B-YOUNG SOCIAL MEDIA CO

Rua Borges Lagoa, 1231 | 9 andar | São Paulo, Brasil | + 55 11 5539.4007 | andre.alencar@b-young.me

Case Aes Eletropaulo

A AES Eletropaulo é responsável pela distribuição de energia elétrica em 24 cidades da região metropolitana, incluindo

São Paulo-Capital. Ao todo são 7 milhões de unidades consumidoras e 20 milhões de cliente atendidos pela empresa.

a. Criar uma identidade visual e ade-

quar o tom de voz para a empresa den-

tro das Redes Sociais, de forma que a

empresa fosse vista pelos clientes de

maneira mais humana, evitando corpo-

rativismos;

b. Diminuir o número de comentários

negativos nos canais sociais e aumentar

os atendimentos via social e apps;

c. Otimizar o monitoramento digital

da conversa e a classificação dos co-

mentários e menções à marca dentro

dos canais sociais;

d. Criar um novo modelo de gerencia-

mento de crise digital.

Desafios

Um novo rosto e uma nova voz para a AES Eletropaulo

Quando não existe uma comunicação visual e um tom de voz muito claros na comunicação de uma marca

que presta serviço vital para seus usuários, o feedback negativo sobre a empresa tende a aumentar. Nosso

maior desafio foi desenvolver uma nova comunicação que aproximasse os clientes da marca, mostrando que

a AES é sim feita de pessoas . O objetivo é conscientizar e informar, agregar à comunicação os valores da

empresa, que até então, eram obsoletos dentro das redes sociais.

A AES se comunicava de

maneira extremamente

simplista visualmente

falando; a linguagem

empregada no conteúdo

era fria e corporativista,

causando um distanci-

amento da audiência.

A impressão passada é

que a empresa não tinha

a intenção de se aproxi-

mar do público.

Interações e feedbacks negativos

Como serviço vital para o funcionamento da maior área

metropolitana da América do Sul, com mais de 20 milhões

de clientes, o número de reclamações e feedbacks negati-

vos é inevitável em qualquer instabilidade na rede. Nosso

maior objetivo aqui é ouvir, analisar e entender melhor at-

ravés da tecnologia como os canais digitais podem ajudar

a sanar com mais velocidade as dúvidas e reclamações à

cerca dos serviços prestados; aumentar o número de aten-

dimentos no digital e diminuir as reclamações gerais.

Gerenciamento de crise

O pico mais alto de interações negativas dentro das Re-

des Sociais é justamente ligado à queda de energia nos

períodos chuvosos do ano. O incidente atrelado a falta de

informação gerava uma demanda alta de feedbacks neg-

ativos. Nosso desafio foi encontrar uma maneira rápida

de informar os usuários no universo digital, qual era o

status da resolução do problema, em tempo real, ajudan-

do conter também as reclamações via call center.

O plano de ação era sempre pós crise e os ca-

nais sociais terem sido tomados por dezenas de

milhares de comentários negativos.

Ações pós crise

Planejamento

a. Monitoramento extensivo dos canais sociais

para mapear as principais reclamações dos usuári-

os em relação aos serviços prestados;

b. Análise dos dados para entender proporcional-

mente os serviços que recebiam mais reclamações

e construir um plano de conteúdo que fosse de

encontro a estes tópicos;

c. Criação de metodologia para classificação e

taggeamento de reclamações para a equipe de

SAC 2.0;

d. Workshop realizado para equipe de SAC 2.0

para difundir a prática da nova metodologia e tom

de voz a ser adotado no digital;

Processo de planejamentoe. Criação de estratégia de contenção de crise divida

em 3 pontos:

- Desenvolvimento de situações e conteúdos

pré-aprovados para ganhar agilidade nas situações de

crise;

- Parceria e Adaptação de ferramenta de logística que

possibilitasse conseguir imagens reais das equipes

trabalhando em menos de 40 minutos;

- Inteligência de mídia geo-localizada para conter as

reclamações dos usuários antes dos mesmos comen-

tarem na página da empresa;

f. Criação de novo tom de voz mais humano, próximo

e descontraído;

g. Criação de nova identidade visual, mais alinhada

as sazonalidades que permitissem comunicar sempre

os mesmos temas de maneiras diferentes;

h. Estruturação de calendário editorial separado em

3 partes:

- Serviços: Onde alteramos mensalmente a proporção

de cada um dos serviços a serem comunicados depen-

dendo do monitoramento do mês anterior;

- Marcos e Datas Importantes para a Empresa: Con-

struído com antecedência sobre os temas relevantes

simultaneamente a empresa e aos consumidores;

- Comunicados Urgentes, Oportunidades e Crises: Con-

teúdo criado em tempo real sobre oportunidades de

capitalizar a marca sobre temas cotidianos, comunica-

dos urgentes como bandeiras tarifárias e contenção

de crise.

i. Reestruturação de relatórios:

- Relatório Mensal analítico de desempenho

do conteúdo;

- Relatório Mensal analítico de saúde da

marca e reclamações.

A saúde do monioramento era baixa devido a grande quanti-

dade de menções não classificadas ou errônemente classifica-

das e a grande quantidade de tickets abertos.

Criação

a. Alinhamos a comunicação vi-

sual já existente da empresa com a

usada nas Redes Sociais, para re-

forçar a lembrança rápida da mar-

ca pelos usuários.

b. Adicionamos ao conteúdo im-

agens mais vivas e relacionadas

ao cotidiano dos usuários, buscan-

do humanizar mais os layouts e

aproximar os clientes da empresa,

por meio da identificação.

c. Desenvolvimento de con-

teúdos mais flexíveis e com uma

maior variedade de formatos para

otimizar a comunicação com os

usuários, principalmente por meio

de vídeos e gifs.

d. Desenvolvimento de seções

de conteúdo para facilitar a iden-

tificação do assunto por parte do

usuário.

Operação

Humanização

Desde o começo do projeto, a AES se mostrou

bastante flexível para humanização da marca

em todos os sentidos. Conseguimos mudar um

posicionamento institucional muito forte em sua

comunicação, levando-a para um lado mais de

informação com entretenimento.

Desde aceitar brincadeiras como o viral “Rato da

Eletropaulo” em uma redublagem da abertura

de Pokémon, até manter uma conversa com a

gigante do serviço de streaming, Netflix. A mu-

dança de layout e o tom de comunicação da mar-

ca foram fundamentais para manter um diálogo

mais próximo com os clientes da empresa.

Proatividade

O principal ponto das redes sociais para a AES foi se posi-

cionar proativamente em relação às demandas que a

envolviam, criando uma comunicação informativa e edu-

cativa para dizer aos clientes “sabemos o que está aconte-

cendo e já estamos providenciando uma solução”. O Face-

book é o principal canal de comunicação da marca com o

público, usado muito além da divulgação de serviços. Um

dos temas principais é o cuidado com a segurança dos

clientes em relação à energia elétrica.

Resultados

2015 / 2016

93 mil menções coletadas

Média de respostas de 15.6 mil no período

Média de 40 atendimentos/ dia

Tempo médio de espera 8 horas

58% recebiam resposta em menos que 2 horas.

2016/2017

107 mil menções coletadas,

Aumento de 15,05% nas menções;

Média de respostas 28.4 mil, aumento de 82,04%

74 atendimentos por dia

Tempo médio de espera 5 horas

Desconsiderando casos pontuais em que precisa-

mos de maior tempo para responder, nosso aten-

dimento cai para 2 horas de espera.

77% dos usuários respondidos em até 2 horas

Imagens reais em 2 horasUma imagem real dos acontecimentos levava em média 48 horas para chegar, hoje, em 2 horas temos um con-teúdo geolocalizado na timeline dos usuários para con-

trolar a crise.

Taxa de satisfação crescente Esta métrica, até nossa entrada inexistente, mede a

satisfação do usuários com o atendimento prestado.

2016 - Jun à Dez 2017 - Jan à Jun

56% de satisfação 74% de satisfação

O discurso da empresa teve mudança significativa, as res-

postas às reclamações que pareciam seguir um script, agora

seguem a linha de igual para igual. O atendente está apto a

identificar o tom da conversa com o cliente e estabelecer um

diálogo mais humano.

Após o trabalho de classificação, fechamento de tickets e novos

procedimentos a saúde do monitoramento subiu quase 20 pontos

e reflete de maneira mais real a situação atual de AES

2016 - Janeiro à Junho

20.045

2016 - Junho à Dezembro

162.744

Aumento de 881% nas reações positivas

Aumento de 178% de alcance total

+ 133% em alcance orgânico

+ 170% em alcance pago

+ 103% em alcance viral

Houve, claro, aumento qualitativo nos comentários dos se-

guidores da página com as mudanças na comunicação.

Post de oportunidade na página de Eletropaulo. Bastante elogiado pelos

consumidores e passando uma informação valiosa de maneira simples e rápida.

Os cães são um problema sério para a empresa, existem inúmeros casos de ataque aos funcionários

responsáveis pelo medição do relógio de energia. O impedimento de leitura faz com que a conta seja

emitida pela média mensal, gerando muitas reclamações.

Post da campanha temática de Carnaval sobre consumo de energia.

Post temático da campanha de festa juninas.

Post que explicava a iniciativa #AE-

SAcessível. Visando incluir os deficien-

tes visuais que usam as redes sociais,

ao fim de cada conteúdo, existe uma

explicação detalhada do que acontece

na imagem.

Para explicar aos usuários, criamos um

post com uma locução que exemplifi-

cava exatamente o que era a inciiativa,

O post foi destaque na imprensa.

Thayna Laduano

Gerente de Design

Andrê Souza

Coordenador de Design

Breno Prado

Motion Designer

André de Alencar

Head de estratégia digital

Marina Henriques

Gerente de Planejamento

Mariana Nascimento

Gerente de Operações

Thiego Tanzillo

Coordenador de Conteúdo

Breno Prado

Motion DesignerGerson Véras

Sr Community ManagerFelipe Vaitsman

Planejamento

Hoje o tom da

marca é muito mais

amigável, acessível

e aberto.

Percebemos que

as interações

dos usuários tor-

naram-se mais natu-

rais e frequentes.

A AES interage hoje

com outras marcas

em assuntos per-

tinentes, o que era

impensável há 1 ano

atrás.

conecte. .participe . compartilhe

Rua Borges Lagoa, 1231 | 9 andar | São Paulo, Brasil | + 55 11 5539.4007 | andre.alencar@b-young.me