Download - Cap5 percepção e tomada de decisões individual

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PERCEPÇÃO E

TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL

O INDIVÍDUO

55CAPÍTULOCAPÍTULO

PARTE II

© 2006 by Pearson Education 5–2

1. Explicar como duas pessoas vêem a mesma coisa e a interpretam de maneira diferente.

2. Citar os três determinantes da atribuição.

3. Descrever como as simplificações podem ajudar ou prejudicar nossa forma de julgar os outros.

4. Explicar como a percepção afeta o processo de tomada de decisão.

5. Citar os seis passos do modelo de tomada de decisões racionais.

6. Descrever as ações do tomador de decisões estritamente racional.

7. Listar e explicar oito vieses ou erros comuns de decisão.

8. Identificar as condições em que os indivíduos têm mais probabilidade de usar a intuição na tomada de decisões.

9. Descrever quatro estilos de tomada de decisões.

10. Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões.

Depois de ler este capítulo, você será capaz de:Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

OBJETIVOS DO APRENDIZADO


• O comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si.

• O mundo importante para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido.

Percepção

Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.

O QUE É PERCEPÇÃO?O QUE É PERCEPÇÃO?


QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepção

QUADRO 5-1 Fatores que influenciam a percepção


Diferenciação: mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas.

Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situação.

Coerência: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma.

Diferenciação: mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas.

Consenso: respostas semelhantes a uma determinada situação.

Coerência: quando uma pessoa reage sempre da mesma forma.

Teoria da atribuição

Quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se sua causa é interna ou externa.

PERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDOJULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS



QUADRO 5-2 Teoria da atribuição

QUADRO 5-2 Teoria da atribuição


Erro fundamental de atribuição

A tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ou pessoais no julgamento do comportamento alheio.

Erro fundamental de atribuiçãoErro fundamental de atribuiçãoPERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDOJULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS



Viés de autoconveniência

A tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte.

Erros e viéses da atribuiçãoErros e viéses da atribuiçãoPERCEPÇÃO DA PESSOA: FAZENDOJULGAMENTOS SOBRE OS OUTROS



Percepção seletiva

As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes.

Simplificações freqüentemente usadasno julgamento das outras pessoas



Efeito de halo

Construção de uma impressão geral de alguém com base em uma única característica.

Efeito de contraste

A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente que têm essas mesmas

características avaliadas como melhores ou piores.




Projeção

Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas.

Estereotipagem

Julgamento de uma pessoa com base na percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte.




Entrevista de seleção• Viéses de percepção afetam a precisão dos julgamentos

dos candidatos.

Expectativas sobre o desempenho• Profecia auto-realizadora: quando alguém tem uma

percepção distorcida de uma pessoa e a expectativa resultante é que essa pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepção.

Generalização de perfil étnico• Uma forma de estereotipagem em que um grupo de

indivíduos é tomado com um só, geralmente com base em critérios de raça ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilância e investigação.

Aplicações específicas nas organizaçõesAplicações específicas nas organizações


Avaliação do desempenho• A avaliação de desempenho representa um julgamento

quase sempre subjetivo do trabalho do funcionário.

Esforço do funcionário• A avaliação do esforço de um indivíduo é um julgamento

subjetivo, suscetível a distorções e vieses de percepção.

Aplicações específicas nas organizaçõesAplicações específicas nas organizações


Percepção do tomador de decisão

Percepção do tomador de decisão

Resultados

ProblemaDiscrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável.

Decisões Escolhas entre duas ou mais alternativas.

A LIGAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO EA TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUALA LIGAÇÃO ENTRE A PERCEPÇÃO E

A TOMADA DE DECISÕES INDIVIDUAL


Premissas do modelo

• Clareza do problema

• Conhecimento das opções

• Clareza das preferências

• Preferências constantes

• Ausência de limitaçãode tempo ou custos

• Retorno máximo

Premissas do modelo

• Clareza do problema

• Conhecimento das opções

• Clareza das preferências

• Preferências constantes

• Ausência de limitaçãode tempo ou custos

• Retorno máximo

Modelo de tomada de decisões racionais

Como as pessoas devem se comportar para maximizar ou otimizar determinados resultados.

Premissas do Modelo de Tomada de Decisões RacionaisPremissas do Modelo de Tomada de Decisões RacionaisCOMO AS DECISÕES DEVEM SERTOMADAS?

COMO AS DECISÕES DEVEM SERTOMADAS?


QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decisões racionais

QUADRO 5-3 Passos do modelo de tomada de decisões racionais


Criatividade

Habilidade de gerar idéias novas e úteis.

Modelo de criatividade de três componentes

Propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa.

Fonte: Copyright 1997 by Universidade da Califórnia. Reproduzido da California Management Review, vol. 40, n. 1, com permissão da instituição.

QUADRO 5-4 Os três componentes da criatividade

QUADRO 5-4 Os três componentes da criatividade


Limitação da racionalidade

As pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.

COMO AS DECISÕES SÃO REALMENTETOMADAS NAS ORGANIZAÇÕES



Como/por que os problemas são identificados• Visibilidade do problema.

Aspectos mais notáveis. Desejo de “resolver problemas”.

• Interesse pessoal (se o problema diz respeito ao tomador da decisão).

Desenvolvimento de alternativas• Escolha da primeira alternativa aceitável.• Comparações sucessivas entre alternativas disponíveis em

vez da busca de uma nova solução.




Viés de excesso de confiança• Acreditar demasiadamente na própria capacidade.

Viés de ancoragem

• Tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Viés de confirmação

• Uso apenas de informações que corroborem nossas escolhas

anteriores. Viés de disponibilidade

• Tendência de julgarmos as coisas com base nas informações mais disponíveis para nós.

Viés da representatividade • Avaliação da chance de um acontecimento tentando ajustá-la a uma

categoria pré-existente.

Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns


Escalada do comprometimento • Apego a uma decisão anterior mesmo quando fica claro que ela foi

um erro.

Erro de aleatoriedade• Tentativa de captar sentido em eventos aleatórios, transformando

padrões imaginários em superstições.

Viés da compreensão tardia • A tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o

resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.

Erros e vieses mais comunsErros e vieses mais comuns


Tomada de decisão intuitiva • Processo inconsciente gerado pelas experiências vividas.

Condições que favorecem a tomada de decisão intuitiva• Existe um alto nível de incerteza.• Há poucos precedentes em que se basear.• As variáveis são menos previsíveis cientificamente.• Os “fatos” são limitados.• Os fatos não indicam claramente o caminho a seguir.• Os dados analíticos não são muito úteis.• Existem várias alternativas plausíveis, todas com boa justificativa.• Há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue

rapidamente à decisão certa.

IntuiçãoIntuição


Fonte: A. J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 29. Reimpresso com permissão.

QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisório

QUADRO 5-5 Modelo de estilo decisório


Avaliação de desempenho• Os critérios de avaliação influenciam o modo de os

executivos tomarem decisões.

Sistemas de recompensa• Os tomadores de decisões escolhem ações que sejam

favorecidas pela organização.

Regulamentações formais• As regras e as políticas da organização limitam as

alternativas de escolha.

Limites de tempo impostos pelo sistema• As organizações impõem prazos para as decisões.

Precedentes históricos• As decisões do passado influenciam as escolhas atuais.

Limites organizacionaisLimites organizacionais


Questão do tempo. Importância da lógica e da racionalidade. Crença na capacidade das pessoas em resolver problemas. Preferência pela forma de tomar a decisão (individual ou coletiva).

Diferenças culturaisDiferenças culturais


Critérios éticos para o processo decisório• Utilitarismo

As decisões são tomadas no sentido de proporcionar o melhor para o maior número.

• Direitos Respeito e defesa dos direitos básicos dos cidadãos.

• Justiça Imposição e reforço de regras que sejam justas e imparciais.

Ética na tomada de decisõesÉtica na tomada de decisõesCOMO FICA A ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO?

COMO FICA A ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO?

Ética e cultura nacional

• Não existem padrões éticos globais.

• Princípios éticos para os tomadores de decisão que reflitam as normas culturais locais são necessários para sustentar altos padrões e conseguir práticas consistentes.


1. Analise a situação e ajuste seu estilo decisório a ela.

2. Esteja consciente dos vieses e tente minimizar seu impacto.

3. Combine análise racional com intuição para melhorar a eficácia de sua tomada de decisões.

4. Não suponha que seu estilo de tomada de decisões seja apropriado para todo e qualquer trabalho.

5. Aumente sua criatividade buscando novas soluções para os problemas, vendo-os de maneira diferente e usando analogias.

Dicas para melhorar a tomada de decisõesDicas para melhorar a tomada de decisões


Foco nas metas• Metas claras facilitam o processo de tomada de decisões e o

ajudam a eliminar opções inconsistentes com seus interesses.

Busque informações que contrariem suas opiniões• Quando consideramos francamente a possibilidade de estarmos

errados, evitamos qualquer tendência de nos acharmos mais competentes do que somos na realidade.

Não tente procurar sentido em eventos aleatórios• Não tente criar padrões a partir de coincidências.

Aumente suas opções• Quanto maior o número de alternativas geradas e quanto mais

diversificadas elas forem, maiores as suas probabilidades de encontrar a solução ideal.

Fonte: S.P. Robbins, Decide & Conquer: making winning decisions and taking control of your life. Upper Saddle River: Financial Times/Prentice Hall, 2004, p. 164-168.

QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses

QUADRO 5-6 Para reduzir erros e vieses

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