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CURSO: MATEMÁTICA FINANCEIRA: ENSINO E

EMPRESARIAL

DISCIPLINA: ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

TIR E VPL

PROFª. MS. CYNTHIA CÂNDIDA CORRÊA

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FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO VALE DO JURUENA

Pós-Graduação Lato Sensu em MATEMÁTICA FINANCEIRA: ENSINO E EMPRESARIAL Prof. MS. CYNTHIA CANDIDA CORREA

Av. Gabriel Muller, 1065– Modulo 01 – Juina – MT – CEP 78320-000 www.ajes.edu.br – [email protected]

Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didático. De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

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APRESENTAÇÃO

EMENTA:

Critérios de classificação de investimentos: VPL, TIR, Payback, ILL, Break Even. Análise de viabilidade econômica. Análise de sensibilidade. Árvore de decisão. Seleção de projetos. Orçamento: Visão condensada do plano geral da empresa. Estimativa dos resultados futuros esperados. Execução de orçamento. Índices de rentabilidade, eficiência e produtividade.

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SUMÁRIO

1. ORÇAMENTO

1.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL

1.2.1 Orçamento de Vendas

1.2.2 Orçamento de Produção

1.2.3 Orçamento de matéria-prima 1.2.4 Orçamento de mão-de-obra

1.2.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação

1.3 ORÇAMENTO FINANCEIRO

1.3.1 Orçamento de caixa

1.3.1.1 Gastos, investimentos, custos, despesas e perdas

1.3.1.2 Custeio de produtos e serviços

1.3.1.3 Demonstrações Contábeis projetadas

1.3.2 Orçamento de Capital

1.3.2.1 Conceitos

2. MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS

2.1.1 Taxa Média de Retorno - TMR

2.1.2 O período de payback

2.1.3 Método do Valor Presente Líquido - VPL

2.1.4 Método da Taxa Interna de Retorno – TIR

3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO AJUSTAMENTO À INCERTEZA E AO RISCO

3.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

3.2 ÁRVORE DE DECISÃO

4. ÍNDICES FINANCEIROS

4.1 Índices de Liquidez

4.2 Índices de Rentabilidade

4.3 Índices de Produtividade

EXERCÍCIOS

REFERÊNCIAS

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1. ORÇAMENTO Orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para

determinado exercício. Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao privado. O orçamento deriva do processo de planejamento da gestão. A administração de qualquer entidade pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializados em um plano financeiro, isto é, contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão

Talvez o orçamento seja o documento mais importante produzido pela empresa em seu processo de planejamento, requerem a especificação e a estimativa de suposições e previsões relevantes. O futuro é um alvo móvel e um orçamento adequado deve demonstrar tal incerteza e risco. Os orçamentos são usados para monitorar e controlar operações e atividades. O processo de previsão orçamentária deve gerar um projeto capaz de distinguir os eventos controláveis daqueles incontroláveis.

Refletem o nível de planejamento e o período de tempo envolvido, geralmente anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. O planejamento estratégico representa o nível mais alto e é desenvolvido pela alta administração, usando uma abordagem de cima para baixo. Os planos estratégicos são desenvolvidos para implementar as metas e objetivos de longo prazo.

Os planos táticos são preparados simultaneamente aos estratégicos e especificam que técnicas e ferramentas serão usadas para atingir os objetivos estratégicos. Elaborados com uma abordagem de baixo para cima, abrangem um horizonte menor. Eles são mais detalhados do que os planos estratégicos e costumam ser preparados pelos departamentos responsáveis pela atividade em questão. O planejamento estratégico abrange a empresa como um todo, enquanto o tático descreve como cada um dos departamentos espera agir para atingir os objetivos e metas estratégicas.

O ideal é que o orçamento flua naturalmente a partir de um processo de elaboração bem coordenado. Sua empresa deve desenvolver planos estratégicos e táticos integrados ao processo de previsão orçamentária. Para cada plano deve haver um orçamento correspondente, e as informações devem fluir livremente entre eles.

Faz-se um planejamento tanto de baixo para cima quanto de cima para baixo. Planos estratégicos são elaborados pela alta administração e enviados para os níveis mais baixos, para que sejam implementados. As implementações, ou os planos táticos, são apresentados na forma de orçamentos individuais que, consolidados, irão compor o orçamento geral.

O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. O orçamento surge como sequencia do plano estratégico, permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exercício fiscal, as suas ações mais importantes.

O orçamento geral não é na verdade um único orçamento, mas sim um compêndio de várias unidades menores.

ORÇAMENTO GERAL

ORÇAMENTOS

FINANCEIROS OU DE

INVESTIMENTOS

ORÇAMENTOS

OPERACIONAIS

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O orçamento operacional, ou de curto prazo, que envolve todo o plano de operações da empresa, com a discriminação das receitas, despesas e custos, compõe-se dos orçamentos de vendas, produção e despesas operacionais que são instrumentos de apoio. O orçamento operacional é orientado pelos objetivos e metas propostas para a empresa, por meio de sua administração.

Já o Orçamentos Financeiros ou de investimentos, estratégico, de longo prazo, com o orçamento de capital, que analisa as alternativas de investimento de que dispõe a empresa para implantar ou expandir a sua capacidade de produção ou comercialização. E o orçamento de caixa, com a demonstração do resultado do exercício projetado e o balanço patrimonial projetado. É parte integrante de um estudo denominado viabilidade técnico-econômico-financeira. Constitui a etapa de viabilidade financeira.

Estabelecidos os cenários econômicos e as premissas básicas desenvolve-se a fase de projeções e simulações de resultados. 1.2 ORÇAMENTO OPERACIONAL

O orçamento operacional consiste em orçamentos de vendas, de produção, de matéria-prima, de mão-de-obra direta e de custos indiretos da empresa. 1.2.1 Orçamento de Vendas

Essa etapa cuida da definição do output da organização. A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialista em marketing.

A preparação de um orçamento de vendas é o primeiro passo para elaborar um orçamento geral. O orçamento de vendas deve conter uma previsão das vendas em um dado horizonte de planejamento relevante. A previsão de vendas é preparada primeiro, pois as vendas influem na maior parte dos outros itens do orçamento. Os gestores desejam atuar de maneira a minimizar erros nas projeções do plano, mas algumas variáveis são especialmente críticas nesse sentido. Estimativas superdimensionadas em termos de quantidades a vender trazem conseqüências desastrosas sobre o capital de giro, com variação desfavorável nos estoques e endividamento. Por outro lado, projeções subestimadas provocam a perda da oportunidade de venda e, o que é pior, possibilitam avanço da concorrência, conseqüência que nem sempre é possível avaliar e mensurar. Dessa maneira, o foco de análise sobre o plano de marketing atrai o interesse não apenas dos profissionais diretamente envolvidos, mas de toda a entidade.

Há três passos a seguir na previsão de vendas: 1. Estimar a quantidade de unidades vendidas no período coberto pelo orçamento. 2. Calcular o preço unitário de venda 3. Determinar a receita gerada pelas vendas, multiplicando-se as unidades vendidas

pelo preço unitário. Para calcular o melhor preço de venda, empregam-se dados empresariais

históricos, dados industriais e relações entre a oferta e a procura. Um dos elementos básicos para a formação do preço é a utilização do Mark-up –

que é um índice, multiplicador ou divisor, que, aplicado ao custo do produto fornece o preço de venda, ou seja, é uma porcentagem que será adicionada ao custo para que se

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chegue ao preço de venda desejado. Esse índice deve cobrir os impostos e as taxas sobre as vendas, despesas administrativas, as despesas de vendas e o lucro. Tabela 01: Orçamento de Vendas da Empresa X Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Previsão de vendas, em unidades

12.000 15.000 18.000 25.000

Preço unitário de venda R$ 22 R$ 24,5 R$ 24,5 R$ 27

Vendas totais R$ 264.000 R$ 367.500 R$ 441.000 R$ 675.000

1.2.2 Orçamento de Produção

Levando em consideração o tipo de entidade que opera com produto tangível, com processo de fabricação, o plano de produção, suprimentos e estocagem consiste na etapa que deve disponibilizar os produtos que serão comercializados.

Portanto, elaborado o orçamento de vendas, o próximo passo é preparar o de produção. Os orçamentos de produção mostram o total de unidades produzidas ou compradas, segundo a previsão inicial. Os gerentes operacionais ou os supervisores de produção usam o orçamento de vendas para determinar a produção e as necessidades de estoque. Como os resultados de produção e de vendas unitárias não são perfeitamente coordenados, o orçamento de produção deve prever ajustes que permitam uma superprodução ou uma subprodução. Esses ajustes se refletem no orçamento de estoque, que baliza o de produção.

Portanto, o orçamento de produção tem a finalidade de determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas planejadas, considerando-se as políticas de estoques de produtos acabados.

A fórmula básica da movimentação de estoques é dada pela seguinte equação:

O termo “Entradas” da equação corresponde à produção (em quantidade ou

valor) e as “Saídas” a venda ou consumo. Com base nessa equação, é possível calcular qualquer dos termos, para matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados.

O orçamento de produção a seguir foi baseado no orçamento de vendas apresentado antes: Tabela 02: Orçamento de Produção da Empresa X Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Previsão de vendas, em unidades

12.000 15.000 18.000 25.000

Estoque inicial 1.750 2.750 750 2.750

Produção em unidades 13.000 13.000 20.000 25.000

Estoque final 2.750 750 2.750 2.750

A produção ideal, ou a mais eficaz em termos de custos, vai depender do tipo de

produto e de maquinário, do tempo necessário e dos custos. No modelo utilizado nessa

Estoque inicial = Estoque inicial + Entradas – Saídas

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apostila, a produção e o estoque final são administrados conjuntamente. A falta de cuidado com o estoque pode levar a um aumento significativo dos custos de produção.

i. Orçamento de matéria-prima

Os quadros do Orçamento de matérias-prima determinam a quantidade e o valor de matérias-prima a consumir e a comprar, bem como calcular os impostos incidentes sobre as compras. Esse orçamento toma por base o de produção para estimar com precisão a quantidade de materiais necessários e os custos a eles associados. O orçamento simplificado de matéria-prima a seguir baseou-se no orçamento de produção apresentado acima: Tabela 03: Orçamento de Matéria-prima da Empresa X Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Produção em unidades 13.000 13.000 20.000 25.000

Quantidade de material necessária por unidade produzida

2,5 2,5 2,8 2,8

Quantidade de material necessária para o total da produção

32.500 32.500 56.000 70.000

Custo de matéria-prima, por unidade

R$ 1 R$ 1,50 R$ 2 R$ 2,50

Projeção do total de custos com materiais

R$ 32.000 R$ 48.750 R$ 112.000 R$ 175.000

Se muitos dos produtos são fabricados a partir do mesmo material, o orçamento

de materiais deve ser expandido para mostrar claramente que produtos estão empregando o material de forma mais eficiente.

ii. Orçamento de mão-de-obra

Assim como o orçamento de materiais, o orçamento de mão-de-obra direta é elaborado para especificar o custo em moeda corrente para cada unidade de produção orçada. O orçamento da mão-de-obra direta estima os custos com mão-de-obra para cada unidade produzida. As etapas envolvidas na elaboração do orçamento são simples:

1. Estima-se o número de horas de trabalho necessárias para a produção de uma unidade.

2. Determina-se o custo de cada hora de trabalho em moeda corrente. 3. Multiplica-se o número total de horas de trabalho pelo valor da hora, para

determinar o custo do trabalho direto. A seguir, um exemplo de orçamento de mão-de-obra para um único produto:

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Tabela 04: Orçamento de Mão-de-obra da Empresa X Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Produção em unidades 13.000 13.000 20.000 25.000

Horas de mão-de-obra direta necessárias por unidade produzida

1,5 1,5 1,1 1

Total de horas de trabalho necessárias para a produção total

19.500 19.500 22.000 25.000

Custo da hora de mão-de-obra direta

R$ 10 R$ 11 R$ 12,50 R$ 13

Projeção do total de custos com mão-de-obra direta

R$ 195.000 R$ 214.500 R$ 275.000 R$ 325.000

Esses custos representam a previsão ou a média dos custos com mão-de-obra. Mudanças tecnológicas ou variações de condições econômicas podem alterar significativamente a necessidade por trabalhadores altamente qualificados e, assim, reduzir os custos com mão-de-obra. 1.2.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação

O orçamento de custos indiretos de fabricação tem a finalidade de apurar o montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produtos. Estes compreendem todos os custos operacionais que não podem ser quantificados diretamente nos produtos e incluem itens como matérias-primas indiretas, mão-de-obra indireta, salários de gerentes e gastos com as instalações e a manutenção da empresa. Esses itens não são facilmente relacionados a um produto específico, costumam ser distribuídos entre os produtos e departamentos por razões específicas, como espaço utilizado, número de empregados ou unidades de produção. Alguns desses custos variam de acordo com o nível de produção, e seu total pode ser determinado em função da quantidade de produção: são os Custos Indiretos de Fabricação Variáveis ( é o caso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no processo de produção). Outros custos existirão mesmo que não haja produção, como no caso do Custos Indiretos de Fabricação Fixos. Todos os Custos Indiretos de Fabricação são acumulados em contas contábeis e agrupados por centros de custos. 1.3 ORÇAMENTO FINANCEIRO

O orçamento financeiro é composto de:

1. Orçamento de caixa 2. Orçamento de Capital

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O orçamento de despesas de capital estima os recursos financeiros necessários para a compra dos principais ativos, enquanto o de caixa projeta o fluxo de caixa, os financiamentos e os investimentos a curto prazo. As informações do orçamento geral consolidado são utilizadas para produzir demonstrativos financeiros pro forma – estimativas de onde a empresa espera estar em termos de lucros, receitas e ativos líquidos ao final do período e questão. O orçamento operacional fornece as informações necessárias para que seja gerado o demonstrativo de resultado pro forma. O orçamento de despesas de capital atualiza o balanço para refletir as aquisições de novos ativos fixos pela empresa. Já o orçamento de caixa usa as informações geradas pelo orçamento operacional para atualizar o caixa e as contas de investimentos a curto prazo no balanço pro forma.

1.3.1 Orçamento de caixa

O orçamento de caixa estima os recebimentos e as saídas do caixa durante o

período em questão. Usado para monitorar a liquidez e para ajudar na tomada de decisões sobre empréstimos e investimentos, ele se divide em seis seções:

1. A primeira é o Balanço inicial de caixa. 2. A segunda apresenta os recebimentos estimados (valores recebidos em forma de

vendas á vista, contas a receber, e outras entradas , como juros e dividendos). Tal cálculo é obtido a partir do orçamento de vendas.

3. A terceira seção compreende as saídas do caixa, que englobam as compras à vista, o pagamento de salários, impostos e dividendos e o pagamento do principal das dívidas mais juros, além de pagamentos em conta. Estes valores são obtidos a partir dos orçamentos de materiais, mão-de-obra direta e de gastos gerais de fábrica.

4. A quarta seção é o balanço de caixa antes de qualquer investimento ou financiamento adicional.

5. A quinta mostra a posição desejada do caixa ao final do período, baseada no nível de liquidez estabelecido pela administração.

6. A sexta indica eventuais investimentos ou financiamentos a curto prazo.

Saldo inicial de caixa $x.xxx Mais: Recebimentos de Caixa x.xxx Caixa disponível $x.xxx Menos: Saídas de Caixa (Pagamentos) x.xxx Menos: Saldo mínimo de caixa desejado x.xxx Suficiência (insuficiência) de caixa $x.xxx Mais: Caixa obtido de empréstimos x.xxx Menos: Pagamentos de empréstimos e juros x.xxx Mais: Saldo mínimo de caixa desejado x.xxx Saldo final de caixa $x.xxx

Os orçamentos de caixa muitas vezes agrupam os recebimentos e saídas de caixa

de vários departamentos em somente algumas contas. Isso ajuda a reduzir a incerteza associada à constante flutuação dos balanços de caixa. Quanto menor a incerteza nos balanços de caixa, menores são as chances de haver insuficiência de caixa para saldar as obrigações e menor deverá ser o nível mínimo de liquidez a ser mantido, o que deixa mais dinheiro disponível para investimentos. Depósitos comerciais em bancos não

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rendem juros, portanto deve-se manter o máximo de dinheiro em aplicações de curto prazo e baixo risco.

É o momento de consolidar o orçamento propriamente dito. Decorre de todos os outros planos e deles depende para poder ser elaborada. Tem por finalidade transformar em um única linguagem (monetária) as decisões de implementação de todo o processo do orçamento. Para isso alguns conceitos e definições necessitam ser dimensionados no orçamento (ANEXO A):

• Conceito de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas para que os demonstrativos possam ser elaborados;

• Tratamento dos custos em termos de sistema de acumulação, sistema de custeio e métodos de custeio para que seja possível projetar e acompanhar os custos dos produtos,

• Demonstrativos contábeis projetados que proporcionam condições da consolidação das decisões; Os conceitos e os critérios identificados não apenas devem ser utilizados no

orçamento, mas também devem ser aqueles que a entidade decide utilizar no seu dia-a-dia para que a coerência e a consistência possam ser observadas. 1.3.1.1 Gastos, investimentos, custos, despesas e perdas

Tanto os custos como as despesas serão projetados levando-se em conta a sua adequação aos centros de custos requeridos para o gerenciamento da organização. Na verdade, com base no conceito genérico de gasto, ou seja, sacrifício de valores que a entidade arca para obter receitas, podem-se especificar os vários elementos: investimentos, custos, despesas e perdas.

Os investimentos são os gastos que trarão benefícios futuros para mais de um período. A compra de uma máquina, por exemplo, constitui-se em gasto, que se constitui em investimento, dado que a máquina deve trazer benefício para a organização por um horizonte de longo prazo. Por sua vez, todo ativo tem vida útil. Se um investimento será utilizado por um período de longo prazo, que pode ser de 5, 10, 25 anos, ao reconhecer que as atividades irão consumir recursos, ao apropriar uma parcela periódica (comumente mensal) desse investimento ao resultado (no caso, a sua depreciação), a organização a reconhece como custo, já que a máquina está ligada a geração do produto. As despesas, por sua vez, são gastos ligados não a geração do produto ou serviço, mas a estrutura administrativa e comercial de que a entidade dispõe para desenvolver suas atividades.

O gasto referente ao salário do vendedor constitui-se em despesa do período. Nessa abordagem, significa dizer que o que interessa do ponto de vista de tratamento de gastos para fins gerenciais é o seu relacionamento com os tipos de atividades, aqui dimensionadas em relacionadas com a geração do produto ou serviço e atividades relacionadas com as estruturas administrativas e comerciais da organização. Assim, enquanto o salário do vendedor é um tipo de despesa, ou seja, está relacionado com a atividade comercial da entidade, o salário do operário ligado a produção é um custo do produto, pois se relaciona com a geração do produto.

Por sua vez, a perda é o gasto em relação ao qual não existe benefício da receita. Pode ser dividida em perda operacional e de gerenciamento. Como exemplo de perda operacional pode ser citada, por exemplo, aquela corrida pela evaporação dos ingredientes utilizados na preparação de um bolo. Finalmente, um produot que tenha que ser descartado, jogado fora, implica em uma perda que pode ser cladssificada como de gerenciamento, pois sua ocorrência pode ter sido causada por uma superetimação das

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vendas, não-gerenciamento de prazos etc. Embora, para fins didáticos, a perda tenha sido segregada do custo, normalmente ela não é demonstrada dessa maneira, sendo parte do custo do produto contabilmente informado.

Nessa etapa, um problema a ser adequadamente tratado pela área que coordena o orçamento é a análise das informações no sentido de evitar tanto as “gorduras” indevidas das várias áreas da empresa, como as projeções incompletas. Essa análise passa tanto pela comparação dos gastos projetados com o passado quanto pelo questionamento (os porquês) dos gastos atuais. Sem dúvida nenhuma, a experiência com as peculiaridades da organização corresponde a um elemento primordial para o sucesso dessa atividade, devendo ser envolvidos os responsáveis por todas as áreas que tem impacto sobre os gastos incorridos. 1.3.1.2 Custeio de produtos e serviços

Nas situações em que alterações possam ocorrer, tanto quanto os centros de custos, centros de resultados e unidades de negócios, o plano de contas deve estar ajustado para contemplar as alterações previstas.

Quanto ao custeio dos produtos, devem ser definidos três quesitos importantes na estruturação do sistema de custos da organização:

• Sistema de custeio e avaliação de estoques • Sistema de acumulação de custos • Métodos de custeio

O sistema de custeio e avaliação de estoques considera os custos no sentido gerencial (custos projetados, predeterminados) ou histórico (custo apurado a partir do encerramento real). A conseqüência de uma ou outra abordagem é que a organização deixa de ter um instrumento para a gestão dos negócios no caso de não optar pelo predeterminado, o que provoca importante lacuna no seu processo decisorial. Evidentemente, ao comparara o custo de um produto com base em sistema histórico com outro produzido com base em um sistema predeterminado, devemos estar atentos as potenciais diferenças advindas dos valores considerados, da existência ou não de variações apropriadas etc.

No que se refere aos sistemas de acumulação de custos, correspondem a forma

como os custos serão acumulados e podem ser por ordem de produção e processo. Significa que os custos são acumulados por ordem de produção quando ela for o referencial de controle com base nesse acúmulo, devendo fluir para os produtos individualmente. Analogamente, quando os custos forem controlados por departamentos que, por meio das suas atividades, gerem os produtos, estaremos referindo-nos ao sistema de acumulação por processo. Recomenda-se que tal definição esteja coerente e consistente com a forma como a produção é controlada na organização.

Finalmente o mais polêmico dos elementos corresponde aos vários métodos de custeio. Podem ser encontrados:

- Absorção Nesse caso, todos os custos são alocados por cada produto gerado. Todos os

custos transitam pelos estoques antes de se constituírem em custos dos produtos vendidos. Perante a contabilidade fiscal, aquele que proporciona a base para o cálculo do Imposto de Renda é o único método aceito, o que faz, por uma questão de sinergia, com que seja a metodologia mais aceita gerencialmente. O grande desafio consiste em identificar critérios que minimizem distorções, já que os critérios podem não refletir as

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realidades econômicas relacionadas a geração dos produtos alocar a depreciação, por exemplo, pode provocar impactos inadequados em termos das distorções geradas. A abordagem do Custeio por atividades pode contribuir para a redução das distorções provocadas pela figura de alguns tipos de rateios sem critérios que proporcionem relacionamento entre os recursos consumidos e os produtos gerados.

- Variável São alocados por cada produto gerado somente os custos variáveis, ou seja,

aqueles que variam na proporção direta a variação da produção e venda. Nesse caso, os demais custos são lançados para o período, não transitando pelos estoques. 1.3.1.3 Demonstrações Contábeis projetadas

As Demonstrações Contábeis permitem a análise global do processo de planejamento. Nos caso em que as entidades, na etapa de montagem/revisão do plano estratégico, projetam as demonstrações, existe a disponibilidade de informações comparativas no sentido do que esperar do resultado, do que esperar da situação patrimonial, do caixa etc. Quando isso não se verifica, todo o peso da análise financeira acaba sobrecarregando o orçamento, pois as demonstrações financeiras projetadas indicam a adequação financeira de todas as decisões planejadas. Ora, se tais demonstrações não foram viabilizadas quando o plano estratégico foi desenvolvido, o orçamento é o primeiro momento em que essa informação vai aflorar, o que é tardio sob qualquer perspectiva de gerenciamento de negocio como um todo.

De qualquer maneira, recomenda-se a projeção das demonstrações de resultados, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa.

Uma vez estabelecidos no plano estratégico os indicadores que devem ser utilizados na análise do orçamento, eles devem ser calculados. Dessa maneira, uma vez disponibilizados os demonstrativos, uma série de análises pode ser feita.

Os demonstrativos financeiros são os documentos utilizados para monitorar e medir o desempenho financeiro e a criação de valor. Esse demonstrativo é preparado com as informações provenientes do orçamento geral.

A seguir, um exemplo de um demonstrativos de lucros e perdas projetado ou demonstração do resultado do exercício.

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – PROJETADO Estimativa de vendas do orçamento de vendas - Estimativa de gastos operacionais variáveis - Estimativa de gastos com depreciação - Outras despesas operacionais fixas Lucro antes de juros e imposto de renda (LAJIR) - Estimativa dos gastos com juros - Estimativa da receita não-operacionais Lucro antes do imposto de renda (LAIR) - Estimativa de Impostos Lucro depois do imposto de renda ou lucro líquido Número de ações ordinárias em circulação no mercado Estimativa de lucro por ação (LPA)

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1.3.2 Orçamento de Capital

Também conhecido como plano de investimentos no ativo permanente. Decorre da etapa de montagem do plano estratégico, pois, caso o plano estratégico tenha sido desenvolvido de maneira estruturada, freqüentemente, além das definições de missão, objetivos e estratégias, os planos de longo prazo, também deveriam ser definidos os investimentos em Ativos Permanentes decorrentes de projetos de longo prazo.

O orçamento de capital é um programa de aplicação de capital de longo prazo vinculado ao plano estratégico e, portanto, trata de investimentos permanentes. Investimentos permanentes são os recursos aplicados em ativos de natureza permanente, para manutenção das atividades operacionais, e produzem resultados por longo prazo. Exemplos:

• Participações em empresas controladas ou coligadas; • Terrenos e edificações; • Gastos com pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e processo; • Máquinas e equipamentos.

Alguns investimentos, tais como os aplicativos em máquinas e equipamentos, edificações e gastos com pesquisas, transformam-se em despesas no longo prazo, por meio de cotas de depreciação e amortização.

Os itens incluídos são os projetos que a administração selecionou para agregar valor. A própria sobrevivência da empresa depende dos projetos incluídos no orçamento de capital. Por causa de sua importância e da quantidade de dinheiro envolvida, esses projetos são cuidadosamente analisados. As decisões relacionadas ao orçamento de capital devem ser tomadas somente após profundo estudo, pois uma vez iniciado o processo de dispêndio de capital, sua interrupção ou reversão não será fácil. Muitas empresas chegam a ter um departamento de orçamento de capital separado dos demais, responsável pela avaliação de projetos potenciais.

A análise normalmente avalia e compara a capacidade de um projeto gerar receita com seu investimento líquido. Ás vezes, a análise normalmente avalia e compara a capacidade de um projeto gerar receita com seu investimento líquido. O orçamento de capital contempla os projetos identificados, analisados e escolhidos dentre as várias opções de propostas de investimentos do ativo permanente da entidade. Em outras palavras, toda a análise de adequação financeira deve ter sido feita no planejamento estratégico para que o momento do orçamento sirva apenas para a implementação de uma decisão já tomada.

Essas propostas de projetos, além de racional para defender suas necessidade, análise financeira e demonstrando o seu retorno, devem ser estruturadas e agrupadas sendo demandadas dentre outros, pelos seguintes motivos:

• Projetos requeridos pelas operações, essenciais as mesmas para que os objetivos sejam atingidos. São os projetos realmente significativos para a entidade do ponto de vista de atingir seus objetivos estratégicos, e isso deve ser evidenciado, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo;

• Projetos requeridos por questões legais, para segurança, meio ambiente ou outros. O fato de serem compulsórios não significa que não devam ser tratados como outros projetos, expressando seus gastos e o impacto sobre criação ou destruição de valor. Na verdade, em muitos casos, dispor de um projeto para limitar e controlar gastos é o que se pode fazer para minimizar as conseqüências de um investimento feito em decorrência de uma imposição externa;

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• Projetos não essenciais, mas geradores de resultados financeiros. Trata-se de oportunidades em que a aderência estratégica não parece ser grande, mas, por deliberação e com consciência disso, os gestores decidem investir em decorrência da sua visão de oportunidade e de evolução de negócios;

• Melhorias opcionais das condições da empresa. São os projetos entendidos como dotação para renovar ativos existentes que, em decorrência de evolução tecnológica ou mesmo degradação física, necessitam ser repostos, sendo relevantes seus montantes. A sua característica principal pode ser a flexibilidade do momento de implementação, que pode ser postergado ou antecipado em decorrência de melhores condições financeiras ou de mercado;

• Outros projetos de portes não destacados. O maior defeito dos orçamentos de despesas de capital é que eles normalmente

não são usados como orçamentos. Apesar de passarem por análises rigorosas, a partir do momento em que são aprovados seus desempenhos posteriores são totalmente ignorados. Os orçamentos operacionais e de caixa são freqüentemente monitorados, e qualquer discrepância é investigada com cuidado. Se o orçamento de despesa de capital deve cumprir seu papel de ferramenta de planejamento e monitoramento, então precisa ter sua natureza de longo prazo reconhecida. O fato de o investimento em um projeto ter sido orçado em um único período não significa que seus benefícios estejam limitados a esse período. A cada ano, durante todo o tempo que durar, o projeto deve ser avaliado, seu valor continuado deve ser comparado ao valor residual. Se o valor residual estimado exceder o valor continuado, o projeto deve ser cancelado e os resultados das operações, incluídos no orçamento.

Portanto, qualquer investimento envolve a aplicação de fundos no presente, com a expectativas de obter retornos positivos no futuro. Os principais problemas de orçamento de capital referem-se a: (1) expansão das atividades da empresa; (2) substituição de ativos; (3) decisão sobre comprar ou alugar.

Ao considerarem um projeto proposto de investimento de capital, os investidores devem avaliar os fluxos de caixa futuros esperados em relação ao montante de investimento inicial. O objetivo da análise através do método de fluxos de caixa descontados é a de encontrar projetos que tenham um valor presente líquido (VPL) positivo.

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1.3.2.1 Conceitos • Fluxo de Caixa Incremental: para efeito de análise de um projeto, o importante

será a apuração do acréscimo do valor da geração de caixa, ou seja, o fluxo de caixa incremental.

• Fluxo de Caixa Líquido: significa o lucro líquido do exercício após a dedução do imposto de renda adicionado dos valores de depreciação, amortização, exaustão, provisões para perdas prováveis e outras despesas que não se concretizaram financeiramente, mas subtraindo-se as receitas que também não se concretizaram financeiramente, considerados na Demonstração do Resultado do Exercício - DRE.

• Fluxo de Caixa Líquido a Valor Presente: os valores dos fluxos de Caixa Líquido deverão ser trazidos à data (0) zero, para estarem em consonância de data com valor do desembolso inicial do investimento, permitindo a comparação homogênea de valores no tempo.

• Fluxo de Caixa Líquido-Médio: consiste em somar as parcelas de fluxos de caixa líquidos dividindo o resultado pelo número de anos dos fluxos.

• Valor Residual: refere-se ao valor de venda do projeto ou equipamento no final do seu uso. O valor residual deve ser considerado como uma receita de geração de caixa na data da venda. Não devemos confundir valor residual do bem com o seu

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valor contábil. Um equipamento pode estar totalmente depreciado na contabilidade da empresa e mesmo assim ainda tem um valor de venda ou seja, valor de mercado.

• Taxa de Retorno Exigida ou de Atratividade: é uma taxa do mercado, exigida pelo investidor para efetuar a aplicação de seu capital em determinado investimento, em comparação com as diversas oportunidades de aplicação oferecidas pelo mercado. A taxa de atratividade deve levar em consideração a correção monetária, o risco operacional e o risco financeiro da empresa, a taxa de juros real de um investimento sem risco, e ainda, uma recompensa, no tempo, pelo dinheiro empregado.

• Custo de Oportunidade: significa o custo implícito de escolher a primeira melhor alternativa em detrimento da segunda melhor. Mais especificamente, é representado pelo valor do benefício que se deixa de ganhar como conseqüência de determinada opção, no processo decisório, em detrimento da outra.

EXEMPLO: O projeto Gênesis visa à criação de um software livre. Esta é a grande vantagem de um software livre... Não preciso pagar nada para usá-lo Esse projeto exige investimento total de R$ 50.000,00, sendo... ...R$ 40.000,00 destinados a máquinas e equipamentos. ...R$10.000,00 destinados a capital de giro. Os sócios só dispõem de 40% desse montante e estão financiando o restante pelo sistema SAC à taxa de 15% ao ano, em 3 anos. As receitas brutas projetadas são de R$ 35.000,00 por ano, nos 3 anos seguintes – tempo de vida útil do projeto. As taxas sobre as vendas são de 2%. Os custos sobre vendas – comissões – são de 1,5% da receita líquida. Os custos fixos são da ordem de R$ 1.814,50, e os custos variáveis somam R$ 3.000,00. A alíquota do IR é 30% ao ano. No terceiro ano, o projeto verifica uma receita operacional extra de R$ 15.000,00. A depreciação é linear, e as máquinas e os equipamentos são completamente depreciados nos 3 anos do projeto A representação do fluxo de caixa livre para os acionistas – FCL – do projeto Gênesis é...

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2. MÉTODOS E TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS

2.1.2 Taxa Média de Retorno - TMR Este método consiste em se determinar a Taxa Média de Retorno e compará-la

com uma taxa de retorno desejada pela empresa. Mede em % o retorno anual do investimento efetuado. Cálculo da TMR:

TMR = toInicialInvestimen

LAIRmédioédiasixaAnuaisMEntradasCa )(

Vantagem: facilidade de cálculo Desvantagens

a) uso de dados contábeis no lugar de entradas de caixa b) ignora o fator tempo no valor do dinheiro

EXEMPLO: Suponha que os lucros líquidos para os próximos quatro anos estejam calculados em R$ 10.000, R$ 15.000, R$ 20.000 e R$ 30.000, respectivamente. Sendo R$ 100.000 o investimento inicial, encontre a taxa média de retorno.

2.1.2 O período de payback

É o período em que o valor do investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de caixa se igualam ao valor do investimento inicial. Se for utilizado o método do prazo de retorno para análise complementar, deve ser utilizado o fluxo de caixa em valor do dinheiro no tempo.

Critério de decisão: determinar o período de payback máximo aceitável para servir de padrão de referência. Vantagens:

• facilidade de cálculo • mede em certa medida o risco do projeto

Desvantagens: • não especifica o período apropriado pois não utiliza fluxos de caixa

descontadosnão considera integralmente o fator tempo no valor do dinheiro • não reconhece os fluxos de caixa após o período de payback

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2.1.3 Método do Valor Presente Líquido - VPL

Consiste em determinar o valor no instante inicial, descontando o fluxo de caixa líquido de cada período futuro (fluxo de caixa líquido periódico) gerado durante a vida útil do investimento, com a taxa mínima de atratividade, e adicionando o somatório dos valores descontados ao fluxo de caixa líquido do instante inicial. Se a vida útil do investimento for muito longa (acima de dez anos), pode ser utilizado parcialmente, para os períodos finais, investimento será economicamente atraente se o valor presente líquido (VPL) for positivo. Considera o fator tempo no valor do dinheiro. Estabelece o retorno mínimo a ser obtido para manter inalterado o valor da empresa.

Taxa utilizada a) Taxa de desconto b) Custo de oportunidade c) Custo de capital

VPL = valor presente das entradas de caixa descontadas a uma taxa igual ao custo de capital - investimento inicial

VPL = VP - II

O Valor Presente Líquido de um projeto pode ser calculado pela seguinte expressão:

n VPL=-Fo+Σ Fj

j=1 (1+i)j

VP= Fc (1+i)n

O VPL pode ser interpretado como o excesso de ganho, caso sete seja positivo, em relação à melhor alternativa de investimento.

2.1.4 Método da Taxa Interna de Retorno – TIR

Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial. A taxa de juros que anula o VPL é a taxa interna de retorno (TIR). Este método assume implicitamente que os fluxos de caixa líquidos periódicos são reinvestidos à própria TIR calculada para todo o investimento. O investimento será economicamente atraente se a TIR for maior do que a taxa mínima de atratividade.

Critério de decisão: se TIR ≥ que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto; caso contrário, deve-se rejeitá-lo Cálculo da TIR

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Para uma anuidade: a) Calcular o período de playback para o projeto b) Usar a tabela do FJVPA e achar, para o período de vida do projeto, o fator mais

próximo ao payback.

Para uma série mista: a) Calcular a entrada de caixa média anual b) Dividir o investimento inicial pela entrada de caixa média anual, de modo a

encontrar o payback médio c) use a tabela do FJVPA e o payback médio para obter a TIR, a qual será uma

aproximação grosseira dessa taxa d) ajustar subjetivamente a TIR do seguinte modo

d.1. se as entradas de caixa reais nos primeiros anos forem maiores do que as entradas médias de caixa, ajustar a TIR para cima d.2. se forem menores, ajustar a TIR para baixo d.3. se estiverem próximas ao padrão real, não ajustar

e) usando a TIR de d) - ajustada, calcular o VPL do projeto com série mista, utilizando a tabela do FJVP

f) se o VPL > 0, elevar subjetivamente a TIR; se o VPL <0, abaixar a TIR g) calcular o VPL usando a nova taxa de desconto. Repetir o passo f), parando quando

encontrar duas taxas que resultem em VPL positivo e negativo. Dentre essas taxas a que resultar em VPL mais próximo a 0 será a TIR com aproximação de 1%.

Este método consiste em se encontrar a taxa (TIR) que torna o VPL do projeto

igual a zero. A regra geral de decisão de investimento é � Aceitar o projeto se a TIR for superior ao custo de capital da empresa � Rejeitar o projeto se a TIR for inferior ao custo de capital da empresa

EXEMPLOS:

Exemplo 01: Assumimos que o projeto que estamos considerando para aprovação tem o seguinte fluxo de caixa. Agora mesmo, no ano zero gastaremos R$15.000 no projeto. Daí então, por 5 anos obteremos o dinheiro de volta como mostrado abaixo.

Ano Fluxo de Caixa

0 -15,000

1 +7,000

2 +6,000

3 +3,000

4 +2,000

5 +1,000

Payback - Quando exatamente obtivermos nosso dinheiro de volta, quando nosso projeto equilibrou. Calcular isto é fácil. Tome a sua calculadora.

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Ano Fluxo de Caixa Total em giro

0 -15,000 -15,000

1 +7,000 -8,000 (assim após o primeiro ano, o projeto ainda não equilibrou)

2 +6,000 -2,000 (assim após o segundo ano, o projeto ainda não equilibrou)

3 +3,000 +1,000 (assim o projeto equilibra em algum momento no terceiro ano)

Mas quando, exatamente? Bem, no início do ano temos ainda um saldo de -2,000, correto? Então fazemos isto.

Saldo Negativo / Fluxo de Caixa do Ano de Equilíbrio = Quando no final do ano nos equilibrarmos

-2,000 / 3,000 = .666

Assim equilibramos em 2/3 do caminho do terceiro ano. Assim o tempo total requerido para payback o dinheiro que emprestamos foi 2,66 anos.

Valor Presente Líquido (VPL) - o VPL é a quantia final em dinheiro que você obteve adicionando todos os fluxos de caixa descontados. Se o VPL é positivo, então aprovamos o projeto. Ele mostra que você está fazendo mais dinheiro no investimento do que você está gastando no seu custo de capital. Se o VPL é negativo, então não aprovamos o projeto porque você está pagando mais com juros sobre o dinheiro emprestado do que você está obtendo com o projeto.

Para este exemplo, digamos que o custo de capital seja 10%.

Ano Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado (PV) Total Girando

0 -15,000 -15,000 -15,000

1 7,000 6,363 -8,637

2 6,000 4,959 -3,678

3 3,000 2,254 -1,424

4 2,000 1,366 -58

5 1,000 621 563

VPL = VP – II

VPL = R$ 15.563,00 – R$ 15.000,00

VPL = R$ 563,00

Também é possível calcular o VPL através da calculadora financeira, seguindo os seguintes passos:

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-15000 g CFo

7000 g CFj

6000 g CFj

3000 g CFj

2000 g CFj

1000 g CFj

10 i

f NPV

Taxa Interna de Retorno - A TIR é o lucro que você obteve ao investir num certo projeto.

Ano Fluxo de Caixa

0 -15,000

1 +7,000

2 +6,000

3 +3,000

4 +2,000

5 +1,000

Entre com estes números e aperte estes botões.

-15000 g CFo

7000 g CFj

6000 g CFj

3000 g CFj

2000 g CFj

1000 g CFj

f IRR

Depois de você entrar com estes números a calculadora vai distraí-lo piscando por alguns segundos enquanto determina a TIR, neste caso 12,02%.

Tempo de Decisão- Aprovamos o projeto? Bem, vamos rever.

Método de decisão

Resultado Aprovado? Por que?

Payback 2,66 anos Sim bem, a razão de obtermos nosso dinheiro de volta

VPL R$ 563,00 Sim porque o NPV é positivo (rejeitar o projeto se o VPL é

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negativo)

TIR 12,02% Sim porque a TIR é mais do que o custo de capital

Exemplo 02:

Investimento Inicial: R$ 180.000

Entradas Líquidas: 1 25.400

2 57.900 3 129.400 4 96.900 5 126.400 Total 436.000

Taxa Média de Retorno

TMR = %4,48000.180

5/000.436= do investimento retorna por ano ao investidor

Payback

Ano Fluxo Caixa Período Fluxo Caixa Acumulado

0 -180.000 -180.000

1 25.400 -154.600

2 57.900 -96.700

3 129.400 32.700

Payback = 2 anos + 400.129

700.96 x 12 = 2 anos, 8 meses e 29 dias

Valor Presente Líquido - A uma taxa de desconto de 25% a.a. (custo de capital) Ano Entrada de Caixa FJVP25%,t Valor Atual

1 25.400 0,800 20,320

2 57.900 0,640 37.056

3 129.400 0,512 66.253

4 96.900 0,410 39.729

5 126.400 0,328 41.459

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Valor Presente Entradas de Caixa 204.817

Investimento Inicial 180.000

Valor Presente Líquido +24.817

Índice de Lucratividade

IL = 14,1000.180

817.204= → aceitar

Taxa Interna de Retorno - TIR a) 436.000 ÷ 5 = 87.200 b) 180.000 ÷ 87.200 = 2,064 c) fator mais próximo (tabela FJVPA, 5 anos) é 2,035, taxa correspondente a

40% d) como as entradas iniciais reais são menores que entradas médias, ajustar a

taxa para baixo. Digamos 30% e) calcular o VPL com a taxa de 30%

Ano Entrada de Caixa FJVP30%,t Valor Atual

1 25.400 0,769 19.533

2 57.900 0,592 34.277

3 129.400 0,455 58.877

4 96.900 0,350 33.915

5 126.400 0,269 34.001

Valor Presente Entradas de Caixa 180.603

Investimento Inicial 180.000

Valor Presente Líquido +603

f) como a 30% o VPL>0, mas muito próximo, calcular o VPL a taxa de 31% g) o VPL com a taxa de 31% é igual a -3.645. Portanto, com aproximação de

1%, a TIR desse projeto é de 30%. Interpolando: 31% = -3.645

30% = 603 → X = 3.645 ÷ -4.248 = -0,86

1 -4.248

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Portanto, a TIR = 31 - 0,86 = 30,14% a.a., superior ao custo de capital de 25% a.a., devendo o projeto ser aceito.

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Exercício Resolvido: Avaliação de Investimentos de Capital

Planta Antiga (Atual) Receitas Totais 200 milhões Custos Totais 175 milhões Despesas Totais 18 milhões Taxa de Atratividade 10,5% Valor Residual da Planta Antiga em T0 40 milhões Valor Residual da Planta Antiga em T6 10 milhões Inflação Anual 4,5%

Projeto A

Valor do Financiamento 130 milhões Prazo do Financiamento 6 anos Carência 1 ano Juros 10% ao ano Depreciação Econômica 56% no período de 6 anos Receita Total Aumento real de 5,2% ao ano Custos Totais 60% dos Custos Totais decrescem 8%

no primeiro ano

Projeto B

Valor do Financiamento 130 milhões Prazo do Financiamento 6 anos Carência 2 anos Juros 9,5% ao ano Depreciação Econômica 45% no período de 6 anos Receita Total Aumento real de 5,0% ao ano Custos Totais 60% dos Custos Totais decrescem 5%

no primeiro ano Fluxo de Caixa - Planta Antiga - Valores em $mil Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Receita 209.000 218.405 228.233 238.504 249.236 260.452 (-) Custos Totais (182.875) (191.104) (199.704) (208.690) (218.082) (227.896) (-) Despesas Totais (18.810) (19.656) (20.541) (21.465) (22.431) (23.441) (-) Depreciação (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (=) Lair 2.315 2.645 2.988 3.349 3.723 4.115 (-) IR (15%) (347) (397) (448) (502) (558) (617) (=) Lucro Líquido 1.968 2.248 2.540 2.847 3.165 3.498 (+) Depreciação 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 (+) Valor Residual - - - - - 10.000 (=) Fluxo de Caixa 6.968 7.248 7.540 7.847 8.165 18.498 VP dos Fluxos 38.211

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Fluxo de Caixa - Investimento A - Valores em $mil Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Receita 219.868 241.710 265.721 292.118 321.137 353.039 (-) Custos Totais (174.097) (181.931) (190.118) (198.674) (207.614) (216.957) (-) Despesas Totais (18.810) (19.656) (20.541) (21.465) (22.431) (23.441) (-) Depreciação (12.133) (12.133) (12.133) (12.133) (12.133) (12.133) (-) Juros Passivos (13.000) (14.300) (11.958) (9.381) (6.547) (3.429) (=) Lair 1.828 13.690 30.971 50.465 72.412 97.079 (-) IR (15%) (274) (2.054) (4.646) (7.570) (10.862) (14.562) (=) Lucro Líquido 1.554 11.637 26.325 42.895 61.550 82.517 (+) Depreciação 12.133 12.133 12.133 12.133 12.133 12.133 (+) Juros Passivos 13.000 14.300 11.958 9.381 6.547 3.429 (-) Financiamento - (37.723) (37.723) (37.723) (37.723) (37.723) (+) Valor Residual - - - - - 57.200 (=) Fluxo de Caixa 26.687 347 12.693 26.686 42.507 117.556 VP dos Fluxos 142.120 Valor Residual - PA 40.000

(-) VP Planta Antiga (38.211)

(=) Incremento 143.909

VP Total de A TIR de A Empréstimo

26.687 g CFj 130.000 CHS g Cfo 143.000 PV

347 g CFj 26.687 g CFj 10 i

12.693 g CFj 347 g CFj 5 n

26.686 g CFj 12.693 g CFj 0 FV

42.507 g CFj 26.686 g CFj PMT -37.723

117.556 g CFj 42.507 g CFj 1 f AMORT -14.300

10,5 i 117.556 g CFj X Y -23.423

f NPV 142.120 f IRR 12,72 1 f AMORT -11.958

X Y -25.765...

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No Pagto

Taxa de juros Anual

Saldo Devedor

Valor da Prestação Porção de Juros

Porção de Principal

1

10,00%

143.000,00

(37.723,04)

(14.300,00)

(23.423,04)

2

10,00%

119.576,96

(37.723,04)

(11.957,70)

(25.765,34)

3

10,00%

93.811,62

(37.723,04)

(9.381,16)

(28.341,88)

4

10,00%

65.469,74

(37.723,04)

(6.546,97)

(31.176,07)

5

10,00%

34.293,67

(37.723,04)

(3.429,37)

(34.293,67)

Fluxo de Caixa - Investimento B- Valores em $mil

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Receita 219.450 240.792 264.208 289.903 318.096 349.031 (-) Custos Totais (177.389) (185.371) (193.713) (202.430) (211.539) (221.059) (-) Despesas Totais (18.810) (19.656) (20.541) (21.465) (22.431) (23.441) (-) Depreciação (9.750) (9.750) (9.750) (9.750) (9.750) (9.750) (-) Juros Passivos (12.350) (13.523) (14.808) (11.594) (8.074) (4.220) (=) Lair 1.151 12.492 25.396 44.664 66.302 90.561 (-) IR (15%) (173) (1.874) (3.809) (6.700) (9.945) (13.584) (=) Lucro Líquido 978 10.618 21.587 37.964 56.357 76.977 (+) Depreciação 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 (+) Juros Passivos 12.350 13.523 14.808 11.594 8.074 4.220 (-) Financiamento - - (48.642) (48.642) (48.642) (48.642) (+) Valor Residual - - - - - 71.500 (=) Fluxo de Caixa 23.078 33.891 (2.497) 10.666 25.539 113.805 VP dos Fluxos 131.962 Valor Residual - PA 40.000 (-) VP Planta Antiga (38.211) (=) Incremento 133.751

VP Total de B TIR de B Empréstimo 23.078 g CFj 130.000 CHS g Cfo 155.873,25 PV 33.891 g CFj 23.078 g CFj 9,5 i 2.497 CHS g CFj 33.891 g CFj 4 n 10.666 g CFj 2.497 CHS g CFj 0 FV 25.539 g CFj 10.666 g CFj PMT -48.642 113.805 g CFj 25.539 g CFj 1 f AMORT -14.808 10,5 i 113.805 g CFj X Y -33.834 f NPV 131.962 f IRR 10,89 1 f AMORT -11.594 X Y -37.048...

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No Pagto

Taxa de juros Anual

Saldo Devedor

Valor da Prestação

Porção de Juros

Porção de Principal

1

9,50%

155.873,25

(48.642,27)

(14.807,96)

(33.834,31)

2

9,50%

122.038,93

(48.642,27)

(11.593,70)

(37.048,57)

3

9,50%

84.990,36

(48.642,27)

(8.074,08)

(40.568,19)

4

9,50%

44.422,17

(48.642,27)

(4.220,11)

(44.422,16)

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3. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO AJUSTAMENTO À INCERTEZA E AO RISCO

Tomada de decisão nos diversos setores da atividade humana, geralmente são cheias de incertezas. Fatos que decorrem da aleatoriedade associada aos fenômenos e eventos, e, ou, da complexidade em interrelaciona-los.

Estas incertezas, geralmente, decorrerem devido a: (a) erros aleatórios cometidos em medições estatísticas, (b) julgamentos subjetivos, o que pode causar erros sistemáticos e imprimir tendenciosidade, (c) imprecisões lingüísticas quanto ao entendimento e descrição de fenômenos e eventos, (d) variabilidade dos valores no tempo e espaço, (e) aleatoriedade associada a certos fenômenos ou eventos, (f) discordância de opiniões entre especialistas e (g) considerações estipuladas quando da modelagem de sistemas.

Deste modo, têm-se que as incertezas imprimem, geram e implicam em riscos. E estes, são definidos com a probabilidade ou possibilidade da ocorrência de valores para determinados eventos e fenômenos, indesejáveis e, ou, adversos. Assim, em processos como de: medições, observações, avaliações e tomadas de decisão, podem ser influenciados por várias fontes de incertezas. Isto leva a estabelecer a convivência contínua e inevitável com inúmeros tipos de risco.

Porém, entende-se que esta convivência necessita ser explicitada. Fato que propiciará a identificação e quantificação das intensidades dos riscos. O que levará ao estabelecimento de estratégias que visem a prevenção, minimização e, ou, mitigação dos efeitos associados aos riscos.

Em um orçamento de capital, não há projetos livres de risco. Os fluxos de caixa futuros de um projeto inesperadamente, podem aumentar ou diminuir. A taxa pela qual os futuros fluxos de caixa foram investidos pode não permanecer a mesma. Existem muitos fatores que podem reduzir os fluxos de caixa esperados: perdas de participação no mercado, aumento no custo dos produtos vendidos, novas regulamentações ambientais, aumento no custo de financiamento. Como sempre há risco no orçamento de capital, a principal tarefa dos analistas de investimento é selecionar projetos sob condições de incerteza

Técnicas de Ajustamento ao Risco: � Abordagem Subjetiva � Análise de Sensibilidade � Árvores de Decisão � Abordagens Estatísticas � Simulação � Equivalentes de Certeza � Taxas de Desconto Ajustadas

3.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

A análise de sensibilidade é uma maneira popular de descobrir como o VPL de um projeto se altera se as vendas, os custos de mão-de-obra ou de materiais, a taxa de desconto, ou outros fatores variarem de uma situação para a outra. Ou seja, análise de sensibilidade é um estudo de hipóteses ou suposições. Utiliza inúmeros valores possíveis para uma dada variável, a fim de avaliar seu impacto no retorno da empresa.

Análise de Sensibilidade é uma etapa muito importante na metodologia de Análise de Decisão. De modo geral, a análise de sensibilidade é utilizada para: (1) tomar melhores decisões, (2) decidir quais dados estimados devem ser refinados antes de

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tomar uma decisão e, (3) concentrar-se nos elementos críticos durante a implementação (ESCHENBACH, 1999).

Na análise de sensibilidade é estudado o efeito que a variação de um dado de entrada pode ocasionar nos resultados. Quando uma pequena variação num parâmetro altera drasticamente a rentabilidade de um projeto, diz-se que o projeto é muito sensível a esse parâmetro e poderá ser interessante concentrar esforços para obter dados menos incertos. As planilhas eletrônicas são um dos melhores instrumentos para elaborar um estudo com análise de sensibilidade.

Por exemplo, você pode estar interessado em saber o que acontece ao VPL de um projeto se o fluxo de caixa crescer 10%, 20% ou 30% cada ano. Será que o VPL continuará positivo se não existitr flucxo de caixa no segundo ano? Qual VPL do projeto cairá mais abruptamente se a taxa de desconto subir de 8% para 11%? Esses são os tipos de perguntas que o analista financeiro elabora quando quer mensurar o risco de um projeto utilizando a análise de sensibilidade. Lembre-se dos capítulos precedentes: o risco é medido pela variação. Quanto maior variação ou mudanças existirem no VPL de um projeto, mais arriscado o investimento.

EXEMPLO 01: Suponha que os fluxos de caixa do Projeto A sejam de R$ 1.000,00 no ano 1 e R$ 1.500,00 no ano 2. O projeto B tem fluxos de caixa esperados de R$ 1.800,00 no ano 1 e de R$ 700,00 no ano 2. O investimento inicial de cada projeto é de R$ 1.600,00. Qual projeto é o mais arriscado se a taxa de desconto mudar de 10% para 12%.

Projeto VPL a 10% VPL a 12% Percentual de variação do VPL A 548 489 -10,77 B 614 565 -7,98

Olhando esses números, podemos ver que os VPLs de ambos os projetos declinam quando a taxa de desconto sobe de 10% para 12%. O método da análise de sensibilidade, entretanto, coloca uma importante questão que ajuda a comparar os graus de risco desses dois projetos: Qual projeto terá maior percentual de variação em seu VPL? Comparando os valores, vemos que a variação percentual no VPL do Projeto A é -11%, enquanto no do Projeto B é -9%. Portanto, o Projeto A é mais sensível a uma alteração na taxa de desconto. Em outras palavras, o Projeto A é mais arriscado que o Projeto B se a taxa de desconto alterar-se no futuro. EXEMPLO 02: Em novembro, uma empresa investirá R$ 100.000 em equipamentos e treinamento de pessoal para lançar um calçado de verão, nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro. A previsão de vendas é de 10 mil pares por mês a um preço de R$ 10,00 por par. Os custos fixos serão de R$ 20 mil/mês e os custos variáveis de R$ 4,00 o par. Ao final dos três meses a empresa venderá o equipamento por R$ 30.000. Analise a TIR sob a previsão de vendas e sob a previsão de vendas e sob a possibilidade de erros nesta previsão. A TMA da empresa é de 10% ao mês.

Solução:

a) Sob a previsão de vendas original Investimento: R$ 100.000 Receita Mensal: 10 mil x R$ 10 = R$ 100 mil/mês

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Custos Variáveis: 10 mil x R$ 4= R$ 40 mil/mês Custos Fixos: R$ 20 mil/mês Valor Residual: R$ 30 mil 70 40 40 TIR = 20,94% ao mês

100

b) Admitindo-se variações negativas nas vendas b.1) -10% Receita Mensal: 9.000 x R$ 10 = R$ 90 mil/mês Custos Variáveis: 9.000 x R$ 4 = R$ 36 mil/mês Custos Fixos: não se alteram.

Fluxo de caixa:

64 34 34 TIR = 13,56% ao mês

100

b.2) – 20%

Receita Mensal: 8.000 x R$ 10 = R$ 80 mil/mês Custos Variáveis: 8.000 x R$ 4 = R$ 32 mil/mês Custos Fixos: não se alteram. Fluxo de caixa: 58 28 28 TIR = 20,94% ao mês

100

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b.3) – 30% Receita Mensal: 7.000 x R$ 10 = R$ 70 mil/mês Custos Variáveis: 7.000 x R$ 4 = R$ 28 mil/mês Custos Fixos: não se alteram. Fluxo de caixa:

52 22 22 TIR = -1,75% ao mês

100

Portanto, com sucessivas hipóteses de erros de previsão, pode-se elaborar uma curva.

TIR

30

20,94

20

13,58

10 ------------------------------------------------ TMA

6,02

-1,75 7.000 8.000 9.000 10.000

Ponto de Equilíbrio = 8.500

Pelo gráfico é possível visualizar a que penalidades a empresa está sujeita. Caso ela não consiga vender aproximadamente 8.500 pares/mês, terá a TIR inferior a sua TMA. 3.2 ÁRVORE DE DECISÃO

As árvores de decisão são diagramas que permitem mapear de maneira clara as alternativas e recompensas de várias decisões, bem como suas possibilidades de ocorrência. O método consiste em se calcular o valor esperado atual do projeto com base nas diversas possibilidades de ocorrência.

A árvore de decisão é uma maneira gráfica de visualizar as consequências de decisões atuais e futuras bem como os eventos aleatórios relacionados. Ela permite a conceptualização e o controle de um bom número de problemas de investimentos sujeitos a riscos.

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A construção de uma árvore de decisão parte da descrição de um problema do qual deve ser especificado as variáveis, ações e a seqüência lógica para a tomada

de decisão. Depois de construída teremos uma visão gráfica da tomada de decisão. Veja a estrutura de uma árvore de decisão:

Os nós quadrados representam decisões, e os nós redondos, nós de incerteza, representam eventos aleatórios.

Nos ramos de uma árvore de decisão devem ser anotados: • as probabilidades após os nós de incerteza • os valores de investimentos nos nós de decisão • os retornos no final dos ramos

Através de um exemplo ilustra-se o uso da árvore de decisão:

EXEMPLO: Um vendedor ambulante está considerando a possibilidade de vender camisas esportivas. As camisas seriam compradas por R$ 10,00 e vendidas por R$ 35,00. Como a qualidade do material é baixa estima-se que haja 30% de perda para o vendedor ambulante. Independente da quantidade adquirida, seus custos de transporte e manutenção serão de R$ 1.000,00 por dia. As camisas não vendidas terão um valor residual de R$ 2,00. A demanda diária pelas camisas depende das condições de vigilância nas ruas: se a vigilância for ostensiva, o vendedor somente consegue vender 50 camisas, vendendo 4 vezes mais se a vigilância das ruas for fraca. Caso a vigilância for média, o vendedor consegue colocar 120 camisas.

As camisas só podem ser compradas em lotes pré-determinados: 80, 160, 240 ou 320 unidades. A experiência tem mostrado que há 40% de chance de que a vigilância seja fraca contra 30% de vigilância ostensiva. Em consequência ela é média 30% das vezes. Calcule: a) Qual a quantidade de camisas que o vendedor ambulante deverá comprar para maximizar o seu lucro esperado? b) Disponha os resultados sob forma de matriz de receitas. c) Suponha que a compra das camisetas deva ser efetuada dois meses antes da venda e que o custo do dinheiro para o vendedor seja de 10% ao mês.

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Qual a melhor opção? Solução: Alternativas: A. compra de 80 camisas B. compra de 160 camisas C. compra de 240 camisas D. compra de 320 camisas Custo da alternativa: Alternativa A: 80 x R$ 10,00 + R$ 1.000,00 = R$ 1.800,00 Alternativa B: R$ 2.600,00 Alternativa C: R$ 3.400,00 Alternativa D: R$ 4.200,00 Camisas vendáveis Alternativa A: 80 x 0,7 = 56 Alternativa B: 112 Alternativa C: 168 Alternativa D: 224 Receitas esperadas: Alternativa A para vigilância ostensiva: 50 x R$ 35,00 + 6 x R$ 2,00 = R$ 1.762.00 para vigilância média: 56 x R$ 35,00 = R$ 1.960,00 para vigilância fraca: 56 x R$ 35,00 = R$ 1.960,00 Alternativa B para vigilância ostensiva: R$ 1.872,00 para vigilância média: R$ 3.920,00 para vigilância fraca: R$ 3.920,00 Alternativa C para vigilância ostensiva: R$ 1.986,00 para vigilância média: R$ 4.296,00 para vigilância fraca: R$ 5.880,00 Alternativa D para vigilância ostensiva: R$ 2.098,00 para vigilância média: R$ 4.408,00 para vigilância fraca: R$ 7.048,00 Receita líquida esperadas: Alternativa A Para vigilância ostensiva (o): R$ 1.762,00 - R$ 1.800,00 = R$ -38,00 Para vigilância média (m): R$ 160,00 Para vigilância fraca (f): R$ 160,00 Alternativa B Alternativa C Alternativa D

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A árvore de decisão apresenta-se assim:

As receitas líquidas esperadas são as seguintes: E(A) = 0,3 x (-38) + 0,3 x 160 + 0,4 x 160 = R$ 100.60 E(B) = R$ 706.20 E(C) = R$ 836.60 E(D) = R$ 571.00 Desta forma, a melhor alternativa é a C, que consiste na compra de 240 camisas. b) Matriz de decisão. Pode-se, também, apresentar o problema sob a forma de matriz de decisão:

A partir destes dados pode-se, por exemplo, calcular o valor de uma informação adicional. Vejamos o caso de uma informação perfeita: Até quanto o vendedor ambulante poderá pagar a um hipotético policial corrupto para que lhe informe qual o tipo de vigilância que irá ocorrer com certeza? Deve-se verificar, neste caso, qual a melhor opção quando se sabe o que vai ocorrer:

1. Caso a vigilância seja ostensiva a melhor alternativa é a A, ou seja, o prejuízo será de

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2. $38.00. 3. Caso a vigilância seja média a melhor alternativa é a B, com lucro de 1320. 4. Caso a vigilância seja fraca a melhor opção é a alternativa D, com lucro de 2848.

Assim o valor esperado da receita líquida, com informação perfeita, é de: V(p) = -38 x 0,3 + 1320 x 0,3 + 2848 x 0,4 = R$ 1523,80 Ora, o valor esperado sem esta informação era de $836,60, correspondente à alternativa C. Assim o vendedor deve estar disposto a pagar ao policial no máximo: R$ 1523,80 - R$ 836,60 = R$ 687,20.

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4. ÍNDICES FINANCEIROS

A administração responsável de uma empresa exige o constante acompanhamento das operações. Por exemplo, os executivos financeiros precisam saber se suas empresas possuem ou não suficiente liquidez; isto é, eles devem assegurar-se de que fundos suficientes estão disponíveis para pagar as dívidas pontualmente. As empresas também estabelecem diretrizes em relação aos montantes de empréstimos e de compromisso financeiros fixos aceitáveis.

Conseqüentemente, os dirigentes preocupam-se com as tendências e os graus de eficiência e lucratividade de suas empresas. Uma forma de mensurar a liquidez, o grau de endividamento e a lucratividade de uma empresa é realizar uma análise dos índices financeiros. Essa análise serve como base para o planejamento financeiro e fornece um instrumento para monitorar o desempenho.

Muitas pessoas julgam a saúde financeira de uma empresa utilizando um único índice: o índice de lucro por ação ou rentabilidade financeira. Esta é uma forma muito simples para avaliar uma empresa. É como se o médico julgasse a saúde de seus pacientes somente pela temperatura.

Cada índice ou subconjunto de índices contemplam um determinado aspecto da empresa. E esta deve ser analisada por todos os aspectos se pretendemos ter uma visão correta a respeito de sua saúde financeira. Mas isso não significa que devemos calcular um número excessivo de índices sobre informações contábeis que pouco representem a realidade e que ao final além de gerar excessivas informações, acabam confundindo o usuário.

Uma análise de índices ajuda a revelar a condição global de uma empresa. Auxilia analistas e investidores a determinar se a empresa está sujeita ao risco de insolvência e se está indo bem em relação ao seu setor de atividade ou aos seus concorrentes.

Índices financeiros medíocres geralmente levam os custos mais elevados de financiamento, enquanto bons índices muitas vezes significam que os investidores estarão dispostos a colocar recursos a disposição da companhia com custos mais razoáveis. Os bancos usam os índices para determinar se concedem crédito e , em caso positivo, qual o seu valor.

Os dirigentes utilizam os índices financeiros para monitorar as operações, assegurando de que suas empresas estão usando os recursos disponíveis de forma eficaz, e para evitar a insolvência. A idéia é descobrir se a posição financeira e operacional da empresa está melhorando com o passar do te pó e se seus índices globais estão melhores ou piores que os índices dos concorrentes.

Embora exista um número substancial de índices avulsos, eles geralmente são agrupados em cinco categorias principais: - Índices de Liquidez - Índices de atividade - Índices de endividamento - Índices de rentabilidade - Índices de mercado de ações Os índices que vamos estudar são os seguintes: - Índices de liquidez - Índices de rentabilidade - Índices de produtividade

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4.1 Índices de Liquidez

O grau de liquidez de um ativo depende da rapidez com que ele é transformado em caixa sem incorrer em perda substancial. A administração da liquidez consiste em equipara os prazos das dívidas com os prazos dos ativos e outros fluxos de caixa a fim de evitar a insolvência técnica. A questão central é a capacidade de a empresa gerar caixa suficiente para pagar seus fornecedores e credores.

O índice de liquidez corrente é a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante. Índice de liquidez corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante

EXEMPLO: Podemos dizer que uma empresa com R$ 20 milhões em ativos correntes e R$ 10 milhões de passivos correntes tem um índice de liquidez correntes de 2,0 vezes:

Índice de liquidez corrente = 20.000.000 10.000.000

O índice indica, aproximadamente, a margem de segurança disponível para a empresa satisfazer as dívidas de curto prazo.

O Índice de liquidez seca revela a porcentagem das dívidas a curto prazo em

condições de serem liquidadas imediatamente. Os estoques são recursos dependentes do período de conversão em contas a receber e esse prazo pode variar entre empresas e setores. A exclusão do estoque permite avaliar a capacidade de pagamento, sem considerar futuras receitas advindas de vendas. Índice de liquidez seca = Ativo Circulante - Estoques Passivo Circulante EXEMPLO: No exemplo anterior, os ativos circulantes estavam avaliados em R$ 20 milhões. Porém, o que sucederia se R$ 5 milhões estivessem comprometidos em estoques? O índice de liquidez seca indicaria o seguinte: 1,5 vezes Índice de liquidez seca = 20.000.000 – 5.000.000 10.000.000

Esse resultado indica que a empresa pode, facilmente, atender suas obrigações de curto prazo, porque não teria problemas de geração de caixa com as demais contas circulantes do ativo.

Deve-se destacar que um indício de elevação dos estoques pode ser verificado quando o índice de liquidez corrente aumenta, enquanto o de liquidez seca permanece inalterado.

4.2 Índices de Rentabilidade

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Os índices de lucratividade mostram os efeitos combinados da liquidez, da administração de ativos e da administração da dívida sobre os resultados operacionais. A rentabilidade econômica ou rentabilidade dos Ativos, mede a capacidade da empresa para retribuir os capitais investidos, sejam estes capitais próprios ou de terceiros.

Rentabilidade econômica = Receita líquida da venda Ativo Total

A rentabilidade financeira, também conhecido como retorno sobre o patrimônio líquido, mede a rentabilidade do capital próprio ou a rentabilidade dos acionistas, depois de deduzir o imposto de renda. Demonstra a rentabilidade obtida sobre o capital próprio investido na empresa. A utilização desse índice permite apurar qual foi o resultado obtido para cada R$ 1,00 de recurso próprio investido na atividade da empresa.

Rentabilidade Financeira = Lucro Líquido Patrimônio líquido

Outro índice utilizado na análise de rentabilidade é o que faz referência ao resultado das vendas ou margem comercial. Também conhecida como margem de lucro bruto, determina a porcentagem para cada R$ 1,00 de venda que restou após a empresa ter pago por suas mercadorias. Obs.: Sem impostos incidentes sobre vendas

Margem Comercial = Vendas - Custo das vendas Vendas total 4.3 Índices de Produtividade

O conceito de produtividade está relacionado com o conceito de economia ou eficiência técnica. Podemos dizer que a produtividade constitui a relação entre os produtos resultantes e os produtos consumidos durante o processo de produção.

Economicidade = Custo Previsto Custo Real Economicidade = Produção Prevista Produção Real

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EXERCÍCIOS

1 - A empresa JESBRAS Ltda, atualmente estar contemplando dois projetos. O projeto A exige um investimento inicial de $ 42.000, e o projeto B, um investimento inicial de $ 45.000.

A B ____________________________________________ Investimento inicial $ 42.000 $ 45.000 ____________________________________________ Ano Entrada de caixa operacionais ____________________________________________ 1 $ 14.000 $ 45.000 2 14.000 12.000 3 14.000 10.000 4 14.000 10.000 5 14.000 10.000 Média $ 14.000 $ 14.000

Calcular no Projeto A e B o payback e TMR, e tomar as decisões de aceitar ou rejeitar, classificar o projeto.

2 - Uma empresa está tentando escolher o melhor projeto para seus investimentos, utilizando apenas o método payback. Cada um deles exige investimento inicial de R$ 100.000. O presidente da empresa estipulou um período máximo de payback de quatro anos. As entradas de caixa associadas a cada projeto são as seguintes:

Entradas de Caixa Ano Projeto X Projeto Y

1 10.000 40.000 2 20.000 30.000 3 30.000 20.000 4 40.000 10.000 5 20.000 20.000

a. Determine o período de payback de cada projeto b. Determine a TIR e VPL de cada projeto, utilizando uma taxa de 10%. c. Qual o projeto é preferível? d. Explique por que um projeto é preferível ao outro.

3 - A empresa Bell Manufacturing deseja escolher o melhor de dois projetos mutuamente exclusivos para ampliar a capacidade de armazenamento da empresa. Os fluxos de caixa relevantes dos projetos são apresentados na tabela a seguir. A taxa mínima de atratividade considerada pela empresa é igual a 14%.

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Projeto X Projeto Y Investimento Inicial 28.500 27.000

Ano Entradas de Caixa 1 10.000 11.000 2 10.000 10.000 3 10.000 9.000 4 10.000 8.000

a. Calcule o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) de cada projeto.

b. Indique que projeto você recomendaria e explique o por que?

5 - Um investidor tem a oportunidade de comprar um apartamento no Morumbi por $10.000.000,00 e gostaria de obter um retorno de 15% a. a. no mínimo. Ele espera conservar o apartamento por 6 anos e então vendê-lo por $18.500.000,00; além disso, ele prevê os fluxos de caixa do diagrama abaixo. Calcule o VPL para determinar se o investimento renderá os 15% de retorno almejados.

18.500.000

950.000 950.000 950.000 950.000

-100.000

-10.000.000

6 - De acordo com os dados abaixo, escolha qual o melhor investimento (projeto A ou B): Receitas Totais 182 milhões Custos Totais 124 milhões Despesas Totais 27 milhões Taxa de Atratividade 8,5% Valor Residual da Planta Antiga em T0 30 milhões Valor Residual da Planta Antiga em T6 16 milhões Inflação Anual 3,5%

Projeto A

Valor do Financiamento 100 milhões Prazo do Financiamento 6 anos Juros 13% ao ano Depreciação Econômica 45% no período de 6 anos Receita Total Aumento real de 4,5% no primeiro ano

e 6,5% no segundo. Custos Totais 40% dos Custos Totais decrescem 10%

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no primeiro ano

Projeto B

Valor do Financiamento 100 milhões Prazo do Financiamento 6 anos Carência 1 anos Juros 12% ao ano Depreciação Econômica 58% no período de 6 anos Receita Total Aumento real de 3,0% ao ano Custos Totais 60% dos Custos Totais decrescem 6%

no primeiro ano

7 - Calcule o Valor Presente Líquido do seguinte fluxo de caixa. Responda se o administrador financeiro da empresa deve efetuar o investimento.

Período Fluxos de Caixa 0 (12.000) 1 7.000 2 2.500 3 5.000 4 0 5 10.000 6 2.000

Observação: utilize uma taxa de desconto de 17%.

8 - De acordo com os fluxos de caixa a seguir, calcule o VPL e a TIR. Discorra sobre a decisão a ser tomada pelo investidor. (Taxa de atratividade é de 16%)

Período Fluxos de Caixa 0 (10.000) 1 1.000 2 1.000 3 3.000 4 3.000 5 3.000 6 9.000

9 - De acordo com os fluxos de caixa a seguir, calcule o VPL e a TIR. Discorra sobre a decisão a ser tomada pelo investidor. (Taxa de atratividade é de 13%)

Período Fluxos de Caixa 0 (8.000.000) 1 (50.000) 2 450.000 3 550.000 4 450.000 5 12.400.000

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10 - Você é o analista de investimentos da Transmission and Distribution Corporation (TDC). O grupo de desenvolvimento acaba de criar tecnologia para transmitir energia por fibras ótico-infra-plus-red. O grupo de marketing propõe que a TDC construa alguns protótipos e faça testes de mercado das fibras. O grupo de planejamento, incluindo representantes das áreas de produção, marketing e engenharia, recomendou que a empresa prosseguisse com a fase de teste e desenvolvimento. Estima-se que essa fase preliminar durará um ano e custará $100 milhões. Além do mais, o grupo acredita que há uma probabilidade de 65% de que os testes de produção e marketing sejam bem sucedidos. A venda destas fibras, porém, está sujeita a:

• Incertezas quanto à demanda por energia elétrica no futuro • Incertezas quanto ao preço futuro da transmissão de energia • Incertezas quanto à participação da TDC no mercado de fibras • Incertezas quanto ao aparecimento de outras formas de geração e transmissão de

energia Se os testes iniciais de mercado forem bem sucedidos, a TDC poderá investir em terrenos, construção e equipamentos ao final do primeiro ano. Essa fase custará $1.500 milhões. A produção se dará nos próximos cinco anos. O fluxo de caixa líquido por ano é de $900 milhões. A TMA é de 15% ao ano Se o teste for malsucedido o fluxo de caixa líquido do investimento será de -630 milhões por ano. As decisões a serem tomadas são as seguintes: 1. Deve-se testar e desenvolver a fibra? 2. Deve-se investir na produção em escala? 11 - Uma empresa está considerando a compra de um processo industrial. O preço solicitado pelo processo é de R$ 1300,00. Não se sabe exatamente se o processo funcionará sem problemas quando implantado em regime normal de produção. Melhores garantias de funcionamento podem ser obtidas se a empresa construir uma planta em pequena escala, testando o novo processo nesse projeto piloto. O custo desse projeto piloto é estimado em R$ 5900,00. Caso o processo funcione a contento, o lucro obtido será, em termos de valores atuais, da ordem de R$ 25000,00. Caso o processo tenha problemas de funcionamento, haverá um prejuízo de 10000,00. Esses valores incluem os gastos de investimentos na planta, custos operacionais, receitas geradas etc., excluindo, porém os gastos referentes à compra do processo e os gastos com o projeto piloto. As probabilidades de funcionamento, com e sem os gastos em pesquisa no projeto piloto são:

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a) Estabeleça a árvore de decisão levando em consideração todas as alternativas possíveis.

b) Determine o curso de ação mais recomendável.

12 - Deseja-se decidir entre várias alternativas a respeito do nível de produção de um determinado produto levando-se em conta as incertezas do lado da demanda. Considere que há dois tamanhos de plantas como alternativas de investimentos:

a) Uma planta de grande capacidade que exigiria investimentos da ordem de $ 40 milhões e b) Uma planta de pequena capacidade que exigiria investimentos, bem menores, de cerca de metade do investimento anterior. Optando-se pela planta pequena, pode-se ainda daqui a três anos atingir a capacidade da planta grande através de um projeto de expansão cujos investimentos valem, atualizados para a época de referência, cerca de $ 25 milhões.

Supõe-se que o mercado tem um comportamento aleatório, não se sabendo com certeza se a demanda ao longo da vida útil do projeto será elevada, média ou pequena, nem suas taxas de crescimento. Foram, no entanto, estimadas probabilidades a respeito da ocorrência desses diversos tipos de comportamento. Se a empresa optar pela planta grande e o mercado se revelar insuficiente no início da vida do projeto, poderá ter perdas da ordem de $ 10 milhões, optando pelo fechamento da fábrica. O grupo investidor poderá, também, esperar o crescimento da demanda. Caso espere o crescimento da demanda e esta se mantenha pequena, o grupo não terá condições de arcar com os prejuízos de cerca de $ 30 milhões. Este tipo de raciocínio é estendido a todas as situações possíveis. A figura a seguir apresenta as probabilidades de ocorrência dos eventos aleatórios, bem como os investimentos necessários e os lucros previstos para cada situação:

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a) Escolha a melhor alternativa para a empresa.

13 - O carro-chefe do Bistrô Recheios&Tal são as empadas. O recheio de cada empada custa R$ 0,40. A massa sai por R$ 0,10. O Bistrô Recheios&Tal vende cada empada por R$ 1,20. O Bistrô Recheios&Tal espera vender 300 empadas por dia, nos 30 dias de cada mês. O salário fixo dos vendedores mais os outros custos fixos mensais do Bistrô Recheios&Tal somam R$ 4.000,00 por mês. A atividade do Bistrô Recheios&Tal é tributada em 10% sobre os lucros. O Bistrô Recheios&Tal não tem dívidas nem ativos depreciáveis. O Bistrô Recheios&Tal espera que suas vendas sejam uniformes ao longo dos meses. Qual é o lucro líquido que o Bistrô Recheios&Tal espera obter a cada mês 14 - A empresa DVD&TV comercializa vídeos e DVDs. Seu novo projeto é investir em uma série de filmes clássicos, ainda não lançados no Brasil. Um contrato com um cliente institucional garante as vendas desses DVDs durante 3 anos. Após esse prazo, a linha de reprodução dos DVDs será desativada e não terá valor residual algum. O investimento necessário à implantação do projeto é de R$ 700.000,00, totalmente depreciáveis. Não haverá necessidade de capital de giro. Os sócios da DVD&TV só dispõem de 60% desse montante. O restante precisará ser financiado pelo sistema SAC, por 3 anos, à taxa de 22% ao ano, em prestações anuais. As vendas contratadas são... § 100.000 DVDs no primeiro ano; § 150.000 DVDs no segundo ano; § 200.000 DVDs no terceiro ano. Durante esses 3 anos, o preço de venda de cada DVD será de R$ 500,00. Os custos variáveis são de R$ 375,00 por DVD e os custos fixos são de R$ 1.000.000,00 por ano. As taxas sobre as vendas são de 2%. Os custos sobre vendas – comissões – equivalem a 1,5% da receita líquida. A alíquota do IR é 30% ao ano. A depreciação é linear.

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a) Qual é o fluxo de caixa do acionista? b) Faça a análise de viabilidade econômica desse projeto.

15 - Se o ativo circulante de uma empresa é de R$ 1.000.000,00 e seu passivo circulante de R$ 500.000,00, calcule seu índice de liquidez corrente. Você recebeu os seguintes demonstrativos financeiros de 1992 e 1993:

Balanço Patrimonial de 1992 e 1993 (em milhares de R$) 1992 1993

ATIVOS Caixa 200 300 Títulos negociáveis 300 200 Contas a receber 800 1000 Estoques 1200 1000 Imobilizado 3300 3700

Ativo Total 5800 6200 PASSIVO E PATRIMONIO LÍQUIDO Contas a pagar 300 200 Notas a pagar 200 300 Outros passivos circulantes 1000 800 Exigível a longo prazo 1000 1200 Capital ordinário 3300 3700

Passivo total 5800 6200

Demonstrativo de resultado de 1993 (em R$) Vendas 1.000.000 Custos e despesas operacionais -700.000 LAJIR 300.000 Juros -1000.000 LAIR 200.000 Imposto de Renda (40%) -80.000 Lucro Líquido 120.000*

*Despesa de depreciação de R$ 50.000 em 1993 Utilizando essas informações faça uma análise dos índices de liquidez; rentabilidade e produção.

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REFERÊNCIAS

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DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2001

FRANCISCO, Walter de. Matemática Financeira. 7a ed. São Paulo: Atlas, 1994.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. Ed. 7. São Paulo: HARBA, 1997.

GROPPELLI, A; NIKBAKHT, E. Administração Financeira. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

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MASAKAZU, H. Administração Financeira e Orçamentária: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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OLIVEIRA, José Alberto Nascimento de. Engenharia Econômica: uma abordagem as Decisões de Investimento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1982. .

PUCCINI, Abelardo de Lima. Matemática Financeira: objetiva e aplicada. 6a ed. São Paulo: Saraiva, 1999.

SAMANEZ, Carlos Patrício. Matemática Financeira. 2a ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

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