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PACOTE DE TEORIA E EXERCÍCIOS PARA ESCRIVÃO DA POLÍCIA FEDERAL NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 1 Olá, pessoal!

Estamos nos aproximando da publicação do edital da Policia Federal é hora

de acelerar os preparativos. Sempre digo aos meus alunos: Foco e pé no

acelerador!

Passar em concursos públicos exige dedicação e persistência!

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a diferença!

Vamos à nossa aula!

Aula 01 – 30/01 Comportamento organizacional: motivação e desempenho.




Sumário

1. Motivação ........................................................................................................................................... 3

1.1. Teorias de Conteúdo ........................................................................................................................ 3

1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ........................................................................................ 3

1.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg .............................................................................................. 7

1.1.3.Teoria ERC .................................................................................................................................. 12

1.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland .................................................................. 13

1.2. Teorias de Processo ....................................................................................................................... 14

1.2.1. Teoria da Equidade ..................................................................................................................... 14

1.2.3. Teoria da Definição de Objetivos ............................................................................................... 15

1.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa .......................................................................................... 16

1.3. Teoria do Reforço .......................................................................................................................... 19

2. Avaliação de Desempenho ............................................................................................................... 22

2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho .......................................................................................... 29

2.1.1. Avaliação 360º ............................................................................................................................ 29

2.1.2. Escalas Gráficas .......................................................................................................................... 33

2.1.3. Escolha Forçada .......................................................................................................................... 37

2.1.4. Método dos incidentes Críticos .................................................................................................. 39

2.1.5. Listas de verificação ................................................................................................................... 40

2.1.6 Pesquisa de campo ...................................................................................................................... 40

2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) .......................................................................... 42

3. Lista de Questões .............................................................................................................................. 46

4. Gabarito ............................................................................................................................................ 59

5. Bibliografia ....................................................................................................................................... 59




1. Motivação

Não há consenso sobre o conceito de motivação. Alguns autores concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem alcançadas. Ainda outros correlacionam a maneira pela qual o comportamento começa, recebe energia, se mantém e é dirigido com o tipo de reação que subjetiva que ocorre no indivíduo quando tudo isto acontece. Motivação é um processo psicológico básico. Está relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. É o resultado da interação da pessoa com a situação que o envolve. As pessoas diferem com relação ao seu impulso motivacional básico e o mesmo indivíduo pode estar mais motivado em um momento e menos em outro. Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicológico. Podemos classificar as teorias sobre motivação em três grupos: Teorias de Conteúdo, Teorias de Processo e Teorias de Reforço. Vejamos a abordagem e características de cada uma delas.

1.1. Teorias de Conteúdo

As teorias motivacionais de conteúdo são as seguintes: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo. A motivação para agir e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estímulos recebidos.

1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

Hierarquia das Necessidades de Maslow O Fundamento desta teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribuídas em escala de importância para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria são divididas em cinco etapas: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização. Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias ( fisiológicas e de segurança), e as necessidades de alto nível ou secundárias (sociais, estima e auto-realização). As necessidades primárias são satisfeitas




externamente e as secundárias internamente (dentro do indivíduo). As necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades primárias são satisfeitas. Esta teoria está calcada no pressuposto de que as pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista as necessidades em cada nível da hierarquia.

Fonte: Chiavenato (2005)

Agora vejamos algumas questões

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expressão a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência, denominada escala de necessidades

Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow é que as necessidades podem ser hierarquizadas, distribuídas em escala de importância para as pessoas. Daí o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem, são cinco as necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias




(fisiológicas e de segurança), e as necessidades de alto nível ou secundárias (sociais, estima e auto-realização). As necessidades primárias são satisfeitas externamente e as secundárias internamente (dentro do indivíduo). Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma organização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos últimos consiste no status obtido em função do exercício do cargo.

Perfeito pessoal! O status é a necessidade de estima, fruto do reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito à quarta necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, são cinco as necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização. A afirmativa está CERTA! ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirâmide de Maslow, composta por cinco níveis essenciais à motivação, tem a sua base ocupada pela necessidade de realização pessoal do ser humano.

Nada disso! Para não esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades de Maslow pela ordem: fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização. Assim a base da hierarquia são as necessidades fisiológicas. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais

Fácil, fácil! O gabarito é a letra C. Maslow classifica as necessidades humanas em fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização.

ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA) Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow, intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de:




(A) necessidades fisiológicas. (B) necessidades de segurança. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realização Vamos lá recapitulando a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, de baixo para cima:

Auto-realização: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participação nas decisões, Educação, Crescimento pessoal, Passatempos, Religião. Estima: Aprovação da família, Aprovação dos amigos, Reconhecimento da comunidade, Reconhecimento, Responsabilidade, Orgulho, Promoções Sociais: Família, Amigos, Grupos sociais, Comunidade, Amizade dos colegas, Interação com os clientes, Chefe amigável, Camaradagem Segurança: Autonomia, Liberdade, Proteção contra violência, Abrigo, Trabalho seguro, Permanência no emprego, Proteção. Fisiológicas: comida, água, sono, sexo, horário de trabalho, remuneração, conforto físico, intervalo de descanso.

Ficou Fácil, não é mesmo!? O gabarito é a alternativa A. ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que: (A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurança e a integridade física. (B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o vestuário. (C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

Vejamos as alternativas

A. ERRADO. Necessidades Fisiológicas são: comida, água, sono, sexo, horário de trabalho, remuneração, conforto físico, intervalo de descanso. As descritas na alternativa são as de Segurança.

B. ERRADO. Inverteram com a afirmação da alternativa A. Estas são as necessidades Fisiológicas.




C. ERRADO. Necessidades de Amor estão associadas às necessidades sociais. Desenvolvimento das competências dizem respeito às necessidades de auto-realização.

D. CERTO. Exatamente promoções e reconhecimento das pessoas dizem respeito às necessidades de estima.

E. ERRADO. Necessidades de Auto-realização são: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participação nas decisões, Educação, Crescimento pessoal, Passatempos, Religião. A afirmativa da alternativa diz respeito às necessidades sociais.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D

1.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:

1. Fatores higiênicos. Dizem respeito ás condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes. Também chamados de Extrínsecos ou ambientais.

2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e

ás atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de Intrínsecos.

Para Herzberg o oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação.Veja o quadro abaixo:




Fonte: Chiavenato (2005

Vamos à questões sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg. ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

Exatamente pessoal! Para Herzberg o salário é um fator higiênico, insatisfaciente, ou seja, sua ausência pode causar insatisfação, mas sua presença (bons salários ou aumentos salariais) não causam motivação ou satisfação. Apenas impedem a desmotivação. Lembrem-se: para Herzberg o contrário de insatisfação não é satisfação, mas ausência de insatisfação. Portanto, a afirmativa está CERTA! Portanto, a afirmativa está CERTA.

ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:




I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação. II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação. III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma insatisfação.

Assinale

(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito é a alternativa C. Vejamos:

A afirmativa I está errada. Na perspectiva de Herzberg ausência do uso pleno de

habilidades pessoais deixa de gerar satisfação, isto significa satisfação nenhuma e não

insatisfação.

A afirmativa II está errada. Ausência de Benefícios gera insatisfação, mas se existem

não produzem satisfação.

A afirmativa III está CERTA! Lembrem que este é o princípio da teoria de Herzberg: o

oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma forma, o

oposto de insatisfação não é satisfação, mas nenhuma insatisfação.

ITEM 9. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a compõem.

Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe “mais motivadas intrinsecamente”. São os fatores motivacionais de Hezberg. Se estão mais motivados intrinsecamente é porque existem fatores no ambiente que as motivam para o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivação extrínseca a afirmativa estaria errada, pois os fatores extrínsecos apenas evitam a desmotivação. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Técnico Científico/ Administração ) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.




Pessoal, como vimos os fatores extrínsecos são fatores cuja ausência gera desmotivação. Remuneração adequada está entre estes fatores. A inexistência de um plano de cargos e salários pode gerar desmotivação. A implantação de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em consonância com o mercado evitam a perda da motivação. Portanto, a afirmativa está CERTA. ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Técnico Científico/ Administração) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. Pessoal, salubridade diz respeito às condições ambientais, aos fatores higiênicos de Herzberg. A ausência de salubridade provoca desmotivação, mas não gera motivação. Não está incluído entre os fatores motivacionais ou implícitos. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 12. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Dado o conceito multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.

Perfeito! Satisfação e insatisfação podem andar lado a lado em aspectos diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciará o nível de motivação do indivíduo. Alguém pode estar satisfeito com o salário, mas insatisfeito com as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa está CERTA! ITEM 13. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com o conteúdo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Perfeita a afirmação! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais,

referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e ás atividades relacionadas com o cargo em si. São fatores intrínsecos, satisfacientes. Se um gerente está preocupado com a motivação de um funcionário, deve avaliar o conteúdo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquecê-lo e adaptá-lo às aspirações do funcionário. Desta forma , a afirmativa está CERTA!




Agora vejamos uma questão que cobra as teorias de Maslow e Herzberg

ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posição como administrador, um empregado de determinada organização se defrontou com as seguintes situações: diversos empregados desenvolviam sua própria maneira de elaborar as planilhas de prestação de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remuneração recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salários com o objetivo de avaliar o mérito de cada empregado por meio de uma avaliação de desempenho do tipo escala gráfica. Essa reestruturação de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criação de dois novos departamentos. Esses novos departamentos estão em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da provisão de recursos previstos. Com relação à situação hipotética acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administração. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na

remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional

Pessoal, muita atenção nestas questões! Lembrem que a CESPE exige atenção aos detalhes! Segundo Herzberg, o salário não é fator motivador, e sim fator higiênico, ou seja evita que o indivíduo se desmotive. Se o salário for muito baixo, haverá insatisfação, mas se o salário for bom isto não motivará o indivíduo, apenas evitará que ele se desmotive! Fatores motivacionais seriam: o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc. Portanto, o afirmativa está ERRADA! ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentação da teoria motivacional de Frederick Herzberg é extra-orientada.

Pessoal, conforme vimos esta é uma designação dada por Chiavenato à teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo e o trabalho do indivíduo como condições para o processo de motivação. Portanto, a afirmativa está CERTA!




ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higiênicos e os de motivação, estão relacionados à insatisfação e à satisfação no trabalho, respectivamente.

Perfeito pessoal! Como vimos a ausência dos fatores higiênicos causam desmotivação, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes. Também chamados de Extrínsecos ou ambientais. Já os fatores motivacionais produzem motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de Intrínsecos. São chamados fatores satisfacientes. Portanto, a afirmativa está CERTA! ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAÇÃO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirâmide constituída de dois tipos de necessidade das pessoas: uma básica, a necessidade de segurança; e outra, mais complexa e difícil de ser atingida, a necessidade de

autorrealização. Pessoal, a afirmativa está ERRADA! A teoria de Herzberg não representa o processo de motivação em função de necessidades humanas em uma pirâmide. É a teoria de Maslow que faz isto.

Além das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas no conteúdo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.

1.1.3.Teoria ERC

Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, daí o nome ERC, conforme abaixo: I. Necessidades de Existência : São as necessidades de Bem estar

físico→ são as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

II. Necessidades de Relacionamento : São as necessidades de relações interpessoais. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow.




III. Necessidades de Crescimento : São as necessidades de desenvolvimento do Potencial humano.

1.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades básicas: 1. Necessidade de Realização : é a necessidade de êxito competitivo, de se realizar e lutar pelo sucesso. 2. Necessidade de Poder : é a necessidade de controlar ou influenciar pessoas. 3. Necessidade de Afiliação: é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis.

Essas três necessidades são aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivíduo como resultado de suas experiências. Em vista disto os comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivíduo pode apresentar uma ou mais destas necessidades. Vejam esta questão: ITEM 18. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivação em organizações públicas, o impulso de exercer influência sobre pessoas e situações caracteriza necessidade de afiliação.

Nada disso! O impulso de influenciar pessoas, segundo McClelland, caracteriza a necessidade de poder. São três as necessidades, segundo McClelland: necessidade de realização (êxito no trabalho, nas atividades), necessidade de poder e necessidade de afiliação (necessidade de relacionamento humano). Assim, a afirmativa está ERRADA!




1.2. Teorias de Processo

Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado.

1.2.1. Teoria da Equidade

Formulada por Adams, está baseada na comparação que as pessoas realizam a respeito de suas contribuições e resultados em relação às contribuições e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justiça distributiva, a maneira como se percebe a distribuição e alocação das recompensas na organização. Também faz parte da teoria da Equidade a justiça de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuição e alocação das recompensas. Evidências empíricas demonstram que a justiça distributiva afeta mais a satisfação das pessoas do que a justiça de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação: 1. Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na organização; 2. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua atual organização; 3. Outro-interno : comparação com outra pessoa da mesma organização; 4. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização. Variáveis Moderadoras da comparação: 1. Sexo; 2. Tempo de emprego; 3. Nível hierárquico na organização; 4. Histórico profissional ou educacional

Possíveis escolhas em situações de iniquidade:




1. Modificar suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no trabalho; 2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho; 3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos do que os outros; 4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros não é tão interessante para uma comparação; 5. Buscar outro ponto de referência, para obter outra base de equilíbrio, comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situação parecer melhor. 6. Abandonar a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.

1.2.3. Teoria da Definição de Objetivos

Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus propósitos. Está fundamentada em alguns pressupostos: 1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes. 2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho; 3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto-gerenciada é mais poderosa que a retroação externa; 4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingí-los surtem mais resultados; 5. Pessoas com alta auto-eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa auto-eficácia precisam de maio retroação externa. 6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.

Quatro métodos básicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos objetivos




1. Dinheiro; 2. Definição de objetivos; 3. Participação na tomada de decisões e na definição de objetivos; 4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e responsabilidade das pessoas.

Vejamos uma questão da CESPE

ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles esperado.

Nada disso minha gente! O estabelecimento de metas serve para incrementar um desempenho para além do desempenho atual! Desta forma o desempenho futuro será necessariamente discrepante do atual. Assim a afirmativa está ERRADA!

1.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa

Se baseia na proposição de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que as levarão a resultados que lhes são atrativos. A teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e as recompensas (resultado final) são maiores que o esforço feito.

Três constructos básicos da teoria da expectativa, segundo Vroom: 1. Valência – é o valor que cada pessoa dá a uma recompensa específica. Pode ser positiva ou negativa. 2. Expectância – é a crença de que o esforço levará ao desempenho desejado. Este esforço está relacionado com os resultados intermediários. A




valência destes resultados está relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas.

3. Instrumentalidade – é a crença de que o desempenho está relacionado com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado intermediário e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -1,0. Segundo Vroom, três fatores determinam em cada pessoa a motivação para produzir.

1. Objetivos individuais: força do desejo de atingir algum objetivo 2. Relação percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade. 3. Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de

produtividade. Equação de Desempenho, segundo teoria da expectativa; Desempenho = f ( C x M x O) Onde, C= capacidade M= motivação O= oportunidade

Condições de Aplicabilidade da Teoria da Expectância:

1. Objetivos claros quanto aos resultados finais; 2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; 3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;




4. As pessoas acreditam na organização. Vejamos algumas questões da CESPE ITEM 20. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.

Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da expectância de Vroom, está relacionado com as recompensas ofertadas e com a avaliação de que o esforço despreendido é menor do que o valor das recompensas ofertadas. Ou seja, é a relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Portanto, a afirmativa está ERRADA! ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado — por exemplo, uma promoção — é fator determinante do seu nível de motivação em relação a determinada atividade.

Perfeito! Segundo a teoria da expectância, algo gera motivação se o indivíduo atribuir valor aquilo que receberá por seu bom desempenho. Note que isto pode variar de indivíduo para indivíduo. Se a recompensa por determinado resultado interessa ao indivíduo ele se sentira motivado para alcançá-lo. Desta forma, a afirmativa está CERTA! ITEM 22. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho é resultado de sua motivação, que, em geral, advém dos estímulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivação particular.

Negativo, minha gente! A motivação, tanto nas teorias de conteúdo quanto nas teorias de processo, diz respeito à um processo psicológico básico. Está relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. É o resultado da interação da pessoa com a situação que o envolve. Assim, nas teorias de processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas, como na teoria de Vroom, se o indivíduo não enxergar valor naquelas recompensas, ele não se sentirá motivado para a ação. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!




Vamos encerrar este tópico com uma questão da FGV

ITEM 23. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Algumas teorias são consideradas como formulações sobre a motivação. A teoria da expectativa ou expectância proposta por Victor Vroom, em essência, sugere que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados decorrentes dessa ação e da atratividade desse resultado. Em termos práticos é correto afirmar: (A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá ser melhor avaliado. (B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e têm remunerações iguais. (C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e recompensas em diferentes níveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.

Analisemos as alternativas, de baixo para cima: Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito à dimensão de auto-realização da teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg. Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da equidade, é a comparação outro-interno. Alternativa C. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade: é a comparação próprio-interno. Alternativa B. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade, diz respeito à justiça distributiva. Alternativa A. CERTO. Este é um dos pressupostos da teoria da expectância: relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

1.3. Teoria do Reforço

É um contraponto à teoria da definição de objetivos. A teoria do reforço sustenta que o reforço é que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos não são importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.




O que condiciona o comportamento é o reforço – consequências negativas ou positivas. Premissas Básicas • Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. • Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com base na lei do efeito. Consiste na aplicação da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqüências. Estratégias de modificação do Comportamento Organizacional 1. Reforço Positivo: Ex: A aprovação de uma atitude do funcionário por sua gerência 2. Reforço Negativo: Ex.: A exigência de que um funcionário não cometa mais determinada falta. 3. Punição: Ex.: A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus 4. Evitação: Ex.: Um gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social dos demais funcionários e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação. Vejam esta questão da CESPE ITEM 24. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização. Perfeito pessoal! Como vimos na aula o condicionamento está dentro da teoria do reforço, que implica em manipular o comportamento através da utilização de estratégias. Portanto, a afirmativa está CERTA! Para finalizar este tópico vejamos outra questão da FGV:




ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação. Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da instituição, cabe ao gestor público: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua responsabilidade. (B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões pessoais. (E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos da organização. Pessoal, vejam que o comando da questão traz uma definição de motivação e menciona que o administrador público deve canalizar a motivação para atender a dois interesses: o do servidor e o da instituição. Pede-se assim qual seria a ação convergente com este duplo objetivo. Analisemos as alternativas

A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente público, desconsiderando os objetivos da instituição.

B. ERRADO. Na mesma linha da afirmação acima, leva em consideração apenas interesses e necessidades dos servidores.

C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos servidores aos da instituição. Procura-se elementos motivadores que não conflitem com os objetivos institucionais.

D. ERRADO. Também só considera a perspectiva do servidor. E. ERRADO. Esta alternativa subordina à organização aos interesses dos servidores.

Procurar convergências para motivar os servidores envolve não tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a organização aos interesses dos seus agentes envolve abrir mão de objetivos organizacionais.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.




2. Avaliação de Desempenho

A avaliação do desempenho propicia um momento em que gestor e colaborador podem trocar idéias e informações a fim de formalizar um compromisso, no qual cabe ao gestor proporcionar os recursos e condições necessárias para o alcance dos objetivos traçados, e, ao colaborador, buscar o atingimento destes objetivos. Nessa negociação, definem-se as responsabilidades dos gestores e dos colaboradores na busca da excelência dos resultados. Nesse sentido, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de retroinformação. Seja para os gestores, seja para os colaboradores, proporcionando-lhes diretrizes para seu desenvolvimento futuro. O processo de Avaliação do Desempenho busca atender a alguns objetivos básicos. São eles:

1. Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da negociação, verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas estabelecidas consensualmente para a Empresa, equipes e colaboradores.

2. Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicação de mão dupla.

3. Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação, utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcançados.

4. Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira).

A administração adequada da sistemática traz amplos benefícios para todos os envolvidos no processo.




1. Benefícios para a Empresa

� Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade. � Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o feedback mútuo.

2. Benefícios para os Gestores

� Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no processo de avaliação; � Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer conjuntamente planos de ação que os ajudem a atingir os resultados desejados.

3. Benefícios para os colaboradores

� Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar, bem como de traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações necessárias para o sucesso de seu desempenho. � Auxiliar no processo de auto-avaliação, estabelecendo diretrizes para seu próprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a capacidade de gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira. � Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho realizado.

Vejam estas questões da CESPE




ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliações de desempenho fornecem uma aferição de validade de todas as demais funções do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das próprias práticas de recrutamento e seleção, das atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento, e das decisões sobre promoções e remoções.

Perfeito pessoal! Através da avaliação de desempenho uma organização pode validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a expectativa que ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A avaliação de desempenho também gera indicadores para os programas de treinamento, além de indicar quem deverá receber promoções, etc. Desta forma a afirmativa está CERTA Vejam como foi parecida esta questão abaixo com a de cima. ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

Perfeito! Através da avaliação de desempenho uma organização pode decidir quem deverá receber promoções e recompensas. Como vimos, a avaliação de desempenho também gera indicadores para os programas de treinamento, além de indicar quem deverá receber promoções, etc. A afirmativa está CERTA. A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestão de pessoas que está em pleno processo de implantação na esfera pública federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliação de desempenho no âmbito do poder executivo federal. Em síntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os órgãos do executivo federal. Esta é uma tendência que irá com certeza alcançar os outros poderes da união. O espírito deste Decreto, que retrata a essência da avaliação de desempenho como ferramenta de gestão, é que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas pré-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcançar. Vejamos agora uma questão da CESPE sobre motivação e desempenho:




ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho.

Pessoal, sem dúvida a motivação é um fator importante para bom desempenho. No entanto, o bom desempenho não acontece em função da motivação ou satisfação. Não temos garantia de que indivíduos motivados irão gerar bons desempenhos, pois outras variáveis irão interferir no desempenho, como preparação e capacitação para a tarefa específica. O papel da liderança é importantíssimo neste sentido, pois irá conduzir pessoas com alta motivação e prepará-las aos poucos para a alta performance. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegião/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.

A afirmativa I está ERRADA! A avaliação de desempenho não é uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se está aprovado ou não. A afirmativa II está CERTA! Perfeito! A Avaliação de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possíveis falhas ou




fragilidades do desempenho, propondo ações para melhorar estas fragilidades do desempenho. Naturalmente as ações têm que ter aderência ao potencial do servidor, pois senão se tornarão inócuas. A afirmativa III está ERRADA! Primeira correção: não se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa, necessariamente, conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Via de regra, a avaliação de desempenho deve ser realizada em uma reunião entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros níveis hierárquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliação 3600, o avaliado é escrutinado por pares (mesmo nível hierárquico), chefes,subordinados, fornecedores e clientes. A afirmativa IV está CERTA! Exatamente! A avaliação de desempenho deve ser uma política que alcance a todos, e não seletiva. Uma ação importante do processo de avaliação de desempenho é a comunicação antecipada do período em que se fará isto e quais serão os objetivos. A afirmativa V está ERRADA! Mais uma vez: não se trata de um teste! Outro erro: como já comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua avaliação para tomar as ações corretivas necessárias. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A!

Agora vejamos uma questão da CESGRANRIO sobre os objetivos da Avaliação de Desempenho ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrás/Administrador Júnior) Na gestão de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação de desempenho. Nesse contexto, considere as razões para o desenvolvimento da avaliação, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências. II- Retroação: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientação. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frágeis e oportunidades de treinamento. É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em




a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III.

Pessoal, segundo o professor Chiavenato as principais razões pelas quais as organizações preocupam-se em realizar a avaliação de desempenho de seus colaboradores são as seguintes: 1. Recompensas: a avaliação de desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e também demissões;

2. Retroação : A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências;

3. Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba quais são seus pontos fortes e pontos fracos, permitindo realizar um plano de treinamento de treinamento para estes últimos;

4. Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar o relacionamento com as pessoas à sua volta no trabalho;

5. Percepção: A avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito, o que melhora sua autopercepção e a sua percepção do entorno social;

6. Potencial de Desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento dos colaboradores, ajudando a definir programas de treinamento, sucessão e carreiras;

7. Aconselhamento: A avaliação oferece informações ao gerente sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.

Avaliando as alternativas vemos que os itens I e III estão corretas.

O item II está ERRADO. A retroação fornece informações sobre como as pessoas percebem o trabalho do avaliado, suas competências. Segundo Chiavenato, é para o aconselhamento que a avaliação oferece informações ao gerente para aconselhamento e orientação.

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa E.




Vamos à outra questão da CESGRANRIO:

ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Básico/Administração) A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de a) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu desempenho, atitudes e competências. d) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.

Pessoal, as alternativas A, B, C e D são razões para realizar a avaliação de Desempenho. Vimos isto na questão anterior. A alternativa E está errada pois refere-se à Descrição de Cargos. Segundo Chiavenato, Descrição de Cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Vejam esta questão da CESPE ITEM 32. (CESPE/AGENTE PF/2009) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. Pessoal, a afirmativa está errada! Conforme vimos em seção anterior desta aula motivação, a motivação para o trabalho está ligada ao desempenho, pessoas com baixa motivação, irão, muito provavelmente ter seu




desempenho afetado. No processo de avaliação de desempenho é importante mapear se o fraco desempenho está correlacionado com baixa motivação. Portanto a afirmativa está ERRADA.

Vejamos agora os métodos existentes de avaliação de desempenho.

2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho

2.1.1. Avaliação 360º

O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliação de Desempenho 360º da seguinte forma:

“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360º”.

Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização

Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste método:

ITEM 33. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliação de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona é denominado avaliação 360 graus.

Perfeito pessoal! Na avaliação 360 graus participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a afirmativa está CERTA! ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO)

A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos.




Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização.

(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.

(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado.

(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.

A assertiva correta é a letra C.

Isto mesmo, o método de avaliação de desempenho 360º prevê que todos aqueles que se relacionem com o indivíduo no ambiente de trabalho deverão participar da sua avaliação!

Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato na questão!

As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.

A opção A afirma que “a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação”.




ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opiniões de fornecedores e clientes externos são levadas em consideração sim no método de avaliação 360º!

A opção B diz que “visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas

que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos

convencionais”. ERRADO! A banca usou o vocabulário utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular. A opção D informa que “o superior imediato recolhe a avaliação realizada

pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria

avaliação”. ERRADO! No método de avaliação 360º as opiniões dos outros atores são levadas em consideração independentemente da vontade da chefia imediata. A opção E diz que “As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da

pessoa como membro da estrutura social da organização”. ERRADO! Pessoal, 360º não é um giro em torno do indivíduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significação de 360º para confundir os candidatos. Fácil não é? Vamos agora à uma questão da FCC:

ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

O gabarito é a alternativa B! Vejam que é a definição do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliação do servidor. As outras alternativas estão erradas:




Alternativa A: avaliação 3600 não é avaliação realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliação 3600 não é comparação entre os funcionários para realizar downsizing ( redução do quadro da empresa) Alternativa D: avaliação 3600 não é avaliação dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliação 3600 não é realização de brainstorming ( escuta de idéias) para planejamento da organização.

Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliação 3600: ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS) A principal vantagem da Avaliação 360° é (A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.

Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E está ERRADA! Atenção pessoal: impedir que seja objetiva é brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas é justamente para objetivar a avaliação, incluindo diversas percepções! A alternativa D está ERRADA! Perspectiva errada! Não é para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliação 3600. A alternativa C está ERRADA! Atenção! Avaliação de desempenho não é pesquisa acadêmica, não tem a intenção de avaliar contradições em auto-avaliações. A alternativa B está ERRADA! A avaliação de desempenho não tem por objetivo aumentar influência dos funcionários no planejamento estratégico. As metas traçadas na avaliação de desempenho é que devem refletir o planejamento estratégico. A alternativa A está CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliação de desempenho envolve todos os atores da organização ela facilita a aceitação das demandas vindas destes diversos atores. Este método de avaliação cria um clima de abertura e confiança para receber estas demandas. Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais.




2.1.2. Escalas Gráficas

Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou coeficientes de avaliação do desempenho. É o mais simples e utilizado dos métodos. Os fatores são previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliação são dispostos em uma escala que pode conter três, quatro, cinco ou mais graus de avaliação. Veja um exemplo dado por Chiavenato:

Figura 1: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas gráficas

ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO Produção (quantidade de

trabalho realizado)

Sempre ultrapassa os padrões

Ás vezes ultrapassa os padrões

Satisfaz os padrões

A maior parte das vezes está abaixo dos padrões

Sempre abaixo dos padrões

Qualidade (capacidade de

entregar produtos sem defeitos)

Excepcional qualidade no trabalho

Superior qualidade no trabalho

Qualidade satisfátoria

Qualidade insatisfatória

Péssima qualidade no trabalho

Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar uma configuração destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliado somente por seu chefe, mas também por outras pessoas.

Chiavenato nos informa que as vantagens deste método são: fácil planejamento, construção e aplicação. Também permite a comparação entre diferentes funcionários e facilita o retorno (feedback) aos funcionários. Por outro lado, é muito superficial e subjetivo. Atenção! Outra desvantagem deste método é que pode produzir o efeito de halo ( hallo effect). Que diabos é isto? É quando o avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário. Por exemplo, se ele assinala bom em um item, tem a tendência de assinalar bom em todos outros. Esta generalização pode ser induzida por simpatia ou antipatia pelo funcionário. É o erro de avaliação mais sério. E o mais cobrado em questões de concursos! Vejam:

ITEM 37. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala gráfica.




Nada disso pessoal! O efeito halo é recorrente no método de escalas gráficas. Se quisermos evitar o efeito halo é necessário evitar o método das escalas gráficas. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA! ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5. Pessoal, esta questão é polêmica. Sem duvida pelo método da escala gráfica podemos dintinguir numericamente os graus, desde que exista a conceituação de cada um destes graus ( o que cada um representa). No entanto, o método de lista de verificação, que é uma simplificação da escala gráfica, é que melhor se encaixaria na descrição da questão. Contudo a CESPE considerou CERTA, e não há mais elementos do que os que mencionei para discordamos.Vamos assim com a banca! ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal característica do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica consiste na proposição, por parte da área de administração de pessoal, de representação pictórica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.

Pessoal, pictórico diz respeito à pintura. A afirmativa diz que o método de escala gráfica consiste na representação por figuras ou pinturas dos atributos de personalidade do avaliado. Não é nada disso! Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou coeficientes de avaliação do desempenho. Assim, a afirmativa está ERRADA! ITEM 40. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa adequadamente o que se tenta avaliar.

Pessoal, critérios de avaliação de desempenho são os fatores de avaliação usados no processo de avaliação. Se um fator não representa adequadamente o que ser quer avaliar, isto gerará ineficiência no processo de avaliação, mas não significa que o fator ou critério esteja contaminado. Por contaminação nós poderíamos considerar a tendência de distorção da avaliação, mas não é este o caso. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!




ITEM 41. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda — por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da avaliação de desempenho de um vendedor.

Nada disso pessoal! A aferição destas atitudes de um vendedor constituem critérios subjetivos de avaliação. Critérios objetivos são aqueles facilmente quantificáveis, como por exemplo o número de clientes atendidos, a quantidade de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa está ERRADA!

ITEM 42. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:

I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.

II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.

III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Assinale

(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(B)se somente a afirmativa I estiver correta.

(C)se somente a afirmativa II estiver correta.

(D)se somente a afirmativa III estiver correta.

(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

A assertiva correta é a letra E.

Simples , não?! A afirmação I está correta. É uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. A afirmação III também está correta. Também foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmação II está ERRADA! É justamente o contrário. É uma desvantagem. O candidato que não souber o que é efeito Halo perde a questão. Mas nós vamos acertar tranquilos!!




Mais uma vez é o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocês. Não é que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito às ferramentas de gestão de pessoas acredito que a banca irá usar prioritariamente a sua bibliografia.

Vejamos uma questão da CESGRANRIO ITEM 43. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Técnico do Banco Central) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, "mostraram serviço". Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propensão a rigor. b) propensão de complacência e erro de tendência central. c) propensão de complacência e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendência central. e) efeito halo e efeito recenticidade Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliação de Desempenho:

1. Efeito de Halo / Horn: como vimos é a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário.

2. Tendência Central: por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo): Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.




5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.

6. Erro de semelhança (auto-identificação): o avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados.

Fácil então verificar que os erros apresentados são respectivamente o efeito halo e a recenticidade. Desta forma o gabarito é a alternativa E.

Vejamos outra questão da CESPE ITEM 44. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que houve um erro de halo.

Pessoal, não podemos confundir a tendência de assinalamento da mesma nota com a possibilidade de que realmente um indivíduo angarie a mesma nota. Nesta situação, isoladamente, não podemos afirmar que houve um erro de halo. É preciso estudar como o avaliador se comporta em outras avaliações. Desta forma a afirmativa está ERRADA!

2.1.3. Escolha Forçada

Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalização (efeito halo) produzidos pelo método das escalas gráficas. Neste método o desempenho é medido através de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma




frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontos subjacentes a cada escolha os quais são desconhecidos para o avaliador. Uma variante deste método é realizar forçosamente a distribuição de desempenhos, como se o desempenho dos funcionários correspondesse à distribuição de uma curva normal. Assim haverá um pequenos grupo de funcionários com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho bom ou satisfatório, um grupo ainda maior com desempenho regular, um grupo do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com desempenho fraco e um grupo pequeno com desempenho péssimo

Vantagem do método da escolha forçada

1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect ou efeito halo);

2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do método de escolha forçada

1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;

2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;

3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.

4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.




ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados.

Negativo pessoal! O método da escolha forçada não fornece indícios do resultado da avaliação para o avaliador. Como é um método complexo, exige a compilação das respostas, em elaborados modelos psicométricos, para se obter o resultado da avaliação. Desta forma, a afirmativa está ERRADA!

Vejam a cobrança da FCC:

ITEM 46. (FCC/TRF-4 a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO) O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado (A) incidentes críticos. (B) escolha forçada. (C) comparação binária. (D) comparação simples. (E) escala gráfica.

O gabarito é a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o método da escolha forçada distribui os funcionários em grupos predefinidos de desempenho. Os outros métodos veremos a seguir.

2.1.4. Método dos incidentes Críticos

Este é um método que está baseado na enumeração dos episódios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a técnica de administração por exceções de Taylor. O resultado da avaliação de desempenho é o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.

É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho são desconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins, mas também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.




ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA) O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no período em que está sendo avaliado

Conforme vimos acima o gabarito é a alternativa C. O método dos incidentes críticos levam em contas os exemplos extremos de desempenho. As alternativas B, D e E dizem respeito ao método de frases descritivas. A alternativa A é uma distorção do método de incidentes críticos para confundir o candidato incauto: não se trata de avaliar grupo de competências numa gradação entre excelente e ruim.

2.1.5. Listas de verificação

O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação do método das escalas gráficas. É uma lista simples com fatores não conceituados e os graus são expressões numéricas. A avaliação é um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.

Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das listas de verificação

2.1.6 Pesquisa de campo

Este é um método que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliação. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho dos funcionários e a possibilidade de planejar em conjunto o desenvolvimento profissional de cada um. Neste método o avaliador é

1 2 3 4 5 Habilidade para decidir

Cooperação




treinado para analisar o comportamento do indivíduo no trabalho e não a pessoa. A avaliação é realizada por um Técnico de RH que se reúne com cada líder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionário. Este método tem cinco etapas:

. Classificação geral do desempenho do empregado. Consiste na apresentação de uma lista com cerca de seis fatores relevantes com relação ao cargo ocupado. Pode ser uma ficha baseada no método de escalas gráficas, por exemplo.

. Análise do desempenho. Depois de realizada a avaliação global da

primeira fase, o Técnico de RH solicita ao chefe do funcionários informações sobre o desempenho do empregado, como por exemplo, pontos positivos e negativos, exemplos de comportamentos positivos e negativos, treinamentos recebidos, ajudas recebidas para o desempenho do trabalho, atribuições mais complexas,etc.

. Plano de Ação. Com base nas etapas anteriores o Técnico de RH e o

líder elaboram o plano de ação para o funcionário. Se o desempenho for negativo, devem-se avaliar as causas e propor aconselhamentos e treinamentos. Se for positivo deve-se incentivar o desenvolvimento do empregado.

. Entrevista de avaliação. O técnico elabora, em conjunto com o líder,

o plano para a comunicação da avaliação ao funcionário, bem como o plano de ação traçado.

. Conclusão geral da avaliação. Nesta última fase o Técnico de RH e o

líder concluem a avaliação de desempenho e o plano de ação, levando em conta os aspectos discutidos durante a avaliação de desempenho.

Este método representou um avanço em relação aos demais. Porém, o

custo de implantação é muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicação.

Vejam que a CESPE já cobrou isto!

ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado.




Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado quase não participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o especialista de RH. Agora vejamos como a FCC cobrou este método: ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos

Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma estruturação das etapas do método de Pesquisa de Campo diferente da adotada pelo professor Chiavenato. Mas em comum tem a complexidade e as várias etapas. O gabarito é a alternativa B.

2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antiga APO( Administração por objetivos). Neste método o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. Neste método o desempenho é pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o método descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que propriamente com a avaliação 360º? Pois é, é porque o método proposto por aquele regulamento parte do pressuposto de que haverá metas estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas terão peso preponderante em sua avaliação.

Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato: 1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinado

pactuam metas a serem alcançadas e que tenham correlação com os objetivos da organização. São as metas individuais do Decreto




7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas institucionais.

2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traçados, pois senão não sentido neste pacto.

3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos não haverá possibilidade de alcançar os resultados desejados.

4- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de

efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas as parte é por alcançar um objetivo específico. Ambos irão se esforçar para perseguir este objetivo.

5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição do alcance é feita constantemente. Não é necessário aguardar o momento formal da avaliação de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos.

Por fim, Vejamos algumas questões para finalizar.

ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado

Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E estão erradas. Se o objetivo é diminuir conflitos não podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decisões. Isto é nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construção de carreira em parceria. Esta é uma boa perspectiva para a gestão de carreiras, no entanto se outros funcionários ficarem em dúvida quanto aos critérios




adotados o clima organizacional pode ficar ruim e então criar um ambiente propício a conflitos. A resposta é a alternativa A. É com a aplicação de critérios-padrão que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliação de desempenho. Homogeneizamos as informações, reduzimos a possibilidade de interpretações diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensação de justiça

Vejamos agora uma questão da DATAPREV de 2008 Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) Dentre os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho, o mais utilizado e divulgado, que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados é o método: A) das escalas gráficas; B) da escolha forçada; C) da pesquisa de campo; D) dos incidentes críticos; E) misto. Pessoal, o método que usa uma lista de fatores com graduação de desempenho para cada fator é o método das escalas gráficas. Portanto o gabarito é a alternativa A. Vamos à outra da CESGRANRIO ITEM 52. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Técnico do Banco Central) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado.




d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.

Pessoal, esta foi uma questão bem difícil, resolvida apenas com um detalhe. O gabarito é a alternativa B, que apresenta uma afirmação equivocada sobre o método da escolha forçada. O erro está no final da alternativa "B": "... mas de aplicação COMPLEXA, pois EXIGE preparo prévio dos avaliadores." Conforme vimos o método da escolha forçada propicia as seguintes vantagens: 1) Proporciona resultados confiáveis e ISENTOS de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização (halo effect). 2) Aplicação SIMPLES e NÃO EXIGE preparo prévio dos avaliadores. Portanto o gabarito é a alternativa B.

Chegamos ao final de nossa aula. Espero os comentários e dúvidas no fórum. É hora de acelerar os preparativos! Estudo concentrado, persistente, regular fará a diferença! Recomendo que resolvam novamente as questões sem consultar as respostas. Após isto, releiam as questões com os comentários. Até a próxima aula!




3. Lista de Questões

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/SECRETÁRIO EXECUTIVO) O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expressão a partir dos estudos de Maslow, que afirma que as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência, denominada escala de necessidades

ITEM 2. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de motivação de Maslow, na administração de uma organização, deve-se considerar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia de necessidades, um dos últimos consiste no status obtido em função do exercício do cargo.

ITEM 3.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) A pirâmide de Maslow, composta por cinco níveis essenciais à motivação, tem a sua base ocupada pela necessidade de realização pessoal do ser humano.

ITEM 4. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades:

(A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais

ITEM 5. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA) Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow, intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de: (A) necessidades fisiológicas. (B) necessidades de segurança. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realização




ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que: (A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurança e a integridade física. (B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o vestuário. (C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

ITEM 7. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação. II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação. III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma insatisfação.

Assinale

(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E)

se todas as afirmativas estiverem corretas.




ITEM 9. (CESPE/AGENTE PF/2009) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a compõem. ITEM 10. (CESPE/2010/BASA/Técnico Científico/ Administração ) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg. ITEM 11. (CESPE/2010/BASA/Técnico Científico/ Administração) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. ITEM 12. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Dado o conceito multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.

ITEM 13. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) Entre os elementos da teoria da motivação, proposta por Herzberg na teoria dos dois fatores, inclui-se a grande preocupação da alta gerência de órgão com o conteúdo do trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

ITEM 14. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR) Ao assumir uma nova posição como administrador, um empregado de determinada organização se defrontou com as seguintes situações: diversos empregados desenvolviam sua própria maneira de elaborar as planilhas de prestação de contas que deveriam ser submetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com a remuneração recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos e salários com o objetivo de avaliar o mérito de cada empregado por meio de uma avaliação de desempenho do tipo escala gráfica. Essa reestruturação de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com a criação de dois novos departamentos. Esses novos departamentos estão em conflito, pois se consideram merecedores do recebimento da maior parte da provisão de recursos previstos. Com relação à situação hipotética acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com as teorias da administração. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na

remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um fator motivacional




ITEM 15. (CESPE/2003/SAAE/ TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS) A fundamentação da teoria motivacional de Frederick Herzberg é extra-orientada.

ITEM 16. (CESPE/2003/SAAE/ TÉCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)

Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higiênicos e os de motivação, estão relacionados à insatisfação e à satisfação no trabalho, respectivamente.

ITEM 17. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAÇÃO) A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirâmide constituída de dois tipos de necessidade das pessoas: uma básica, a necessidade de segurança; e outra, mais complexa e difícil de ser atingida, a necessidade de

autorrealização. ITEM 18. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivação em organizações públicas, o impulso de exercer influência sobre pessoas e situações caracteriza necessidade de afiliação.

ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles esperado.

ITEM 20. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.

ITEM 21. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado — por exemplo, uma promoção — é fator determinante do seu nível de motivação em relação a determinada atividade.

ITEM 22. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho é resultado de sua motivação, que, em geral, advém dos estímulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independe de sua motivação particular.




ITEM 23. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Algumas teorias são consideradas como formulações sobre a motivação. A teoria da expectativa ou expectância proposta por Victor Vroom, em essência, sugere que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados decorrentes dessa ação e da atratividade desse resultado. Em termos práticos é correto afirmar: (A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá ser melhor avaliado. (B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e têm remunerações iguais. (C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e recompensas em diferentes níveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.

ITEM 24. (CESPE/AGENTE PF/2009) Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização.

ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação. Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da instituição, cabe ao gestor público: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua responsabilidade. (B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões pessoais. (E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos da organização.




ITEM 26. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) As avaliações de desempenho fornecem uma aferição de validade de todas as demais funções do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das próprias práticas de recrutamento e seleção, das atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento, e das decisões sobre promoções e remoções.

ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

ITEM 28. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior desempenho.

ITEM 29.(FCC/TRF/1aRegião/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.




ITEM 30. (CESGRANRIO/2011/Petrobrás/Administrador Júnior) Na gestão de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação de desempenho. Nesse contexto, considere as razões para o desenvolvimento da avaliação, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências. II- Retroação: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientação. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frágeis e oportunidades de treinamento. É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em a) I. b) II. c) III. d) I e II. e) I e III. ITEM 31. (CESGRANRIO/2009/BNDES/Profissional Básico/Administração) A importância da Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a eventual correção de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de a) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. b) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. c) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu desempenho, atitudes e competências. d) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e demissões. e) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.




ITEM 32. (CESPE/AGENTE PF/2009) No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. ITEM 33. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O modelo de avaliação de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles com os quais se relaciona é denominado avaliação 360 graus. ITEM 34. (FGV- SENADO FEDERAL/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO)

A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo, recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização.

(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.

(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado.

(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.




ITEM 35. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

ITEM 36. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS) A principal vantagem da Avaliação 360° é (A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.

ITEM 37. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala gráfica. ITEM 38. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5. ITEM 39. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) A principal característica do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica consiste na proposição, por parte da área de administração de pessoal, de representação pictórica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado.




ITEM 40. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa adequadamente o que se tenta avaliar.

ITEM 41. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda — por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente — é uma medida objetiva da avaliação de desempenho de um vendedor. ITEM 42. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:

I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.

II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.

III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Assinale

(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(B)se somente a afirmativa I estiver correta.

(C)se somente a afirmativa II estiver correta.

(D)se somente a afirmativa III estiver correta.

(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

ITEM 43. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Técnico do Banco Central) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas 1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período da avaliação, "mostraram serviço".




Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como a) preconceito pessoal e propensão a rigor. b) propensão de complacência e erro de tendência central. c) propensão de complacência e efeito recenticidade. d) efeito halo e erro de tendência central. e) efeito halo e efeito recenticidade ITEM 44. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que houve um erro de halo.

ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados.

ITEM 46. (FCC/TRF-4 a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO) O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado (A) incidentes críticos. (B) escolha forçada. (C) comparação binária. (D) comparação simples. (E) escala gráfica. ITEM 47. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA) O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no período em que está sendo avaliado




ITEM 48. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. ITEM 49. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos ITEM 50. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado

Item 51. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTÃO DE PESSOAS) Dentre os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho, o mais utilizado e divulgado, que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados é o método: A) das escalas gráficas; B) da escolha forçada; C) da pesquisa de campo; D) dos incidentes críticos; E) misto.




ITEM 52. (CESGRANRIO/2010/BACEN/Técnico do Banco Central) Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização, foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método proposto que está INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. b) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes críticos - não se preocupa com características do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.




4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CERTO CERTO ERRADO C A D CERTO C CERTO CERTO

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO ERRADO

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

CERTO ERRADO A CERTO C CERTO CERTO ERRADO A E

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

E ERRADO CERTO C B A ERRADO CERTO ERRADO ERRADO

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

ERRADO E E ERRADO ERRADO B C CERTO B A

51 52

A B

5. Bibliografia

1. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso das organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky

W.;Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006. 3. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São

Paulo: Atlas, 2008.

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