ADMINISTRAÇÃO

Nomes: RA:

Ana Carolina Barros Altafini   5212964195

Bruna Andrade de Gois 5670146225

Bruna Gonçalves 5664140456

Daiane Ferreira de Andrade 5666128494

Jennifer de Carvalho 5209955627

Renata Mariano 3772749803

Talita Neres dos Santos 5670148263

Tayna Ferreira Nascimento   5631982578

Santo André 2015

INTRODUÇÃO

Este trabalho apresenta um breve conhecimento sobre a gestão da qualidade, ela pode

ser definida como qualquer atividade coordenada para dirigir organizações e que possibilita a

melhoria em processos.

A qualidade geralmente é medida e avaliada de acordo com as certificações que as

empresas possuem (certificado de ISO 9000,9001, 14001 etc.)

Abordagem sistêmica: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando

as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Focalização no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém

que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente.

Melhoria continua: a melhoria contínua do desempenho global da organização seja o

seu objetivo permanente.

ETAPA 1

PASSO 2

TABELA 1

Evolução da Qualidade

Era

Principais

Características Ênfase Métodos

Responsável pela

Qualidade

Inspeção Verificação

Uniformidade do

produto

Inspeção de

Medição

O Departamento

da Inspeção

Controle

Estatístico

do Processo Controle

Uniformidade do

produto com

menos inspeção

Ferramentas e

Técnicas

Estatísticas

Os departamentos

de fabricação e

engenharia (o

controle da

qualidade)

Garantia da

Qualidade Coordenação

Toda cadeia de

fabricação, desde

o projeto até o

mercado,

e a contribuição

de todos os

grupos funcionais

para impedir

falhas de

qualidade

Programas e

Sistemas

Todos os

departamentos,

com a alta

administração se

envolvendo

superficialmente

no planejamento e

na execução das

diretrizes da

qualidade

Gestão

Total da

Qualidade

Impacto

Estratégico

As necessidades

de mercado e do

cliente

Planejamento

estratégico,

estabelecimento de

objetivos

e a mobilização da

organização

Todos na empresa,

com a alta

administração

exercendo forte

liderança

TABELA 2

Abordagem da Qualidade e suas CaracterísticasAbordagem Características da Abordagem

Transcendental

Qualidade é sinônimo da excelência inata.É absoluta e universalmentereconhecível.Dificuldade: pouca orientaçãoprática.

Baseada no produto

Qualidade é uma variável precisae mensurável, oriunda dos atributos do produto.Corolários: melhor qualidade só com maior custo.Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.

Baseada no usuário

Qualidade é uma variável subjetiva.Produtos de melhor qualidadeatendem melhor aos desejos do consumidor.Dificuldade: Agregar preferências e distinguir atributos quemaximizam a satisfação.

Baseada na produção

Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriundado grau de conformidade do planejado com o executado.Esta abordagem dá ênfasea ferramentas estatísticas(Controle do Processo)

Ponto fraco: Foco na eficiência, não na eficácia.

Baseada no valor

Abordagem de difícil aplicação,pois mistura dois conceitos distintos: Excelência e valor,destacando os trade-off qualidadex preço.Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/ Análise de Valor - EAV.

PASSO 3 – EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

O conceito da qualidade tem evoluído, com transformações fundamentais para a história

moderna, sendo o Séc. XX a idade da Qualidade.

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam.

Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações

governamentais. 

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção

das vantagens competitivas junto às empresas. As mudanças tiveram suas etapas, no ano de

1900 Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por

inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço, surgiu também com a

finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de

acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas

organizações. No ano de 1937 surgiu a finalidade de verificar se os materiais, peças,

componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo

seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.

Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc.

A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas

que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido

de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade

na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama

de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa

permaneceu restrita às áreas de produção e ao nível de chão de fábrica, se desenvolveu de

forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. A qualidade passou de um

método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo

principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da

estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade,

engenharia da confiabilidade e zero defeito. Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para

outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e

competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm

ocorrendo no mercado. 

ETAPA 2

PASSO 2

ALGUMAS DAS CARACTERÍSTICAS MAIS RELEVANTES DA GESTÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL SÃO AS SEGUINTES:

Focalização no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento

da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem

sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.

Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os

gráficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards

Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.

Participação de Todos: É um processo que envolve um elevado grau de

participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível

hierárquico.

PASSO 3 - SEIS SIGMA

Definição de Seis Sigma

De uma forma bem simples pode-se dizer que, Seis Sigmas é o conjunto de

práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da

empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as

especificações de fábrica.

O processo dos programas Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela

utilização exaustiva de ferramentas estatísticas, mas também pelo gerenciamento

por processos e diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e

nos resultados da empresa.

A gestão de qualidade Seis Sigma é caracterizada por uma abordagem sistêmica e

intenso pensamento estatístico, que tem como objetivo reduzir a variabilidade além

de aumentar a lucratividade das organizações, por meio da otimização de produtos

e processos, buscando sempre a satisfação dos consumidores.

Quais as perspectiva estratégicas dos Seis Sigmas?

Promover alinhamento da área da qualidade com as estratégias de negócio da

organização. Esse desdobramento é feito através do alinhamento estratégico dos

projetos Seis Sigma que é composto como base da pirâmide o projeto, seguido do

portfolio e por fim a estratégia como o topo da pirâmide.

Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Com o intuito de diferenciar as características críticas para qualidade oriundas das

demandas do mercado, são utilizadas as seguintes convenções, características

críticas para qualidade externa (CTQex) e interna (CTQin). Assim, devem-se

estabelecer alguns crivos para seleção dos projetos, seguindo algumas etapas:

Identificar as CTQ internas e externas

Identificar lacunas de desempenho

Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis

Determinar a viabilidade do projeto

O projeto Seis Sigma só é formalmente iniciado depois da conclusão de um estudo

de viabilidade, embora nem sempre seja obrigatório. Em outros casos, uma

avaliação especializada pode ser requerida, utilizando outras unidades dentro da

organização.

A equipe Seis Sigma e seus papéis.

O Executivo líder: É o responsável pela implantação do Seis Sigmas, cabe ao

líder analisar os resultados, verificando os benefícios financeiros alcançados pelo

projeto.

O campeão: Deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis

Sigma, sendo capaz de pavimentar o caminho para mudanças organizacionais

necessários.

Master Black Belts: Ajuda o campeão na escolha e no treinamento de novos

projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos profissionais

Black Belts: Respondem aos Master Black Belts e lideram equipes na condução

do projeto Seis Sigma máster, a eles são necessárias habilidades como iniciativa,

liderança, motivação conhecimentos técnicos entre outros.

Green Belts: São profissionais parcialmente envolvidos com as atividades,

auxiliam aos Black Belts na coleta de dados e desenvolvimento de experimentos,

bem como lideram pequenos projetos de melhoria nas suas áreas de atuação.

O Modelo DMAIC

O programa visa aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta de

processos que possam melhorados e das pessoas serem treinadas para obter

resultados. O aperfeiçoamento do processo, denominado DMAIC passa por cinco

fases.

D- (DEFINE) Definir as prioridades

Consistem em definir quais são os requisitos dos clientes e traduzir essas

necessidades em características críticas para qualidade

M- (MEASURE) Medir o processo e sua execução

O sistema de medição utilizado para realizar as medições deve ser adequado para

atender as necessidades do processo. Em seguida a equipe coleta dados do

processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias

A-(ANALYZE) Analisar as principais causas

A equipe Seis Sigma uma fase muito importante, a análise dos dados coletados. A

utilização de software estatístico é quase imprescindível nessa fase, pois facilita a

equipe nos cálculos e desenha os gráficos necessários.

I-(IMPROVE) Melhorar a eliminação de causas e defeitos

Essa é a etapa onde a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. É nesta

fase que as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage com

as pessoas que executam as atividades, sendo, portanto uma fase crítica.

C-(CONTROL) Manutenção de melhorias

Nesta etapa a equipe pode perguntar: por que ir além da fase de melhoria, já que os

objetivos do projeto foram atingidos? Essa é a hora de estabelecer e ser validado

um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo de modo a

garantir que a capacidade do processo seja mantida.

ETAPA 3

Passo 2

Tabela 3 - Comparativo entre ISO 9000 e 14001

Características ISO 9000 ISO 14001

Objetivos Quando uma empresa utiliza as normas

ISO 9000 ela apresenta uma

certificação, isso garante solidez,

responsabilidade, credibilidade e

facilidade nas relações comerciais.

Além disso, os usuários dos produtos ou

serviços dessa empresa podem ter maior

segurança ao consumirem ou utilizarem.

A empresa se torna também sustentável,

pois ela toma medidas que não agridem

o meio ambiente.

 Os principais objetivos de um

Sistema de Gestão Ambiental são:

Respeitar o direito ambiental;

Controlar os riscos para a área;

Controlar os custos dos dejetos;

Melhorar o desempenho do

sistema de gestão com a

introdução de um novo ângulo

crítico;

Se diferenciar em relação à

concorrência;

Valorizar a imagem da empresa.

Aplicação A aplicação acontece em procedimentos

escritos para as atividades tais como: 1)

análise de contrato, 2) controle de

documentos, 3) controle de produto não

conforme, 4) ação corretiva, 5) registro

de qualidade, 6) treinamento.

A aplicação da norma depende de

fatores como a política ambiental

da organização, da natureza das

atividades por ela desenvolvidas,

dos seus produtos e serviços, dos

locais e das condições nas quais o

sistema funciona.

Os princípios de gestão da norma

ISO 14000 são comuns aos

princípios da ISO 9000.

Princípios Foco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Uma organização deve focalizar

aquilo que precisa ser feito – deve

assegurar comprometimento ao

Abordagem por processos

Abordagem sistêmica para a gestão

Melhoria contínua

Abordagem factual para tomada de

decisão

Relações mutuamente benéficas com

fornecedores

SGA e definir sua política.

Uma organização deve formular

um plano para cumprir com sua

política ambiental.

Para uma efetiva implantação,

uma organização deve

desenvolver as capacidades e

apoiar os mecanismos necessários

para o alcance de suas políticas,

objetivos e metas.

Uma organização deve medir

monitorar e avaliar seu

desempenho ambiental.

Uma organização deve rever e

continuamente aperfeiçoar seu

sistema de gestão ambiental, com

o objetivo de aprimorar seu

desempenho ambiental geral.

Estrutura Escopo

Referencias normativas

Termos e Definições

Contexto da organização

Liderança

Planejamento

Suporte

Operação

Avaliação de desempenho

Melhoria

Requisitos gerais;

Política ambiental;

Planejamento;

Implementação e operação;

Verificação;

Análise pela administração.

Passo 3

Mapeamento dos Processos

O mapeamento do processo é uma tarefa muito importante dentro da Gestão por

Processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as

operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ela

permite descobrir a "fábrica oculta".

No dia a dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, sejam devidas a

matéria-prima, mão de obra ou manutenção das máquinas, provocam ajustes no processo, que,

com o tempo, vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez,

modificam o processo original.

Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é fundamental que o levantamento das

atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas se

possível no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a erros muito

sérios que o comprometerá todo o trabalho.

As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:

Entender os conceitos do processo e sistema.

Entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar

aptas a aplicá-las a seu próprio processo.

Entender o que é valor para a empresa e o cliente.

Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde

uma melhoria deve ter maior impacto.

Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a qualidade do

processo determina a qualidade do resultado (saída). O FEPSC aplica-se a todo tipo de

trabalho, seja ele repetitivo por natureza ou "único de sua espécie".

Fluxograma

Passo 4

1. Possível variável critica do processo;

X – Variáveis de entrada Y=f (x1,x2,x3,--Xn)(processos)

Y- Variável de saída(Efeito)

Independente Entrada do processo Causa problema Controla

Depende Saída Defeito Sintoma Monitorar

Para identificar as variáveis vamos transformar os elementos do processo em dados numéricos. O processo pode ser interpretado como um conjunto de fatores que geram um ou mais respostas, que também podem ser afetadas por fatores não controláveis.

O “y” representa a saída do processo.

O “x” representa as variáveis, como pessoal, tempo, maquina, tecnologia, etc.

Onde devemos agir, no “x” ou no “y”?

O cliente percebe quando “y” varia, seja nos prazos de entrega, nas especificações dimensionais ou de características físicas, fica insatisfeito e muda de fornecedor.

Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos?

A metodologia de gestão dos processos procura definir as causas obvias e não obvias que afetam o processo, de modo elimina-las ou melhora-las e controla-las.

O cliente percebe quando “y” varia, seja nos prazos de entrega, nas especificações dimensionais ou de características físicas, fica insatisfeito e muda de fornecedor.

2. Análise das principais causas de melhoria;

Algumas das principais variáveis (x) que influenciam no processo.

Ferramentas Peças Sistemas

Disponibilidade Conferencia incorreta do equipamento

Telefone

Processos de calibração da ferramenta Peças disponíveis Controle de contratos

Viagem Habilidade do Técnico Aprovação deProposta

Distancia do cliente Sobrecarga do técnico Problemas financeiros

Meio Ambiente Engenheiro Cliente

Após análise a sobrecarga do técnico e controle de contatos é as variáveis mais importantes para melhoria do processo e também os tempos de fazes do contrato para saber qual a fase que leva mais tempo no processo.

Gráfico dos tempos de cada fase do processo.

ExecuçaoInicio da PropostaCondiçoes da Proposta Criaçao da PropostaDocumentaçao final

3. Resultado da analise das variáveis;

Primeiro acertar a situação de cada pedido, além de uma melhora do sistema de informação que controla os pedidos, evitando-se sobreposições de técnicos em férias.

4. Propostas para ações de melhoria no processo:

Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técnicos entrem em contato entre si discutam a situação dos pedidos

Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos pedidos e auxiliar os técnicos nas soluções dos problemas

Estudo da programação de férias/treinamento para evitar sobreposição.

O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado pela variação dos tempos de reparo dos equipamentos (y).

ETAPA 4

Passo 2

Tabela 4 - Dados da ProduçãoLote Montagem

TraveTempo (min)

MontagemPésTempo (min)

MontagemTotalTempo (min)

Quantidade Produzida

0 12 12 12 801 6 6 12 802 5,3 4,3 9,6 963 4,5 4,8 9,3 365 7,5 8,5 16 606 9,5 9,5 19 767 12,5 12 24,5 1008 12,5 6,5 19 1009 2,5 3,5 6 2010 13 2,3 15,3 10411 15 15 30 120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 110

20

40

60

80

100

120

140

Tabela 4 - Dados da Produção Lote

Tabela 4 - Dados da Produção MontagemTraveTempo (min)

Tabela 4 - Dados da Produção MontagemPésTempo (min)

Tabela 4 - Dados da Produção MontagemTotalTempo (min)

Tabela 4 - Dados da Produção Quantidade Produzida

As ferramentas para a Gestão da Qualidade.

O desenvolvimento das ferramentas da gestão de qualidade tem sido vigoroso ao longo do tempo, pode-se dizer que essas técnicas evoluíram bastante nos últimos anos. Algumas delas passaram de modelos estatísticos elementares para estruturas cujo funcionamento está respaldado em desenvolvimentos teóricos bastante complexos. Outras deixaram de usar elementos de matemática básica para empregar lógica difusa. De fato por um lado, a complexidade ampliou a abrangência, a diversidade e o raio de alcance das ferramentas. Mas ao mesmo tempo, foi preservada a facilidade de uso e a simplicidade de operação; não houve sofisticação nas informações requeridas para seu funcionamento e conservou-se a compreensão de suas características específica. As ferramentas da gestão de qualidade, assim respondem pela sua plena viabilidade de utilização, em função desse aspecto, as ferramentas, ainda que diversas em seu desenvolvimento de sustentação teórica ou mesmo utilidade prática,, possuem algumas características comuns, próprias da finalidade primeira a que todas elas se destinam.

Características gerais das ferramentas da Gestão de Qualidade

Podemos dizer que ferramentas da gestão de qualidade são mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas deste processo. Evidentemente, o objetivo das alterações é gerar melhorias.

Facilidade de uso: Leituras de longos manuais, conhecimento de regras específicas, domínio de técnicas avançadas costumam ser dispensáveis

Lógica de operação: As ferramentas apresentam um desenvolvimento lógico que não agride o bom-senso do usuário, levando-o a concluir que as etapas de aplicação estão em uma ordem natural, óbvia, sem alternativas que não essa mesma.

Sequência coerente de ações: Normalmente a implantação de uma ferramenta segue etapas em sequência. Se a implantação das primeiras etapas for coerentemente, as etapas subsequentes surgem naturalmente, ou seja, dificilmente o usuário implanta todas as etapas, uma por uma. O mais normal é que implantadas as primeiras, as seguintes se auto implantem-se.

Alcance visual: As ferramentas costumam investir no alcance visual do mecanismo escolhido para apresentá-las, sempre visando à maior facilidade de compreensão do que se passa no método em si e no processo sob análise.

Etapas de implantação: Costuma ser pequeno o número de etapas de implantação de uma ferramenta e também tende ser o tempo gasto para desenvolver tais etapas.

Delimitação: As ferramentas não costumam alcançar grandes áreas do processo produtivo, priorizando, ao invés disso, a análise de partes bem definidas dele.

Implicações no atendimento ao cliente final: Dificilmente uma ferramenta tem implicações estritamente internas a organização, ou seja, não gera nenhuma melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal é que as ferramentas sejam aplicadas para determinar melhorias no processo produtivo, que impactam no produto acabado, determinando, por exemplo, a diferenciação do produto em relação aos concorrentes.

Foco na solução: O foco das ferramentas é buscar soluções para os problemas e não apenas identificá-los.

Existem sete ferramentas utilizadas como ferramenta para gestão de qualidade.

1 – Fluxograma

Representa processos ou fluxos de materiais e informações (Diagrama de lógica ou fluxo), ou seja O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento 

2- Diagrama Ishikawa ( Espinha de peixe)

Tem o objetivo de identificar problemas no processo de produção do produto. É interessante utilizar desta ferramenta para entender os fatores que determinam os resultados que se deseja obter para verificar efetivamente as causas de problemas a serem evitados.

3- Folhas de verificação

É um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a

ocorrência ou não. São analisadas através de formulários planejados nos quais os dados

coletados são preenchidos de forma fácil e concisa.

Registram os dados, permitindo uma rápida verificação da realidade, ajudando a diminui os

erros e confusões.

4- Diagrama de Pareto

É uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisões, permitindo selecionar prioridades quando existe um número grande de problemas. O Diagrama tem o objetivo de compreender a relação ação benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado.

5 - Histograma

É a ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que permite distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição, além de outros dados como amplitude e simetria na distribuição dos dados.

6- Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é um gráfico onde pontos no espaço cartesiano XY são usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados.

7- Controle Estatístico de Processo (CEP)

É uma ferramenta que tem por finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte de nossa estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos.

REFERÊNCIA:

SOBRE ADMINISTRAÇÃO. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/seis-six-

sigma-o-que-e-como-funciona/>. Acesso em 13 de set 2015

CARVALHO, Marly Monteiro de; ALT .,PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade.

2° ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012

ADMINISTRADORES. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/evolucao-da-qualidade/11538/

>. Acesso em: 30 de set 2015

Livro Gestão de Qualidade

http://www.blogdaqualidade.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/diagrama-de-ishikawa-espinha-de-peixe-ajudando-sua-startup/87146/