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Universidade Anhanguera- UNIDERPCentro de Educao Distncia

Andria Leite RA: 1299209702Ary Marcos Carvalho RA1299877642Cleso Rodrigues - RA 5573128614Everton Felcio de Almeida RA 5312959983

ATPS GESTO DE PROJETOS7 SemestreTrabalho apresentado ao Curso de Administrao de EmpresasDisciplina: Gesto de ProjetosProfessor Tutor Presencial: Mauricio Alves BarretosProfessor Tutor distncia: Roberta M. C. Chaves.

CENTRO UNIVERSITRIO ANHANGUERA DE SO PAULO - BELENZINHO

So Paulo, 08 de Maro de 2015.

Sumrio

INTRODUO3DESAFIO4ETAPA 15ETAPA 213ETAPA 319ETAPA 423BIBLIOGRAFIA:26

INTRODUO

Atravs da ATPS de Gesto de Projetos, teremos desenvolvido as competncias e habilidades para:Reconhecer e definir problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de deciso.

* Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura s mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio profissional.* Desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizaes.

DESAFIO

O objetivo deste desafio analisar a situao vigente de uma empresa real e observar suas necessidades mais evidentes. A partir da constatao dessas necessidades, o grupo deve conceber um projeto que supra essa demanda. Para tanto, deve levar em considerao as pessoas envolvidas, o tempo de execuo, o oramento e a estrutura necessria.Exemplos de projetos que podem ser propostos: abertura de uma nova loja, ampliao da estrutura atual da empresa, implantao de um programa de treinamento, implantao de programas de talentos (estgio e trainee), alteraes nos processos de produo ou distribuio, etc.Este desafio importante para que a equipe perceba a relevncia da Gesto de Projetos e como ela pode ser aplicada em um ambiente real.

Objetivo do Desafio

Relatrio com a apresentao e acompanhamento do projeto.

ETAPA 1

Nome da empresa: OSS-SPDM VILA MARIA/VILA GUILHERMELocalizao: SO PAULO.Tipo de segmento: ORGANIZAO SOCIAL EM SADE PBLICA.Porte: MDIO.Produtos comercializados: CONTRATOS DE GESTO.Pblico-alvo: USURIOS DE ESTABELECIMENTOS DE SADE DA REGIO VILA MARIA/VILA GUILHERME. A Coordenadoria Regional da Regio Norte do municpio de So Paulo compostade cinco Supervises Tcnicas de Sade, entre as quais a Vila Maria/Vila Guilherme, que ocupa uma rea de 26,4 quilmetros quadrados, correspondendo a 1,75% da rea total do municpio, com populao estimada, para 2007, em 284.337 habitantes, a qual constitui 2,62% da populao municipal. Sua densidade demogrfica, de 10.770 habitantes por quilmetros quadrados, superior a mdia municipal de 7.077 habitantes por quilmetros quadrados.

A OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme gerencia as unidades de Sade da rea de abrangncia da Superviso Tcnica de Sade Vila Maria/Vila Guilherme, que compreende os distritos administrativos dos bairros Vila Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros, conhecida pelas Unidades Afiliadas como microrregio.

Esse ncleo de atendimento, existem 1348 colaboradores, foi formado com o objetivo de prestar assistncia integral / integrada ateno bsica e assistncia mdica de mdia complexidade, com referncia e contra-referncia - a 300 mil moradores da regio, atravs da incorporao de servios que complementam o atendimento prestado pelo Hospital Municipal Vereador Jos Storopolli - Vila Maria, pioneiro na microrregio. A SPDM administra12 Unidades Bsicas de Sade (UBS), com trs AMA (Assistncia Mdica Ambulatorial), uma AMA-E (Assistncia Mdica Ambulatorial de Especialidades); sendo duas UBS com estratgia Sade da Famlia (PSF), uma UBS com Unidade de Referncia em Sade do Idoso (URSI) e com Ncleo Integrado de Reabilitao (NIR) e uma unidade com Centro de Especialidades Odontolgicas (CEO).Alm de promover significativa melhoria no acesso aos servios de ateno sade, a microrregio contribui para a capacitao dos recursos humanos da regio, em consonncia com os preceitos do Sistema nico de Sade (SUS) e da Lei Federal 10.216/2001.Unidades Bsicas de Sade (UBS)As Unidades Bsicas de Sade (UBS) contemplam as consultas mdicas (clnica mdica, pediatria e ginecologia), consultas de enfermagem, consultas do servio social, consultas e procedimentos odontolgicos, procedimentos mdicos e de enfermagem (imunizaes, inalaes, curativos, suturas, administrao de medicamentos orais e injetveis, exames ambulatoriais raios-X, ECG, ultrassom e patologia clnica).Programa Sade da Famlia (PSF)O Programa de Sade da Famlia (PSF), criado em 1998, consolida-se como estratgia de organizao da Ateno Bsica do Sistema nico de Sade (SUS) propondo uma mudana de modelo e contribuindo para a efetiva melhoria das condies de vida da comunidade.

Em agosto de 2001, a Secretaria de Sade do municpio de So Paulo com a SPDM firmaram convnio para implantao do programa na Vila Maria. Foram contempladas quatro Equipes de Sade da Famlia (ESF) na UBS Parque Novo Mundo I, com rea de abrangncia de 51,80% da rea total de atendimento da unidade, e quatro ESF na USB Parque Novo Mundo II, com rea de abrangncia de 66,31% da rea total de atendimento da unidade.Em maro de 2009, visando reorganizao da rea de atuao das equipes do PSF, a rea de cobertura do programa foi alterada para 64,76% da rea de atendimento da unidade do Parque Novo Mundo I. As ESF so compostas por um mdico generalista, um enfermeiro, dois auxiliares de enfermagem, seis agentes comunitrios (ACS) e um auxiliar administrativo.

As ESF tm por objetivo serem pr-ativas na identificao dos agravos no processo de sade-doena, acompanhando atravs do cadastramento e acompanhamento, contnuo e integral, dos usurios e de suas famlias inserido em uma comunidade definida por limites territoriais.Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA)As unidades de Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA) tm por objetivo o atendimento da demanda espontnea de pacientes portadores de patologias de baixa e mdia complexidade nas reas de clnica mdica e pediatria.Assistncia Mdica Ambulatorial Especialidades (AMA-E)A AMA Especialidades surgiu para prestar atendimento secundrio, complementando a assistncia em nvel primrio. Atende aos pacientes encaminhados pelas demais unidades de sade da cidade e que precisam de atendimentos e tratamentos especficos em sete reas: angiologia, cardiologia, endocrinologia, neurologia, ortopedia, reumatologia e urologia.Unidade de Referncia Sade do Idoso (URSI)A Unidade de Referncia Sade do Idoso (URSI) uma unidade especializada para atender ao idosoem sua rea de abrangncia. Ela se insere no nvel secundrio da ateno sade, oferecendo atendimento pela equipe interprofissional, em mbito individual e coletivo, dentro de uma viso integral com assistncia a doenas de maior complexidade e a problemas de sade especficos da populao idosa.

A URSI trabalha com a especialidade de geriatria, atende a populao de 60 anos ou mais (Poltica Nacional do Idoso) e o encaminhamento feito atravs da Rede Bsica de Sade.Centro de Especialidades Odontolgicas (CEO)O Centro de Especialidades Odontolgicas (CEO), situado na UBS/AMA Vila Guilherme, est preparado para oferecer populao, no mnimo, os seguintes servios:diagnstico bucal, com nfase no diagnstico e deteco do cncer de boca.periodontia especializadacirurgia oral menor dos tecidos moles e durosendodontiaatendimento a portadores de necessidades especiais.Os profissionais da ateno bsica so responsveis pelo primeiro atendimento ao paciente e pelo encaminhamento aos centros especializados apenas casos mais complexos.

Ncleo Integral de Reabilitao (NIR)O Ncleo Integral de Reabilitao,(NIR), tem o objetivo de organizar a estrutura da rede especializada de atendimento de reabilitao de forma eficaz nos diversos nveis de complexidade. Os usurios, encaminhados pela Unidade Bsica de Sade, recebem atendimento de fonoaudilogos, terapeutas ocupacionais e fisioterapeutas. O atendimento prestado contempla desde aes de reabilitao e incluso na comunidade at problemas de mobilidade, que necessitem de reabilitao e seus desdobramentos, com especial ateno para idosos.

Unidade de Assistncia DomiciliarOs servios para provimento de cuidados domiciliares de sade esto em rpida expanso no Brasil, tanto no setor pblico como no privado. No setor pblico, esses servios, em sua maior parte esto vinculados aos hospitais, como um recurso para otimizao de leitos e de promoo de uma melhor qualidade de vida para pessoas com dependncia para as atividades da vida diria.

No municpio de So Paulo, desde 2000, houve um aumento na oferta de cuidados domiciliares de sade, tanto pela implantao do Programa de Sade da Famlia (PSF), como pela formao de vrias equipes de Assistncia Domiciliar (AD), nas Unidades Bsicas de Sade ou nosAmbulatrios de Especialidades.

O critrio de elegibilidade para o recebimento de cuidados domiciliares de sade baseia-se no grau de incapacidade funcional, independente da patologia que causouo problema ou do grupo etrio com base na Escala de Avaliao da Incapacidade Funcional da Cruz Vermelha Espanhola.

Em julho de 2002, essa equipe foi descentralizada e locada na UBS Jardim Brasil e passa a ser compostode um mdico, um enfermeiro, um auxiliar de enfermagem e um motorista terceirizado. Passou a responder rea de abrangncia da Superviso Tcnica de Sade da Vila Maria/Vila Guilherme.

Atualmente recebem visitas mdicas e de enfermagempacientes que necessitam de cuidados especiais como portadores de SVD (Sonda Vesical de Demora) cistostomia, portadores de lceras de presso grau II a IV. Faz parte da rotina de enfermagem a coleta de material para exames laboratoriais.

A demanda demonstrada na lista de espera conduz a SPDM ao aumento do nmero de profissionais dessa equipe.Equipes de Aes Externas nas Unidades Bsicas de SadeA SPDM trabalha na regio Vila Maria/Via Guilherme para preencher lacunas na assistncia materno-infantil, sade do adulto e da vigilncia sade, com prtica de visitas domiciliares com equipes formadas por enfermeiro e auxiliares de enfermagem, alm de exercer a busca ativa de portadores de hipertenso arterial, diabetes, sintomticos respiratrios, atraso de calendrio vacinal e controle de exame preventivo de cncer de colo de tero e mama. Entre outros agravos e cuidados, executa-se tambm a funo de educar.

A equipe compostade um auxiliar de enfermagem para cada 5 milhabitantes e um enfermeiro para cada cinco auxiliares de enfermagem. A primeira equipe de Aes Externas foi implantada em maro de 2009 na UBS Vila Guilherme, aps um mapeamento da rea de abrangncia dessa unidade.

As famlias so visitadas e cadastradas atravs da Ficha de Cadastro, monitoradasem seus possveis agravos e direcionadas para a Unidade Bsica de Sade (UBS), Assistncia Mdica Ambulatorial (AMA) ou qualquer outro encaminhamento que se fizer necessrio.

Os profissionais realizam as visitas domiciliares equipados com esfigmomanmetro digital, estetoscpio, glucosimetro Os dados coletados so consolidados em programa informatizado e com posterior anlise para o redirecionamento das aes da unidade de sade.

Em 2008, firmou-se contrato de gesto 2006/2008 NTCSS-SMS-G, referente ao gerenciamento e execuo das atividades e dos servios de sade a ser desenvolvidos na OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme,formada pelos distritos administrativos: Vila Maria, Vila Guilherme e Vila Medeiros, tendo sido inicialmente absorvidas as seguintes unidades: AMA/UBS Vila Guilherme, UBS/PSF Parque Novo Mundo I, UBS/PSF Parque Novo Mundo II e, posteriormente, as AMA/UBS Vila Medeiros, AMA/UBS Jd. Brasil, Vila Leonor, Izolina Mazzei, Vila Ede, Carandiru, Vila Sabrina, Paulo Gnecco e Jardim Japo.Servios de Sade OSS-SPDM Vila Maria/Vila Guilherme

O que Gesto de Projetos?UmProjeto um empreendimento que se caracteriza por sereventotemporrioeter um objetivo nico e bem definido. O projeto no se confundecom tarefas rotineirasdeoperaonormal da empresa.Umrisco todo eventoque pode impactar o projeto, para o bem e para o mau.Se o risco pode benfico ao projeto,chama-seoportunidade.Normalmente associamosa palavra "risco" a consequncias negativas,por isso uma dasnove reas de conhecimentorecebe o nome de "Gesto de Riscos".Um risco constante que sejam feitas alteraes no escopo do projeto.Oescopo(scope) tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto,o que o projeto deve entregar.Vejo que o profissional de Gesto de Projetos deve estar cada vez mais preparado para trabalhar em diferentesfusos horrios, falando outras lnguas e respeitando outras culturas. A proliferao de cursos de ps-graduaona rea uma boa indicao do interesse crescente dos profissionais. O GPdeve alinhar o escopo com o patrocinador do projeto.Opatrocinador(sponsor) quem apia o projeto dentro da organizao.O patrocinador uminteressado(stakeholder) do seu projeto, assimcomo so os membros da equipe que o executa, os usurios quecomo clientes demandam o produto que o projeto deve entregar. Os terceirizados queparticipam do projeto ofertando servios param se fizer este produto tambm sointeressados. Numa empresa com maior maturidade em Gesto de Projetos costuma-se encontrar um PMO.OPMO(Project Management Office) um grupo que exerce desde funes detreinamento e padronizao das metodologias at efetivamente gerenciar os projetos.Gesto de Escopo o conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do projeto e suas mudanas.Gesto de Riscos o conjunto de aes para identificar, medir e tratar os riscos deforma a minimizar os impactos no sucesso do projeto.Gesto de IntegraoProcessos que integram todas as reas acima.Um risco um evento imprevisto que pode afetar negativamente o projeto. Por exemplo, a falncia de um fornecedor,a falta de pessoal qualificado para realizar tarefas complexas e altamente especializadas ou so exemplos de riscos que devem ser pensados. Pensados como? A ideia tentar reduzir sua probabilidade de ocorrncia ou pelo menos se preparar para o caso em que ocorra.Aqui temos 6 coisas que voc, como Gerente de Projeto (GP) pode fazer para reduzir as chances de que alguma "surpresa"venha a atrapalhar o seu projeto.1. Tome alguns cuidados no incio do projetoComece definindo com clareza o que o projeto deve fazer e o que no deve fazer (escopo).No se esquea de mencionar as condies em que o trabalho deve ser realizado (h fatores de risco que podem ser antecipados? Se h, explicite-os). Tudo isso deve estar no Termo de Abertura.2. Identifique os riscos o mais breve possvelO processo de identificao de riscos complexo e deve buscar o conhecimento de todos.Rena o pessoal paradiscutir em cima de um plano que voc, o GP, j elaborou com os riscos que ele conseguiu identificar.A documentao destes riscos e respostas deve compor o Plano de Resposta a Riscos, documento essencial de qualquer projeto e lembre-se "quanto maior o projeto mais crtico o planejamento".3. Seja transparenteCorrer riscos faz parte do negcio de qualquer empresa. A questo saber se as pessoas que podem decidirsabem do risco que correm. Usar software pirata na empresa pode representar um grande desgaste na imagem dacompanhia, alm de multa e processo criminal contra seus responsveis. Mas ser que eles sabem que correm riscos quando no monitoram o que seus funcionrios fazem nos computadores da empresa?Num projeto a transparncia sobre riscos e respostas fundamental para dar credibilidade ao GP. Abra o jogo, inclusive porque assim os diretores, scios e executivos graduados podem decidir por formas alternativas de se reduzir o risco,comocontratar seguro ou terceirizar parte do projeto.4. Planeje uma resposta adequada para cada riscoSabendo de todos os riscos voc deve pensar na melhor forma de reagir. No caso do fornecedor que pediu falncia, vocpode propor manter pelos menos dois fornecedores capacitados/homologados para atend-los ou, sendo mais radical, pode impor a realizao de auditoria peridica nosfornecedores estratgicos para evitar surpresas desagradveis.5. Monitore os riscosAs reunies da equipe podem ser usadas para se discutir novas riscos e como o que foi planejado est funcionando(ou no est funcionando). Alm disso, nas suas tarefas de acompanhamento dirio, lembres-se dos pontos crticos e dedique-sea ter uma imagem bem precisa sobre o que realmente est acontecendo. Tempo alocado nisso um valiosoinvestimento.6. Envolva sua equipeSe todos participaram na hora de pensar, no h que se eximir quando houver um problema. A ideia no salvar a sua pele(coisa que, me desculpe dizer, impossvel: todo gerente o principal responsvel por qualquer coisa que ocorra com o projeto).A ideia ter certeza de que as pessoas realmente se empenharo em pensar no que pode dar errado e tentar evitar o pior em caso de ocorrncia.Em suma:planejamentoetransparnciaso as duas palavras chaves quando se trata de Gesto de Riscos.

ETAPA 2Passo 4 (Equipe)Definir o escopo do projeto, apontando claramente o que deve ser realizado. Incluir tambm uma justificativa para a execuo do projeto, mostrando por que o mesmo importante para a empresa e que benefcios pode trazer. Digitar essas informaes em formato .doc e reservlas para a postagem final.ESCOPO DO PROJETO DE TREINAMENTO EM FATURAMENTOVerso do documentoDataAutorObservaes

Inicial20/03/2015Ary marcos Carvalho

intermediria 124/03/2015Ary marcos CarvalhoCorrees

Intermediria 226/03/2015Gerente RHCorrees

Intermediria 327/03/2015Ary marcos CarvalhoCorrees

Final31/03/2015Ary marcos Carvalhoaprovao

Final31/03/2015Superintendnciaaprovao

Este documento registrar os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo. Em projetos com vrias fases, este documento valida ou refina o escopo do projeto para cada fase.Objetivos do projetoOs objetivos do projeto so dar aos colaboradores do setor de Faturamento os conhecimentos necessrios para que consigam realizar as tarefas com o menor espao de tempo e melhor compreenso, com isto causando a melhoria na qualidade da informao nos dados coletados para a Unidade com um todo, ou seja os dados de atendimentos realizados por todos os profissionais de sade da Unidade.Descrio do escopo do produtoO Projeto de treinamento ser em vrias etapas:1. Etapa Treinamento no Sistema SIGA Sistema de Gesto Integrada em Sade Pblica;1.1 Agenda/Agendamento;1.2 Registro Reduzido;1.3 Emisso de Relatrios de Inconsistncias;1.4 Resoluo de Inconsistncias;1.5 Emisso de Relatrios BPA (Boletim de Produtividade Ambulatorial);2. Etapa Treinamento no sistema BPA Magntico;2.1 Importao dos Relatrios BPA gerados pelo Sistema SIGA;2.2 Emisso de Relatrios de inconsistncias do BPA;2.3 Resoluo das Inconsistncias do BPA;2.4 Exportao dos dados do BPA para a SMS Secretaria Municipal de Sade;Requisitos do projetoElaborao de Material escrito contendo o Passo a Passo de cada Etapa a se realizar;Elaborao de Vdeos contendo como realizar cada Etapa do Projeto de Treinamento;Sala contendo material para a gravao das aulas, computador, data-show, etc.Aprovao de todos os gerentes de cada Especialidade envolvidas no projeto.Limites do projetoTodo o material do projeto no incluir ou no excluir nada do Manual do Sistema SIGA, apenas far sugestes para a melhoria do Sistema.Entregas do projeto:Devido alta necessidade da implantao do projeto, devemosEntregar a 1 Etapa aps 30 dias do incio do treinamento;Entregar a 2 Etapa aps 30 dias do incio do treinamento da 1 Etapa;

Critrios de aceitao do treinamentoAps a elaborao do material de cada etapa, aps a aprovao dos setores envolvidos teremos o prazo de 05 dias teis para a aceitao e divulgao do Treinamento.Restries do projetoNecessrio rpida aprovao dos setores e gerentes envolvidos;Necessrio a aplicao to logo o projeto for aprovado;A aceitao do projeto tanto dos gerentes de cada Unidade, quanto o encaminhamento para o treinamento dos colaboradores;Gerente do TI para a soluo dos problemas que diz respeito a sua rea de atuao;O Gerente do projeto dever se ausentar no perodo de elaborao e gravao de vdeos;Premissas do projeto1. Etapa Treinamento no Sistema SIGA Sistema de Gesto Integrada em Sade Pblica necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo;1.1 Agenda/Agendamento - necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;1.2 Registro Reduzido - - necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;1.3 Emisso de Relatrios de Inconsistncias - - necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;1.4 Resoluo de Inconsistncias - - necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;1.5 Emisso de Relatrios BPA (Boletim de Produtividade Ambulatorial) - necessrio o sistema em funcionamento em ambiente teste para a elaborao do vdeo ;2. Etapa Treinamento no sistema BPA Magntico;2.1 Importao dos Relatrios BPA gerados pelo Sistema SIGA;2.2 Emisso de Relatrios de inconsistncias do BPA;2.3 Resoluo das Inconsistncias do BPA;2.4 Exportao dos dados do BPA para a SMS Secretaria Municipal de Sade;

Organizao inicial do projetoGerente do Projeto;Gerente de TI;Gerentes das Unidades;Gerente de RH;Gerente ADM;Superintendncia;Riscos iniciais definidosAceitao pelos Gerentes das reas envolvidas;Aceitao por parte dos colaboradores que usaro o material do treinamento;A aprovao dos gerentes e superintendncia;Marcos do cronogramaData de Aprovao dos Gerentes das Unidades atravs de Reunio de Gerentes 31/03/2015;Data para a entrega de solicitaes e alteraes no Projeto 10/04/2015;Data para a entrega das Alteraes solicitadas nesta Reunio de Gerentes 30/04/2015;Data de Entrega para a Aprovao de Gerentes Envolvidos no Projeto 29/05/2015;Data para a Alteraes solicitadas pelos Gerentes envolvidos 30/06/2015;Data de Entrega das alteraes solicitadas pelos gerentes envolvidos 31/07/2015;Data de Demonstrao do Projeto para a Aprovao da Superintendncia 20/08/2015;Data para as alteraes e Correes solicitadas pela Superintendncia 31/08/2015;Capacitao dos profissionais envolvidos de 01 a 30/09/2015;Implantao do projeto nas Unidades de 01 a 30/10/2015;Data de Entrega para a Implantao 02/05/2015;Reunio para entrega dos Indicadores do Projeto dia 10/11/2015Limitao de fundosNo existe limitao de fundos, por se tratar de Treinamento dentro da Sede ADM.Estimativa de custosCusto aproximado do projeto R$ 10.000,00Custo estimado em material de apoio, Vdeos DVD, Data-show, transporte e impressos.Requisitos do gerenciamento de configurao do projetoO Projeto ser configurado pelo gerente do projeto;Envia para a aprovao dos gerentes de Unidades;Analisa e realiza as correes;Envia para aprovao dos gerentes de Unidades;Aps a aprovao dos gerentes, envia para a anlise dos gerentes das reas envolvidas;Aps a correo identificada pelas reas envolvidas, envia para aprovao da gerncia ADM e Superintendncia;Especificaes do projetoO Projeto deve estar de acordo com as normas da CLT Confederao das Leis de Trabalho e Sindicato.Requisitos de aprovaoDepois de aprovado pelos gerentes de Unidades e de reas envolvidas deve ser aprovado pela gerente ADM e Superintendncia.AprovaoAry Marcos CarvalhoETAPA 3Esta atividade importante para que voc pratique o detalhamento de um projeto por meio do estabelecimento das tarefas e da indicao das pessoas envolvidas.Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.PASSOSPasso 1 (Individual)Ler o artigo indicado a seguir. Observar, a partir de sua pgina 415, a estruturao de projetos por meio de um caso do setor automobilstico comentado: A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competncias e estrutura. Disponvel em: . Acesso em: 9 out. 2012.Passo 2 (Equipe)Com o escopo do projeto proposto na etapa anterior, delimitar agora as tarefas a serem executadas. Pensar o projeto em todos os seus momentos e quais tarefas devem ser executadas para o seu sucesso.Passo 3 (Equipe)Definir quem so as pessoas envolvidas no projeto e quais tarefas estaro atreladas a elas. Para melhorar a visualizao dessa distribuio, a mesma pode ser feita por meio de uma tabela, como exemplificado a seguir. Os nmeros correspondem quantidade de horas que cada profissional dedicar tarefa:

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento

Quantidade de Horas

CargoElaborao do Material Escrito e vdeosDemonstrao do Material aos EnvolvidosAprovao do Material em ReunioRealizar as Correes e Alteraes Solicitadas na ReunioTotal (horas)

Gerente do Projeto30101050

Gerentes de Unidades1010

Gerente de RH1010

Gerente de TI1010

TOTAL80

Passo 4 (Individual)Durante a execuo do projeto, tanto as tarefas como as pessoas podem ser monitoradas.Observar alguns indicadores de competncia para essa avaliao no Quadro 1 (p. 413) do artigo A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos com competncias e estrutura, indicado no Passo 1 desta Etapa. Inserir em um texto as informaes desta etapa,O objetivo deste trabalho estudar os vnculos existentes entre as prticas de gerenciamento de projetos vis--vis a adequao da estrutura e das competncias organizacionais. A metodologia de estudo de caso foi escolhida para auxiliar na apresentao deste trabalho na forma de resultados de uma investigao emprica. A pesquisa foi realizada em uma empresa da cadeia produtiva do setor automobilstico. Os resultados apontaram os fatores determinantes da estrutura, dos quais se destacam: a falta de memria tcnica, o desenvolvimento gerencial e o custo da estrutura. Alm disso, foi constatado um cenrio de baixa. Este trabalho est estruturado em cinco sees. Para buscar respostas ao objetivo proposto, inicialmente foi necessrio fazer uma discusso na literatura especializada em dois assuntos de interesse: estrutura organizacional e gerenciamento de projetos, conforme apresentado na segunda seo. Em seguida, apresenta-se a estratgia metodolgica, na seo trs, que regeu o estudo, detalhando os instrumentos de levantamento de dados primrios e secundrios. Uma vez planejada a pesquisa, os autores apresentam os resultados e suas respectivas anlises, na seo quatro. as competncias nos mbitos do indivduo, das equipes e da organizao. Estratgia, competncia e maturidade em gerenciamento de projetosO entendimento da importncia da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizaes tem sido tratado por vrios autores (FRAME, 1999; RABECHINI JUNIOR, 2003), ao sugerirem trs tipos de competncia associada ao tema: as individuais, as da equipe e as da organizao. Estes tipos podem ser vistos como se fossem trs vetores conceituais. O primeiro se refere s aptides e habilidades dos indivduos na soluo de problemas. As competncias da equipe, segundo vetor, se relacionam com a capacidade de resoluo de problemas complexos em contexto multidisciplinarAspectos metodolgicos: a alternativa do estudo de casoA preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporneos, em situaes nas quais os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas em que possvel se fazerem observaes diretas e entrevistas sistemticas. O levantamento de dados baseou-se em dados primrios, obtidos por meio de reunies e entrevistas individuais com profissionais da empresa estudada, bem como de dados secundrios extrados da anlise de documentos internos da empresa. Para a realizao desta pesquisa, restringindo-se o campo de observao, escolheu-se um caso que representasse o contexto estudado. Consideraram-se trs quesitos: o primeiro, do alinhamento estratgico entre as atividades de projetos e de rotina; o segundo, do enquadramento de sua forma estrutural para lidar com essa convivncia atividades de rotina e projetos , e o terceiro, da acessibilidade empresa.Levantamento e leitura de obras sobre o temaNesta fase, foi feito um levantamento de livros e artigos publicados sobre o assunto e foram escolhidos aqueles que mais se adequavam ao trabalho proposto. Essa reviso conceitual proporcionou a escolha dos modelos a serem adotados para avaliao da estrutura organizacional e para avaliao da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.Levantamento de dadosPara o levantamento de informaes, foram acessadas vrias fontes de evidncia, como entrevistas, dinmicas de grupo, observao direta e anlise de documentos da empresa estudada. As entrevistas foram realizadas com o presidente e com o segundo nvel hierrquico da organizao, envolvendo 10 gerentes das reas de produo e engenharia, recursos humanos e qualidade.Para a anlise da estrutura organizacional e a identificao dos fatores determinantes, foram realizadas dinmicas de grupo com 11 profissionais da organizao, das reas mencionadas, nas quais foi possvel levantar a importncia dos fatores determinantes conforme proposto por Vasconcellos e Hemsley (2002). Inicialmente, foram apresentados e discutidos, um a um, os fatores determinantes.Anlise dos dados: relao entre os nexosLevantadas as informaes, passou-se fase de avaliao, visando o entendimento da situao ento atual em relao s prticas de gerenciamento de projetos. Com isto, obtiveram-se elementos importantes na direo da construo de um diagnstico. A avaliao procedeu-se em trs dimenses: anlise da estrutura organizacional, diagnstico das competncias e maturidade em gerenciamento de projetos, e anlise da estruturao de projetos selecionados.Resultados e anlise do estudo de caso Sero apresentados os resultados da pesquisa de campo. Primeiro, ser discutida a estrutura organizacional da empresa. Em seguida, sero tratados os dados obtidos por meio da aplicao dos questionrios o e as atividades inovadoras.ConclusoPor meio de um levantamento dos fatores determinantes das formas organizacionais possveis, das tipologias de projeto da organizao e das competncias em seus trs tipos configurou-se um instrumento de diagnstico longitudinal da atividade de projeto, permitindo entender os nexos existentes entre eles. O entendimento da forma estrutural da organizao estudada e os fatores determinantes avaliados revelaram que existem possibilidades de solucionar problemas de gesto com mudanas na cultura existente entre as atividades de rotina e de projeto,Os resultados apresentados permitem concluir que, embora haja apoio da alta administrao para a deciso de implementar uma nova cultura organizacional, as aes efetivas ainda no foram convertidas em competncias e em estrutura formal . O fenmeno do apoio da alta administrao s implementaes de mudana cultural nas organizaes foi tratado amplamente pela literatura especializada. No caso de gerenciamento de projetos,, que, na proposio de seu modelo de gerenciamento de projetos, enfatiza os apoios da gerncia e da alta administrao como elemento essencial para se chegar maturidade. Como recomendao para trabalhos futuros, cabe ento verificar se, ao longo da cadeia produtiva do setor automobilstico, outras organizaes podem ser estudadas por trabalhos desta natureza. Neste sentido, vale a pena comparar as concluses com este estudo a ttulo de verificao e contribuio a este tipo de trabalho. Como questionamento, possvel buscar o entendimento se os fatores determinantes tm o mesmo padro de comportamento e se as proposies podem ser semelhantes ou distintivas.

ETAPA 4Esta atividade importante para que voc aplique os instrumentos de controle e avaliao de um projeto. Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOSPasso 1 (Equipe)A partir da definio das tarefas, montar um cronograma de execuo do projeto. Ele deve levar em considerao o tempo total para a implantao do projeto. Organizar o cronograma que contemple as tarefas e sua distribuio ms a ms (se o grupo preferir, cada ms pode ser ainda dividido em quatro semanas, de forma a facilitar o controle posterior). Para cada tarefa, utilizar uma cor diferente, como no exemplo a seguir:

Projeto de Treinamento Colaboradores Faturamento

MsJaneiroFevereiro15/3/1530/3/1510/4/1530/4/152/5/1529/5/1530/6/1530/7/1520/8/1530/8/15SetembroOutubroNovembro

Elaborao do Material Escrito e vdeos

Realizar as Revises e Correes antes da Apresentao na Reunio

Demonstrao do Material aos Envolvidos

Data para a entrega de solicitaes e alteraes no Projeto

Data para a entrega das Alteraes solicitadas nesta Reunio de Gerentes

Data de Entrega para a Aprovao de Gerentes Envolvidos no Projeto

Data para a Alteraes solicitadas pelos Gerentes envolvidos

Data de Entrega das alteraes solicitadas pelos gerentes envolvidos

Data de Demonstrao do Projeto para a Aprovao da Superintendncia

Data para as alteraes e Correes solicitadas pela Superintendncia

Capacitao dos profissionais envolvidos

Implantao do projeto nas Unidades

Data de Entrega para a Implantao

Reunio para entrega dos Indicadores do Projeto

BIBLIOGRAFIA:

PLT de Administrao da Produo Petrnio G. Martins Fernando Piero Laugeni.http://www.gestaodeprojeto.info/jogorapido - Acesso em 08/03/15

. Acesso em: 08/03/15.Acesso em 21 jan. 2013.http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/lei%2010.216-2001?OpenDocumenthttp://wpm.wikidot.com/modelo:declaracao-do-escopo-preliminarhttp://www.gestaodeprojeto.info/

Referncias

Cesar A. Portelo possui mais de 13 anos deexperincia em gesto de programas/projetos nasindstrias de tecnologia da informao, fabricao,transporte e seguros. Possui tambm, vastaexperincia em treinamento e formao deequipes, comportamento organizacional, mudanaorganizacional, qualidade e Lean Six Sigma. O Sr.Portillo bacharel em negcios e sistemas deinformao e mestre em TI. Tambm possuicertificao PMP, ASQ-CMQ/OE (CertifiedManager of Quality/Organizational Excellence) eASQ-SSGB (CertifiedSix Sigma Green Belt). O Sr. Portillo candidato aodoutorado de administrao de empresas, com focoem mudana e desempenho organizacional, naBaker College Center para Graduate Studies, Flint,Michigan, USA. Contato atravs do e-mail: