Download - Atps gestao da qualidade
UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE SÃO PAULO - UNIAN
Gestão da Qualidade
Atividades Práticas Supervisionadas
OSASCO
03/2015
AMANDA DOS SANTOS ALVES – RA 6816453321
FRANCISCA CLEYVANYA F. DOS SANTOS – RA 111611350
RENATA SILVA PEREIRA – RA 111649625-1
ROBERTA ELOISA FERNANDES MAXIMO ILHA – RA 111642361
ROBERTA PAIVA LIMA – RA 111593247
SIMONE BELARMINO DA SILVA – RA 111601010
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Gestão de Qualidade
Trabalho elaborado para
Cumprimento da etapa
Relativa à ATPS- Atividade
Prática Supervisionada da
Disciplina “Gestão da Qualidade”,
do curso
de Administração de Empresas
sob orientação do Professor André Luiz
OSASCO
03/2015
SUMÁRIO
Introdução.........................................................................................................
ETAPA 1- Introdução da qualidade total ......................................................
ETAPA – 2 Gestão da qualidade total ............................................................
Bibliografia .......................................................................................................
ETAPA
Aula tema: Introdução à Qualidade e a importância para o gestor. Gestão da
Qualidade- Definição e conceitos.
A importância da ferramenta de qualidade e do método PDCA.
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo é o de reforçar os conceitos sobre o ciclo PDCA e
visualizar as possibilidades de seu uso na solução de problemas
empresariais. Esse aprendizado nos capacitará a elaborar um Plano de
Melhoria de Qualidade.
Antes de falarmos sobre o ciclo PDCA, julgamos conveniente fazer algumas
considerações sobre o conceito de Qualidade.
O conceito de qualidade tem evoluído e hoje tem uma perspectiva muito
dinâmica e ampla. Mas, podemos dar duas características, segundo Juran
(2001):
1. Características dos produtos – quanto melhores as características do
produto, mais alta sua qualidade;
2. Ausência de deficiência – aos olhos dos clientes, quanto menos
deficiência, melhor a qualidade.
A definição da qualidade, porém, não é fácil, pois, como diz Lorenzetti (2002),
o uso da palavra qualidade é muito frequente e com grande variedade de
significados. Hoje, todas as organizações buscam estratégias, ferramentas,
métodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mais
complexos e completos. Por isso, a importância de entender o papel de cada
um desses elementos. Neste trabalho, estudaremos o papel das ferramentas
e do método PDCA.
A qualidade vem evoluindo e está sempre criando ferramentas que se
adaptam à nova realidade. Hoje, podemos dizer que, independente da
definição que se dá à qualidade, seu conceito básico é o de redução de
custos, aumento da produtividade e satisfação do cliente.
Os pioneiros da qualidade foram Juran e Deming, mas a globalização da
economia trouxe consigo a necessidade da padronização dos requisitos de
sistemas da qualidade. Foi assim que a International Organization for
Standardization (ISO) deu sua importante contribuição para a qualidade
mundial, criando uma série de normas. Essas normas editaram regras
internacionais internacionalmente conhecidas como normas ISO 9000, que
possibilitaram a padronização desses requisitos no mundo todo.
No início a ISO 9000 deu mais ênfase à garantia da qualidade do produto. Foi
revisada em 1994 e em 2000 e passou a valorizar os aspectos de gestão
empresarial e melhoria contínua, que era uma tendência mundial. O objetivo
dessa mudança foi o de disciplinar os sistemas organizacionais e gerenciais,
com base nos quais os produtos e serviços são concebidos, projetados,
fabricados e comercializados. No entanto, é importante dizer que as normas
não garantem a qualidade da tecnologia empregada ou a capacidade de
inovação da empresa.
Até chegar à realidade que temos hoje, segundo Maximiano (2000) a história
da evolução da qualidade pode ser assim dividida:
Era da Inspeção - Era do Controle Estatístico - Era da Qualidade Total
Observação direta do produto ou serviço pelo, Observação direta do produto
ou serviço pelo Produtos e serviços definidos com base nos fornecedor ou
consumidor. fornecedor, ao final do processo produtivo. Interesses do
consumidor.
Produtos e serviços inspecionados um a um. Produtos e serviços
inspecionados com base em observação de produtos e serviços durante as
amostras.
Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
DESENVOLVIMENTO
Ferramentas de qualidade
As ferramentas de qualidade ajudam a alcançar as melhorias de qualidade. As
ferramentas básicas utilizadas são: Fluxograma ou Folha de verificação;
Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Histograma; Diagrama de
Dispersão; Fluxograma; Gráfico de Controle; Brainstorming e 5W1H. As mais
usadas, por serem as que mais auxiliam na análise de causa de não
conformidades são: Fluxograma, Diagrama de Pareto, Brainstorming e
Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe de Ishikawa).
Fluxograma: representação gráfica que mostra todos os passos do processo.
Dá uma visão muito boa do processo e mostra como os vários passos do
processo estão todos relacionados entre si;
Diagrama de Pareto: gráfico de barras verticais onde se pode determinar, pela
prioridade, quais problemas precisam ser resolvidos;
Brainstorming (tempestade de idéias): é uma técnica que estimula o
raciocíniocriativo, que estimula as pessoas a criarem o maior número possível
de idéias num curto período de tempo, com foco num assunto específico;
Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe): possibilita identificar
rapidamente, explorar e mostrar as causas da não conformidade e sua
correlação com as categorias (máquinas, material, método, mão-de-obra,
meio-ambiente e finanças).
Embora existam outras ferramentas aplicadas na indústria, as ferramentas
gerenciais consideradas essenciais e utilizadas em todos os programas são o
5S e o ciclo PDCA de Deming. Eles fazem parte de um programa versátil e
flexível chamado Lean Manufactoring, cujo foco principal é a redução de
desperdícios. O Lean
Manufactoring tornou-se uma referência mundial para a produção enxuta.
As principais características dos 5S e do ciclo PDCA são:
5S:
É um processo educacional que tem o objetivo de organizar o ambiente de
trabalho. Pode ser aplicado em todas as organizações e atinge todos os níveis
hierárquicos de forma rápida e prática, provocando transformações visuais
que impactam o ambiente no aspecto físico e comportamental. Podemos dizer
que ele muda a forma de pensar e agir das pessoas.
A denominação 5S refere-se a cinco palavras em japonês que significam:
o Seiri – senso de utilização;
o Seiton – senso de arrumação;
o Seisoh – senso de limpeza;
o Seiktsu – senso de saúde e higiene;
o Shitsuke – senso de autodisciplina.
Autor Conceito Características do Conceito e
da Era
Juran O conceito de qualidade tem evoluído e hoje
tem uma perspectiva muito dinâmica e ampla
Características dos produtos
Ausência de deficiência
Lorenzett
i
Seu conceito básico é o de redução de
custos, aumento da produtividade e
satisfação do cliente
Estratégias, ferramentas,
métodos e mecanismos de
gerenciamento de qualidade
Deming A globalização da economia trouxe consigo a
necessidade da padronização dos requisitos
de sistemas da qualidade
Disciplinar os sistemas
organizacionais. Disciplinar os
sistemas gerenciais.
Ciclo PDCA:
O Ciclo PDCA é um método gerencial para a melhoria dos processos e é
utilizado em todos os sistemas e processos em geral. Pode seraprendido por
todos na empresa; define como proceder na melhoria contínua de qualquer
produto. Por ser um método de gestão de processos voltado para o futuro,
todo o gestor que tem seu olhar voltado para o futuro deverá saber colocá-lo
em prática.
Controlar um processo é agir sobre ele, ou sobre as condições a que o
processo está sujeito, para que se alcance um objetivo específico, pré-
determinado e conhecido pela equipe de trabalho. Esse controle é exercido
pelo ciclo PDCA. Podemos dizer, também, que o ciclo PDCA é um método
de gestão que representa o caminho a ser seguido, para que as metas
sejam alcançadas.
As letras do PDCA, que correspondem às suas quatro etapas, têm os
seguintes significados:
• P (Plan) – planejamento - estabelecer objetivos e metas sobre os itens de
controle e estabelecer a forma de se atingir tais objetivos e metas propostos.
• D (Do) – fazer – executar as tarefas previstas no plano e coletar dados que
serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa, a
educação e o treinamento no trabalho são essenciais.
• C (Check) – verificação – analisar os dados coletados na execução e
comparar os resultados alcançados com os objetivos e as metas planejadas.
• A (Act) – Atuação Corretiva – verificar os desvios ocorridos. Tomar
medidas de correção, de forma que os problemas não voltem a ocorrer. Agir
sobre as causas do não atingimento da meta. Caso a meta tenha sido
alcançada, adotar como padrão o plano proposto.
Na figura seguinte, podem ser vistas as quatro etapas acima citadas.
Para um bom entendimento do funcionamento do ciclo PDCA, é importante
saber que existem dois tipos de metas a serem atingidas:
1. As metas para manter são as metas padrão, e são atingidas por meio de
operações padronizadas.
Neste caso, cada função do ciclo é feita através dos seguintes passos:
P (Plan)
Meta Padrão: qualidade padrão, custo padrão, etc.
D (Do)
Ação: cumprir o POP.
C (Check)
Verificação: confirmação da efetividade do POP e prosseguir para a etapa
seguinte, caso o bloqueio tenha sido efetivo. Caso não tenha sido efetivo,
fazer uma ação corretiva.
A (Act)
Ação corretiva: remoção da causa, ação no sintoma. Voltar às etapas D e C.
2. Metas para melhorar, que surgem do fato de que os clientes sempre
desejam um produto cada vez melhor, a um custo cada vez menor e com
entrega cada vez mais eficiente.
Neste caso cada função do ciclo é feita através dos seguintes passos:
P (Plan)
Identificar o problema: “Definir claramente o problema e reconhecer sua
importância”;
Observação: “Investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista”;
Análise: “Descobrir as causas fundamentais”;
Plano de ação: “Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais”.
D (Do)
Ação: “Bloquear as causas fundamentais. Atuação de acordo como o Plano
de Ação”.
C (Check)
Verificação: “verificar se o bloqueio foi efetivo”. Se o bloqueio não foi efetivo,
voltar ao passo D (ação).
A (Act)
Padronização: “Paraprevenir contra o reaparecimento do problema”;
Conclusão: “Recapitular todo o processo de solução do problema para
trabalho futuro”.
Qualidade e Gestão : A Gestão da Qualidade Total
Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido deforma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas.Como a qualidade do produto depende da qualidade com que a organização consegue desempenhar suas atividades básicas na cadeia de produção, torna-se evidente que a qualidade do produto depende da qualidade do gerenciamento da organização produtiva. Assim, podemos entender a gestão da qualidade como um sistema ou processo de suporte aos processos de negócio primários cujo objetivo é a melhoria da satisfação do cliente quanto ao produto e também quanto a dimensões extrínsecas ao produto, como pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade, que também dependem da qualidade do gerenciamento da organização. Esse conceito é ilustrado na. Desse modo, atividades tais como Controle da Qualidade e Engenharia da Qualidade apóiam processos como os de Desenvolvimento do Produto, de Fabricação e de Distribuição.
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética.Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, sim ter o maior valor pelo preço justo. Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos
os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.
A importância da gestão da qualidade da organização levou ao desenvolvimento das teorias e práticas da Gestão da Qualidade Total. Bastante conhecida nos países ocidentais como TQM, da sigla em inglês para Gestão da Qualidade Total, essa filosofia de gestão é baseada no princípio de melhoria contínua de produtos e processos visando satisfazer as expectativas dos clientes com relação à qualidade, custos, entrega e serviços. A melhoria contínua adota uma abordagem de melhoramento incremental, ou seja, de melhoramentos contínuos. Nessa abordagem, a continuidade do processo de melhoria é mais importante do que o tamanho de cada passo de melhoria.A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição.
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle [Longo (1994)]. Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade.
O autocontrole que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo o momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade. Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes [Xavier (1994)].
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.
O TQM se alicerçou em práticas da qualidade e principalmente em alguns princípios ou características organizacionais críticas, como educação e treinamento, trabalho em equipes, comprometimento e envolvimento de todos com o processo de melhoria.
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama
Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas sete
ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares,
que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a
empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte
dos programas básicos de treinamentos das organizações.
Fluxograma
O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo.
Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados.
Folhas de Verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de todas as condições, a fim de: escolher o ponto de partida para solução do problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Os Diagramas de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através do uso de diferentes critérios de medição, como frequência ou custo.
Histograma
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados.
Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.
Cartas de Controle
As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados por atributo (discretos).
As 7 novas ferramentas: Diagrama de Afinidade, Diagrama de Relação, Diagrama de Árvore, Diagrama de Matriz, Diagrama de Priorização, Diagrama de DPD , Diagrama de Setas:
Diagrama de Afinidade
Agrupa por afinidade os vários conjuntos de dados verbais levantados em torno de um problema complexo, confuso ou novo
Diagrama de Relação
Mostra os diversos fatores ou itens relevantes em uma situação ou problema complexo, indicando as relações lógicas entre os mesmos por meio de setas,
Diagrama de Árvore
Desdobrar um objetivo primário em objetivos secundários e assim por diante até se definir ações claramente executáveis que permitam atingir o objetivo primário pretendido. Também chamado de “Árvore Funcional”.
Diagrama de Matriz
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes
Identificar o grau de relação entre dois ou mais grupos de fatores.
Matriz de Priorização
Estabelecer uma ordem numérica de prioridade para possíveis soluções, tarefas ou questões, segundo critérios pré-estabelecidos.
DPD (Diagrama do Processo Decisório)
Mapear todos os possíveis caminhos para se alcançar um objetivo desde uma situação inicial até uma situação final desejada (ou a ser evitada) em situações incertas ou dinâmicas.
Diagrama de Setas
Planejar o cronograma mais conveniente para a execução de um trabalho em situações não complexas e rotineiras. Permitir, também, o seu acompanhamento para garantir a sua execução no tempo previsto.
O C.E.P é uma ferramenta estatística que foi inventada na década de 20 por Walter Andrew Shewhart ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bel Telefones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo. O conceito da época Controle Estatístico da Qualidade (C.E.Q), na década de 40 voltaria a ser aplicado com novo conceito por W. E. Deming e é conhecido pelo desenvolvimento do CEP e chamado como pai do C.E.P por (Controle Estatístico de Qualidade), alguns que utiliza métodos estatísticos para alcançar o estado de controle de um sistema e para julgar quando este estado fosse alcançado.
Essa ferramenta ganhou notoriedade durante a 2ª guerra mundial pela sua utilização nas industrias bélica devido a necessidade de se produzir grande quantidade de armas e não haver tempo para inspeção 100%.
Mais tarde com a vitória dos aliados Deming era convidados por empresários japoneses a ajudar na reconstrução do país levando para lá seus conhecimentos para aplicação nas indústrias japonesas e com o uso do C.E.P e outra diversas ferramentas da qualidade tornaria o Japão uma super potência no campo tecnológico e industrial ficando conhecido como "Milagre Industrial Japonês". Vindo a ser condecorado pelo Imperador Hiroito com a medalha "Ordem do Tesouro Sagrado" a mais alta condecoração a um estrangeiro pelo excelente trabalho desenvolvido e pelos seus métodos e teorias utilizados que proporcionaram o aumento da qualidade dos produtos manufaturados.
Lote MontagemTraveTempo (min)
MontagemPésTempo (min)
MontagemTotalTempo (min)
QuantidadeProduzida
0 12 12 12 801 6 6 12 802 5,3 4,3 9,6 963 4,5 4,8 9,3 365 7,5 8,5 16 606 9,5 9,5 19 767 12,5 12 24,5 1008 12,5 6,5 19 1009 2,5 3,5 6 2010 13 2,3 15,3 10411 15 15 30 120
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá-los.
Este método auxilia os gerentes na solução de problemas, fornecendo subsídios para analisá-los e priorizá-los, identificando situações que não foram bem definidas e exigem atenção. Estabelece rápido controle das situações e planeja o trabalho que será realizado, apresentando respostas que ajudam na priorização de problemas que exijam atenção, dividindo-o em partes para ser analisado.
Sequência do Masp
1. Problema: identificar o problema;2. Observação: apreciar as características do problema;3. Análise: determinar as causas principais;4. Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas;5. Ação: agir para eliminar as causas;6. Verificação: confirmar a eficácia da ação;7. Padronização: eliminar definitivamente as causas;8. Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
Vamos analisar um exemplo do MASP em uma tabela orientativa que apresenta as etapas e uma descrição do seu funcionamento:
Estudo de Caso 1: O DRAMA DOS CALL CENTERS
Quem de nós nunca sofreu com o atendimento de um call Center? Quem nunca ficou 20 minutos ao telefone com um Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), e, ao final, desligou sem ter seu problema resolvido? Quem nunca se perdeu nas incontáveis opções de um atendimento eletrônico até descobrir que número deveria teclar para falar com o atendente?As empresas de call center, que prestam os serviços de atendimento ao consumidor, são verdadeiras campeãs de reclamações acerca da qualidade do atendimento prestado.
Por isso, em 31 de julho de 2008, q presidência da República, por meio do Decreto n. 6.523, estabeleceu novas regras para os serviços de atendimento ao consumidor.
Partindo do princípio de que os SACs existem para resolver demandas dos consumidores com relação aos produtos ou serviços adquirido-contratados, as novas regras estabelecem, entre outras coisas, o seguinte:
• As ligações deverão ser sempre gratuitas.
• No primeiro menu eletrônico deverão constar as opções de contato com o atendente, de reclamação e de cancelamento do contrato ou serviço.• A opção de contatar o atendente deve fazer parte de todas as subdivisões do menu eletrônico.
• A ligação não poderá ser finalizada antes da conclusão do atendimento.• O consumidor poderá contatar o atendente, para atendimento inicial, sem ter de informar seus dados.
• O SAC deve funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.
• O SAC deve ser acessível e preferencial a pessoas com deficiência auditiva.• O número do SAC deve ser amplamente divulgado e constar de forma clara em todos os materiais impressos entrega ao consumidor, bem como no site da empresa.• Os atendentes devem ser habilitados tecnicamente para realizar os atendimentos de forma clara.
• A ligação deverá ser transferida ao setor competente imediatamente após o primeiro contato, caso o primeiro atendente não possa resolver a questão.• A transferência de ligação não pode exceder 1 minuto.
• Reclamações e cancelamentos de serviço devem ser resolvidos pelo primeiro atendente que falar com o consumidor.
• O consumidor terá de explicar sua demanda apenas uma vez.
• O serviço deverá fornecer ao consumidor registro numérico da demanda, com data e hora.
• Informações solicitadas devem ser imediatamente prestadas e as reclamações devem ser resolvidas no prazo de 5 dias úteis.
• Serviços não solicitados e cobranças indevidas devem ser imediatamente cancelados, a menos que o fornecedor possa comprovar a solicitação do consumidor.• Pedidos de cancelamento de serviços devem ser prontamente atendidos.Agora, Coloque-se no lugar de um administrador de uma empresa de call Center e responda às perguntas a seguir.
Consultor técnico – Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) – Gestão da qualidade/Ed. Pearson Education Brasil – São Paulo – 2011– págs. 128 e 129.
Atividade Proposta
Estudo de caso 1: Questões
1. Se você fosse gerente de qualidade de uma empresa como essa, como agiria diante das exigências de decreto? Qual dessas questões você atacaria primeiro?R: Primeiramente eu qualificaria os atendimentos numa extensão que começaria pelos atendimentos simples, que seriam solucionados nas primeiras ligações aos atendimentos complexos, que seriam transferidos para seus departamentos específicos com técnicos
CONCLUSÃO
A gestão da qualidade é, cada vez mais, parte integrante do trabalho de
cada pessoa em todos os tipos de organização. A maior tendência da
qualidade é a busca de abrangência cada vez maior para aplicação de seus
conceitos, técnicas e ferramentas, mantendo um enfoque sistêmico, isto é,
pelo entendimento de que uma organização é um conjunto de partes que se
inter-relacionam. Concluímos, portanto, que a qualidade tenderá sempre a
fazer parte da administração moderna.
Em sua gestão, a administração moderna conta com a aplicação do ciclo
PDCA que, como vimos, representa o caminho prático a ser seguido, para
que as metas sejam alcançadas. Pelas características e fases que fazem
parte do ciclo, fica claro que todas as empresas, independente do ramo de
atividade ou do tamanho, poderão aplicar seus métodos e deles obter
vantagens. A principal delas é o fato de possibilitar uma melhoria contínua
de qualidade, que é uma necessidade nas empresas contemporâneas.
Após uma analise histórica da gestão pela qualidade total, nota-se que este sistema de gestão se bem implantado conquista imensas vantagens tanto econômicas quanto administrativas.
.São diversas as forças em movimento que evidenciam e contribuem para a evolução e consolidação da gestão da qualidade. A primeira força diz respeito às mudanças nas expectativas e nos critérios de decisão de compra dos consumidores. Influenciada pelo rápido e dinâmico aumento e mudança dos requisitos de qualidade dos produtos e serviços criados pela incessante superação da tecnologia em uso, a qualidade passou a ser considerada pelo mercado como uma referência básica, e em muitos casos a principal, para escolha do produto. Prova disso é a consolidação de parcerias de qualidade na rede de suprimentos e o aperfeiçoamento dos sistemas de medição de desempenho em qualidade, e particularmente da satisfação do cliente.A busca pela qualidade e sua gestão depende diretamente das ferramentas que se utilizam, somente estudando casos de sucesso, é que podemos compreender sua base e alcançá-la.
Bibliografia
Tecnologias e Ferramentas de Gestão – Henrique Franco, Edna de Almeida
Rodrigues e Moisés Miguel Cazela (orgs.) – Editora Alínea.
Anexo “Ferramentas da Qualidade” do enunciado do ATPS de Gestão de
Qualidade que nos foi entregue pelo professor da disciplina, Osmar Barreiro.
Artigo “PDCA e Ferramentas da Qualidade” – Antonio Jairo Santos – Grupo
Meddle.
EVOLUÇÃO da qualidade. 08 nov. 2005.Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/evoluca0_da_qualidade/11538/ >.
Acesso em 3 set. 10.
GESTÃO da qualidade – TQM. Disponível em:
http://www.oficinadanet.com.br/artigo/858/gestao_da_qualidade_-_tqm >.
Acesso em 3 set. 10.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão de Qualidade: Teoria e Pratica. 2º
edição. Editor Atlas, 2004.
