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Logística de loja: o desafio da gestão do fluxo físico na ponta da cadeia São diversas as motivações para incorporar boas práticas logísticas e desenvolver os conceitos da Supply
Chain nas lojas
O papel das lojas nos fluxos da Supply
Chain Uma cadeia de suprimentos é essencialmente
constituída de fluxos: o fluxo físico dos produtos
do fornecedor primário até o cliente, o fluxo de
informações que viabiliza o físico, o fluxo
financeiro das transações entre os diferentes
integrantes da cadeia...
Ainda que o e-commerce tenha alterado (e
continue alterando) o panorama da cadeia de
suprimentos nos últimos anos, as lojas e
estabelecimentos comerciais permanecem a
ponta inescapável dos fluxos da Supply Chain.
Além de local privilegiado de contato com o
cliente e ponto de partida dos pedidos, as lojas
são geralmente os últimos destinatários do fluxo
físico de produtos antes do consumidor final. Pelo
contato com o cliente, as lojas também são o local
natural de início do fluxo de devolução, complexo
e oneroso para a cadeia.
Lojas: pontos de partida ou de chegada fundamentais dos fluxos da cadeia de abastecimento
Por Rodrigo Valente Zero
ARTIGO CONSULTOR
Logística de loja: o desafio da gestão do fluxo físico na ponta da cadeia
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No entanto, a orientação obviamente comercial
das lojas acaba com frequência ofuscando a
dimensão desse fluxo físico e limitando uma
verdadeira integração desses estabelecimentos às
melhores práticas na gestão dos estoques.
Mas quais as razões para dedicar uma atenção
especial a esses fluxos físicos no interior das lojas?
Em primeiro lugar, estão os custos: negligenciar
os estabelecimentos comerciais como efetivos
agentes da Supply Chain pode custar caro às
empresas. Apesar de intuitivamente associados à
indústria e aos centros de distribuição, uma
parcela de 30 a 40% dos custos logísticos totais
da cadeia está diretamente ligada às lojas. O
tempo dos vendedores e promotores da loja
dedicado a tarefas essencialmente logísticas –
como conferência, abastecimento de gôndolas e
gestão de locais de reserva - é um hidden cost com frequência ignorado pelas áreas centrais de
Supply Chain das empresas.
Um segundo motivo não menos importante é a
experiência do cliente. Uma gestão errática dos
fluxos físicos na loja diminui a probabilidade de o
cliente encontrar o produto desejado,
consumindo seu tempo e levando por vezes à
perda da venda. É uma situação bastante
prejudicial à imagem do estabelecimento em
tempos de consumidores cada vez mais
conectados e exigentes. Um cliente que se deu ao
trabalho de se deslocar para realizar sua compra
não pode ser decepcionado por problemas de
logística da loja.
A mudança nas exigências e expectativas do
cliente também cria uma terceira razão para a
melhoria do fluxo físico nas lojas (que influencia
diretamente o fluxo de informação): a qualidade
dos dados. Em um contexto omnicanal, as
informações que partem das lojas sobre o nível
dos estoques devem ser precisas a todo instante,
e somente uma gestão meticulosa dos fluxos de
produto no interior da loja pode viabilizar esse
objetivo.
Aprimorando os processos de logística
física nas lojas: a inspiração dos
centros de distribuição As atividades cotidianas das lojas incluem diversas
tarefas logísticas: recepção, armazenagem,
abastecimento, separação e expedição. De fato,
toda a dinâmica de um centro de distribuição
pode muitas vezes ser perfeitamente reproduzida
em um estabelecimento comercial, ainda que em
menor escala. E por essa razão, as lojas podem
colocar em prática aprendizados dos CDs para
cada uma das etapas do fluxo de produto.
No seu dia-a-dia, as lojas recebem as
mercadorias, às vezes contando inclusive com
docas de recepção, empilhadeiras e
transpaleteiras. Em seguida, conferem os
produtos recebidos, com frequência adotando
procedimentos dispendiosos de controle 100%
(contagem item a item). A conferência e as
eventuais dificuldades encontradas no
recebimento - inconsistências na nota fiscal,
problemas cadastrais, desmembramento das
embalagens - travam o fluxo físico e impõem
obstáculos para uma chegada rápida do produto
até as prateleiras.
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Dadas as semelhanças nos princípios, as lojas
podem se inspirar dos centros de distribuição
para aumentar a fluidez de suas operações de
recebimento. Pelo volume de veículos que
gerenciam, os CDs buscam constantemente a
otimização das recepções, focando via de regra a
conferência detalhada nos fornecedores de
menor confiabilidade, e trabalhando com
percentuais amostrais para os demais.
Além disso, uma dinâmica de compartilhamento
de informações cadastrais com os fornecedores
pode ser aplicada às lojas para antecipar
dificuldades e resolvê-las antes da chegada do
caminhão, evitando produtos parados por horas
na recepção e indisponíveis aos clientes. Essas
situações podem ser mitigadas por alternativas de
data sharing entre fornecedores e varejistas como
EDI e GDSN.
Seguindo o fluxo, uma vez liberadas da recepção,
as mercadorias são levadas até locais de reserva
nas lojas - invisíveis ao cliente final - ou
diretamente até as prateleiras de venda, caso haja
espaço linear disponível.
Ainda que centros de distribuição não disponham
de gôndolas, a analogia entre CDs e lojas
permanece válida aqui: os locais de reserva das
lojas correspondem às chamadas posições de
estoque, e as prateleiras são as posições de
picking. No CD, os produtos no estoque
reabastecem o picking quando ele se esvazia; da
mesma forma, os locais de reserva são os
pulmões das gôndolas nas lojas. Os separadores
de pedidos dos centros de distribuição coletam os
produtos das posições de picking para atender
uma necessidade comercial; na loja, esse papel é
exercido diretamente pelos clientes finais.
Analogia entre fluxos logísticos nas lojas e nos CDs
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Nesse momento surge uma diferença importante:
no CD, uma ruptura de uma posição de picking
com mercadoria ainda disponível em estoque
resulta em perda de produtividade, mas pode ser
facilmente sanada. Na loja, essa mesma situação
levará muito provavelmente à perda da venda: o
cliente final desconhece a existência de estoques
de reserva, e dificilmente se dará ao trabalho de
investigar paradeiros alternativos para o produto
se não o encontrar com facilidade na prateleira.
As chamadas rupturas aparentes – produtos
presentes fisicamente na loja mas invisíveis ao
cliente – são mais impactantes do que a mera
intuição sugere: em recentes projetos com
clientes no varejo, a Diagma verificou níveis de
ruptura aparente que representavam cerca de 40-
50% da ruptura total das gôndolas. Dito de outra
forma, quase metade da ruptura da loja percebida
pelo cliente é puramente ilusória - o produto está
presente no estabelecimento, mas oculto. Em
todo caso, para o consumidor, pouco importa: a
compra não se efetiva, seja a ruptura aparente ou
real. Na dinâmica do omnicanal, isso é ainda mais
grave, já que o cliente se deslocou até a loja após
ter a certeza (através do website) do estoque
disponível.
Isso justifica a importância de uma maior atenção
ao processo de reabastecimento das prateleiras –
reduzir níveis de ruptura pela metade somente
aprimorando processos internos da loja é uma
excelente ideia. Voltando à analogia, a escola de
boas práticas pode ser o próprio centro de
distribuição: há décadas os CDs se empenham
para ganhar produtividade na separação
garantindo que as posições de picking estejam
sempre abastecidas.
Disciplinar o abastecimento e automatizar a
identificação de rupturas são exemplos de
iniciativas dos centros de distribuição que podem
ser replicadas nas lojas. A criação de rotinas
(identificação da necessidade -> abastecimento -
> atualização dos controles) com as equipes de
loja é essencial para garantir que um produto
fisicamente presente em estoque está também
disponível e visível ao cliente.
Processos de inventário rotativo inteligente, com
foco nos produtos de maior impacto em caso de
ruptura ou maior risco de erro de estoque, são
outro exemplo de boa prática logística para
ganhar produtividade nas contagens e reduzir a
chance de rupturas.
Indo além da logística: outros eixos de
ação para melhorar o fluxo físico nas
lojas
Níveis de estoque otimizados também simplificam
o tratamento da ruptura aparente: quanto menor
a quantidade de estoque do produto, mais
simples é gerenciar os reabastecimentos.
Nessa lógica, repensar a gestão dos pedidos é
uma ação importante para facilitar o fluxo de
produto. A logística física das lojas é diretamente
impactada por questões como gestão
centralizada ou descentralizada de pedidos,
políticas de estoque por produto e sistemas
automáticos de previsão e abastecimento (APS).
Vale lembrar que volumes de estoque adequados
ao nível de serviço desejado trazem grandes
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benefícios financeiros e comerciais à empresa,
muito além de somente facilitar a logística de loja.
Uma maior parceria com os fornecedores
também pode facilitar o fluxo físico na ponta da
cadeia - programas colaborativos como o CPFR e
o VMI possuem alto potencial na redução do nível
de estoque da loja (mas exigem por outro lado
um alto grau de maturidade na relação
fornecedor – varejista). Outra iniciativa pertinente
é trabalhar com o fornecedor na adaptação das
embalagens para diminuir a quantidade de
manipulações e facilitar o abastecimento - as
chamadas cut-cases são um bom exemplo.
Cut-case: mais facilidade no abastecimento das
prateleiras
Ademais, iniciativas tradicionalmente ligadas ao
marketing podem influenciar de forma muito
positiva o fluxo físico nas lojas. Como exemplos, o
gerenciamento por categoria pode tornar a
localização dos produtos nas gôndolas mais
intuitiva, e a definição dos planogramas pode se
inspirar mais do conceito de slotting dos CDs e
adequar as prateleiras ao giro dos produtos –
evitando reabastecimentos demasiadamente
frequentes. A interação entre as equipes centrais
de Supply Chain e as áreas de marketing/vendas
nesses pontos é fundamental.
De maneira geral, aumentar a integração das lojas
com as equipes da cadeia de suprimentos e
conectá-las às melhores práticas de logística é
uma iniciativa essencial no combate às rupturas e
na redução dos estoques. A loja é peça-chave no
quebra-cabeça da Supply Chain – e precisa ser
tratada como tal.