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FORMAÇÃO PMI PMP EXAM PREP4º EDIÇÃO

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• Gerenciamento de Integração

• Gerenciamento de Escopo

• Gerenciamento de Tempo

• Gerenciamento de Custos

• Gerenciamento de Qualidade

• Gerenciamento de Recursos Humanos

• Gerenciamento de Comunicações

• Gerenciamento de Riscos

• Gerenciamento de Aquisições

Tópicos

Seção I - A estrutura do gerenciamento de projetos

PMBoK®, Capítulo 01 Introdução

Objetivo

•O objetivo deste curso é preparar o aluno para a prova de Certificação PMP.

•É bom saber que o curso sozinho não é suficiente, haverá a necessidade de muito estudo adicional e fazer muitos simulados em tempo extra ao curso para atingir o objetivo da certificação PMP.

Histórico – PMI

• 1962 – Projeto Polaris (PERT)• 1969 – Fundação do PMI

• Grupo de profissionais de empresas com interesse no programa espacial americano

• 1996 – PMBoK• 2000 – PMBoK 2000• 2004 – PMBoK 3rd Edition

• 41 Países

• 2006 – Mais de 160.000 associados no mundo• 2008 – Mais de 200.000 associados no mundo

O que é PMBoK® ?

• “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)”, é um padrão globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje.

•O PMBoK® Guide é aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (ANSI).

PMP® - Project Management Professional• Desde 1985, o Project Management Institute tem se

dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional.

• A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos.

• Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.

• Em todo mundo existem mais de 240.000 PMP®, que prestam serviços em mais de 160 países.

PMP® - Critério de Elegibilidade

•Para comprovação da experiência, existem duas categorias:▫Categoria I (profissionais com 3º grau completo):

4.500 horas 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; 35 horas de treinamento

▫ Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 7.500 horas 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. 35 horas de treinamento

PMP® - Processo de Certificação

• Enviar documentação para a Inscrição• Receber confirmação para fazer a prova• Agendar a prova• O Exame de Certificação PMP® é oferecido em

computador, ao longo de todo ano, em diversos países, e seu custo é de:▫US$ 405,00 para associados do PMI® ▫US$ 555,00 para não associados

• Os profissionais que não passarem no exame poderão enviar para o PMI® um formulário para refazer o exame (Re-examination Form) até um ano após o último exame realizado.

PMP® - O Exame• Duração: 4 horas• Realizado pelo computador em apenas centros

autorizados• 200 questões de múltipla escolha, divididas em:

▫ Processos de Iniciação 11.6% (20 questões)▫ Processos de Planejamento 22.7% (40 questões)▫ Processos de Execução 27.5% (48 questões)▫ Processos de Controle 21.0% (37 questões)▫ Processos de Fechamento 8.60% (15 questões)▫ Ética e Responsabilidade Prof. 8.60% (15 questões)

• Aprovação: Acertar 137 questões• Fonte: Global Operation Center, PMI, 24 May 2005

PMP® - Requisitos para Certificação

• Possui validade de 3 anos.• Para continuar com a Certificação o profissional deve

acumular um mínimo de 60 PDU’s durante estes 3 anos.• PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar

atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados.

Dicas gerais do exame•O tempo é um fator muito importante. Faça

simulados com marcação de tempo.•Pelo menos 10% das questões são “discutíveis”

em termo das opções de resposta.•As questões são contextuais, em sua maioria.•Voce pode encontrar mais de uma resposta

correta, escolha a mais correta para a situação apresentada.

•Cuidados com questões de cálculo e de rede de precedência, elas podem consumir muito tempo.

Dicas gerais do exame• Geralmente, alguns dados são usados por várias

questões. Atenção para não errar a primeira.• Há várias questões do tipo “o que fazer nesta

situação”▫ São de difícil interpretação▫ Muitas vezes, 2 respostas são corretas, escolha a mais

correta ou a que voce deve fazer primeiro

• Há mais questões sobre as entradas e saídas dos processos do que questões sobre os processos.

• Guarde um tempo para as revisões.

O que é projeto?

• “Um Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBoK)

Características de um Projeto

ProjetoProjeto

O produto ou o serviço é diferente

de todos os similares feitos anteriormente.

ÚnicoÚnico

Todo projeto tem um começo e um

fim bem definidos.

TemporárioTemporário

ProgressivoProgressivo

As características de cada projeto são mais detalhadas

na medida em que for maior o entendimento do produto ou

serviço.

O que é gerenciamento de projeto?

•Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, em relação ao projeto. (PMBoK)

Estrutura do PMBoK

• Seção I – A estrutura do gerenciamento de projetos▫ Cap 1 – Introdução▫ Cap 2 – Ciclo de vida e organização do projeto

• Seção II – A norma de gerenciamento de projetos de um projeto▫ Cap 3 – Processos de gerenciamento de projetos de um

projeto

Estrutura do PMBoK• Seção III – As áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos▫ Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto▫ Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto▫ Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto▫ Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto▫ Cap 8 – Gerenciamento da qualidade do projeto▫ Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto▫ Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto▫ Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto▫ Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto

Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

4.2Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto

5.1 Coletar os requisitos

5.2 Definir o escopo

5.3 Criar a EAP

5.4 Verificar o escopo

5.5 Controlar o escopo

Cap 6 – Gerenciamento de tempo do projeto

6.1 Definir as atividades

6.2 Sequenciar as atividades

6.3 Estimar os recursos das atividades

6.4 Estimar as durações das atividades

6.5 Desenvolver o cronograma

6.6 Controlar o cronograma

Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto

7.1 Estimar os custos

7.2 Determinar o orçamento

7.3 Controlar os custos

Cap 8 – Gerenciamento de qualidade do projeto

8.1 Planejar a qualidade

8.2 Realizar a garantia da qualidade

8.3 Realizar o controle da qualidade

Cap 9 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto

10.1 Identificar as partes interessadas

10.2 Planejar as comunicações

10.3 Distribuir informações

10.4Gerenciar as expectativas das partes interessadas

10.5 Reportar o desempenho

Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Monitorar e controlar os riscos

Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto

12.1 Planejar as aquisições

12.2 Realizar as contratações

12.3 Administrar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

Número:Número do processo no PMBoKProcesso: Nome do processo

II PP

CC EE

EE

Qualquer item interno ou externo que é exigido para o processo.Pode ser a saída de outro processo

EntradasQualquer artefato tangível, como um documento ou software utilizadoTambém pode ser um procedimento utilizado para se chegar a um resultado ou oferecer um serviço.

Ferramentas e técnicas

É o produto/resultado final do processo.

Saídas

Processos

Número:4.1Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto

II PP

CC EE

EE

.1 Declaração de trabalho do projeto.2 Caso de negócio.3 Contrato.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Opinião especializada


.1 Termo de abertura do projeto

Saídas

Integração

Principais habilidades do gerente de projetos

• Organizacionais: usadas no planejamento e organização, como organização do tempo, planejamento de reuniões, etc.

• Finanças e contabilidade: conhecimento sobre custos, orçamentos, etc

• Liderança: direcionar, envolver e motivar as pessoas• Negociação: obter consenso para que alguma atividade

seja realizada• Comunicação: talvez a principal. Assegurar a clara

comunicação e entendimento da mensagem que deseja enviar aos interessados.

Portifólio

Programa

Projeto

Programa e Portifólio

Pacote de Trabalho

Portifólio pode conter programas e projetos (sem que o projeto faça parte de

um programa)

Estratégias x Projetos• Fica clara esta relação quando a partir de um

planejamento estratégico desdobra diversas ações estratégicas que deverão ser implementadas através de inúmeros projetos.

$$$$$ $$$$$ $$$$$

Planejamento estratégico

Ações estratégicas

Projetos

Resultados

Seção I - Ciclo de vida e organização do projeto

•PMBoK, Capítulo 02 O ciclo de vida do projeto Características do ciclo de vida do

projeto

Ciclo de vida e organização do projeto

•O ciclo de vida do projeto ▫A organização ou os gerentes de projetos podem

dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.

•Características do ciclo de vida do projeto ▫O ciclo de vida do projeto define as fases que

conectam o início de um projeto ao seu final.

Ciclo de vida

Ciclo de vida• A maioria dos ciclos de vida do projeto

compartilham diversas características comuns: ▫As fases geralmente são seqüenciais e normalmente

são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega.

▫Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.

▫O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto.

Fases do projeto

•O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto.

•Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo.

•As fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa.

Fases do projeto

Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto

Partes interessadas no projeto

•São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.

•Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.

Stakeholders

Partes interessadas

•Os principais Stakeholders são:▫Gerente do projeto▫Cliente / usuário ▫Membros da equipe▫Patrocinador (Sponsor)▫Fornecedores▫Escritório de projetos (PMO) – se existir▫Pessoas com conhecimento específico

Influências organizacionais

•Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto.

•Exemplos de organizações incluem empresas, agências governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais, entre outros.

•A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto.

Sistemas organizacionais

• Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias:▫ Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização

de projetos para terceiros sob contrato – empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo.

▫ Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos simultâneos.

Culturas e estilos organizacionais

•A maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a:▫Normas, crenças, expectativas e valores

compartilhados▫Políticas e procedimentos▫Visão das relações de autoridade▫Ética do trabalho e horas de trabalho.

Estruturas organizacionais

Organização funcional• A organização funcional clássica é uma hierarquia

em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.

Organização por projeto• Na extremidade oposta do espectro está a organização

por projeto. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

Organização matricial

• As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por projeto.

• As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

• De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.


•Matriz fraca: possui característica predominante funcional. O poder está nas mãos do gerente funcional.

•Matrix forte: possui característica predominante de projeto. O poder está nas mãos do gerente do projeto.

•Matriz balanceada: o poder está distribuído entre gerente funcional e de projetos.

ComparativoTipo de

organizaçãoVantagens Desvantagens

Funcional Ligação do funcionário com a empresa Chefe bem definido

Sub-alocação de recursos Gerente de projetos não tem força

Projetizada

Maximiza a alocação dos recursos Flexibilidade na montagem das equipes

Pouco vínculo do recurso com a empresa Problemas ao final do projeto com alocação dos recursos (demissão)

Matricial

Otimiza a alocação dos recursos Recurso pode trabalhar em projetos e processos internos

Dupla subordinação Disputa pelos recursos

Dica

•Quando o tipo de organização não estiver explícito na questão, assuma sempre como organização matricial.

Sistema de gerenciamento de projetos

•O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto.

•Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz.

•O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado.

Seção II - A Norma de Gerenciamento de Projetos

•PMBoK, Capítulo 03 Processos de gerenciamento de projetos

de um projeto

Processos de gerenciamento de projetos

• O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

• Não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos.

• O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico.

Tipos de processos

•Orientados ao projeto▫Estão associados e tem como objetivo iniciar,

planejar, executar, monitorar e encerrar um projeto.

•Orientados ao produto▫São responsáveis por especificar e criar o produto

do projeto.▫Mudam de acordo com a indústria ou área de

aplicação.

Grupo de processos de gerenciamento de projetos

• Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

Iniciação(2 processos)

Iniciação(2 processos)

Planejamento(20 processos)

Planejamento(20 processos)

Controle(10 processos)

Controle(10 processos) Execução

(8 processos)

Execução(8 processos)

Encerramento(2 processos)

Encerramento(2 processos)

Interação entre os processos de gerenciamento de projetos

•Ciclo PDCA ▫(plan-do-check-act, ou planejar-fazer-verificar-

agir)

Interação entre os processos de gerenciamento de projetos

• O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA.

• O Grupo de processos de execução corresponde ao componente “fazer”.

• Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes “verificar e agir”.

Interações entre processos

Grupo de processos de iniciação • O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos

processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Os processos de iniciação são freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos evidentes para as entradas iniciais do projeto.

Processos Essenciais – Iniciação

•Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)

• Identificar Stakeholders

Processos Essenciais – Planejamento

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Planejamento do escopo• Definição do escopo• Criar EAP (WBS)• Planejamento do gerenciamento de riscos• Identificação dos riscos• Análise qualitativa dos riscos• Análise quantitativa dos riscos• Planejamento de resposta a riscos• Planejar as aquisições

Processos Essenciais – Planejamento

•Estimativa de recursos da atividade•Definição da atividade•Estimativa de duração da atividade•Desenvolvimento do cronograma•Seqüenciamento das atividades•Estimativa de custos•Orçamentação•Planejamento de recursos humanos•Planejamento da qualidade•Planejamento da comunicação

Processos Facilitadores – Execução

•Orientar e gerenciar a execução•Realizar a garantia da qualidade•Mobilizar a equipe do projeto•Desenvolver a equipe do projeto•Gerenciar as expectativas das partes

interessadas•Gerenciar a equipe do projeto•Distribuição informações•Realizar as contratações

Processos Facilitadores – Controle

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Executar o controle integrado de mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Reportar o desempenho• Realizar o controle da qualidade• Controlar os custos• Monitorar e controlar de riscos• Administrar as aquisições

Processos Essenciais - Encerramento

•Encerrar o projeto•Encerrar as aquisições

Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Conhecimento

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de Processos de Iniciação

Grupo de Processos de Planejamento

Grupo de Processos de Execução

Grupo de Processos de Monitoração e Controle

Grupo de Processos de Encerramento

4. Integração 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

5. Escopo 5.1 Coletar os Requisitos5.2 Definir o Escopo5.3 Criar a EAP

5.4 Verificar o Escopo5.5 Controlar o Escopo

6. Tempo

6.1 Definir as atividades6.2 Sequenciar as atividades6.3 Estimar os recursos das atividades6.4 Estimar as durações das atividades6.5 Desenvolver o Cronograma

6.6 Controlar o Cronograma

7. Custo 7.1 Estimar os Cursos7.2 Determinar o Orçamento

7.3 Controlar os Custos

Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos

Áreas de Conhecimento

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos

Grupo de Processos de Iniciação

Grupo de Processos de Planejamento

Grupo de Processos de Execução

Grupo de Processos de Monitoração e

ControleGrupo de Processos de

Encerramento

8. Qualidade 8.1 Planejar a Qualidade

8.2 Realizar a Garantia da Qualidade

8.3 Realizar o Controle da Qualidade

9. Recursos Humanos 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

9.2 Mobilizar a equipe do Projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.4 Gerenciar a equipe do projeto

10. Comunicações 10.1 Identificar as Partes Interessadas

10.2 Planejar as Comunicações

10.3 Distribuir Informações10.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

10.5 Reportar o Desempenho

11. Risco

11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos11.2 Identificar os Riscos11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos11.5 Planejar as Respostas aos Riscos

11.6 Monitorar e Controar os Riscos

12. Aquisições 12.1 Planejar as Aquisições

12.2 Realizar as Contratações

12.3 Administrar as Aquisições

12.4 Encerrar as Aquisições

Dúvidas?

Seção III - As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

PMBoK®, Capítulo 04 Gerenciamento de integração do projeto

Principais documentos do projeto

• Existem três documentos principais descritos no Guia PMBOK® e cada um deles possui um objetivo específico: ▫ Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o

projeto. ▫ Declaração do escopo do projeto. Determina qual

trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.

▫ Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho será realizado.

• O plano de gerenciamento do projeto é formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos.

Gerenciamento de integração do projeto

• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Motivos para criação do projeto• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilística

que autoriza um projeto para produzir carros mais econômicos em resposta à falta de gasolina)

• Uma necessidade de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita)

• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica que autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial)

• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços na tecnologia de memória de computador e componentes eletrônicos)

• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos)

• Uma necessidade social (por exemplo, uma organização não-governamental em um país em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, banheiros públicos e educação sanitária às comunidades com alta incidência de cólera)

Cap 4 – Gerenciamento de integração do projeto

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

4.2Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

4.6 Encerrar o projeto ou fase

Número:4.1Processo: Desenvolver o termo de abertura do projeto

II PP

CC EE

EE

.1 Declaração do trabalho do projeto.2 Caso de Negócio.3 Contrato (quando aplicável).4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas

.1 Opinião especializada



Saídas

Integração

Lembrete•Premissa

▫Itens, que para fins de planejamento do projeto, são considerados como verdadeiros, reais ou certo.

•Restrições▫Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que

limita as decisões ou opções da equipe do projeto.

▫Podem ser tecnológicos, financeiros, prazo, etc.

4.1 – Desenvolver o termo de abertura do projeto

•O termo de abertura do projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto.

•O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

•Deve ser criado por uma pessoa externa ao projeto, com autoridade/poder para tal.

Project Charter

Entradas• Declaração de Trabalho do Projeto (SOW)

▫ Declaração detalhada de todo trabalho necessário para a execução do projeto

▫ Contém objetivos, principais premissas e restrições▫ Define todos os itens que estão dentro e fora do escopo do

projeto

• Caso de NegócioCaso de Negócio ou documento semelhante, que fornece informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o projeto justifica o investimento ou não.

• Contrato▫ Estabelece ligação entre cliente e fornecedor▫ Em alguns casos pode substituir o Termo de Abertura do Projeto

Entradas - Fatores ambientais da empresa

• Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto.

• Podem ser:▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de

agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra)

▫ Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e

conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)

▫ Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento)

▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de

estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)

▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos

Entradas - Ativos de processos organizacionais

•Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.

•Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

•Divididos em 2 grupos.


• 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão, como normas, políticas, ciclos de vida padrão

do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de

propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do

projeto)▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de

comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança)

▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação)

▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão)

▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação

▫ Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas

▫ Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto

▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.


• 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e

disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas

de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido)

▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos)

▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação

▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos

▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.

Técnicas/Ferramentas - Métodos de seleção de projetos

•Abordagens comparativas•Modelos de pontuação•Cálculos

▫ROI – Return of Investment▫TIR – Taxa Interna de Retorno▫Payback▫NPV – Net Present Value ou Valor Presente

Líquido


• ROI – Return of Investment▫ROI = (B1+B2+BN)/I onde:

B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial


• Payback▫Payback = I/(((B1+B2+BN) – I) / P) onde:

B = Valor Quantitativo dos Benefícios Obtidos I = Investimento inicial P = Período de apuração do Payback, representado

em meses


•NPV – Net Present Value ou Valor Presente Líquido▫NPV = (FV/(1+r)n)- I, onde:

FV = Valor Futuro r = Taxa de Juros n = Número de Períodos I = Investimento inicial

Técnicas/Ferramentas – Metodologia de Gerenciamento de Projetos

•Benefícios▫Diminuição do ciclo de vida dos projetos▫Diminuição dos custos envolvidos▫Planejamento mais realista▫Melhora da comunicação▫Otimização de recursos▫Lições aprendidas▫Redução de riscos▫Aumento da confiança e satisfação

Técnicas/Ferramentas – Sistemas de Informação do Gerenciamento de Projetos

•Conjunto de ferramentas que utilizadas para obter, integrar e distribuir as informações do projeto

•Auxilia os Gerentes de Projetos e integrantes das equipes no acompanhamento de projetos em andamento e obtenção de informações históricas

Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada

• A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação.

• Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo.

• Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive: ▫ Outras unidades dentro da organização ▫ Consultores▫ Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores▫ Associações profissionais e técnicas▫ Setores.

Saidas - Termo de abertura do projeto

• Deve conter:▫ Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e

expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

▫ Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado

▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais, ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais, ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno

sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado.

Número:4.2Processo: Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

II PP

CC EE

EE


.2 Saídas dos processos organizacionais.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais



.1 Plano de gerenciamento do projeto

Saídas

Integração

Entradas - Termo de abertura do projeto

• Deve conter:▫ Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e

expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas

▫ Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado

▫ Objetivo ou justificativa do projeto ▫ Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída ▫ Cronograma de marcos sumarizado ▫ Influência das partes interessadas ▫ Organizações funcionais e sua participação ▫ Premissas organizacionais, ambientais e externas ▫ Restrições organizacionais, ambientais e externas ▫ Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno

sobre o investimento ▫ Orçamento sumarizado.

Entradas - Fatores ambientais da empresa

• Todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto.

• Podem ser:▫ Cultura e estrutura organizacional ou da empresa ▫ Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de

agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra)

▫ Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes) ▫ Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e

conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras)

▫ Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento)

▫ Sistema de autorização do trabalho da empresa ▫ Tolerância a risco das partes interessadas ▫ Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de

estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)

▫ Sistemas de informações do gerenciamento de projetos


•Todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.

•Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

•Divididos em 2 grupos.


• 1o Grupo: Processos e procedimentos da organização ▫ Processos organizacionais padrão, como normas, políticas, ciclos de vida padrão

do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade ▫ Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de

propostas e critérios de medição de desempenho ▫ Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do

projeto)▫ Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de

comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança)

▫ Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação)

▫ Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão)

▫ Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação

▫ Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para modificação das normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da empresa — ou quaisquer documentos do projeto — e como essas mudanças serão aprovadas e validadas

▫ Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco, impacto e definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto

▫ Procedimentos para aprovar e emitir autorizações do trabalho.


• 2o grupo: Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações: ▫ Banco de dados de medição de processos usado para coletar e

disponibilizar os dados de medição de processos e produtos ▫ Arquivos do projeto (por exemplo, escopo, custo, cronograma e linhas

de base da qualidade, linhas de base da medição de desempenho, calendários do projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto de risco definido)

▫ Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e informações do esforço de gerenciamento de riscos)

▫ Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o andamento de problemas e defeitos, informações de controle, resolução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação

▫ Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos

▫ Banco de dados financeiro contendo informações como horas de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e estouros nos custos do projeto.

Técnicas/Ferramentas – Opinião especializada

• A opinião especializada é freqüentemente usada para avaliação.

• Essa opinião e especialização são aplicadas a qualquer detalhe técnico e de gerenciamento durante esse processo.

• Essa especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de diversas fontes, inclusive: ▫ Outras unidades dentro da organização ▫ Consultores▫ Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores▫ Associações profissionais e técnicas▫ Setores.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

• Inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

•Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças.

•Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.


• Criado pelo gerente do projeto e sua equipe.• Dinâmico, podendo ser alterado durante todos o ciclo de vida do

projeto.• Inclui:

▫ As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas▫ Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do

projeto ▫ Como as mudanças serão monitoradas e controladas ▫ Como o gerenciamento de configuração será realizado ▫ Como a integridade das linhas de base da medição de

desempenho será mantida e utilizada ▫ A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes

interessadas ▫ O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com

várias fases, as fases associadas do projeto ▫ As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo,

extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.


• Inclui: ▫ Como os riscos serão identificados, quantificados, qualificados e

monitorados▫ Quais as aquisições necessárias e como deverão ser

executadas▫ Estimativas de custos▫ Definição de critérios de aceitação dos produtos do projeto▫ Definição das medidas de performance do projeto▫ Definição dos padrões de qualidade e a forma com a qual serão

monitoradas▫ Descrição dos recursos humanos necessários, seu plano de

contratação e treinamento

Número:4.3Processo: Orientar e gerenciar a execução do projeto

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Solicitações de mudança aprovadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Opinião Especializada.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos


.1 Entregas

.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

IntegraçãoReforço conceitos

Orientar e gerenciar a execução do projeto

•Ações que gerente e a equipe do projeto tomam para executar o plano de gerenciamento do projeto.

•As entregas são produzidas como saídas dos processos executados para realizar o trabalho do projeto.

•Depende da pró-atividade do gerente do projeto.

Dica•Tenha em mente:

▫Trabalhar de acordo com o plano do projeto▫Seja Pró-ativo▫Ajustes (mudanças)▫Guia – plano do projeto

•Com isto, voce estará pensando como o PMI.

Saídas - Entregas•Uma entrega é qualquer produto, resultado ou

capacidade para realizar um serviço exclusivos e verificáveis identificados na documentação do plano de gerenciamento do projeto, e que devem ser produzidos e fornecidos para terminar o projeto.

Saídas – Informações sobre o desempenho do trabalho

• Informações rotineiramente coletadas durante o progresso do mesmo. Podem estar relacionadas a vários resultados de desempenho incluindo, mas não limitados a:▫Situações das entregas;▫Progresso do cronograma;▫Custos incorridos.

Saídas – Solicitações de Mudança

•Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias, e podem incluir:▫Ações corretivas;▫Ações preventivas;▫Reparo de defeitos;▫Atualizações.

Saídas•Atualizações do plano de gerenciamento do

projeto▫Qualquer atualização no plano de gerenciamento

de projetos e seus sub-planos•Atualização dos documentos do projeto

▫Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições.

Número:4.4Processo: Monitorar e controlar o trabalho do projeto

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Relatórios de performance.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais



.1 Solicitações de Mudança

.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.3 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Integração

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

•Compara o que foi planejado com o desempenho real do projeto

•Avalia o uso de ações preventivas e corretivas para que o projeto “volte” para o planejado

•Monitora as mudanças aprovadas no projeto•Monitoramento dos riscos do projeto•Fornece previsão sobre o projeto

Entradas – Relatório de Desempenho

•Relatórios preparados através das atividades de detalhamento, realizações, marcos, questões identificadas e problemas da equipe do projeto:▫Situação atual;▫Realizações significativas no período;▫Atividades agendadas;▫Previsões;▫Questões diversas

Saídas – Solicitações de Mudança

•Solicitações de mudanças podem ser diretas ou indiretas, iniciadas internamente ou externamente, e podem ser opcionais ou legalmente/contratualmente obrigatórias, e podem incluir:▫Ações corretivas;▫Ações preventivas;▫Reparo de defeitos;▫Atualizações.

Saídas•Atualizações do plano de gerenciamento do

projeto▫Qualquer atualização no plano de gerenciamento

de projetos e seus sub-planos•Atualização dos documentos do projeto

▫Qualquer atualização nos documentos que compõe suas definições.

Número:4.5Processo: Realizar o controle integrado de mudanças

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento de projeto.2 Informações sobre o desempenho do traablho.3 Solicitações de Mudança.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Opinião especializada.2 Reuniões de controle de mudanças


.1 Atualizações do andamento de solicitações de mudança.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.3 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Integração

Controle integrado de mudanças

• A execução raramente segue com exatidão o plano do projeto. Com isto, o controle de mudança é extremamente necessário e importante.

• Deve ser executado do início ao fim do projeto.• O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do

escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças, rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.

• As mudanças podem estar relacionadas ao escopo, tempo, custo e demais áreas de conhecimento.

Controle integrado de mudanças• Atividades:

▫ Identificação de que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu.

▫ Revisão e aprovação das mudanças solicitadas.▫ Manutenção da integridade das linhas de base liberando

somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas.

▫ Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto.

▫ Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas.

Lembrete• Passos que o GP deve executar:

1. Formalizar a solicitação de mudança2. Avaliar o impacto da mudança3. Analisar possibilidades4. Aprovar mudança internamente (equipe)5. Aprovar mudança – formal

Comitê de controle de mudanças

•É responsável pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas.

•As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas.

•Para o exame, assuma que todo projeto tem um comitê de controle de mudanças

•Em Inglês: CCB – Change Control Board

Número:4.6Processo: Encerrar o projeto ou fase

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Entregas Aceitas.3 Ativos de processos organizacionais



.1 Produto, serviço ou resultado final.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Saídas

Integração

Encerramento do projeto•O seu projeto ou fase está finalizado se todo

trabalho técnico foi feito?▫Não se você não encerrou o projeto ou fase.

•Este processo será executado após todas as entregas do projeto serem formalmente aceitas.

•É importante que este processo esteja claramente definido.

Encerramento do projeto•Encerramento contratual

▫Aceite do trabalho do fornecedor•Encerramento administrativo

▫Aceite das entregas pelo cliente ou patrocinador▫Resultados

Arquivos do projeto Aceite formal Lições aprendidas

▫O encerramento administrativo ocorre ao final de cada fase, não somente ao final do projeto.

Lembrete•Você sempre deve encerrar o projeto, não

importa o motivo (cancelado, concluído, etc.)

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Sua empresa possui recursos limitados e não

consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem VP de R$ 1.2k, o projeto B tem um VP de R$ 3k, o projeto C tem um VP de R$ 800,00 e o projeto D tem um VP de R$4.2k. Qual projeto deve ser selecionado?

A. Projeto AB. Projeto BC. Projeto CD. Projeto D

Questão 2Sua empresa possui recursos limitados e não

consegue executar vários projetos ao mesmo tempo. O projeto A tem TIR igual a 2 e prazo de 6 meses, o projeto B tem um TIR de 1.4 e prazo de 2 meses, o projeto C tem TIR de 3 e prazo de 1 mês e o projeto D tem TIR de 1 e prazo de 4 meses. Qual o projeto deve ser selecionado?


Questão 3Sua empresa está conduzindo quatro projetos

simultaneamente. Por falta de recursos, um dos projetos deve ser cancelado. O projeto A tem TIR 2 e prazo de 6 meses e alta prioridade na empresa, o projeto B tem um VP de R$ 2.5k e está em linha com os objetivos estratégicos da empresa, o projeto C tem um período de payback de 8 meses e não apresenta project Charter, e o projeto D um custo benefício de 4 e prioridade média dentro da organização. Qual o projeto deve ser cancelado?


Questão 4Qual projeto devemos selecionar de acordo com

as taxas de custo benefício apresentadas abaixo?

A. 3B. 2C. -1D. -4

Questão 5Durante a seleção de projetos adotamos a

ferramenta de modelo de decisão como ferramenta de seleção. Que tipo de método usamos na seleção de projeto?

A. Método de Otimização RestritaB. Método de Medida de Custo BenefícioC. Método de KolbetD. Método de Programação Linear

Questão 6Quem assina o Project Charter?A. O Gerente de ProjetosB. O ClienteC. Os interessados (Stakeholders)D. O Gerente Sênior ou patrocinador

Questão 7Em que fase do projeto o Project Charter deve

estar concluído e assinado?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. ExecuçãoD. Encerramento

Questão 8Qual alternativa representa as saídas da

Iniciação?A. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e

Declaração do TrabalhoB. Termo de Abertura e identificação de

StakeholdersC. Termo de Abertura e Declaração do TrabalhoD. Termo de Abertura, Escopo Preliminar e Plano

de gerenciamento do projeto

Questão 9Você está trabalhando num projeto sem o termo de

abertura assinado pela gerência. Seu projeto necessita de recursos de outros gerentes funcionais, porém estes recursos não estão sendo liberados de acordo com o seu plano de projetos, causando constantes atrasos na execução. A causa mais provável para este problema é:

A. Falta de um planejamento de recursos mais adequadoB. Os recursos necessários estão em atividade mais

prioritáriasC. Seu projeto não está alinhado com os objetivos da

empresaD. Os conflitos entre Gerentes de projetos e funcionais são

constantes nas organizações funcionais

Questão 10Qual a atitude do gerente de projetos com relação a

uma solicitação de mudanças?A. Fazer a mudança necessáriaB. Rejeitar a mudançaC. Informar todos os stakeholders afetados pela

mudançaD. Verificar se a mudança é realmente necessária

Questão 11Uma solicitação de mudanças foi encaminhada

para o gerente de projetos. Durante a análise preliminar o gerente observa que a mudança altera os objetivos do projeto. Quem tem a responsabilidade final de aprovar a mudança?

A. PatrocinadorB. Gerente de ProjetosC. Gerência SêniorD. Solicitante

Questão 12Todas as alternativas são saídas do controle e

monitoramento do projeto. Exceto:A. EntregasB. Requisições de MudançasC. Reparo de defeitos recomendadosD. Ações corretivas recomendadas

Questão 13O Gerente de Projetos recebeu uma solicitação

de mudanças que não afeta o cronograma do projeto. Qual deve ser a atitude do gerente de projeto?

A. Fazer a mudança, já que não compromete a data de entrega do projeto

B. Analisar possíveis impactos em outros componentes do projeto

C. Enviar a mudança para aprovação do patrocinador

D. Enviar para o comitê de controle de mudanças

Questão 14A alternativa que representa uma saída do

encerramento administrativo é:A. Auditoria de encerramentoB. Atualização dos planos de projetoC. Documentação do projetoD. Cancelamento do contrato

Questão 15Mudanças aprovadas são saídas de qual

processo de gerenciamento?A. Monitoração e ControleB. Orientar e gerenciar a execução do projetoC. Controle integrado de mudançasD. Desenvolvimento do plano


PMBoK®, Capítulo 05 Gerenciamento do escopo do projeto

Introdução• O gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

• O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, à declaração do escopo do projeto, e à EAP e ao dicionário da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação aos requisitos do produto.

Cap 5 – Gerenciamento de escopo do projeto

5.1 Coletar os requisitos

5.2 Definir o escopo

5.3 Criar a EAP

5.4 Verificar o escopo

5.5 Controlar o escopo

Número:5.1Processo: Coletar os Requisitos

II PP

CC EE

EE


.2 Registro das partes interessadas

Entradas.1 Entrevistas.2 Dinâmicas de Grupo.3 Oficinas.4 Técnicas de criatividade em grupo.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo.6 Questionários e Pesquisas.7 Observações.8 Protótipo


.1Documentação de requisitos

.2 Plano de gerenciamento de requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos

Saídas

Escopo

Coletar os requisitos• Processo de definir e documentar as funções e

funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas.

• Incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.

• Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie

• Coletar requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente▫São usados como base para a EAP▫Base para planejamento de custo, qualidade e

cronograma

Entrada – Registro das partes interessadas

• Utilizado para identificar as partes que podem fornecer informações detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.

• As principais partes interessadas são:▫ Gerente do projeto▫ Cliente / usuário ▫ Membros da equipe▫ Patrocinador (Sponsor)▫ Fornecedores▫ Escritório de projetos (PMO) – se existir▫ Pessoas com conhecimento específico

Técnicas e Ferramentas• Entrevistas.

É um meio formal e informal de se descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas. Normalmente feita através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro de suas respostas

• Dinâmicas de grupoUnem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto, serviço ou resultado proposto. Utiliza-se de um moderador treinado para guiar o grupo através de uma discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual

Técnicas e Ferramentas• Oficinas

São sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto. É considerada uma técnica primária para definir rapidamente os requisitos multifuncionais e de reconciliar as diferenças das partes interessadas. Exemplos de técnicas de oficinas :▫ JAD – Joint Application Design▫ QFD – Desdobramento da Função de Qualidade

Técnicas e Ferramentas• Técnicas de criatividade em grupo

▫ Brainstorming : Técnica usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto

▫ Técnica de grupo nominal : é uma ampliação do Brainstorming, adicionando um processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para um brainstorming adicional ou priorização

▫ Técnica de Delphi : Um grupo selecionado de especialistas responde a questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. As opiniões são divulgadas, mas os autores são mantidos anonimos.

▫ Mapas Mentais : Idéias criadas através de Brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento, além de gerar novas Idéias

▫ Diagrama de Afinidade : Essa Idéia permite que um grande grupo de idéias seja organizada em grupos para revisão e análise

Técnicas e Ferramentas• Técnicas de tomada de decisão em grupo

É um processo de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução com ações futuras é esperada, podendo ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto. Os principais métodos para se alcançar uma decisão em grupo:▫ Unanimidade : Todos concordam com uma única solução▫ Marioria : Suporte de mais de 50% dos membros do grupo▫ Pluralidade : O maior bloco no grupo decide, mesmo que a

maioria não seja alcançada▫ Ditadura : Um indivíduo decide pelo grupo

Técnicas e Ferramentas• Questionários e Pesquisas

São conjuntos escritos de questões projetadas para acumular rapidamente informações a partir de um amplo número de entrevistados. Técnica apropriada para grandes audiências, quando uma resposta rápida é necessária e quando uma análise estatística é apropriada

• ObservaçõesFornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam processos.

• ProtótiposMétodo para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado, antes de constuí-lo

Saída – Documentação dos RequisistosDescreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do

negócio para o projeto. A documentação pode incluir, mas não se limitar a :▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada,

descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido

▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio,

informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos

▫ Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, retenção/decarte, etc

▫ Requisitos de qualidade▫ Critérios de aceitação▫ Regras de negócio declarando as principais diretrizes da

organização▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de

atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições

Saída – Plano de gerenciamento de requisitos

Documenta como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto, podem incluir, mas não se limitar a :▫ Como as atividades dos requisitos serão planejadas,

reastreadas e relatadas▫ Atividades de gerenciamento de configuração▫ Processo de priorização dos requisitos▫ Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que

justificam usá-las▫ Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos

requisitos serão captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de requisitos do projeto estarão ligados

Saída – Matriz de rastreabilidade de requisitos

Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto, incluindo, mas não se limitado ao delineamento dos:▫ Requisitos das necessidades do negócio, oportunidade, metas

e objetivos▫ Requisitos para os objetivos do projeto▫ Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto▫ Requisitos para o design do produto ▫ Requisitos para o desenvolvimento do produto▫ Requisitos para o teste de estratégia e de cenários▫ Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados

Número:5.2Processo: Definir o escopo

II PP

CC EE

EE


.2 Documento de requisitos

.3 Ativos de processo organizacional

Entradas.1 Opinião especializada.2 Análise de produto.3 Identificação de alternativas.4 Workshops


.1 Declaração do escopo do projeto.2 Atualização dos documentos do projeto

Saídas

Escopo

Definir o escopo

•Desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões

Tipos de escopo

•Escopo do projeto▫São as atividades que devem ser realizadas para

a entrega do produto ou serviço solicitado no projeto.

•Escopo do produto▫Descreve as características e funcionalidades que

o produto ou serviço solicitado no projeto deve possuir.

Entrada– Documentação dos RequisistosDescreve como os requisitos individuais atendem ás necessidades do

negócio para o projeto. A documentação pode incluir, mas não se limitar a :▫ A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada,

descrevendo as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido

▫ Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento▫ Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio,

informações e interações com produto de forma apropriada a ser documentada textualmente numa lista de requisitos

▫ Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho, cuidados, segurança, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade, retenção/decarte, etc

▫ Requisitos de qualidade▫ Critérios de aceitação▫ Regras de negócio declarando os princípios diretrizes da

organização▫ Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de

atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia▫ Impactos em outras entidades internas ou externas à organização▫ Requisitos de suporte e treinamento ▫ Premissas e restrições

Ferramentas e técnicas• Análise de produtos

▫ Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.

• Identificação de alternativas▫ A identificação de alternativas é uma técnica usada para

gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral.

Saída• A “Declaração do Escopo” deve conter:

▫ Justificativa do projeto - os requisitos do negócio que o projeto pretende atender.

▫ Requisitos do Projeto - a especificação do escopo do projeto deve conter uma lista extensa com todos os requisitos do projeto.

▫ Objetivos do projeto - critérios mensuráveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso.

▫ Produto do projeto - breve sumário da descrição do produto. Mesmo que o Plano Sumário do Projeto já contenha esta informação, inclua novamente na declaração do escopo;

▫ Resultados Principais (deliverables) - uma lista de nível sumário dos subprodutos (deliverables) que, uma vez entregues total e satisfatoriamente, indicam o término do projeto.

▫ Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos - o documento pode explicitar que determinados produtos ou subprodutos não fazem parte do escopo previsto do projeto.

▫ Critérios de aceitação de produtos - Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados.

Declaração do escopo•Descreve, em detalhes, as entregas do projeto

e o trabalho necessário para criar essas entregas.

•Também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.

•Fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto.

Lembrete•Premissa

▫Itens, que para fins de planejamento do projeto, são considerados como verdadeiros, reais ou certo.

•Restrições▫Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que

limita as decisões ou opções da equipe do projeto.

▫Podem ser tecnológicos, financeiros, prazo, etc.

Número:5.3Processo: Criar estrutura analítica do projeto (EAP)

II PP

CC EE

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.1 Declaração do escopo do projeto.2 Documento de requisitos.3 Ativos de processo organizacional

Entradas.1 Decomposição


.1 EAP

.2 Dicionário da EAP

.3 Linha de base do escopo

.4 Atualizações da documentação do projeto

Saídas

Escopo

Conceitos

•Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto criando as entregas necessárias.▫Subdivide o trabalho do projeto em partes

menores e mais facilmente gerenciáveis •Organiza e define o escopo total do projeto.•O que não está na EAP não faz parte do escopo

do projeto.

Lembrete•O PMBoK não usa os termos “tarefa”, mas sim

“atividade”.•Os níveis mais inferiores da EAP são chamados

de “Pacotes de Trabalho” (Work Package).•É a base do projeto. Isto significa que tudo no

planejamento após a criação da EAP está diretamente ligada a EAP.


• Decomposição▫ É a subdivisão das entregas do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho.

• A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: ▫ Identificação das entregas e do trabalho relacionado ▫ Estruturação e organização da EAP ▫ Verificar se o grau de decomposição do trabalho é

necessário e suficiente. • Os pacotes de trabalho são decompostos até o

ponto em que se tornem mensuráveis (custo e prazo) e gerenciáveis.

EAP

• 1o nível: Nome do projeto (azul)

• 2o nível: Fases do projeto (verde)

• 3o nível: Decompor o escopo até chegar aos Pacotes de Trabalho (vermelho)

▫ Pode-se agrupar os pacotes de trabalho para melhor entendimento do escopo (amarelo)

Lembrete•Para o exame, lembre-se que a EAP:

▫É uma representação gráfica é hierárquica do projeto

▫Identifica todo o trabalho a ser feito▫Se não está na EAP, não faz parte do projeto▫É a base em que o projeto é construído▫Deve existir em todo projeto – é muito importante▫Não mostra dependência

Dicionário da WBS

•Normalmente contém:▫Código identificador do pacote de trabalho▫Código de conta – para controle de custo▫Declaração (descrição) do trabalho a ser feito▫Nome do responsável▫Milestone associado

EAP – Benefícios

•Fornece uma visão gráfica do escopo do projeto•Previne o esquecimento e a falta de

entendimento sobre as atividades•Facilita comunicação•Fornece visão do todo•Fornece base segura para estimativa de custos,

tempo e recursos

Saída•A principal saída é a própria EAP.•A linha de base de escopo também é uma saída

importante.•A declaração do escopo detalhada do projeto

aprovada, a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto.

Número:5.4Processo: Verificar o escopo

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documento de requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.4 Entregas

Entradas.1 Inspeção


.1 Entregas aceitas

.2 Mudanças solicitadas

.3 Atualizações na documentação do projeto

Saídas

Escopo

Verificação do escopo•É o aceite formal da entrega do escopo do

projeto•Deve ocorrer a cada entrega ou final de fase do

projeto•Assegura que o trabalho foi feito corretamente e

em conformidade com os requisitos

Verificação do escopoX

Controle da qualidade


• Inspeção é a única ferramenta para este processo.

• Inclui atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

•Recebem vários nomes, como revisões, revisões de produto, auditorias e homologações.

Número:5.5Processo: Controlar o escopo

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de Gerenciamento do projeto.2 Informação de performance do trabalho.3 Documento de requisitos.4 Matriz de rastreabilidade de requisitos.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise de variação


.1 Medições de performance do trabalho.2 Ativos de processo sorganizacionais(atualizações).3 Solicitações de mudança.4 Plano de gerenciamento de projetos(atualizações).5 Atualizações da documentação do projeto

Saídas

Escopo

Controle do escopo•Garante que todas as mudanças solicitadas e

ações corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado de mudanças do projeto.

•Também é usado para gerenciar as mudanças no momento em que efetivamente ocorrem e é integrado a outros processos de controle.

•A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanças.

Dicas• Todas as mudanças, ou solicitações, devem ser

registradas.• Se não estiver, a primeira ação a ser tomada é solicitar

ao requisitante que registre a solicitação de mudança.• A baseline de escopo somente será alterada se houver

uma mudança de escopo aprovada.• Deve-se avaliar a mudança sobre todas as demais

áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, etc)• Não se esqueça, toda mudança de escopo afeta a EAP

e, consequentemente todos os processos subsequentes devem ser reavaliados.


•Análise de variação▫Medições de desempenho do projeto são usadas

para avaliar a magnitudede variação a partir da linha de base do escopo.

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Todas as opções ocorrem após a Criação da EAP,

exceto:A. Definição das atividadesB. Estimativa da duração das atividadesC. Planejamento de recursosD. Definição do escopo

Questão 2Alguns membros da equipe, sem perceber, estão

trabalhando numa mesma atividade. Este problema está relacionado a:

A. Falta de plano de comunicaçãoB. Escopo detalhado do trabalhoC. Falta de uma EAP adequadaD. Falta de direcionamento por parte do gerente

Questão 3Um cliente quer modificar o escopo do projeto

durante a execução. Qual o documento que ele deverá preencher?

A. Requisição de mudançaB. Minuta de contratoC. Declaração do escopoD. Proposta

Questão 4Um cliente solicitou uma mudança. O que o

gerente de projeto deve fazer?A. Encaminhar a solicitação para o Sponsor do

projetoB. Recusar a solicitação porque a linha de base

do escopo do projeto já está definidaC. Avaliar os impactos da mudançaD. Encaminhar a solicitação para a gerência de

configuração

Questão 5Uma importante entrada para a criação da EAP é:A. Modelos de EAPB. Dicionários de EAPC. Declaração do escopoD. Linha de base do escopo

Questão 6Todas as opções a seguir estão corretas sobre a

EAP, exceto:A. É uma ferramenta de comunicaçãoB. Ajuda na organização do trabalhoC. Sua elaboração é de responsabilidade

somente do gerente de projetosD. Ajuda na construção do time

Questão 7Todas as opções abaixo são saídas do processo

de criação da EAP, exceto:A. EAPB. Requisição de mudançasC. Mudanças aprovadasD. Linha de base do escopo

Questão 8Porque a EAP é tão importante para identificar os

recursos necessários ao projeto?A. Através da EAP podemos ter uma visão de como a

empresa está estruturada funcionalmenteB. Para cada pacote de trabalho identificado

podemos determinar a pessoa responsável por executar a atividade

C. Os pacotes de trabalho ajudam a identificar o tipo de recurso necessário à execução da atividade

D. Todos os entregáveis da EAP são detalhados com o mesmo número de níveis para determinar o custo, prazo e os recursos necessários para executar o pacote de trabalho

Questão 9O principal objetivo da Verificação de Escopo é:A. Garantir que os produtos do projeto sejam

aceitos pelo clienteB. Garantir que nenhum trabalho extra será

entregue ao clienteC. Garantir que nenhuma requisição de mudança

seja solicitadaD. Entregar os produtos do projeto de acordo

com os requerimentos

Questão 10Todas as opções seguintes são saídas do

controle de escopo, exceto:A. Atualizações na declaração do escopo, na

EAP e no dicionário da EAPB. Entregáveis aceitosC. Ajustes na linha de base do escopoD. Ações corretivas


PMBoK®, Capítulo 06 Gerenciamento de tempo do projeto

Introdução

• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto termine no prazo estipulado / aprovado.

•Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.

•Embora os processos sejam apresentados como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras não detalhadas.

Lembrete

•Cuidado, tenha em mente que o que será apresentado não tem nada a haver com “Software de gerenciamento de projetos”, como por exemplo o MS-Project.


6.1 Definir as atividades

6.2 Sequenciar as atividades

6.3 Estimar os recursos das atividades

6.4 Estimar as durações das atividades

6.5 Desenvolver o cronograma

6.6 Controlar o cronograma

Informações para a prova•Sobre estimativas:

▫Devem ser baseadas na EAP para serem mais precisas

▫Sempre que possível devem ser realizadas pelas pessoas que vão realizar as atividades

▫Usar informações históricas é chave para estimativas mais precisas

▫São mais precisas quando feitas em componentes menores

Número:6.1Processo: Definir as atividades

II PP

CC EE

EE


.2 Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Decomposição.2 Planejamento em ondas sucessivas.3 Modelos.4 Opinião especializada


.1 Lista de atividades

.2 Atributos da atividade

.3 Lista de marcos

Saídas

Tempo

Definir as atividades

• Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto

•Envolve identificar e documentar o trabalho planejado para ser realizado.

•Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes menores, chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto.

•O foco são as atividades a serem realizadas para garantir os entregáveis (deliverables).


• A técnica de decomposição é utilizada para definir as atividades do projeto

• Porém, neste caso, ela envolve a subdivisão dos pacotes do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis chamados de atividades do cronograma

• Define as saídas finais como atividades em vez de entregas, como na EAP

• Cada Pacote de Trabalho dentro da EAP é decomposto nas atividades necessárias para produzir as entregas

Ferramentas e Técnicas - Modelos

•Lista de atividades padrão ou uma parte da lista de atividades de um projeto anterior

Ferramentas e Técnicas - Planejamento em ondas sucessivas

•O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP que estão em um nível relativamente alto da EAP.

•Termo em inglês: Rolling wave planning

Saídas• Lista de atividades

▫ É uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto .

• Atributos das atividades▫ É uma extensão dos atributos da atividade da lista de

atividades e identificam os vários atributos associados a cada atividade do cronograma.

▫ Incluem identificador da atividade, códigos de atividades, descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.

• Lista dos Marcos▫ Relação dos pontos ou eventos significativos no projeto▫ Identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos

são obrigatórios, tais como aqueles exigidos por contrato, ou opcionais, tais como os baseados em informação histórica

Número:6.2Processo: Sequenciar as atividades

II PP

CC EE

EE


.2Atributos da atividade

.3 Lista de marcos

.4Declaração de escopo do projeto.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Modelo de diagrama de precedência (MDP).2Determinação de dependencia.3 Aplicação de antecipações e atrasos.4 Modelo de rede do cronograma


.1 Diagrama de rede do cronograma do projeto.2 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Tempo

Sequenciar as atividades

•Envolve a identificar e documentar os relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.

•As atividades do cronograma devem ser seqüenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas.

•Deve considerar as antecipações e atrasos para dar suporte ao desenvolvimento do cronograma

Tipos de precedência• São 4 tipos:

▫ Terminar para começar (finish-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do término do predecessor

▫ Terminar para terminar (finish-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. Nesse tipo de relacionamento as datas de término das atividades são idênticas e dependentes da antecessora

▫ Começar para começar (start-to-start):O início do trabalho da sucessora depende do início do predecessor. Nesse tipo de relacionamento as datas de início das atividades são idênticas.

▫ Começar para terminar (start-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora

Tipos de dependências

• Dependências Obrigatórias. (Mandatory Dependencies – Hard Logic) São aquelas inerentes à natureza ou condições técnicas e específicas do trabalho que está sendo feito.

• Dependências Arbitrárias. (Discretionary Dependencies – Soft Logic). São aquelas definidas pela equipe do projeto. Esse tipo de dependência deve ser usado com cuidado (e bem documentado como premissa) já que pode limitar, posteriormente, as opções do cronograma.

• Dependências Externas. São aquelas que envolvem um relacionamento com atividades de fora do projeto.

Método de diagrama de precedência - PDMPDM – Precedence diagramming method

•Também conhecido como “atividade no nó”▫Activity on node (AON)

•Utiliza retângulos para representar as atividades e setas representando as dependências.

•Utiliza 4 tipos de precedência

Antecipações e atrasos• Uma antecipação(Leads) permite uma aceleração da

atividade sucessora. ▫ Por exemplo, a equipe de testes pode iniciar as atividades de

teste de um sistema (a atividade sucessora) quinze dias antes do término de todo o desenvolvimento (a atividade predecessora).

• Um atraso(Lags) leva a um retardo da atividade sucessora. ▫ Por exemplo, para compensar um período de cura do concreto

de dez dias, seria possível usar um atraso de dez dias em um relacionamento do tipo término para início, o que significa que a atividade sucessora não poderá ser iniciada antes de dez dias após o término da predecessora.

Informação

•Métodos condicionais permitem avaliar caminhos alternativos▫Um destes é conhecido como:

GERT – Graphical evaluation review technique Ocasionalmente aparece na prova

•Atualmente o Método de diagrama de precedência (PDM) é o mais utilizado

Número:6.3Processo: Estimar os recursos da atividade

II PP

CC EE

EE



.3 Disponibilidade de recursos


Entradas.1 Opinião especializada.2 Análise de alternativas.3 Dados publicados para auxílio a estimativas.4 Estimativa “bottom-up”.5 Software de gerenciamento de projetos


.1 Recursos necessários para a atividade.2 Estrutura Analítica de Recursos.3 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Tempo

Estimativa de recursos da atividade

• Envolve:▫Determinar os recursos necessários

Pessoas, equipamentos ou material▫Determina a quantidade necessária de cada recurso▫Determina quando eles serão necessários

• Os recursos devem ser planejados e coordenados com o objetivo de evitar problemas comuns como: falta de recursos e desalocação de recursos durante a execução do projeto

Ferramentas e Técnicas

•Análise de alternativas▫Muitas atividades do cronograma possuem

métodos alternativos de realização•Estimativa “Bottom-up”

▫Utilizado quando uma atividade não pode ser estimada com um nível razoável de confiança

▫As necessidades de recursos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas são estimadas e agregadas em uma quantidade total para cada um dos recursos do cronograma

Saídas

•Lista de recursos necessários para a execução do projeto

•Estrutura Análitica de Recursos▫Estimativa hierárquica dos recursos identificados

por categoria de recursos e tipo de recursos•Atualizações na documentação do Projeto

Número:6.4Processo: Estimar as durações da atividade

II PP

CC EE

EE



.3 Recursos necessários para a atividade.4 Calendário de recurso.5 Declaração de escopo do projeto.6 Fatores ambientais da empresa.7 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Opinião especializada.2 Estimativa análoga.3 Estimativa paramétrica.4 Estimativa de três pontos.5 Análise de reservas


.1 Estimativa de duração da atividade.2 Atributos da atividade (atualizações)

Saídas

Tempo

Estimativa de duração da atividade

•Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

•Utiliza as informações sobre: ▫Escopo de trabalho da atividade do cronograma▫Tipos de recursos necessários▫Estimativas das quantidades de recursos▫Calendários de recursos com as disponibilidades

de recursos.


•Estimativa análoga▫Significa usar a duração real de uma atividade

anterior semelhante do cronograma como base para a estimativa da duração de uma futura atividade do cronograma.

▫Freqüentemente usada para estimar a duração do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto.


•Estimativa paramétrica▫Utiliza modelos matemáticos para calcular a

duração baseado em registros históricos de outros projetos ou outras informações relevantes.

▫Modelos utilizados: Análise de regressão

Verifica o relacionamento entre 2 variáveis e cria uma fórmula para usar em futuras estimativas

Curva de aprendizado

Ferramentas e técnicas•Estimativa de três pontos

▫PERT é a mais conhecida▫Normalmente mais exata que estimativas de

único valor▫Trabalha com três tipos de estimativas:

MP – Mais Provável O – Otimista P – Pessimista

Ferramentas e técnicas•Análise das reservas

▫Incorporação de tempo adicional – reserva para contingência, de tempo ou buffers

▫Normalmente associada a um risco▫Estipulada como um percentual da estimativa de

duração da atividade ou um número fixo de períodos

▫Pode ser utilizada parcial ou totalmente e reduzida ou eliminada

▫Toda reserva é documentada juntamente com outros dados e premissas

Lembrete•Fórmulas do PERT:

▫Duração Média = ( P + 4*MP + O ) / 6▫Desvio padrão = ( P + O ) / 6▫Variância = ( ( P + O ) / 6 ) 2

Sendo: MP = Mais provável O = Otimista P = Pessimista


•Baseada em um único valor•Define o caminho crítico do projeto•CPM – Critical Path Method

▫Caminho Crítico: São as atividades que determinam o menor tempo

possível do projeto, ou o caminho mais longo Composto pelas atividades que tem a menor folga,

ou, normalmente, folga 0 (zero)

Saídas

• Estimativa de duração da atividade▫Avaliações quantitativas do número provável de

períodos de trabalho necessários para terminar uma atividade

▫As estimativas de duração da atividade devem incluir alguma indicação de faixa de resultados possíveis. Por exemplo: 2 semanas +/- 2 dias indicando que a atividade terá uma

duração de pelo menos 8 dias e não passará de 12 dias 15% de probabilidade de exceder três semanas,

indicando uma alta probabilidade(85%) do projeto ser de três semanas ou menos.

Folgas•Existem 3 tipos de folgas:

▫Folga total(Total Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem alterar ou atrasar a data final do projeto, fase ou milestone.

▫Folga livre(Free Slack): tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a tarefa sucessora.

▫Folga do projeto(Project Slack): tempo que o projeto pode atrasar sem atrasar uma data imposta externamente.

Número:6.5Processo: Desenvolver o cronograma

II PP

CC EE

EE



.3 Diagrama de rede do cronograma do projeto.4 Recursos necessários para a atividade.5 Calendários de recursos.6 Estimativa de durações da atividade.7 Declaração de escopo do projeto.8 Fatores ambientais da empresa.9 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise de rede do cronograma.2 Método do caminho crítico.3 Método da cadeia crítica.4 Nivelamento de recursos.5 Análise do cenário do tipo “e se?”.6Ajuste de antecipações e atrasos.7 Compressão de cronograma.8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma


.1 Cronograma do projeto

.2 Linha de base do cronograma

.3 Dados do cronograma

.4 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Tempo

Desenvolvimento do cronograma

Desenvolvimento do cronograma

•Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto

•É realizado durante todo o projeto•Pode exigir que as estimativas de duração

sejam revistas•Baseline de duração do projeto

Gráfico de Gantt

•Atividades em colunas•Barras horizontais representam a duração das

atividades•Também chamado de Gráfico de Barras•Não é o plano de gerenciamento do projeto

Caminho Crítico•Como representar as atividades no diagrama de

precedência – PDM

A

3 3 7

Nome da atividade

Duração

Data de Término mais cedo Data de Término mais tarde

Caminho Crítico

Tarefa Atividade Predecessora

Duração (semanas)

Início 0

C Início 3

D C 6

A C 8

E D 4

B A, E 5

F E 3

Fim B,F 0

•Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto irá durar?

1) 162) 193) 184) 13

D

B

Inicio

A

C

FE

Fim

3

6

8

4

5

5

3

0

0

0 3

9

11

13

18

16

18 18

18

18139

30

13

Caminho CríticoCaminho de ida – soma e pega sempre o maior valor

Caminho de volta – subtrai e pega o menor valor

D

B

Inicio

A

C

FE

Fim

3

6

8

4

5

5

3

0

0

0 3

9

11

13

18

16

18 18

18

18139

30

13

Duração: 18 dias

Caminho Crítico

Caminho Crítico – MS Project

Caminho Crítico

Tarefa Atividade Predecessor

a

Duração (semanas)

Início

A Início 3

B Início 7

C A 2

D A 4

E C,D 5

F B 9

G E,F 3

Fim G

•Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o projeto irá durar?

1) 162) 193) 184) 13

C

F

Inicio

D

B

G

E

Fim

Caminho Crítico

A

0

3

2

9

5

5 3

0

7

4

3

0

3

5

7

12

19

16

7

19

0

7

11

11

16

19

16

7

19

C

F

Inicio

D

B

G

E

Fim

Caminho Crítico

A

0

3

2

9

5

5 3

0

7

4

3

0

3

5

7

12

19

16

7

19

0

7

11

11

16

19

16

7

19

Duração: 19 dias

Caminho Crítico – MS Project


•Outras ferramentas:▫Análise de Monte Carlo▫Análise de reservas

Incorpora tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.

Dicas• Para calcular a folga da atividade, basta subtrair a

data de início mais tarde pela data de início mais cedo

• Pode existir mais de um caminho crítico no projeto▫ Aumenta o risco do projeto

• O caminho crítico pode mudar durante a execução do projeto

• Você certamente irá fazer um diagrama na prova, e haverão outras questões relacionadas a este diagrama.

Compressão do cronograma

•Compressão (Crashing)▫Aumenta a quantidade de recurso nas atividades

do caminho crítico▫Gera aumento de custo

•Paralelismo (Fast-tracking)▫Executa atividades do caminho crítico em paralelo▫Aumenta os riscos do projeto▫Normalmente gera re-trabalho

Nivelamento de recursos

•Garante que os recursos não estejam alocados mais do que podem trabalhar.

•Geralmente resulta em uma duração maior do cronograma

Método da cadeia crítica

• Modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.

• Após o caminho crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante freqüentemente apresenta um caminho crítico alterado.

• O método da cadeia crítica adiciona buffers de duração. As atividades planejadas são agendadas para o momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em conseqüência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.

Saída• Cronograma do projeto

▫ Inclui datas de inicio e fim de cada atividade▫Se o planejamento dos recursos é feito numa fase inicial, o

cronograma permanece preliminar até a confirmação dos recursos e suas disponibilidades

▫Pode ser apresentado em diferentes níveis de detalhamento▫Frequentemente apresentado graficamente (Marcos, Barras ou

Diagrama de Redes) • Linha de base do cronograma

▫É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento de projetos como a linha de base do cronograma com datas de base de início e datas de base de término.

Lembrete

•Uma linha de base somente será alterada com alterações aprovadas

•As mudanças são aprovadas pelo “Controle Integrado de Mudanças”

Número:6.6Processo: Controlar o cronograma

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do Projeto.2 Cronograma.3 Relatórios de desempenho.4 Ativos dos processos organizacionais

Entradas.1 Análise de desempenho.2 Análise de variação.3 Software de gerenciamento de projetos.4 Nivelamento de recursos.5 Análise do cenário do tipo “e se?”.6 Ajuste de antecipações e atrasos.7 Compressão de cronograma.8 Ferramenta para desenvovlvimento de cronograma


.1 Dados do modelo de cronograma (atualizações).2 Linha de base do cronograma (atualizações).3 Medições de desempenho.4 Mudanças solicitadas.5 Ações corretivas recomendadas.6 Ativos de processos organizacionais (atualizações).7 Lista de atividades (atualizações).8 Atributos da atividade (atualizações).9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Saídas

Tempo

Controlar o cronograma

•Determina o andamento do cronograma do projeto

•Controle de fatores que criam mudanças no cronograma e que o mesmo mudou

•Gerenciamento das mudanças conforme ocorrerem

•Relatório de progresso é a ferramenta principal•Análise de valor agregado também é uma

ferramenta de controle de cronograma▫Esta ferramenta será estudada em “Custo”


•Análise de desempenho▫Informa a situação corrente do projeto, com as

informações: Datas de início e término reais Duração do restante das atividades não terminadas Percentual completo das atividades em andamento Informações sobre performance Informações sobre as entregas

•Análise de variação▫Produzem a variação de prazos e o índice de

desempenho de prazos, usados para avaliar extensão das variações no cronograma

Dúvidas?

Simulado!!!

Tabela para Exercícios 1 a 3

Tarefa Precedente Duração (meses)

Início - -

A Início 3

B Início 8

C A 4

D B 3

E B 5

F C 5

G D,E 1

H F,G 6

Fim H -

Questão 1Qual a duração do projeto:A. 19 mesesB. 20 mesesC. 21 mesesD. Não é possível calcular

Questão 2Qual o caminho crítico do projeto:A. A, C, F, HB. B, D, G, HC. B, E, G, HD. Não é possível calcular

Questão 3Durante a execução a equipe do projeto

descobriu um erro na estimativa da atividade F, passando de 5 meses para 6 meses. Qual o impacto na duração do projeto?

A. Aumentou duração para 21 mesesB. Aumentou duração para 22 mesesC. Não teve impacto na duraçãoD. Não é possível determinar

Questão 4Um projeto tem as seguintes atividades: Atividade A com

duração de 4 meses e pode começar imediatamente; Atividade B pode começar imediatamente e tem duração de 8 meses; Atividade C só pode começar quando a atividade A estiver finalizada e tem duração de 3 meses; Atividade D só pode começar após a Atividade B e tem duração de 5 meses e a Atividade E depende da conclusão das atividades C e D e tem duração de 2 meses. Qual a duração do projeto?

A. 13B. 14C. 15D. 16

Questão 5Dadas as atividades do caminho crítico na tabela a

seguir, quais atividades devem ser comprimidas para diminuirmos em 4 semanas o projeto?

A. BB. A, DC. A, ED. F

Tarefa do

Caminho Crítico

Estimativa de tempo linha base

Estimativa de custo

linha base

Estimativa de Tempo

Compressão

Estimativa de custo

Compressão

A 5 1.000 3 1.200

B 5 2.000 1 5.000

C 3 5.000 3 5.000

D 9 7.000 7 8.500

E 4 6.000 2 7.000

F 7 5.000 3 8.500

Questão 6Todas as alternativas abaixo são verdadeiras

sobre o caminho crítico, exceto:A. É o caminho com maior duração num

diagrama de redesB. Pode existir mais de um caminho crítico em

um diagrama de redeC. O caminho crítico não muda com o andamento

do projetoD. Uma atividade fantasma pode estar no

caminho crítico

Questão 7O processo de dividir os grandes componentes

em componentes menores e mais gerenciáveis é denominado:

A. Fast TrackingB. DecomposiçãoC. ComponentizaçãoD. Crashing

Questão 8Uma equipe de projetos tem duas atividades

dependentes entre si. A ordem com que estas atividades podem ser feitas depende apenas da preferencia da própria equipe. Essa dependência é denominada:

A. ObrigatóriaB. ExternaC. Hard LogicD. Soft Logic

Questão 9Seu projeto está atrasado e a data de entrega

não pode ser adiada devido a restrições legais. Os recursos estão bem distribuidos por todo o ciclo de vida do projeto e sua empresa não está poupando gastos para entregar este projeto na data. Qual a melhor opção para recuperar o atraso?

A. Paralelismo (Fast Tracking)B. Compressão (Crashing)C. Eliminar algumas atividades do caminho

críticoD. Compressão lateral

Questão 10Para implantar o método da cadeia crítica nas

organizações, todas as medidas a seguir devem ser respeitadas, exceto:

A. Cada estimativa deve conter uma margem de segurança mínima

B. As disputas por recursos dentro da companhia devem ser eliminadas ao máximo

C. Os recursos devem avisar prontamente quando as atividades estiverem 100% finalizadas

D. Um processo para verificar se as atividades estão realmente finalizadas deve ser implantado

Questão 11Para uma reunião de status do projeto com sua

equipe, qual o melhor diagrama a ser utilizado?A. Diagrama de redeB. Gráfico de barrasC. Diagrama de marcosD. Diagrama de sequência

Questão 12Qual o melhor diagrama para ser utilizado em

técnicas de compressão de cronograma?A. Diagrama de redeB. Gráfico de barrasC. Diagrama de marcosD. Diagrama de Gantt

Questão 13Qual ferramenta deve ser usada pelo gerente de

projetos para analisar as causas entre o planejado e o executado?

A. Análise de Valor AgregadoB. Análise de variaçãoC. Diagrama de GanttD. Análise de Riscos

Questão 14Durante a iniciação, a gerência sênior esta

solicitando ao gerente de projetos uma estimativa inicial de tempo e custo do projeto. Qual é a melhor alternativa?

A. Bottom UpB. ParamétricaC. CompletaD. Analogia

Questão 15A quantidade de tempo que a atividade pode

atrasar sem comprometer a data final do projeto é denominada?

A. Folga TotalB. Folga LivreC. Folga NegativaD. Folga do Projeto

Questão 16Uma atividade possui as seguintes estimativas:

otimistas 10 dias, mais provável 18 dias e pessimista 26 dias. Qual a duração esperada da atividade?

A. 18B. 20C. 22D. 16

Questão 17Qual modelo utiliza uma única estimativa para

definir a duração esperada de uma atividade?A. DeterministicoB. ProbabilísticoC. Monte CarloD. Corrente Crítica

Questão 18O gerente de projetos está preparando uma

apresentação sobre o status do projeto para o patrocinador. Qual é a melhor ferramenta de apresentação?

A. Gráfico de GanttB. Gráfico de RedeC. Cronograma DetalhadoD. Gráfico de Marcos

Questão 19Um projeto tem duração de 35 dias, sendo que a

data de entrega para o cliente é na data 40. O período de 5 dias é denominado como sendo:

A. Folga TotalB. Folga LivreC. Pulmão do projetoD. Folga do projeto

Questão 20Qual das características abaixo representa

melhor o diagrama de redes:A. Relacionamento entre as atividadesB. Principais marcos do projetoC. Datas de início e fim das atividadesD. Alocação de recursos

Questão 21Ajustar os recursos para que se mantenham

constantes durante todo o projeto é um exemplo de:

A. ParalelismoB. NivelamentoC. CompressãoD. Alocação

Questão 22Uma atividade possui a data mais cedo de início

igual a 4, data mais tarde de fim igual a 12, data mais cedo de fim igual a 8 e data mais tarde de inicio igual a 8. O que podemos dizer sobre esta atividade?

A. Está no caminho críticoB. Tem folga de 2 diasC. Não está no caminho críticoD. Tem duração de 8 dias


PMBoK®, Capítulo 07 Gerenciamento de custos do projeto

Introdução• Inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

•Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Mas também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto, etc.

Cap 7 – Gerenciamento de custos do projeto

7.1 Estimar os custos

7.2 Determinar o orçamento

7.3 Controlar os custos

Gerenciamento de custos• Em algumas organizações a previsão e a análise do

desempenho financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto.

• Aborda processos adicionais e diversas técnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e análise de retorno de capital investido.

• Em pequenos projetos, a estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são consideradas um único processo.

• A capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no início é essencial.

Gerenciamento de custos

•Para estimativas de custo, é necessário:▫Escopo definido, com restrições de custo, se

existir▫EAP e dicionário da EAP▫Diagrama de rede▫Plano de gerenciamento de tempo

Contém os tipos de recursos, quantidade e quando eles serão necessários

▫Plano de gerenciamento de risco Inclui custo associado a riscos

Análise financeira•Serão apresentados os tipos de análises

financeiras que você deverá conhecer para realizar a prova de certificação.

•Serão apresentados conceitos superficiais, visando somente a prova.

Análise financeira•Relação Custo X Benefício

▫BCR (Benefit Cost Ratio)▫Critério para seleção de projetos▫Quanto maior a relação, melhor será o projeto

para a organização.▫Exemplo :

Projeto A tem um investimento de R$ 50.000,00 e BCR de 2,5

Projeto B tem um investimento de R$ 30.000,00 e BCR de 1,5

▫Usando o critério de seleção BCR, qual é o Projeto a ser selecionado?

Resposta: Projeto A – Quanto maior a razão, melhor o projeto

Análise financeira

•Valor Presente▫É um valor atualizado na data presente▫Fórmula

PV = FV PV Valor Presente (1+i) n

Valor presente• Exemplos:

▫ José Carlos colocou R$ 500,00 numa caderneta de poupança. A caderneta rende 7% de juros compostos anualmente. Quanto terá José Carlos disponível em sua conta ao final de três anos ?

▫ Helena Maria receberá R$10.000 daqui a quatro anos. Se fosse necessário “vender” esse crédito para alguém hoje, quanto Helena Maria conseguiria, considerando que o mercado opera a uma taxa anual de 8% ao ano ?

PV = 500 x (1 + 0,07)³ = 500 x 1,23 = R$612,52612,54

5003 anos a 7% a.a.

PV = 10.000 / (1 + 0,08)⁴ = 10.000 / 1,36 = R$ 7.350,30

7.350,30

10.000

4 anos a 8% a.a.

Valor Presente Líquido (VPL)

•Net Present Value (NPV)•Valor atual de um fluxo de caixa futuro (entradas

– saídas de caixa), descontado à taxa de juros mínima requerida, através do modelo de juros compostos.

NPV = -Inv. + FV1 + FV2 + ..... + FVn

(1+i)¹ (1+i)² (1+i) n

Valor Presente Líquido (VPL)

•É o método mais indicado•Um valor negativo indica que o projeto não é

atrativo do ponto de vista financeiro•Se VPL > 0, então o projeto deve ser aceito•Se VPL < 0, então o projeto deve ser

rejeitado•Para prova:

▫VPL = Valor Presente - Valor presentedas Entrada das Saídas

Taxa interna de retorno (TIR)• É a taxa de retorno do valor investido que o projeto dá a

organização• O projeto será aceito se a TIR do projeto for maior que TIR que

a empresa obtém junto a instituições financeiras• Exemplo:

▫ A organização consegue aplicar dinheiro a uma taxa de 10%aa

▫ O projeto A tem uma TIR de 12%aa e o projeto B de 9.5%aa▫ Qual projeto será selecionado?

Resposta: Projeto A

Tempo de retorno de investimento

•Payback•Período de tempo em que o projeto tem o seu

investimento total recuperado, ou seja, tempo em que as entradas (receitas) iguale as das saídas (despesas).

•Seleciona-se o projeto que tiver o menor Payback.

ExercícioProjeto A Projeto B Escolha

VP – Valor Presente

R$ 85,000.00 R$ 80,000.00 A

TIR – Taxa Interna de Retorno

15% 17% B

Relação Custo X Benefício

1.1 1.5 B

Payback 15 meses 12 meses B

• Faça a análise e identifique o projeto a ser selecionado para cada caso:

Tipos de custo•Custo fixo

▫É o custo que não varia de acordo com a produção (unidades produzidas)

•Custo variável▫É o custo que varia de acordo com a produção▫Exemplo: custo com materiais, suprimentos, etc.

Tipos de custo•Direto

▫São custos diretamente relacionados com o produto ou serviço

• Indireto▫São custos necessários a produção do produto ou

serviço, mas que não estão diretamente ligados a ele.

▫Exemplo: cafezinho, telefone, custos de escritório, etc.

▫Também chamado de Overhead.

Análise financeira• Custo de oportunidade

▫É o custo potencial relacionado a outra oportunidade ou projeto.

▫O projeto escolhido deve proporcionar retorno maior que se o dinheiro fosse aplicado em outro projeto ou aplicação financeira.

• Custos incorridos (Sunk Cost)▫Também conhecido como custo afundado.▫São os custos já incorridos (gastos) com o projeto.▫Não devem afetar decisões futuras sobre o projeto.

Número:7.1Processo: Estimar os custos

II PP

CC EE

EE


.2Cronograma do projeto

.3 Plano de recursos humanos

.4 Registro de riscos


Entradas.1 Opinião especializada.2 Estimativa Análoga.3 Estimativa paramétrica.4 Estimativa “bottom-up”.5 Estimativa de três pontos.6 Análise das reservas.7 Custo da qualidade.8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos.9 Análise de proposta de fornecedor


.1 Estimativa de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Atualização nos documentos do projeto

Saídas

Custo

Estimativa de custos•Envolve o desenvolvimento dos custos dos

recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.

•Deve ser feita a partir da EAP.•Leva-se em consideração os riscos envolvidos

em cada atividade.•Normalmente expressas em moeda, mas

também pode-se usar outros tipos de medida, como por exemplo homem/hora.


•Top down: Estimativas por analogia, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É frequentemente quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, na fase de início)

•Bottom up: Esta técnica envolve estimar custo individual das atividades, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto.

Estimativa Análoga (Top Down)

Vantagens Desvantagens

Rapidamente Executada Não confiável

Tarefas não precisam ser identificadas

Estimativas preparadas sem o nível de detalhe necessário sobre as tarefas e o completo entendimento do projeto

Menor custo Requer opinião especializada

Custos Gerais do Projeto serão estimados

Extremamente difícil para projetos com o alto grau de incerteza

Estimativa Bottom Up

Vantagens Desvantagens

Mais confiável Requer tempo e um maior custo para sua execução

Obtém “buy-in” do time do projeto Requer que o projeto esteja bem definido e compreendido

Baseada em uma análise detalhada do projeto

Tendência do time superestimar o tempo/custo das tarefas

Provê uma base para monitoração e controle

Estimativa paramétrica

•Utiliza modelos matemáticos e/ou estatísticos para definir o custo da atividade.

•Exemplos: ▫Metros quadrados em construção▫Linhas de código em desenvolvimento de

software

Estimativa de Três pontos

•A precisão das estimativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando as variabilidades e riscos

•Técnica baseada nas estimativas PERT:▫Mais provável(cm): O custo da atividade baseado

num esforço de avaliação realista▫Otimista(co): O custo da atividade baseado no

melhor cenário▫Pessimista(cp): O custo da atividade baseado no

pior cenário•Fórmula do Custo Esperado(ce):

▫ ce = (co + 4*cm + cp) / 6

Precisão das Estimativas

• Order of Magnitude Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de iniciação e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -25% à +75%

• Budget Estimate: Geralmente utilizada durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -10% à + 15%

• Definitive Estimate: Geralmente utilizada também durante a fase de planejamento e está dentro da seguinte margem de erro comparado ao atual: -5% à +10%

Saídas•Estimativas de custos das atividades

▫Avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto

•Bases das estimativas▫Documentação das bases para estimativas▫Documentação de todas as premissas adotadas▫Documentação de quaisquer restrições

conhecidas▫Indicação da faixa das estimativas possíveis(Ex:

R$ 10.000,00 +/- 10%)▫Indicação do nível de confiança da estimativa final

Número:7.2Processo: Determinar o orçamento

II PP

CC EE

EE

.1 Estimativa de custos das atividades.2 Bases das estimativas.3 Linha de base do Escopo.4 Cronograma do projeto.5 Calendário de recursos.6 Contratos.7 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Agregação de custos.2 Análise de reservas.3 Opinião especializada.4 Relações históricas.5 Reconciliação do limite de recursos financeiros


.1 Linha de base do desempenho de custos.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

Saídas

Custo

Lembrete• As estimativas de custos devem ser baseadas na EAP• As estimativas devem ser executadas pelos recursos

que irão executar o trabalho• Dados Históricos são a chave para uma melhor

estimativa• Uma linha base de custos (tempo, escopo e recursos)

deve ser mantida e só deve ser alterada através de uma requisiçao de mudança aprovada

• Ações corretivas devem ser tomadas quando desvios de custo, tempo, escopo e recursos forem identificados

Determinar o orçamento

•Agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho

•Devem ser agregadas as reservas estimadas•Geração da linha de base de custos

▫Utilizada para medir o desempenho do projeto

Ferramentas e Técnicas• Agregação de custos

▫As estimativas de custo são agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.

▫As estimativas de custos do pacote de trabalho são então agregadas para os níveis de componentes mais altos da EAP e enfim para o projeto todo

• Análise de reservas▫Estabelece tanto as reservas de contingência como as reservas

gerenciais para o projeto▫São provisões para mudanças imprevistas, mas potencialmente

necessárias e que podem resultar de riscos ocorridos ▫Não fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas

podem ser incluídas no orçamento total do mesmo▫Não são incluídas como parte dos cálculos de medição do valor

agregado

Ferramentas e Técnicas• Relações históricas

▫Quaisquer relações históricas que resultam em estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características de projetos para desenvolver modelos matemáticos para prever o custo total do projeto

▫Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar amplamente. São mais confiáveis quando : Informações históricas usadas para desenvolver o modelo são

precisas Os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis Os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala

• Reconciliação do limite de recursos financeiros▫A utilização de fundos deve ser reconciliada com quaisquer

limites de recursos de fundos alocados ao projeto

Saídas•Linha de base do desempenho de custos

▫É um orçamento no término autorizado, sincronizando com o tempo, para medir, monitorar e controlar e desempenho de custos geral do projeto

•Requisitos dos recursos financeiros do projeto▫Os requisitos financeiros totais e periódicos são

derivados a partir da linha de base de custos▫Inclui gastos projetados mais responsabilidades

antecipadas

Número: 7.3Processo: Controlar os custos

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Gerenciamento do valor agregado.2 Previsão.3 Índice de desempenho para término.4 Análise de desempenho.5 Análise de variação.6 Software de gerenciamento de projetos


.1 Medições de desempenho do trabalho.2 Previsões de orçamentos.3 Atualizações em Ativos de processo organizacionais.4 Solicitações de mudanças.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.6 Atualizações nos documentos do projeto

Saídas

Custo

Controlar os Custos• O controle de custo inclui:

▫Monitorar o desempenho do custo para detectar variações do plano

▫Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente na base de referência de custos

▫ Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam inclúídas na base de referência de custo

▫ Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas

▫Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados, por período ou total

▫Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos

▫Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis

TermosTermo Inglês Significado

VP Valor Planejado PV – Planned Value Custo orçado do trabalho

CR Custo Real AC – Actual Cost Custo total incorrido até o momento

VA Valor Agregado EV – Earned Value Valor real do trabalho realizado

VC Variação de custos CV – Cost Variance Variação de custo do projeto

VP Variação de prazoSV – Schedule Variance

Variação de tempo do projeto

ENT Estimativa no TérminoEAC – Estimate at completion

Estimativa revisada para o trabalho restante

EPT Estimativa para terminarETC – Estimate to complete

Previsão do valor mais provável baseada no desempenho do projeto

IDCÍndice de desempenho de custo

CPI – Cost Performance Index

Indicador de eficiência de custos

IDPÍndice de desempenho de Prazo

SPI – Schedule Performance Index

Indicador de eficiência de prazo

ONT Valor no términoBAC – Budget at completion

VP cumulativo total no término

Análise de valor agregado•Também conhecida como Técnica do Valor

Agregado (TVA)▫Earned Value Analysis – EVA

•Utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do projeto e a extensão das variações que ocorrem.

Análise de valor agregado

• Integram medições de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerência do projeto a avaliar o desempenho do projeto. O valor do trabalho realizado envolve cálculos de três importantes valores de cada atividade: ▫Valor Planejado – VP

Valor do trabalho a ser feito▫Custo Real – CR

Quanto se gastou▫Valor Agregado – VA

Quanto está realmente feito

Análise do Valor do Trabalho Realizado

Fórmulas• Todas as fórmulas de variação e índices tem como

base o Valor Agregado (VA)

VC = VA – CR VP = VA – VP

IDC = VA IDP = VA CR VP

• Se é variação, é VA menos alguma coisa• Se é índice, é VA dividido por alguma coisa• Se a fórmula é de custo, utilize CR• Se a fórmula é de prazo, utilize VP

Cuidado

Análise Gráfica

IDP

IDC

IDP < 1IDC < 1

IDP < 1IDC >= 1

IDP >= 1IDC < 1

IDP >= 1IDC >= 1

Lembrete•Variações:

▫Resultado > 0 → Abaixo do orçado▫Resultado < 0 → Acima do orçado

• Índices▫Resultado > 1 → Adiantado▫Resultado < 1 → Atrasado

Fórmulas

ONTIDC

Se os gastos continuarem como estão ocorrendo

CR + EPT

Custos já incorridos + estimativa para terminar

CR + ( ENT – VA ) IDC

Custos já incorridos + restante modificados pela performance

• Várias fórmulas para EPT

Técnicas e Ferramentas•Previsão

▫Utilizada em caso de impossibilidade de atingir o ONT▫Consiste na elaboração da previsão da estimativa no

término(ENT) para comparação com o orçamento no Término(ONT)

▫Envolve a execução de estimativas ou prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base em informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão

Técnicas e Ferramentas•Previsão – Uma ENT feita manualmente pelo

Gerente do Projeto pode ser comparada a outras ENTs calculadas representando cenários de risco:▫Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no

ritmo orçado▫Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao

IDC presente▫Previsão ENT para o trabalho EPT considerando

ambos os fatores IDC e IDP

Técnicas e Ferramentas• Índice de desempenho para o Término

▫Representa a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT

▫Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base, todo o trabalho restante necessitará ser realizado na faixa do IDPT para ficar dentro do limite do ONT autorizado

Técnicas e Ferramentas• Índice de desempenho para o Término

Técnicas e Ferramentas•Análise de desempenho

▫São medições do desempenho de custos(VC e IDC) para avaliar a magnitude de variação à linha de base de custos original

Saídas•Previsões de orçamento

▫Registro dos valores de ENT calculados, seja por fórmula ou por estimativa bottom-up

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Um projeto com indíce de desempenho de prazo

igual a 0,78 indica:A. Que o projeto está 78% atrasado com relação

ao plano originalB. Que o projeto está 22% atrasado com relação

ao plano originalC. Que o projeto está custando 22% a mais que

o planejadoD. Que o projeto está custando 22% a menos

que o planejado

Questão 2O que podemos dizer a respeito de um projeto

que possui VP = R$ 1.200,00 e CR = R$ 2.000,00?

A. O projeto está atrasadoB. O projeto está acima do custo C. O projeto está abaixo do custoD. Não é possível determinar o status do projeto

Questão 3Qual é a variação de prazo do projeto com os

parâmetros: VP = R$ 1.200,00, CR = R$ 2.000,00 e VA = R$ 1.300,00?

A. 90B. 100C. 110D. 1,08

Questão 4A equipe de projetos estimou uma determinada

atividade em R$ 8.000,00. Na data de status do projeto o custo gasto para realizar esta atividade foi de R$ 9.000,00, sendo que apenas metade da atividade foi concluída. Qual é a variação de custo da atividade?

A. - R$ 4.500,00B. - R$ 5.000,00C. - R$ 1.000,00D. - R$ 4.000,00

Questão 5Um projeto com um IDC de 0,83 significa:A. Que o projeto está 83% atrasado com relação


ao plano originalC. Que o projeto está disperdiçando 17 centavos

para cada real aplicadoD. Que o projeto está gastando menos do que o

planejado

Questão 7A equipe de projetos desenvolveu a EAP, estimou

cada pacote de trabalho e agora é necessário passar uma estimativa de custos do projeto para a gerência. O que deve ser feito?

A. Fazer uma estimativa por analogia para determinar a estimativa de custos

B. Somar a estimativa de todos os pacotes obtendo a estimativa total

C. Validar as estimativas com os especialistas e comparar com os projetos anteriores

D. Somar a estimativa de todos os pacotes mais uma reserva de contingência e de gerenciamento obtendo a estimativa de custo total

Questão 8Um projeto com índice de desempenho de prazo

igual a 0,82 indica:A. Que o projeto avançou apenas 82% do que foi

planejadoB. Que o projeto está 82% atrasado com relação

ao plano originalC. Que o projeto está custando 18% a mais que

o planejadoD. Que o projeto está custando 18% a menos

que o planejado

Questão 9Um projeto com um IDC de 0,94 significa:A. Que o projeto está 94% atrasado com relação


ao plano originalC. Que o projeto consumiu 94% dos recursos

financeiros até a data de verificaçãoD. Que o projeto está gastando 6% a mais para

executar as atividades planejadas

Questão 10Após um mês de trabalho as variáveis para o

controle de custos do projeto são: VP = R$ 5.600,00, VA = R$ 6.490,00 e CR = R$ 6.000,00. Qual a situação do projeto?

A. Atrasado e acima do custoB. Atrasado e abaixo do custoC. Adiantado e acima do custoD. Adiantado e abaixo do custo

Questão 11Um pequeno projeto consiste em pintar quatro paredes e

o teto de uma sala de treinamento. A pintura de cada parede está estimada em um dia e o teto tem a duração estimada de dois dias. A cada dia será pintada uma parede e o teto será pintado por último. O orçamento do projeto é de R$ 1.000,00 por atividade. Após o terceiro dia vamos examinar o progresso e notamos que apenas 3 paredes estão completamente pintadas, e na outra o trabalho está pela metade. Os gastos com a pintura até agora são de R$ 4k. Qual a situação do projeto?

A. Atrasado e acima do custoB. Atrasado e abaixo do custoC. Adiantado e acima do custoD. Adiantado e abaixo do custo

Questão 12Após um mês de trabalho as variáveis para o

controle de custos do projeto são: VP = R$ 5.6k, VA= R$ 6.490,00 e CR = R$ 8k. Assumindo que o índice de desempenho de custo vai permanecer o mesmo durante todo o projeto e que a estimativa inicial do custo total do projeto é de R$ 23k, qual é a nova estimativa para o custo total do projeto?

A. R$ 23kB. Menor que R$ 23kC. Maior que R$ 28kD. Não é possível calcular com os dados

apresentados

Questão 13Custos com overhead são classificados no

projeto como?A. DiretosB. IndiretosC. VariáveisD. Perdidos

Questão 14A faixa considerada adequada para as

estimativas de custo e orçamento durante a fase de execução é:

A. -50% a 100%B. -50% a 15%C. 10% a 15%D. -10% a 15%

Questão 15A gerência solicita um orçamento para o projeto

que acaba de ter o documento de abertura aprovado. O que o gerente de projeto deve fazer?

A. Preparar uma estimativa Bottom-UpB. Fazer uma estimativa paramétricaC. Fazer uma estimativa analógicaD. Não passar nenhuma estimativa porque o

projeto acaba de ser iniciado

Questão 16Uma estimativa por Analogia é também

considerada como qual tipo de estimativa?A. Bottom-UpB. ParamétricaC. Pacotes de TrabalhoD. Opinião Especializada

Questão 17Todas as alternativas são necessárias para

estimar os custos do projeto, exceto:A. Plano de comunicaçãoB. Diagrama de RedeC. EAPD. Lista de Riscos

Questão 18A gerência Sr. determina um orçamento limitado para

o projeto. Todos reconhecem, incluindo o gerente de projetos, que este orçamento é insuficiente para entregar o projeto de acordo com os requerimentos. Qual deve ser a atitude do gerente nesse caso?

A. Iniciar o projeto sem se preocupar com os custos neste momento

B. Cortar algumas atividades do projeto que não cabem no orçamento

C. Fazer uma estimativa própria e detalhada e confrontar com o orçamento da gerência

D. Reduzir todas as contingências do projeto para ajustar ao orçamento passado

Questão 19Será feita uma auditoria em seu projeto para

identificar possíveis erros e problemas durante as estimativas de custo. Onde o gerente de projetos pode recorrer para justificar as estimativas feitas?

A. Plano de gerenciamento de custosB. No plano de projetoC. No documento de suporteD. No plano contábil

Questão 20O resultado do orçamento do custo é:A. Linha de base do custoB. As estimativas de custoC. O plano de gerenciamento de custosD. Solicitação de mudanças


PMBoK®, Capítulo 08 Gerenciamento da Qualidade do projeto

Introdução• Inclui os processos envolvidos em planejamento

e definição dos critérios de conformidade com os requerimentos definidos.

•O objetivo final do controle de qualidade e garantir que o projeto atinja a satisfação do cliente atráves dessa conformidade.

Introdução• O gerenciamento moderno da qualidade complementa o

gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importância da: ▫Satisfação Do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as

expectativas para que os requisitos de cliente sejam atendidos.▫Prevenção ao invés de inspeção: Um dos princípios

fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada ao invés de inspecionada.

▫Melhoria contínua: O ciclo PDCA é a base para melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modifica por Deming.

▫Responsabilidade de gerencia: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.

Cap 8 – Gerenciamento de Qualidade do projeto

8.1 Planejar a qualidade

8.2 Realizar a garantia da qualidade

8.3 Realizar o controle da qualidade

Número:8.1Processo: Planejar a qualidade

II PP

CC EE

EE


.2 Registro das partes interessadas.3 Linha de base do desempenho do projeto.4 Linha de base do cronograma.5 Registro de riscos.6 Fatores ambientais da empresa.7 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise de custo-benefício.2 Custo da Qualidade(CDQ).3 Gráficos de controle.4 Benchmarking.5 Projeto de experimentos.6 Amostragem estatística.7 Fluxogramas.8 Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade.9 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade


.1 Plano de gerenciamento da qualidade.2 Métricas da qualidade.3 Listas de verificação da qualidade.4 Plano de melhorias no processo.5 Atualização nos documentos do projeto

Saídas

Qualidade

Planejamento da Qualidade

•Estabelecer as metas da qualidade• Identificar os stakeholders do projeto e

determinar suas necessidades•Desenvolver as características do produto e do

projeto (declaração do escopo do produto e do projeto) que atendam às necessidades dos stakeholders.

•Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir o produto com a qualidade esperada.


•Análise de Custo Benefício: O planejamento da qualidade deve considerar o equilíbrio entre o custo e o benefício. O principal benefício de atender aos requisitos de qualidade é o menor retrabalho, significando maior produtividade e satisfação e menor custo.

•Benchmarking: Envolve comparação de práticas de projetos reais ou planejadas às de outros projetos para gerar idéias de melhoria e para fornecer para medida de desempenho.


• Projeto de Experimento: O projeto de experimento(DOE – design of experiments) é um metódo estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo. A análise de dados experimentais deve fornecer as condições ideais para o produto ou processo.

• Custo da Qualidade: São os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não conformidade com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação à conformidade com os requisitos e retrabalho.

Ferramentas e Técnicas•Gráficos de controle:

▫Determinar se um processo é ou não estável ou tem desempenho prevísivel

▫Pode servir como ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo está sujeito a uma variação de causa especial

▫Demonstram como o processo se comporta ao longo do tempo

▫Utilizado para verificação dos limites das variáveis▫Revela flutuações desordenadas de valores, saltos

ou deslocamentos repentinos de processos ou tendência gradual de aumento das variações

▫Monitorar saídas de um processo ao longo do tempo para avaliar o resultado de melhorias


•Gráficos de controle:▫Podem ser usados para os processos de ciclo de

vida do projeto e do produto▫Monitorar qualquer tipo de variável de saída▫Mais frequentemente utilizados para acompanhar

atividades repetitivas


•Gráficos de controle:


•Amostragem estatística: envolve a escolha de parte de uma população de interesse para inspeção. A freqüência e os tamanhos das amostras devem ser determinados durante o processo “Planejar a qualidade”`para que o custo da qualidade inclua o número de testes, descarte esperado, etc...


•Elaboração de Fluxogramas:▫Ajuda a analisar como os problemas ocorrem,

através de uma representação gráfica do processo

▫Demonstram as atividades, pontos de decisão e a ordem do processamento

▫Demonstram como diversos elementos de um sistema se inter-relacionam

▫Auxiliam a equipe do projeto a prever problemas de qualidade e onde eles ocorrem


•Elaboração de Fluxogramas:


•Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualiade: Inclue, mas não se limita a Seis Sigma, Lean Seis Sigma, Desdobramento da função qualidade(Quality Function Deployment, QFD), CMMI.


•Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: outras ferramentas de planejamento da qualidade são usadas com freqüência para definir melhor os requisitos de qualidade e planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes. Entre outras, inclue: ▫Brainstorming▫Diagrama de afinidade▫Análise do campo de força▫Técnicas de grupos nominais▫Diagramas matriciais▫Matrizes de priorização

Saídas

•Plano de Gerenciamento da Qualidade.▫Descreve como a equipe de gerenciamento de

projetos implementará a política de qualidade▫Fornece entradas para o plano de gerenciamento

do projeto global▫Deve abordar o Controle da Qualidade (CQ),

Garantia da Qualidade (GC) e melhoria contínua dos processos

Saídas

•Métricas da Qualidade: Definição operacional que descreve, em termos muito específicos, o que é alguma coisa e como ela é medida pelo processo de controle de qualidade

•Lista de Verificação da Qualidade: É uma ferramenta estruturada, geralmente específica do componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessárias

Saídas• Plano de Melhoria do Processo: Detalha as etapas

de análise dos processos que irão facilitar a identificação de desperdícios e atividades sem valor agregado, como:▫Limites do processo: Descreve o objetivo, inicio e fim,

entradas e saídas, dados necessários e responsável pelo processo

▫Configuração do processo: Um fluxograma dos processos para facilitar a análise com interfaces

▫Métricas do processo: Unidades de medida para manter o controle do processo

▫Metas para melhorar o desempenho: Orienta as atividades de melhoria do processo.

Número:8.2Processo: Realizar a garantia da qualidade

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Métricas da qualidade.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Medições de controle de qualidade

Entradas.1 Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade.2 Auditorias de qualidade.3 Análise do processo


.1Atualizações em ativos de processos organizacionais .2 Solicitações de mudanças .3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto

Saídas

Qualidade

Garantia da Qualidade•É o processo de auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.

•Também inclui a melhoria contínua do processo, que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos, que reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.

•O departamento de garantia da qualidade, ou organização similar, em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade.

Entradas

•Medições de controle de qualidade: são os resultados das atividades de controle da qualidade. São usadas para analisar e avaliar os padrões e processos de qualidade da organização executora.


• Auditoria de Qualidade: Análise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão de acordo com políticas, processos e procedimentos do projeto/cliente. Seu objetivo é: ▫ Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo

implementadas▫ Identificar todas as lacunas/deficiencias▫Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas

em projetos similares na organização e/ou setor▫Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a

implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade

▫Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização


•Análise do Processo: A análise do processo segue as etapas descritas no plano de melhorias do processo, para identificar as melhorias necessárias do ponto de vista técnico e organizacional

Número:8.3Processo: Realizar o controle da qualidade

II PP

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.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Métricas de qualidade.3 Listas de verificação da qualidade.4 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Solicitações de mudança aprovadas.6Entregas.7 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Diagrama de causa e efeito.2 Gráficos de controle.3 Fluxogramas.4 Histograma.5 Diagrama de Pareto.6 Gráfico de execução.7 Diagrama de dispersão.8 Amostragem estatística.9 Inspeção.10 Revisão de reparo de defeito


.1 Medições de controle da qualidade.2 Reparo de defeito validado.3 Linha de base da qualidade (atualizações).4 Ações corretivas recomendadas.5 Ações preventivas recomendadas.6 Mudanças solicitadas.7 Reparo de defeito recomendada.8 Ativos de processos organizacionais (atualizações).9 Entregas validadas.10 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Saídas

Qualidade

Controle da Qualidade

•Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos

•Os padrões da qualidade incluem metas de produtos e processos do projeto

•Deve ser executado durante todo o projeto•Muitas vezes executado por um departamento

do próprio cliente.

Controle da Qualidade• Prevenção(Manter os erros fora do processo) e

inspeção(Manter os erros afastados da mão do cliente)

• Amostragem de atributos(o resultado está de acordo ou não) e amostragem de variáveis(o resultado é classificado em uma escala contínua que mede o grau de conformidade)

• Causas especiais(eventos incomuns) e causas comuns(variação normal no processo), também chamadas de causas aleatórias

• Tolerâncias(o resultado será aceitável se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerância) e limites de controle(o processo estará sob controle se o resultado ficar dentro dos limites do controle)


•Diagrama de causa e efeito:▫Conhecidos também como Diagrama de Ishikawa

ou diagrama de espinha de peixe▫Ilustram como diversos fatores podem ser ligados

a possíveis problemas ou efeitos


•Diagrama de causa e efeito:


•Histograma:▫Gráfico de barras que mostra a distribuição de

variáveis▫Cada coluna representa um atributo ou uma

característica de um problema/situação▫A altura de cada barra representa a freqüência

relativa da característica▫Identifica causas de problemas pela forma e

amplitude da distribuição


•Diagrama de Pareto:▫Tipo específico de Histograma, ordenado por

freqüência de ocorrência▫Identifica quantos defeitos foram gerados por tipo

ou categoria causa identificada▫Utilizada principalmente para identificar e avaliar

não-conformidades▫Baseado na Lei de Pareto: um número

relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos(Principio 80/20)


•Diagrama de Pareto:

Ferramentas e Técnicas•Gráfico de Execução:

▫Demonstra o histórico e o padrão da variação▫Gráfico de linha que mostra pontos de dados

traçados na ordem em que ocorrem▫Demonstram tendências em um processo ao longo

do tempo▫Análise de tendências é normalmente realizada

utilizando os gráficos de execução. Muitas vezes usada para monitorar: Desempenho Técnico: Quantos erros ou defeitos foram

identificados e quantos permanecem sem correção. Desempenho de custos e de prazos: Quantas

atividades por período foram terminadas com variações significativas


•Diagrama de dispersão▫Demonstra o padrão entre duas variáveis▫Permite que se estude e identifique a possível

relação entre mudanças observadas em duas variáveis(independentes e dependentes)

▫Quanto mais próximos os pontos da linha diagonal, mais próxima a relação entre eles

Ferramentas e Técnicas• Amostragem estatística:

▫Envolve a escolha de uma parte de uma população de interesse para inspeção

▫Técnica utilizada para redução de custos com controle de qualidade

• Inspeção:▫É o exame de um produto do trabalho para

determinar se ele está de acordo com as normas▫Possível inspecionar os resultados de uma única

atividade ou produto final do projeto• Revisão de reparo de defeito

▫Procedimento realizado para garantir que os defeitos do produto foram reparados e estão em conformidade com os requisitos ou especificações

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Durante a fase final do projeto, a equipe de qualidade

identifica um defeito no produto do projeto. Certamente como o produto não atende aos requerimentos de qualidade ele não será aceito pelo cliente. O que deve ser feito nesse caso?

A. O produto do projeto deve ser corrigido para atender as especificações

B. Uma requisição de mudança deve ser solicitada para o controle geral de mudanças

C. Encerrar o projeto, já que o produto do projeto está concluído

D. O problema deve ser documentado para correção após aceite do cliente

Questão 2O gerente de projetos quer focar os esforços da

equipe na solução das causas dos principais problemas que ocorrem no projeto. Qual a melhor ferramenta a ser utilizada?

A. Diagrama de controleB. FluxogramaC. Diagrama de ParetoD. Diagrama de Dispersão

Questão 3Qual o objetivo do gráfico de controle?A. Estimular o pensamento na resolução de

problemasB. Identificar falhas no processoC. Verificar se o processo está dentro dos limites

especificadosD. Prever resultados futuros

Questão 4Qual das ferramentas abaixo não faz parte das

sete ferramentas da qualidade?A. Gráfico de ControleB. Curva NormalC. Gráfico de ParetoD. Diagrama de Dispersão

Questão 5A responsabilidade primária pela qualidade no

projeto é de quem?A. Da gerência sêniorB. Da empresaC. Dos stakeholdersD. Do gerente de projetos

Questão 6A equipe de projetos está definindo os padrões de

qualidade a serem utilizados no projeto utilizando a técnica de análise de custo benefício. Em qual processo de qualidade eles se encontram?

A. No planejamento da qualidadeB. Na garantia da QualidadeC. No controle da qualidadeD. Na execução da qualidade

Questão 7A equipe de projetos está verificando se os

padrões de qualidade estão sendo seguidos por todos os membros do projeto. Em qual processo de qualidade eles se encontram?

A. No planejamento da qualidadeB. Na garantia da QualidadeC. No controle da qualidadeD. Na execução da qualidade

Questão 8No gráfico de controle um ponto que está além

dos limites de especificação é denominado de:A. Limite de especificaçãoB. Fora de controleC. Causa especialD. Média da amostragem

Questão 9Que ferramenta pode ser utilizada para prever

resultados futuros?A. Diagrama de ParetoB. Gráfico de controleC. Diagrama de dispersãoD. Fluxograma

Questão 10Qual das alternativas abaixo não é um custo de

não conformidade com a qualidade?A. TreinamentoB. RetrabalhoC. GarantiasD. Multas e Seguros


PMBoK®, Capítulo 09 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

Introdução• Inclui os processos envolvidos em organizar e gerenciar

a equipe do projeto. • A equipe do projeto é composta de pessoas com

funções e responsabilidades atribuídas para atingir os objetivos do projeto.

• A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto

• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, talvez seja necessário contratar ou mobilizar outros membros

• Quando as durações das atividades são estimadas antes que todos os membros da equipe do projeto sejam conhecidos, os níveis reais de competência dos membros da equipe contratados ou mobilizados podem provocar mudanças nas durações das atividades e no cronograma

Introdução• O Patrocinador do projeto trabalha com a equipe de

gerenciamento de projetos, em geral com o apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento de escopo, monitoramento de progresso e influenciando outras pessoas em beneficio do projeto.

• Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:▫ Influenciar a equipe do projeto: conhecer e influenciar,

quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto

▫Comportamento profissional e ético: a equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético

Cap 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

9.2 Mobilizar a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do projeto

Número:9.1Processo: Desenvolver o plano de recursos humanos

II PP

CC EE

EE

.1 Requisitos de recursos das atividades.2Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Organograma e descrições de cargos.2 Networking.3 Teoria organizacional


.1 Plano de Recursos Humanos

Saídas

Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

• Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação o plano de gerenciamento de pessoal.

• As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos

• Essas pessoas ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto

• Define :▫Como e quando os membros da equipe do projeto

serão contratados ou mobilizados, ▫Critérios para sua liberação do projeto▫ Identificação das necessidades de treinamento▫Planos de reconhecimento e premiação

Ferramentas e Técnicas• Organogramas e descrições de cargos:

▫ Gráficos de hierarquia: Utiliza a estrutura do organograma tradicional para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo

▫ Gráficos Matriciais: Usada para ilustrar as conexões entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto

▫ Formatos orientados a texto: Utiliza o formado de resumo, os documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações.

▫ Outras seções do plano de gerenciamento do projeto: Algumas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento do projeto são listadas e explicadas em outras seções do plano de gerenciamento do projeto.

Ferramentas e Técnicas•Organogramas e descrições de cargos:

Ferramentas e Técnicas•Networking: A interação informal com outras

pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais. Incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas informais, feiras e conferências.

•Teoria Organizacional: Fornece informações relativas aos modos de comportamento das pessoas, equipes e unidades organizacionais.

Saídas• Plano de recursos humanos: Orienta sobre como os

recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Deve incluir, entre outros itens:▫Papéis e responsabilidades

Papel: descreve a parte do projeto pela qual uma pessoa é responsável e responde pelos resultados

Autoridade: o direito de aplicar os recursos do projeto, tomar decisões e assinar aprovações

Responsabilidade: o trabalho esperado que um membro da equipe do projeto execute para concluir as atividades do projeto

Competência: a habilidade e a capacidade necessárias para concluir atividades do projeto

Saídas•Plano de recursos humanos:

▫Organogramas do projeto: exibição gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo da necessidade do projeto.

Saídas•Plano de recursos humanos:

▫Plano de gerenciamento de pessoal: descreve quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, incluindo: Mobilização do pessoal: contém definições como os

recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas, trabalharão em um local centralizado ou remotamente, quais os custos associados a cada nível de conhecimento

Calendário de recursos: descreve os intervalos de tempos necessários para membros da equipe do projeto. Uma ferramenta para representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos:

Saídas•Histograma de recursos

Saídas• Plano de recursos humanos:

▫Plano de gerenciamento de pessoal: Plano de liberação de pessoal: determina o método e a

ocasição para liberação de membros da equipe do projeto Necessidades de treinamento: plano de treinamento para

suprir as necessidades de conhecimento para execução das atividades do projeto

Reconhecimento e recompensa: contém critérios claros para recompensas e um sistema planejado para seu uso, que ajudam a promover e reforçar os comportamentos desejados

Conformidade: estratégias para cumprimento das regulamentações aplicáveis

Segurança: políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos de segurança

Número:9.2Processo: Mobilizar a equipe do projeto

II PP

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.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Fatores ambientais da empresa.3 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Pré-designação.2 negociação.3 Contratação.4 Equipes virtuais


.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Calendário de recursos.3 Atualizações do plano de gerenciamento de projetos

Saídas

Recursos Humanos

Mobilizar a equipe do projeto • Obtenção dos recursos humanos necessários para

terminar o projeto.• A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não

controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto

• É importante considerar durante o processo de mobilização da equipe:▫O gerente do projeto ou a equipe de gerenciamento deve

negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em posição de fornecer os recursos humanos necessários

▫Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários pode afetar cronogramas e custos do projeto

▫Se os recursos humanos não estiverem disponíveis, pode ser necessário designar recursos alternativos

Ferramentas e Técnicas•Pré-designação:Em alguns casos, os membros

da equipe do projeto são conhecidos antecipadamente; isto é, eles são pré-designados.

•Negociação: As designações de pessoal são negociadas em muitos projetos, seja com gerentes funcionais ou equipes de outros projetos. A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas tem função importante na negociação de pessoal

Ferramentas e Técnicas•Contratação ou mobilização: Quando a

organização executora não possui o pessoal interno necessário, os serviços exigidos podem ser adquiridos de fontes externas.

Ferramentas e Técnicas• Equipes Virtuais: Podem ser definidas como grupos de

pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A utilização desse formato possibilita:▫Formar equipes da mesma empresa que moram em locais

geograficamente distantes▫Adicionar especialização a uma equipe do projeto, embora o

especialista não esteja na mesma área geográfica▫ Incorporar funcionários que trabalham em home office▫Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes

turnos ou horas▫ Incluir pessoas com deficiência de locomoção▫Avançar em projetos que seriam ignorados devido a

despesas de viagens

Saídas•Designações de pessoal para o projeto: O

projeto terá o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas.

Número:9.3Processo: Desenvolver a equipe do projeto

II PP

CC EE

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.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Calendário de recursos

Entradas.1 Habilidades de gerenciamento geral.2 Treinamento.3 Atividades de formação de equipe.4 Regras básicas.5 Agrupamento.6 Reconhecimento e premiações


.1 Avaliação do desempenho da equipe.2 Atualizações dos fatores ambientais da empresa

Saídas

Recursos Humanos

Desenvolver a equipe do projeto

•Processo de melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto

•Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto

•Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade▫Ajuda mútua quando houver desequilibrio da carga de

trabalho▫Comunicação adequada às preferências individuais e

compartilhamento de informações e recursos

Ferramentas e Técnicas•Habilidades de gerenciamento geral:

Conhecidas como “soft skills”.▫Compreensão dos sentimentos dos membros da

equipe do projeto▫Antecipação de suas ações▫Reconhecimento de suas preocupações▫Acompanhamento de seus problemas▫Habilidades como empatia, influência, criatividade

e facilitação de grupos.

Ferramentas e Técnicas•Treinamento: Inclui todas as atividades criadas

para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto. Pode ser formal ou informal.

•Atividades de formação da equipe: Podem variar de um item de pauta em uma reunião de avaliação do andamento até uma experiência externa com facilitadores profissionais.

•Regras básicas: Estabelecem expectativas claras relativas ao comportamento aceitável de membros da equipe do projeto.

Ferramentas e Técnicas•Agrupamento: Envolve a colocação de muitos

ou todos os mais ativos membros da equipe do projeto no mesmo local físico para aprimorar sua capacidade de atuar como uma equipe.

•Reconhecimento e premiações: Reconhecimento e premiação de comportamentos desejáveis. Devem considerar as diferenças culturais.

Saídas•Avaliação do desempenho da equipe:

Resultados de avaliações formais ou informais da eficácia da equipe, pode incluir indicadores como:▫Melhorias nas habilidades que permitem que uma

pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais eficaz

▫Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo

▫Taxa de rotatividade de pessoal reduzida

Número:9.4Processo: Gerenciar a equipe do projeto

II PP

CC EE

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.1 Designação de pessoal para o projeto.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Avaliação do desempenho da equipe.4Relatórios de desempenho.5 Ativos de processo organizacional

Entradas.1 Observações e conversas.2 Avaliações de desempenho do projeto.3 Gerenciamento de conflitos.4 Registro de problemas.5 Habilidades interpessoais


.1 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.2 Atualizações dos fatores organizacionais da empresa.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Saídas

Recursos Humanos

Gerenciar a equipe do projeto•Acompanhamento do desempenho da equipe,

fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

•Observação do comportamento da equipe, gerenciamento de conflitos, resolução de problemas e avaliação de desempenho de membros da equipe.

•Requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros para criar equipes de alto desempenho.


•Observações e conversas: São usadas para manter o contato com o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto.

•Avaliações de desempenho do projeto: As necessidades de avaliações formais ou informais de desempenho do projeto depende da extensão e da complexidade do projeto, da política organizacional.


•Gerenciamento de conflitos: Bem sucedido resulta em maior produtividade e relações de trabalho mais positivas.▫O conflito é natural e força uma busca de alternativas▫O conflito é uma questão de equipe▫A abertura resolve conflitos▫A resolução de conflitos deve se concentrar em

questões e não em personalidades▫A resolução de conflitos deve se concentrar no

presente e não no passado

Ferramentas e Técnicas• Gerenciamento de conflitos: Técnicas gerais para resolver

conflitos:▫Retirada/Evitar: recuar de uma situação de conflito efetivo ou

potencial▫Panos quentes/Acomodação: Enfatizar as áreas de acordo e

não as diferenças▫Negociação: Encontrar soluções que trazem algum grau de

satisfação para todas as partes ▫ Imposição: Forçar um ponto de vista às custas de outro;

oferece apenas situações ganha-perde▫Colaboração: Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de

diferentes perspectivas; resulta em consenso e compromisso▫Confronto/Solução de problemas: Tratar o conflito como um

problema que deve ser solucionado como exame de alternativas; requer uma atitude de troca e diálogo aberto


•Registro de problemas: Conforme surgem problemas um registro por escrito pode documentar pessoas responsáveis pela resolução de problemas específicos até uma data alvo.

•Habilidades interpessoais: combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais para analisar situações e interagir de forma apropriada com os membros da equipe

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1O estilo de liderança do gerente de projetos ao

longo de todo o projeto deverá ser:A. Direcionador, orientador (coaching), suporte e

delegadorB. Planejar a equipe, contratar, gerenciar e

delegarC. Disciplinador, orientador e suporteD. Participativo, orientador, suporte e controle

Questão 2Um gerente de projetos é responsável por um

projeto cujo objetivo é lançar no mercado um produto inovador. As habilidades gerenciais deste gerente são questionadas, ao mesmo tempo em que seu conhecimento técnico neste assunto o torna respeitado por todos. Qual a forma de poder neste caso?

A. Expertise TécnicaB. FormalC. ApadrinhamentoD. Recompensa

Questão 3O Nível mais alto da hierarquia de Maslow é:A. SegurançaB. AssociaçãoC. RespeitoD. Auto-realização

Questão 4Um gerente de projetos foi designado para

gerenciar um grande e importante projeto não por suas qualificações, mas por ter boas relações de amizade com o diretor da empresa empreendedora. Qual a forma de poder neste caso?

A. Expertise TécnicaB. FormalC. ApadrinhamentoD. Recompensa

Questão 5Dois membros de sua equipe estão se

desentendendo com relação a maneira de executar uma determinada atividade. Quem num primeiro momento deve resolver este conflito?

A. O gerente funcionalB. Os próprios membros da equipeC. O Gerente de ProjetosD. O patrocinador

Questão 6Qual a principal causa de conflitos nos projetos?A. Diferenças de personalidadesB. Entendimento ou opiniões divergentes sobre o

cronogramaC. Questões TécnicasD. Falta de recursos

Questão 7Qual é um dos maiores problemas enfrentados

pelo gerente de projetos durante a fase de encerramento?

A. Obter o aceite do projetoB. As auditorias na qualidadeC. A desmobilização da equipeD. Obter a assinatura do termo de abertura do

projeto

Questão 8Em que fase do projeto o gerente deve ser mais

direcionador nas atividades?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. Monitoração e ControleD. Execução

Questão 9O desenvolvimento da equipe de projetos é

realizado em qual processo de gestão de projetos?

A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. Monitoração e ControleD. Execução

Questão 10Um gerente de projetos discute com um subordinado

sobre a melhor maneira de executar uma atividade. Para encerrar a discussão o gerente ordena que seja feita da sua maneira. Qual a técnica empregada na resolução de conflitos?

A. ConfrontaçãoB. PoderC. RetiradaD. Conciliação


PMBoK®, Capítulo 10 Gerenciamento das comunicações do projeto

Introdução•Emprega os processos necessários para

garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

•Os gerentes de projetos normalmente gastam um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador.

Cap 10 – Gerenciamento de comunicações do projeto

10.1 Identificar as partes interessadas

10.2 Planejar as comunicações

10.3 Distribuir informações

10.4Gerenciar as expectativas das partes interessadas

10.5 Reportar o desempenho

Habilidades de comunicação • Faz parte das habilidades de gerenciamento geral e

são usadas para trocar informações.• Garante que as pessoas certas obtenham as

informações certas na hora certa, conforme definido no plano de gerenciamento das comunicações.

• Como parte do processo de comunicações, o emissor é responsável por garantir que as informações estejam claras e completas, de forma que o receptor possa recebê-las corretamente, e pela confirmação de que elas são adequadamente entendidas.

Habilidades de Comunicações

•O emissor é responsável por tornar as informações claras, não ambíguas e completas de forma que o receptor possa não só recebe-las corretamente, mas também confirmar que elas foram adequadamente entendidas. A comunicação possui muitas dimensões: ▫Escrita e oral, ouvida e falada.▫Interna (dentro do projeto) e externa (cliente,

mídia, público, etc.)▫Formal e informal▫Vertical e Horizontal

Métodos de comunicação

Método Quando é utilizado

Formal escrito Problemas complexos, planos do projeto, documentos como Project Charter, etc

Formal verbal Apresentações, reuniões, etc

Informal escrita Notas, e-mails, etc.

Informal verbal Conversas, discussões técnicas, etc.

Para a prova• O gerente do projeto consegue gerenciar todas as

comunicações?▫Não, é impossível.

• Ele deve tentar controlar?▫Sim, senão problemas relacionados a falta de

comunicação como solicitações não formais, não entendimento claro do escopo, etc podem acontecer

• Que percentual o gerente do projeto gasta com a comunicação?▫90%

Canais de comunicação

•Calculado pela fórmula: N * ( N-1) 2•Onde N = número de pessoas

Canal de comunicaçã

o

Número:10.1Processo: Identificar as partes interessadas


.2 Documentos de aquisição

.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processo organizacionais

Entradas.1 Análise das partes interessadas.2 Opinião especializada


.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

Saídas

ComunicaçãoII PP

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Identificar as partes interessadas

• É o processo de identifidação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto, documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto

• As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente envolvidos, ou podem ser afetados positiva ou negativamente pelos resultados do projeto.

• É fundamental para o projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Com isso é possível estabelecer uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para seu envolvimento.

Entradas•Documentos de aquisição: se um projeto for o

resultado de uma aquisição ou estiver baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais partes interessadas do projeto.

Ferramentas e Técnicas •Análise das partes interessadas:

▫É o processo de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais os interesses devem ser considerados durante o projeto

▫Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto

▫Também utilizado para identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do projeto

Ferramentas e Técnicas • Análise das partes interessadas:

▫Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais do projeto e as informações relevantes, como papéis, departamentos, interesses, níveis de conhecimentos, expectativas e níveis de influência.

▫Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem. Alguns modelos de classificação: Grau de poder/interesse Grau de poder/influência Grau de influência/impacto Modelo de importância relativa

▫Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas vão reagir ou responder em várias situações

Saídas•Registro das partes interessadas: é o registro das

partes interessadas, que contém todos os detalhes relativos às partes identificadas, incluindo:▫Informações de identificação: nome, posição na

organização, local, papel no projeto, informação de contato

▫Informações de avaliação: requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse no ciclo de vida

▫Classificação das partes interessadas: interna/externa, apoiadora/neutra/resistente, etc.

Saídas•Estratégia para gerenciamento das partes

interessadas: define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negativos, inclui:▫Principais partes interessadas que podem afetar o

projeto de modo significativo▫Nível de participação no projeto desejado para cada

parte interessada identificada▫Grupos de partes interessadas e sua administração

Número:10.2Processo: Planejar as comunicações

II PP

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.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise dos requisitos das comunicações.2 Tecnologia das comunicações.3 Modelos de comunicação.4 Métodos de comunicação


.1 Plano de gerenciamento das comunicações.2 Atualizações na documentação do projeto

Saídas

Comunicação

Planejar as comunicações•Determina as necessidades de informações e

comunicações das partes interessadas. ▫Por exemplo, quem precisa de qual informação,

quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.

•Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira adequada para atender a essas necessidades.

Planejar as comunicações

•Definir as informações necessárias▫Formato▫Tipo de comunicação

•Perguntas que devem ser feitas:▫O que comunicar?▫A quem?▫Como? Melhor meio....▫Qual freqüência?

Entradas•Registro das partes interessadas: é o registro das





Entradas•Estratégia para gerenciamento das partes




Técnicas e Ferramentas• Análise dos requisitos de comunicação: determinar os

requisitos de informação das partes interessadas do projeto. Informações normalmente utilizadas para determinar os requisitos de comunicação:▫Organogramas▫Organização do projeto e relacionamento das partes

interessadas▫Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no

projeto▫Logística de quantas pessoas estarão envolvidas no

projeto e em que locais▫Necessidades de informação internas▫Necessidades de informação externas▫ Informações do registro das partes interessadas e da

estratégia de gerenciamento das partes interessadas

Técnicas e Ferramentas•Tecnologia das comunicações: métodos usados

para transferir informações entre as partes interessadas do projeto podem variar de forma significativa, desde conversas rápidas até reuniões longas, ou desde simples documentos escritos até materias que só possam ser acessados on-line. Fatores que podem afetar o projeto:▫Urgência da necessidade de informação▫Disponibilidade de tecnologia▫Equipe do projeto esperada▫Duração do projeto▫Ambiente do projeto

Técnicas e Ferramentas•Modelos de comunicação: demonstra como as

informações são enviadas e recebidas entre duas partes definidas como o emissor e o receptor. Os principais componentes do modelo incluem:▫Codificação: traduzir pensamentos ou idéias em uma

linguagem que seja compreendida por outros▫Mensagem e feedback: a saída da codificação▫Meio: o método usado para transmitir a mensagem▫Ruído: Qualquer fator que interfira na transmissão e na

codificação da mensagem(como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias)

▫Decodificação: Reconverter a mensagem em pensamentos ou idéias significativas

Técnicas e Ferramentas• Modelos de comunicação

Codificação

Decodificação

Decodificação

Codificação

Ruído

Ruído

Mensagem

Meio

Feedback

Técnicas e Ferramentas•Métodos de comunicação: métodos usados para

compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫Comunicação interativa: entre duas ou mais partes

que estão realizando uma troca de informações multidirecional.

▫Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.

▫Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.

Saída• Plano de gerenciamento das comunicações: pode ser

formal ou informal, altamente detalhado ou amplamento estruturado, dependendo da necessidade do projeto. Normalmente fornece, entre outros: ▫ Requisitos de comunicação das partes interessada▫ Informações a serem comunicadas▫ Motivo da distribuição daquela informação▫ Intervalo de tempo e freqüência para a distribuição das

informações▫ Pessoa responsável pela comunicação▫ Pessoa responsável por liberar informações confidenciais▫ Pessoa ou grupos que receberão a informação▫ Métodos ou tecnologia para distribuição▫ Recursos alocados para as atividades de comunicação

Número:10.3Processo: Distribuir informações

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2Relatórios de desempenho.3 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Métodos de comunicação.2 Ferramentas de distribuição das informações


.1 Atualização em ativos de processos organizacionais

Saídas

Comunicação

Distribuição das informações

• Tem como objetivo colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno.

• Nada mais é do que implementar / executar o plano de comunicação do projeto.

• A distribuição eficaz das informações inclui diversas técnicas, tais como: ▫Modelos de emissor-receptor▫Escolha dos meios de comunicação▫Estilo de redação▫Técnicas de gerenciamento de reuniões▫Técnicas de apresentação▫Técnicas de facilitação

Algumas técnicas para Reuniões

• Especifique uma data/hora e mantenha essa data/hora• Agenda reuniões com antecedência• Se reuna com o time regularmente, mas não com

muita frequência• Tenho um propósito para cada reunião• Crie uma agenda para cada reunião• Distribua a agenda com antecedência• Siga a agenda da reunião• Os participantes da reunião devem estar cientes das

suas responsabilidades antes da reunião• Documente e distribua a minuta da reunião

Lições aprendidas•Documenta o que foi feito certo, errado e o que

foi feito diferente do planejado no projeto.•É responsabilidade do GP

Lições aprendidas no banco

de dados da organizaçã

o

Outros projetos

Lições aprendidas

Seu projeto

Entradas•Relatórios de desempenho: são usados para

distribuir informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível.

Técnicas e Ferramentas•Métodos de comunicação: métodos usados para

compartilhar informações entre as partes interessadas no projeto. Podem ser classificados de um modo geral em: ▫Comunicação interativa: entre duas ou mais partes

que estão realizando uma troca de informações multidirecional.

▫Comunicação ativa(push): encaminhada para destinatários específicos que precisam saber das informações.

▫Comunicação passiva(pull): usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério.

Número:10.4Processo: Gerenciar as expectativas das partes interessadas

.1 Registro das partes interessadas.2 Estratégia de gerenciamento das partes interessadas.3 Plano de gerenciamento do projeto.4 Registro de questões.5 Registro de Mudanças.6 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Métodos de comunicação.2 Habilidades interpessoais.3 Habilidades de gerenciamento


.1 Atualizações dos ativos dos processos organizacionais.2 Solicitações de mudança.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações nos documentos do projeto

Saídas

ComunicaçãoII PP

CC EE

EE

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

•Gerenciar a comunicação de forma a satisfazer as necessidades e resolver problemas dos interessados no projeto (stakeholders)

•Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas

•Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de problemas futuros

•Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas

Entradas•Registro das partes interessadas: é o registro das





Entradas•Estratégia para gerenciamento das partes





• Métodos de Comunicação: identificar qual o melhor métodos para cada Stakeholder do projeto.▫ Reuniões presenciais▫ Telefonemas▫ E-mails, etc

• Habilidades Interpessoais: aplicação das habilidades adquadas para gerenciar as expectativas das partes interessadas, por exemplo:▫Estabelecimento de confiança▫Solução de conflitos▫Escuta ativa▫Superação da resistência à mudança

Ferramentas e Técnicas• Habilidades de gerenciamento: é o ato de dirigir e

controlar um grupo de pessoas com objetivo de coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta além do escopo do esforço individual. Inclue, entre outras:▫Habilidades de apresentação▫Negociação▫Habilidade de redação▫Capacidade de falar em público

Número:10.5Processo: Reportar o desempenho

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Medições de desempenho do trabalho.4 Previsões de orçamentos.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise de variação.2 Método de previsão.3 Métodos de comunicação.4 Sistemas de distribuição de informações


.1 Relatórios de desempenho

.2 Atualizações em ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de mudanças

Saídas

Comunicação

Reportar o desempenho

•Processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

•Relatórios de desempenho podem conter:▫Análise do desempenho anterior▫Situação atual dos riscos e questões▫Trabalho concluído durante o período▫Trabalho a ser concluído no próximo período▫Resumo das mudanças aprovadas no período▫Outras informações relevantes

Entradas• Informações sobre o desempenho do trabalho:

informações coletadas sobre as atividades do projeto com os resultados de desempenho, tais como: ▫Andamento das entregas▫Progresso do cronograma▫Custos incorridos

• Medições de desempenho: informações sobre o desempenho do trabalho são usadas para produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o progresso real versus o planejado, incluem, entre outras:▫Desempenho do cronograma planejado X real▫Desempenho dos custos planejados X reais▫Desempenho técnico planejado X real

Entradas•Previsões de orçamento: informações de

previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto

Ferramentas e Técnicas•Análise de variação: é uma visão do que causou

a diferença entre o desempenho da linha de base e o real

•Métodos de previsão: é o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no desempenho real até a data. Podem ser classificados em: ▫Métodos de séries temporais▫Métodos causais/econométricos▫Métodos subjetivos▫Outros métodos

Ferramentas e Técnicas•Sistema de distribuição de informações: fornece

uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir informações para as partes interessadas sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto.

Saídas•Relatórios de desempenho: organizam e resumem

as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho, podem incluir: ▫Análise do desempenho anterior▫Situação atual dos riscos e questões▫Trabalho concluído durante o período dos relatórios▫Trabalho a ser concluído durante o próximo período de

relatórios▫Resumo das mudanças aprovadas no período▫Resultados da análise de variação▫Término previsto do projeto▫Outras informações relevantes

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Um determinado projeto possui 6 pessoas

envolvidas. Quantos são os canais de comunicação:

A. 5B. 10C. 15D. 20

Questão 2Um determinado projeto possui 6 pessoas

envolvidas. Após três meses de execução, mais 4 pessoas estão participando do projeto. Quantos canais de comunicação foram adicionados ao projeto?

A. 6B. 10C. 20D. 30

Questão 3O gerente de projetos está conduzindo uma reunião

para resolver um problema que está ocorrendo no projeto. As causas já foram determinadas, bem como a solução do problema. Após 2 meses o problema volta a acontecer. Qual a causa mais provável para este fato?

A. As causas do problema não foram totalmente determinadas

B. As pessoas envolvidas na resolução do problema não eram as mais indicadas

C. Não foi confirmado se a solução empregada resolveu o problema de imediato

D. A solução não foi implementada corretamente

Questão 4Todas as alternativas abaixo são verdadeiras

sobre lições aprendidas, exceto:A. São utilizadas para aumentar a performance

da equipeB. Aumentam as chances de sucesso de projetos

posterioresC. São utilizadas para determinar as causas de

um problema e possíveis responsáveisD. Podem ser aplicadas em todos os processos

de gerenciamento de projetos

Questão 5O patrocinador necessita de informações sobre o

status atual do projeto. Qual o relatório mais indicado para esta finalidade?

A. Relatório de StatusB. Relatório de ProgressoC. Relatório de TendênciaD. Relatório de Variação

Questão 6Um determinado projeto está sendo executado

em vários continentes ao mesmo tempo. Qual a melhor forma de comunicação do gerente de projetos para sua equipe?

A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal

Questão 7Todas as alternativas abaixo são entradas para o

processo de relatórios de desempenho, exceto:A. Informações sobre o desempenho do trabalhoB. Ações corretivasC. Previsões de orçamentoD. Plano de gerenciamento do projeto

Questão 8O gerente de projetos quer verificar o andamento

do projeto e comparar com o plano de linha de base. Em qual documento o gerente de projetos pode obter esta informação?

A. Relatório de variaçãoB. Relatório de valor agregadoC. Relatório de progressoD. Relatório de status

Questão 9O cliente solicitou um novo requerimento para o

projeto que não faz parte do escopo. Qual a melhor forma de comunicação?


Questão 10Você está reunido com a sua equipe para discutir

os principais problemas encontrados na qualidade do projeto. Qual a melhor forma de comunicaçao?


Questão 11Qual a forma de comunicação utilizada para

distribuir o documento de abertura do projeto?A. Verbal informalB. Verbal formalC. Escrita formalD. Escrita informal

Questão 12Você recebeu a tarefa de gerenciar um novo

projeto do qual você não sabe nada a respeito. Por onde você deve começar?

A. Negociar com os gerentes funcionais os recursos para sua equipe

B. Fazer uma EAP inicial junto com os stakeholders para saber mais sobre o projeto

C. Determinar qual a verba disponível que a empresa reservou para este projeto

D. Determinar quem são os stakeholders e quais as suas necessidades de comunicação.


PMBoK®, Capítulo 11 Gerenciamento dos riscos do projeto

Introdução

•Realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto

•A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto

•Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos (negativos) ao projeto

Cap 11 – Gerenciamento de riscos do projeto

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos

11.2 Identificar os riscos

11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

11.5 Planejar as respostas aos riscos

11.6 Monitorar e controlar os riscos

Risco X Problema•Problemas

▫São resultados indesejados.▫Passado.

•Risco▫Eventos que podem afetar o projeto.▫Futuro.▫Podem ser positivos ou negativos (4th Edition).

Definição

•Risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, provoca um efeito (positivo ou negativo) nos objetivos do projeto.

•Todo risco tem uma causa e, caso ocorra, uma consequencia.

Risco x Causa x Consequência

Risco Causa Conseqüência

Escassez de mão de obra especializada

1-Oferta de muitas oportunidades na área

2- Tecnologia Obsoleta3- Local de Alto risco

para trabalho

1- Atraso no cronograma do projeto

2- Aumento de preço da mão-de-obra disponível

3- Necessidade de Treinamento de pessoal

Chuvas no período de realização da Atividade

1- Época das chuvas no ano

2- Condições sazonais do El Niño

1- Atraso no cronograma de projeto

2- Desperdício de materiais

3- Aumento de custo fixo

Tipos de Risco•Negócio X Puro

▫Negócio: risco normal de fazer negócios, que podem acarretar em ganho ou perda.

▫Puro (ou Segurável): apresenta apenas oportunidade de perda.

•Conhecido X Desconhecido▫Conhecido: podemos identificar o risco

antecipadamente▫Desconhecido: não reconhecido antecipadamente

e, portanto, não planejado.

Dimensões

•Todo risco apresenta 2 dimensões-chave:▫Probabilidade:

Chance de ocorrência do evento.▫Impacto:

Efeito sobre os objetivos do projeto, se o risco ocorrer.

Qualificação

• Grau de risco = f (probabilidade de ocorrência, impacto no projeto)

Impacto no Ciclo de Vida

•Quanto mais cedo o risco é identificado, qualificado e planejado, menor o seu impacto no projeto.

Teoria da Decisão

• Tomadores de decisão selecionam entre alternativas baseados em condições que pode ser classificadas como certeza, riscos ou incerteza.▫Certeza:

O tomador de decisão sabe exatamente as conseqüências de cada alternativa.

▫Risco: O tomador de decisão sabe as conseqüências de cada

alternativa e a probabilidade de cada uma.▫ Incerteza:

O tomador de decisão não conhece todas as conseqüências de cada alternativa ou a probabilidade de alguma ou todas alternativas.

Teoria da Decisão

Total incerteza

Incertezageral

Incertezaespecífica

Totalcerteza

Sem informação Completa informação

Espectro de Incertezas

UnknownUnknowns

KnownUnknowns

Knowns

Informação parcial

Incerteza Risco Certeza

Escopo do gerenciamento de riscos

Número: 11.1Processo:Planejamento de riscos

II PP

CC EE

EE

.1 Declaração do escopo do projeto.2 Plano de gerenciamento de custos.3 Plano de gerenciamento do cronograma.4 Plano de gerenciamento das comunicações.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Reuniões e análises de planejamento


.1 Plano de gerenciamento de riscos

Saídas

Risco

Plano de gerenciamento de riscos

• Descreve como o gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto.

• Inclui:▫ Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de

dados que podem ser usadas.▫ Funções e responsabilidades: Define a liderança, suporte e

participação da equipe em cada tipo de atividade do plano de gerenciamento de riscos.

▫ Orçamentação: Recursos e custos necessários para o gerenciamento de riscos.

▫ Tempos: Define quando e com que freqüência o processo de gerenciamento de riscos será executado durante todo o ciclo de vida do projeto.

Plano de gerenciamento de riscos

• Inclui (cont.):▫Categorias de risco. Fornece uma estrutura que

garante um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos

▫Definições de probabilidade e impacto de riscos: definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adequadas ao projeto para serem usadas no processo “Análise qualitativa de riscos”.


•Reuniões e análises de planejamento: reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento de riscos. Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões

Saídas• Plano de gerenciamento de riscos: descreve como o

gerenciamento de riscos será estruturado e executado no projeto. Contém as seguintes informações:▫Metodologia: define as abordagens, ferramentas e fontes

de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto

▫Papéis e responsabilidades: define o líder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos

▫Orçamento: atribui recursos, estima os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos

▫Prazos: define quando e com que frequencia o processo de gerenciamento dos riscos será realizado

▫Categorias de risco: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sistemática de riscos

Saídas•Plano de gerenciamento de riscos

▫Matriz de probabilidade e impacto: Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afeta o objetivo do projeto.

▫Tolerâncias revisadas das partes interessadas: as tolerancias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto específico, podem ser revisadas no processo de planejar o gerenciamento dos riscos

▫Formatos dos relatórios: definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos serão documentados, analisados e comunicados.

▫Acompanhamento: documenta como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto.

Avaliando a probabilidade do risco

Probabilidade Definição

10%Muito baixa

(Muito provavelmente não ocorrerá)

30%Baixa

(Provavelmente não ocorrerá)

50%Média

(Provavelmente ocorrerá)

70%Alta

(Muito provavelmente ocorrerá)

90%Muito alta

(Certamente ocorrerá)

Avaliando o impacto do risco nos objetivos

Impacto

Objetivos do projeto

0,05(Muito baixo)

0,1(Baixo)

0,2(Moderado)

0,4(Alto)

0,8(Muito alto)

CustoAumento de custo não significativo

Aumento de custo < 10%

Aumento de custo entre 10% e 20%

Aumento de custo entre 20% e 40%

Aumento de custo > 40%

TempoAumento de tempo não significativo

Aumento de tempo < 5%

Aumento de tempo entre 5% e 10%

Aumento de tempo entre 10% e 20%

Aumento de tempo > 20%

EscopoDiminuição do escopo quase imperceptível

Áreas menos importantes do escopo afetadas

Áreas do escopo importantes afetadas

Redução de escopo inaceitável para o sponsor

Item final do projeto sem nenhuma utilidade

QualidadeDegradação da qualidade quase imperceptível

Somente as aplicações mais críticas são afetadas

Redução de qualidade exige a aprovação do sponsor

Redução da qualidade inaceitável para o sponsor

Item final do projeto sem nenhuma utilidade

Saídas

Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade)

Ameaças Oportunidades

Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05

90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,045

70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,035

50% 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,025

30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,015

10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005

• Matriz de probabilidade e impacto

Saídas• Estrutura analítica dos riscos

Número: 11.2Processo:Identificar os riscos

II PP

CC EE

EE

.1 Plano de gerenciamento de riscos.2 Estimativas de custos das atividades.3 Estimativa de duração das atividades.4 Linha de base do escopo.5 Registro das partes interessadas.6 Plano de gerenciamento dos custos.7 Plano de gerenciamento do cronograma.8 Plano de gerenciamento da qualidade.9 Documentos do projeto.10 Fatores ambientais da empresa.11 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Revisões de documentação.2 Técnica de coleta de informações.3 Análise da lista de verificações.4 Análise das premissas.5 Técnicas com diagramas.6 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças(SWOT).7 Opinião especializada



Saídas

Risco

Identificar os Riscos•Processo de determinação dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentação de suas características

Dica•Quando voce encontrar na prova uma pergunta

questionando quem deveria ser envolvido no processo de identificação de riscos, a melhor resposta é “todos” ou os “envolvidos no projeto” (stakeholders).

•A identificação dos riscos acontece durante todas as fases do projeto. Não se esqueça que riscos devem ser identificados nas alterações do projeto (Mudanças).

Ferramentas e técnicas• Técnicas de coleta de informações

▫ Brainstorming: Essa é, provavelmente, a técnica de identificação de risco mais usada. O objetivo é obter uma lista ampla dos riscos para ser encaminhadas depois como entrada para os processos de análise qualitativa e quantitativa de risco. A equipe de projeto normalmente executa brainstorming.

▫ Técnica Delphi: forma de obter um consenso de especialistas▫ Entrevistas: os riscos podem ser identificados por entrevistas com

experimentados gerentes de projetos ou especialistas no assunto. A pessoa responsável pela identificação dos riscos escolhe os indivíduos adequados, apresenta para eles o resumo do projeto. Os entrevistados identificam os riscos do projeto baseados na experiência própria de cada um, mais informações do projeto e outras fontes que acharem úteis.

▫ Análise de causa-raiz: é uma técnica específica para identificar um problema, descobrir as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver ações preventivas

Técnica de Delphi•Os especialistas fornecem, isoladamente,

respostas a uma lista de questões (1ª rodada)•Em próximas rodadas, as respostas de cada um

são divulgadas e há um reposicionamento até que se obtenha um consenso

•Historicamente, o consenso acontece após 3 rodadas

•Os especialistas são identificados, mas o anonimato das opiniões é mantido

Ferramentas e técnicas•Análise de Lista de Verificações:

▫Utilizada para identificação de riscos com base em informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações.

▫O nível mais baixo da EAR também pode ser usado como uma lista de verificação de riscos

•Análise de Premissas: todos os projetos e riscos identificados do projeto são concebidos e desenvolvidos com base em um conjunto de hipóteses, cenários ou premissas

Ferramentas e técnicas•Técnicas de diagramas:

▫Diagrama de causa e efeito: conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, são úteis para identificar as causas de riscos. Discutidos no capítulo de qualidade.

▫Diagrama do sistema ou fluxogramas: mostram como vários elementos de um sistema de interrelacionam e o mecanismo de causalidade. Discutidos no capítulo de qualidade.

▫Diagrama de influência: representação gráfica de situações que mostram influências causais, ordem de eventos no tempo e outras relações entre variáveis e resultados

Análise SWOT

Definição da Meta / Objetivo

Pontos fortes Como tirar proveito deles

Pontos fracosComo minimizar o impacto deles

OportunidadesComo tirar melhor vantagem delas

AmeaçasComo conduzir cada uma delas

• Listar os pontos fortes e fracos• Listar as oportunidades que o projeto apresenta• Listar quais são as ameaças ou obstáculos ao projeto

Saídas

•Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.▫Lista dos riscos identificados: contém os riscos

identificados com o maior número de detalhes possível.

▫Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos

Identificar os riscos

• Informações que também podem ser identificadas:▫Sintoma do risco (gatilho): o sinal de alerta para o

risco▫Tolerância do risco: quantidade do risco que é

aceitável para o projeto. Normalmente definida pela organização.

▫Responsável (owner): quem irá executar as ações de mitigação

Número: 11.3Processo:Realizar a análise qualitativa de riscos

II PP

CC EE

EE


.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Declaração do escopo do projeto.4 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Avaliação de probabilidade e impacto de riscos.2 Matriz de probabilidade e impacto.3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos.4 Categorização de riscos.5 Avaliação da urgência do risco.6 Opinião especializada


.1 Atualizações do registro dos riscos

Saídas

Risco

Realizar a análise qualitativa de riscos

• A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem.

• A análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária.

Entradas

•Registro de Riscos: contém basicamente os resultados dos outros processos de gerenciamento dos riscos, conforme são conduzidos, resultando em um aumento no nível e no tipo de informação contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.▫Lista dos riscos identificados: contém os riscos

identificados com o maior número de detalhes possível.

▫Lista de respostas potenciais: pode ser identificadas durante o processo de Identificar os riscos, e podem ser úteis como entradas para o processo de Planejar as respostas aos riscos

Ferramentas e técnicas •Avaliação de probabilidade e impacto de

riscos ▫A avaliação de probabilidade de riscos investiga a

probabilidade de cada risco específico ocorrer. ▫A avaliação de impacto de riscos investiga o

efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade, inclusive os efeitos negativos das ameaças e os efeitos positivos das oportunidades.

Ferramentas e técnicas •Matriz de probabilidade e impacto

▫As classificações são atribuídas aos riscos com base em sua probabilidade e impacto avaliados

▫A organização deve determinar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação de risco alto (“condição vermelha”), risco moderado (“condição amarela”) e risco baixo (“condição verde”).

Saídas

Impacto em um objetivo (custo, prazo, escopo ou qualidade)

Ameaças Oportunidades

Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05

90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,045

70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,035

50% 0,025 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,025

30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,015

10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,005

• Matriz de probabilidade e impacto

Número: 11.4Processo:Realizar a análise quantitativa de riscos

II PP

CC EE

EE


.2 Plano de gerenciamento dos riscos.3 Plano de gerenciamento dos custos.4 Plano de gerenciamento do cronograma.5 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Técnicas de coleta e apresentação de dados.2 Técnica de modelagem e análise quantitava de riscos.3 Opinião especializada


.1 Atualização do registro de riscos

Saídas

Risco

Realizar a análise quantitativa de riscos

•Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos.

•Auxilia na tomada de decisões na presença da incerteza.

•Este processo usa técnicas como a simulação de Monte Carlo e a análise da árvore de decisão

Realizar a análise quantitativa de riscos

• Métricas possíveis:▫ Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas

probabilidades ▫ Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do

projeto ▫ Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando

sua contribuição relativa para o risco total do projeto. ▫ Identificar metas realistas e alcançáveis de custo,

cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto

▫ Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas condições ou resultados forem incertos.

Lembrete•Fornece um valor numérico para os riscos. •Este processo não é requerido por todos os

projetos e pode ser “pulado”, indo diretamente para resposta a riscos.

Valor monetário esperado (VME)

▫Expected Monetary Value – EMV É calculado multiplicando o valor de cada resultado

possível por sua probabilidade de ocorrência e adicionando os resultados

Pode ser positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça)

Valor monetário esperado (VME)

Risco Probabilidade Impacto Valor esperado

Quebra do principal fornecedor durante o projeto

50% + R$ 500.000,00 + R$ 250.000,00

Protótipo do sistema funcionando corretamente no 1º teste

20% - R$ 200.000,00 - R$ 40.000,00

Chuvas torrenciais no 2º mês do projeto 90% + R$ 5.000,00 + R$ 4.500,00

Total do valor esperado para os riscos + R$ 214.500,00

• Custo orçado preliminar: R$ 5.000.000,00• Lista dos riscos do projeto:

• Custo orçado ajustado: R$ 5.214.500,00

Análise da árvore de decisão• Análise da árvore de decisão

▫ Utiliza um diagrama de árvore que descreve uma situação que está sendo considerada e as implicações de cada uma das escolhas e cenários possíveis

▫ Utiliza o conceito de Valor Monetário Esperado▫ Formato:

Decisão

Evento

Resultado

R1

R2

R3

R4

Análise da árvore de decisão

Decisão

IncertezaX $100

X -$20

X -$20

X $10

Incerteza

Cronogramaagressivo

Cronogramaconservador

ResultadoProbabilidade

P=0,20

P=0,80

P=0,30

P=0,70

Valor esperado

= $ 20

= -$16

= -$6

= $7

= $4

= $1

Orientações para a árvore de decisão

• A árvore deve ser desenhada da esquerda para a direita• Represente todos os caminhos (cenários) possíveis a partir

do nó de decisão• Coloque todos os valores, se existirem, para cada caminho• Atribua uma probabilidade para cada caminho, lembrando

que a soma das probabilidades deve ser igual a 1 (100%)• Determine o valor esperado para cada caminho,

multiplicando a probabilidade pelo valor financeiro associado ao risco

• Da direita para a esquerda, some os valores para cada caminho

• Escolha o caminho mais vantajoso

Análise de Monte Carlo

•É considerada superior na análise do cronograma quando comparada ao PERT ou CPM, que tendem a subestimar a duração do projeto

•A escolha da distribuição estatística utilizada na rotina de Monte Carlo pode ter importantes efeitos nos resultados da simulação

• “Executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatísticas dos resultados calculados.

Simulação de Monte Carlo - Cronograma

Simulação de Monte Carlo

Análise de Monte Carlo• Avalia o projeto, não as atividades• Fornece a probabilidade de se completar o projeto em

um determinado prazo ou a um determinado custo• Fornece a probabilidade de uma atividade estar no

caminho crítico• Traduz incertezas em impactos no projeto como um

todo• Pode ser usada para avaliar impactos em prazos ou

custos• Resulta em uma distribuição de probabilidades

Distribuições• Distribuições de probabilidades mais usadas:

▫ Distribuição triangular: Média= (a + m + b) / 3 Variância (s2)= [(b – a)2 + (m – a)/(m – b)] / 18

▫ Distribuição beta (PERT): Média= (a + 4m + b)/6 Variância (s2)= [(b – a) / 6]2

▫ Distribuição normal: 1σ: 68,3% da população 2σ: 95,5% da população 3σ: 99,7% da populaçãoσ = Sigma

Número: 11.5Processo:Planejar as resposta aos riscos

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.2 Plano de gerenciamento de riscos

Entradas.1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças.2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.3 Estratégia para respostas de contingência .4 Opinião especializada


.1 Atualizações nos registro de riscos.2 Decisões contratuais relacionados a riscos.3 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.4 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Risco

Planejar as resposta aos riscos•Desenvolve opções e determina ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

• Inclui a identificação e designação de uma ou mais pessoas (o(s) “responsável(eis) das respostas a riscos”) que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta a riscos

•Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Ferramentas e Técnicas• Estratégias para riscos negativos ou ameaças

▫ Prevenção: Evitar o risco é mudar o plano do projeto para evitar o risco ou condição ameaçadora e aproximar o risco ou condição favorável. O primeiro para garantir que está criando a proteção para os objetivos de projeto; o segundo para aproveitar as oportunidades.Embora a equipe de projeto nunca consiga eliminar todos os eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados.

▫ Transferência: Transferência de risco é a tentativa de se passar as conseqüências de um risco, assim como a responsabilidade de sua resposta, para uma terceira parte. Transferir o risco simplesmente coloca na outra parte a responsabilidade de gerenciá-lo, mas não o elimina.

▫ Mitigação: A atenuação busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerância aceitável. Tomar antecipadamente ações para reduzir a probabilidade de um risco acontecer ou o seu impacto no projeto é mais efetivo do que tentar reparar as conseqüências depois que elas ocorrerem.

▫ Aceitação: Esta técnica indica que a equipe do projeto decidiu não mudar o plano de projeto para lidar com um risco ou é incapaz de identificar qualquer estratégia factível de resposta. Uma aceitação ativa pode ser um desenvolvimento de um plano de contingência a ser executado, se um risco ocorrer. Uma aceitação passiva não requer nenhuma ação, deixando a equipe de projeto com a responsabilidade de lidar com os riscos se eles ocorrerem.


• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades▫ Explorar: Esta estratégia tenta eliminar a incerteza

associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.

▫ Compartilhar: O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.

▫ Melhorar: Esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos.

▫ Aceitar: igual a riscos negativos.

Dica•Comunicação é muito questionada na prova.

Não se esqueça da comunicação associada a riscos.

•Comunicar os riscos e as estratégias é essencial.

Respostas à Riscos - Resultados

• Plano de respostas a riscos: o plano de respostas aos riscos (às vezes chamados de registro de risco) deve ser escrito no nível do detalhe no qual as ações serão tomadas

• Riscos residuais: riscos residuais são aqueles que permanecem depois das respostas aos riscos terem sido tomadas. Eles também incluem riscos menores que foram tolerados e tratados.

• Riscos secundários: são os riscos que surgem como um resultado direto da implementação de uma resposta a riscos maiores. Estes devem ser identificados e suas respostas planejadas.

• Acordos contratuais: acordos contratuais podem ser criados para especificar a responsabilidade de cada parte no caso da ocorrência de riscos específicos, quanto a seguros, serviços e outros itens conforme o caso, para evitar ou atenuar ameaças.

• Reserva de contingência: a análise probabilística do projeto e as tolerâncias de risco ajudam o gerente de projeto a definir quantidade de reserva ou contingência necessária para reduzir o risco de estouro nos objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.

• Dados para outros processos: a maioria das respostas a riscos, envolve gastos adicionais de tempo, custo ou recursos e requer mudanças no plano de projeto.

Número: 11.6Processo:Monitorar e controlar os riscos

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.2 Plano de gerenciamento

.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Relatórios de desempenho

Entradas.1 Reavaliação de riscos.2 Auditoria de riscos.3 Análise das tendências e de variação .4 Medição do desempenho técnico.5 Análise de reservas.6 Reuniões de andamento


.1 Atualizações dos registos de riscos.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de Mudanças.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto

Saídas

Risco

Monitorar e controlar os riscos • As respostas a riscos planejadas incluídas no plano de

gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente para encontrar novos riscos e mudanças nos riscos.

• É o processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos, reanálise dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos .

• Aplica técnicas, como análise das tendências e da variação, que exigem o uso dos dados de desempenho gerados durante a execução do projeto.

Ferramentas e técnicas•Reavaliação periódica dos riscos do projeto

▫Identificação de novos riscos Mudanças: do cliente, na tecnologia, na

organização,nos recursos, no ambiente externo▫Velhos riscos reaparecem▫Revisões devem ser periódicas▫Riscos do projeto devem estar incluídos na

agenda de todas as reuniões da equipe

Ferramentas e técnicas• Auditoria da riscos

▫ Examina e documenta a eficácia das respostas aos riscos assim como a eficácia do processo de gerenciamento de riscos

• Análise das tendências e da variação▫ Monitora o desempenho geral do projeto em relação a

linha de base

• Medição do desempenho técnico▫ Compara o progresso técnico com o plano: desvio podem

ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo

• Análise das reservas

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Um “quebra galho” (workaround) ocorre em qual

processo do gerenciamento de riscos?A. Monitoração e controleB. Planejamento das respostasC. Análise qualitativaD. Análise quantitativa

Questão 2Uma equipe de projetos identificou um risco de

alguns produtos do projeto não saírem com a qualidade especificada. A causa mais provável deste risco é a falta de capacitação de alguns especialistas. A ação tomada pelo gerente de projetos foi enviar os especialistas para um treinamento. Qual foi o tipo de respostas ao risco adotada pelo gerente?

A. TransferirB. MitigarC. AceitarD. Explorar

Questão 3O dono do risco é responsável por: A. Identificar novas repostas e novos riscosB. Monitorar os riscos identificados e comunicar

ao gerente de projetos sobre qualquer mudança de cenário.

C. Comunicar os stakeholders sobre as repostas adotadas para cada risco

D. Evitar que o risco ocorra e comunicar ao gerente de projetos caso ocorra

Questão 4Todas as alternativas abaixo são estratégias de

resposta ao risco, exceto: A. MitigarB. EvitarC. CancelarD. Transferir

Questão 5Um projeto está sendo executado em vários

países do mundo. Qual a melhor opção do gerente de projeto na identificação dos riscos:

A. BrainstormB. Simulação de Monte CarloC. Técnica DelphiD. Diagrama de Pareto

Questão 6Que ação deve ser tomada para os riscos que

são considerados como não críticos?A. Documentar e revisar durante os processos de

controle e monitoramentoB. Documentar para os próximos projetos (lições

aprendidas)C. Documentar e manter junto com o plano de

gerenciamento de riscosD. Não fazer nada

Questão 7Qual tratamento deve ser dado aos riscos

residuais?A. Documentar e revisar durante os processos de

controle e monitoramentoB. Documentar para os próximos projetos (lições

aprendidas)C. Documentar e manter junto com o plano de

gerenciamento de riscosD. Não fazer nada

Questão 8Durante a execução do projeto a equipe identifica

um novo risco. O que deve ser feito?A. Documentar e revisar durante os processos de

controle e monitoramentoB. Determinar a resposta ao novo riscoC. Fazer a análise qualitativa e determinar a

resposta ao riscoD. Fazer a avaliação do risco

Questão 9Durante a execução do projeto, alguns riscos

identificados acabaram não acontecendo. Qual o procedimento a ser feito?

A. Atualizar as estimativas de tempo e custoB. Documentar e alterar o plano de resposta para

refletir este fatoC. Diminuir a reserva de contingência destinada

para este riscoD. Incluir nas lições aprendidas do projeto

Questão 10Um gerente de projetos está calculando a reserva de

contingência de um projeto que tem as seguintes características: 30% de probabilidade de o fornecedor entregar a matéria prima com atraso, ocasionando um prejuízo de R$ 24k, 10% de probabilidade de chover durante a execução, ocacionando um prejuízo de R$ 4k, e 15% de probabilidade do protótipo ficar pronto duas semanas antes do previsto, neste caso uma economia de R$ 3k. Qual a reserva de contingência necessária?

A. R$ 7.150,00B. R$ 7.000,00C. R$ 7.600,00D. Menor que R$ 7.000,00

Questão 11Em qual processo do gerenciamento de riscos

utilizamos técnicas de modelagem?A. Planejamento dos riscosB. Identificação dos riscosC. Qualificação dos riscosD. Quantificação dos riscos

Questão 12A contratação de um seguro é um exemplo de:A. MitigaçãoB. TransferênciaC. SimulaçãoD. Evitar

Questão 13Qual ferramenta para análise de risco permite

determinar a data de entrega de um projeto em um dia específico?

A. Árvore de decisãoB. Diagrama de redeC. Simulação de Monte CarloD. Diagrama de dispersão

Questão 14Em qual processo de gerenciamento de risco são

feitas as auditorias de risco?A. Identificação das respostasB. Análise QualitativaC. Controle e monitoramento dos riscosD. Processos de avaliação

Questão 15Uma empresa gasta muito tempo reunindo

pessoas na elaboração de quebra-galhos. Qual a melhor explicação para este fato?

A. Existe uma equipe responsável pelo gerenciamento de riscos

B. O processo de gerenciamento dos riscos é falho

C. Os stakeholders não estão sendo envolvidos no momento adequado

D. A empresa apresenta um processo eficiente em gestão de riscos

Questão 16Qual o principal resultado do processo de

identificação dos riscos?A. Lista dos riscos identificadosB. Donos dos riscos identificadosC. Premissas e restriçõesD. Plano de gerenciamento dos riscos

Questão 17Qual das alternativas abaixo é a maior fonte para

possíveis riscos nos projetos?A. Diagrama de redesB. PremissasC. EAPD. Cronograma

Questão 18Para reduzir os riscos associados ao projeto, os

riscos devem ser agrupados de que forma?A. De acordo com as consequênciasB. De acordo com as causasC. De acordo com o ImpactoD. De acordo com a probabilidade

Questão 19Durante qual processo de gerenciamento de

projetos os riscos são maiores?A. IniciaçãoB. PlanejamentoC. ControleD. Monitoração

Questão 20Qual das alternativas abaixo não pode ser

utilizada para a identificação dos riscos?A. Técnica de DelphiB. BrainstormC. Gráfico de ParetoD. Diagrama de Ishikawa


PMBoK®, Capítulo 12 Gerenciamento de aquisições do projeto

Introdução

• Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários para realizar o trabalho.

•Também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

Cap 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto

12.1 Planejar as aquisições

12.2 Realizar as contratações

12.3 Administrar as aquisições

12.4 Encerrar as aquisições

Contrato•É um acordo que gera obrigações para as partes

que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.

•A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

Contrato•Se a aquisição não for somente de materiais de

prateleira, mercadorias ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos: ▫O comprador tornar-se o cliente e, portanto, é uma parte

interessada principal do projeto para o fornecedor▫A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor

será envolvida em todos os processos de gerenciamento de projetos e não somente nos relativos a essa área de conhecimento

▫Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor.

Contrato•É um acordo que gera obrigações para as partes

que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.

•A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

Dica•Se não especificado, as questões sobre aquisição

na prova são feitas sobre a perspectiva do comprador

•Também deve-se assumir que o fornecedor não estará “vendendo” pessoas para se juntar ao time do contratante.▫Significa que o vendedor será sempre externo ao

projeto.•O planejamento de riscos deve ser feito antes da

assinatura do contrato

Lembrete

•Contratos são sempre formais•Todos os produtos e requisitos devem estar

especificados no contrato•Se não está no contrato, o trabalho somente será

executado através de uma mudança no contrato aprovada

•Todos os documentos relacionados, como uma mudança, devem estar devidamente registrados

•Contratos devem ser feitos para minimizar riscos do projeto

Número: 12.1Processo:Planejar as aquisições

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.1 Linha de base de escopo

.2 Documentação dos requisitos

.3 Acordos d ecooperação

.4 Registros de riscos

.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos.6 Requisitos de recursos das atividades.7 Cronograma do projeto.8 Estimativas dos custos das atividades.9 Linha de base do desempenho de custos.10 Fatores ambientais da empresa .11 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Análise de fazer ou comprar.2 Opinião especializada.3 Tipos de contratos


.1 Plano de gerenciamento de aquisições.2 Declaração do trabalho das aquisições.3 Decisões de fazer ou comprar.4 Documentos de aquisição.5 Critérios para seleção de fontes.6 Solicitações de mudança

Saídas

Aquisições

Planejamento das aquisições

• Identifica quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos ou serviços

•Envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.


•Fazer ou comprar (make or buy)▫Fundamentada na análise custo X benefício▫As restrições do orçamento do projeto são

consideradas▫A análise inclui os custos indiretos e também os

diretos.

Fazer ou comprar• Exemplo: O gerente de projeto está participando da decisão de

comprar ou alugar um item para seu projeto. O custo diário do aluguel é $ 120. Para comprar o item é necessário um investimento de $ 1000 e um custo manutenção diário de $ 20. Quanto tempo será necessário para que o custo do aluguel seja o mesmo que o custo da aquisição?

Resposta: $ 120d = $ 1000 + $ 20d $ 120d - $ 20d = $ 1000 d = 10 dias

• Conclusão: Após 10 dias o custo do aluguel passa a ser superior ao custo da aquisição, assim sendo, se o gerente de projeto pretender utilizar o item por mais de 10 dias, torna-se mais vantajosa a aquisição do mesmo, pois haverá redução de custos.

Tipos de contrato

•São considerados 3 tipos de contratos:▫Preço fixo (fixed price)▫Custos reembolsáveis (cost reimbursable)

Custos + remuneração (cost plus fee) ou Custos + % dos custos (cost plus percentage of costs)

Custos + remuneração fixa (cost plus fixed fee) Custos + remuneração de incentivo (cost plus

incentive fee)▫Tempo e material (time & material)

Preço fixo•O contrato tem um preço total fixo para um

produto bem definido. •Os contratos de preço fixo podem também

incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados.

Custos reembolsáveis

•Envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor.

•Os custos são classificados como custos diretos ou indiretos. ▫Os custos indiretos também são chamados de

“overhead”

Custos reembolsáveis - Tipos

• Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração calculada como um percentual acordado dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.

• Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa calculado como um percentual dos custos estimados do projeto. A remuneração fixa não varia com os custos reais, a menos que ocorram mudanças no escopo do projeto.

• Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): o fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos pela realização do trabalho contratado e recebe uma remuneração predeterminada, um bônus de incentivo, com base na realização de determinados níveis de objetivos de desempenho definidos no contrato. Em alguns contratos CMRI, se os custos finais forem menores que os custos esperados, tanto o comprador quanto o fornecedor se beneficiarão da redução de custos com base em uma fórmula de divisão previamente negociada.

Planejamento das AquisiçõesVantagens - Tipos de Contrato

Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material

•Menos trabalho para o comprador gerenciar

•O fornecedor tem um forte incentivo para controlar custos

•Organizações tem um maior experiência com este tipo de contrato

•O comprador sabe o preço total assim que o projeto começa

•Escopo de Trabalho Simplificado

•Frequentemente requer menos trabalho na descrição do escopo do que no contrato de preço fixo

•Geralmente, os custos do projeto são menores que o contrato de preço fixo, pois o fornecedor não tem necessidade de incluir riscos

•Rapidamente Criado

•A duração do contrato é rápida

•Uma boa opção quando está se contratando pessoas que vão ser gerenciadas como parte do seu staff

Planejamento das AquisiçõesDesvantagens - Tipos de Contrato

Preço Fixo Custos Reembolsáveis Tempo e Material

•Fornecedor pode ter subestimado o custo do projeto e tentar recuperar a receita durante as requisições de mudança

•Fornecedor pode não completar o escopo do trabalho se ele começar a perder dinheiro

•Mais trabalho para documentação do escopo do trabalho

•Pode ser mais caro que o contrato CR, pois o fornecedor adicionará o risco

•Requer auditoria dos trabalhos/horas que estão sendo gastas para execução do projeto

•Mais trabalho para o comprador gerenciar.

•Fornecedor tem um incentivo moderado para o controle dos custos

•O custo total do projeto é desconhecido

•Cobrança é feita por hora

•O fornecedor não tem incentivo para controlar os custos

•Apropriado somente para pequenos projetos

•Requer verificação diária por parte do comprador

Exercícios de Fixação

Situação Tipo do Contrato

Vc necessita que o trabalho comece imediatamente

T&M

Vc necessita comprar “expertise” e depois determinar o que deverá ser feito

Custo Reembolsável

Vc sabe exatamente o que precisa ser feito Preço Fixo

Vc está adquirindo um programador para fazer parte do seu staff

T&M

Vc precisa que o trabalho seja executado, porém vc não tem tempo para auditoria das faturas

Preço Fixo

Saídas•Plano de gerenciamento de aquisições

▫Como serão geradas as propostas▫Tipos de contratos a serem usados ▫Quais os documentos formais▫Definição dos representantes▫Restrições e premissas que poderiam afetar as

compras e aquisições planejadas ▫Métricas de aquisição a serem usadas para

gerenciar contratos e avaliar fornecedores.

Declaração do trabalho do contrato

• Statement of work – SoW• Define, para os itens que estão sendo comprados ou

adquiridos, apenas a parte do escopo do projeto incluída no contrato.

• É desenvolvida a partir da declaração do escopo do projeto, da estrutura analítica do projeto (EAP) e do dicionário da EAP.

• Descreve o item ou serviço de aquisição em detalhes suficientes para permitir que possíveis fornecedores determinem se são capazes de fornecê-lo. ▫ Redigida de forma que seja clara, completa e concisa.

Decisões de fazer ou comprar

• Documentam de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação a quais produtos, serviços ou resultados do projeto serão adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto.

• Podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados

• Pode ser apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões, que podem ser alteradas caso as atividades subsequentes de aquisições indiquem a necessidade de outra abordagem

Saídas - Critérios para seleção de fontes

• Em geral são incluídos como parte dos documentos de solicitação de aquisições

• Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a avaliação no caso de produtos, serviços ou resultados mais complexos. Por exemplo:▫ Entendimento da necessidade▫ Custo geral ou do ciclo de vida▫ Capacidade técnica▫ Risco▫ Abordagem de gerenciamento▫ Abordagem técnica ▫ Garantia▫ Capacidade financeira▫ Capacidade de produção e interesse▫ Tamanho e tipo da empresa▫ Desempenho passado dos fornecedores▫ Referências ▫ Direitos de propriedade intelectual ▫ Direitos de propriedade

Número: 12.2Processo:Realizar as aquisições

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.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentos de aquisição.3 Critérios para seleção de fontes.4 Lista de fornecedores qualificados.5 Propostas de fornecedores.6 Documentos do projeto.7 Decisões de fazer ou comprar.8 Acordos de cooperação.9 Ativos de processos organizacionais

Entradas.1 Reuniões com licitantes.2 Técnicas de avaliação de propostas.3 Estimativas independentes.4 Opinião especializada.5 Publicidade.6 Pesquisa na internet.7 Negociação das aquisições


.1 Fornecedores selecionados

.2 Adjudicação do contrato de aquisição .3 Calendário de recursos.4 Solicitações de mudanças.5 Atualização do plano de gerenciamento do projeto.6 Atualização dos documentos do projeto

Saídas

Aquisições

Realizar as aquisições•É o processo de obtenção de respostas de

fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

•A equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor

Entradas - Critérios para seleção de fontes • Em geral são incluídos como parte dos documentos de solicitação de

aquisições• Os critérios de seleção podem ser identificados e documentados para apoiar a

avaliação no caso de produtos, serviços ou resultados mais complexos. Por exemplo:▫ Entendimento da necessidade▫ Custo geral ou do ciclo de vida▫ Capacidade técnica▫ Risco▫ Abordagem de gerenciamento▫ Abordagem técnica ▫ Garantia▫ Capacidade financeira▫ Capacidade de produção e interesse▫ Tamanho e tipo da empresa▫ Desempenho passado dos fornecedores▫ Referências ▫ Direitos de propriedade intelectual ▫ Direitos de propriedade

Entradas• Lista de fornecedores qualificados: listagem dos

fornecedores que foram pré-qualificados de acordo com qualificações e experiencia anterior, de modo que as aquisições seja dirigidas somente aos fornecedores que possam ter um bom desempenho nos contratos resultantes

• Propostas de fornecedores: documentos preparados em resposta a um pacote de documentos de aquisição, compõem o conjunto de informações básico que será usado por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes bem-sucedidos

Ferramentas e técnicas• Conferências/Reuniões de licitação

▫ São reuniões com os fornecedores potenciais, antes da preparação de suas propostas.

▫ Também chamadas conferências com terceiros, conferências com fornecedores ou conferências de pré-licitação.

▫ Têm o objetivo de assegurar que todos os fornecedores possuam uma compreensão clara e comum do processo de aquisição (requisitos técnicos, requisitos contratuais, etc. ).

▫ Todos os fornecedores potenciais devem receber o mesmo tratamento durante as conferências, onde é dada a oportunidade de apresentar todos os questionamentos e dúvidas.

▫ As respostas às questões devem ser incorporadas aos documentos de aquisição como emendas, de maneira que todos os fornecedores potenciais fiquem em situação de igualdade durante o processo.

▫ As reuniões com fornecedores podem ser a chave para garantir que a precificação na resposta do fornecedor estará de acordo com o trabalho a ser feito, conseqüentemente será o menor preço possível.

▫ Tais conferências trazem benefícios tanto para o comprador como para o fornecedor.

• A ética é muito importante nesta fase.

Ferramentas e técnicas• Sistemas de Ponderação: um sistema de ponderação é um método

para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências pessoais na seleção de fornecedores. A maioria destes sistemas envolve ▫ designar um peso numérico para cada critério de avaliação; ▫ atribuir notas para cada fornecedor em cada critério; ▫ multiplicar o peso pela nota e ▫ totalizar os produtos resultantes para o cálculo do resultado final

• Sistemas de Classificação: um sistema de classificação envolve o estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais critérios de avaliação

• Estimativas Independentes: em muitos documentos de aquisição, a organização contratante pode preparar suas próprias estimativas para servir de base para a avaliação dos preços propostos.

• Negociação das aquisições: envolve o esclarecimento e a concordância mútua sobre a estrutura e os requisitos do contrato antes de sua assinatura. A linguagem final do contrato deve refletir, o máximo possível, todos os acordos firmados.

Saídas• Fornecedores selecionados: são aqueles que foram

julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação.

• Adjudicação do contrato de aquisição: é a concessão do contrato para cada fornecedor selecionado. Pode ter uma forma simples de pedido de compra ou um documento complexo.

Número: 12.3Processo:Administrar as aquisições

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.1 Documentos de aquisição

.2 Plano de gerenciamento do projeto.3 Contrato.4 Relatórios de desempenho.5 Solicitações de mudanças aprovadas.6 Informações sobre o desempenho do trabalho

Entradas.1 Sistemas de controle de mudanças no contrato.2 Análise de desempenho das aquisições.3 Inspeções e auditorias.4 Relatórios de desempenho.5 Sistemas de pagamento.6 Administração de reivindicações .7 Sistema de gerenciamento de registro


.1 Documentação de aquisição

.2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais.3 Solicitações de mudanças .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

Saídas

Aquisições

Ferramentas e Técnicas• Sistema de controle de mudanças no contrato: define o

processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. Engloba os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.

• Análise de desempenho das aquisições: é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato.

• Inspeções e auditorias: é possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto, para verificar o grau de conformidade

Ferramentas e Técnicas• Sistema de pagamentos: em geral são processados

pelo sistema de contas a pagar do comprador após a certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto.

• Administração de reivindicações: mudanças contestadas e construtivas em potencial são as solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que tenham ocorrido. Essas reivindicações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas comumente de acordo com os termos do contrato.

• Sistema de gerenciamento de registros: é usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato de aquisição.

Saídas• Documentação da aquisição: inclui, mas não se limita

ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho

Número: 12.4Processo:Encerrar as aquisições

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.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentação da aquisição

Entradas.1 Auditorias de aquisição.2 Acordos negociados.3 Sistema de gerenciamento de registros


.1 Aquisições encerrados

.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

Saídas

Aquisições

Encerramento de contrato

• Dá suporte ao processo Encerrar o projeto, pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis.

• Também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

• O contrato pode ser encerrado nas seguintes situações▫Término (entrega) do trabalho. Fim do contrato▫Antes do término do trabalho. Rescisão do contrato.

Entradas• Documentação da aquisição: inclui, mas não se limita

ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. Também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o trabalho

Ferramentas e Técnicas• Auditorias de aquisições: é uma avaliação estruturada

do processo de aquisições, desde o processo de planejamento das aquisições até o de administração de aquisições. Seu objetivo é identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em projetos dentro da organização executora.

Lembrete

•Todos os contratos devem ser encerrados, não importando a circunstância.

•Os requisitos para o encerramento formal do contrato geralmente são definidos nos termos do contrato e seriam incluídos no plano de gerenciamento de contratos.

•Também são realizadas “lições aprendidas” neste processo.

Dúvidas?

Simulado!!!

Questão 1Um gerente de projetos está gerenciando um projeto

de desenvolvimento de sistemas utilizando técnicas de análise das quais sua equipe não tem conhecimento. Para executar as tarefas no prazo determinado pela empresa, a solução do Gerente é contratar uma empresa para fornecer recursos especializados por um período de tempo pequeno. Qual a melhor forma de contratação para esse tipo de situação?

A. Preço fixoB. Preço fixo com taxa de incentivoC. Custos ReembolsáveisD. Tempo e Material

Questão 2Qual o objetivo de um contrato de preço fixo com

ajuste econômico?A. Controlar os custos do compradorB. Não permitir que o fornecedor aumente os

custos do projetoC. Garantir ao fornecedor um reajuste nos

valores contratuais para projetos com prazos muito longos

D. Todos os custos são de responsabilidade do fornecedor

Questão 3A equipe de projeto passou os últimos dois meses

dedicados à tarefa de fazer uma declaração de trabalho completa para um grande projeto de construção. O trabalho será contratado de empresas especializadas neste tipo de empreendimento. Qual a melhor forma de contrato a ser empregado?

A. Preço FixoB. Custos reembolsáveisC. Tempo e MaterialD. Qualquer um dos três é indicado para este

projeto

Questão 4Qual deve ser a maior preocupação num contrato

de Preço Fixo?A. Os custos não são totalmente conhecidos pelo

compradorB. O controle de mudanças de escopoC. O nível de detalhe da declaração do escopoD. A margem de lucro do fornecedor


reembolsável?A. O controle dos gastos do fornecedorB. O nível de detalhe da declaração do escopoC. A margem de lucro do fornecedorD. O prazo de entrega dos serviços


tempo e material?A. O controle dos gastos do fornecedorB. O nível de detalhe da declaração do escopoC. O prazo de entrega dos serviçosD. O controle de mudanças do escopo

Questão 7Você está gerenciando um grande projeto. Neste

momento a declaração do trabalho ainda não está completa, e você não tem recursos necessários para a execução. O projeto já está atrasado e as atividades devem ser iniciadas o quanto antes. Qual a melhor forma de contratação a ser empregada neste caso?

A. Preço FixoB. Custo mais percentual do custoC. Custo mais remuneração fixaD. Tempo e material

Questão 8Qual a maior desvantagem para um projeto que

tem uma equipe de contratos centralizada dentro da sua empresa?

A. Falta de recursos especializados em aquisições

B. Os recursos trabalham em mais de uma aquisição para vários projetos

C. Duplicidade de especialistas em aquisiçõesD. Falta de um plano de carreira adequado aos

especialistas em aquisições

Questão 9Todas as alternativas abaixo descrevem os

objetivos da reunião com licitantes, exceto:A. Verifica se os licitantes entenderam o trabalho

a ser executadoB. Avaliação dos licitantes, podendo até ser uma

etapa da classificaçãoC. Negociar prazos de entrega com os licitantesD. Tirar dúvidas dos licitantes com relação à

declaração do trabalho

Questão 10Uma negociação contratual faz parte de qual

processo de aquisição?A. Planejar as aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Administrar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições

Questão 11Todas essas etapas são necessárias para o

encerramento do contrato, exceto:A. Verificação do escopoB. Aceite do clienteC. Verificação da qualidadeD. Liberação dos recursos utilizados

Questão 12Qual a melhor definição para o termo declaração

do trabalho?A. Documento que determina e limita o escopo

do trabalho do fornecedorB. Documento usado apenas em grandes

projetos para determinar o escopo do trabalho do fornecedor

C. Documento que determina em detalhes o trabalho a ser realizado pelo fornecedor

D. Documento que define as responsabilidades do fornecedor com relação ao trabalho, qualidade e recursos utilizados

Questão 13Por que motivo uma empresa estaria contratando

bens e serviços de terceiros ao desenvolver um projeto dentro de casa com recursos próprios?

A. A empresa não tem recursos suficientes nem capacidade técnica

B. A empresa possui recursos suficientes e capacidade técnica

C. A empresa quer manter o projeto sob sigiloD. A empresa não possui experiência em

contratos

Questão 14Qual das alternativas abaixo não faz parte dos

processos de aquisições?A. Negociação de contratoB. Envio de documentos de aquisições para os

fornecedoresC. Identificação dos riscosD. Auditoria dos processos de aquisições

Questão 15O documento de aquisição cuja finalidade é obter

somente os preços dos fornecedores é:A. RFPB. RFIC. RFQD. RFB

Questão 16As reuniões com os licitantes ocorrem em qual

processo do gerenciamento de aquisições?A. Planejar as aquisiçõesB. Realizar as aquisiçõesC. Administrar as aquisiçõesD. Encerrar as aquisições

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