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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ
APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL
SO PAULO 2009
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ii
Orientador: Prof. Dr. Francisco C. Damante
TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ
APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.
SO PAULO 2009
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iii
Trabalho____________ em: ____ de_______________de 2009.
______________________________________________
Professor Dr. Francisco C. Damante
______________________________________________
Professora Adir Janete Godoy dos Santos
Professor Nelson I. Shimada
TARCIO MAGNO VLASICH MARTINEZ
APLICAO DE BOAS PRTICAS PRODUTIVAS EM PROCESSOS NA CONSTRUO CIVIL
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Graduao do Curso de Engenharia de Produo da Universidade Anhembi Morumbi.
Comentrios:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________
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iv
Dedico este trabalho minha esposa e aos meus pais,
por sempre acreditarem em minha capacidade e perseverana.
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v
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Doutor Professor Francisco C. Damante pelo apoio, comprometimento,
carinho e pacincia durante o desenvolvimento deste trabalho.
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vi
RESUMO
O trabalho prope a aplicao de boas prticas produtivas em obras de construo civil de forma reduzir seus desperdcios, tanto com relao matria-prima, quanto mo-de-obra, alm disso prope tambm uma metodologia para facilitar esta aplicao. Palavras Chave: construo civil, Lean manufacturing
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vii
ABSTRACT
The paper proposes the application of good production practices in construction work in order to reduce their waste, both in relation to raw material, as the labor force also will also propose a methodology to facilitate this development. Key words: construction, Lean manufacturing
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viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007) .......... 24
Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003) ..................... 25
Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003) .................... 25
Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual ..... 27
Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual .......... 27
Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack
(2007) ......................................................................................................................... 40
Figura 7: Grfico bsico com o modelo de implantao de metodologia PDCA Womack
(2007) ......................................................................................................................... 47
Figura 8: Modelo de Folha A3 ............................................................................................ 48
Figura 9: Exemplo de balanceamento do operador Harris (2002) ..................................... 49
Figura 10: Diagrama de apoio a implantao do conceito 5S Womack (2007) ................. 50
Figura 11: Modelo do grfico do espaguete Womack (2007) ............................................ 53
Figura 12: Exemplo de quadro Heijunka Box Harris (2002) ............................................... 54
Figura 13: Modelo de quadro Kanban com explicaes de procedimento ........................ 57
Figura 14: Fotografia do canteiro de obra no incio ........................................................... 63
Figura 15 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 70
Figura 16 Descrio dos campos da tabela de mtodos e resultados ............................... 73
Figura 17: Layout do canteiro de obra atualmente ............................................................ 76
Figura 18: Fotografia do canteiro de obras. ....................................................................... 76
Figura 19: Layout do canteiro de obra futuro ..................................................................... 77
Figura 20: Modelo de organizao de estoque de matria-prima no canteiro ................... 78
Figura 21: Mapa do fluxo de valor estado atual ................................................................. 79
Figura 22: Mapa do fluxo de valor estado futuro ................................................................ 82
Figura 23: Organograma da nova estrutura da empresa ................................................... 84
Figura 24: Local aps a aplicao dos 5S ........................................................................ 85
Figura 25: Fotografia do Carrinho de carga pesada .......................................................... 87
Figura 26: Fotografia do Carrinho porta argamasseira regulvel ....................................... 87
Figura 27: Fotografia do Jerico multiuso .......................................................................... 88
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ix
Figura 28: Fotografia da Plataforma multiuso .................................................................... 88
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x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002) ..................................................................................... 39
Tabela 2: Modelo de quadro de capacidade do processo Harris(2002) ............................ 43
Tabela 3: Modelo de Tabela de combinaes de trabalho padronizado Harris(2002) ....... 44
Tabela 4: Modelo de diagrama de trabalho padronizado operao Harris (2002) ............. 45
Tabela 5: Relatrio de quantidade e custo de materiais ................................................... 60
Tabela 6: Tipo escolhido para definio de faixa de consumo. Fonte TCPO .................... 62
Tabela 7: Relatrio final para confeco de oramento software Volare Personal Casa;
.................................................................................................................................... 63
Tabela 8: Matriz de Famlia de produtos............................................................................ 64
Tabela 9: Estado atual dos ndices considerados neste estudo ........................................ 68
Tabela 10: Numero de cartes Kanban para cada material ............................................... 83
Tabela 11: Resultados obtido com a implantao das prticas e mtodo. ........................ 90
Tabela 12: Planilha de Mtodos e resultados .................................................................... 90
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xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
TPM Manuteno preventiva total
TCPO Tabelas de Composies de Preos para Oramentos
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xii
LISTA DE SMBOLOS
PROCESSO
FONTES
EXTERNAS
CAIXA DE DADOS
CROSS-DOCK
DEPOSITO
TRANSPORTE
AREO
TRANSPORTE
FERROVIARIO
TRANSPORTE
RODOVIARIO
TRANSPORTE
MARITIMO E
FLUVIAL
ESTOQUE
MOVIMENTACAO
EMPURRADA
MOVIMENTACAO
PRODUTO FINAL
MILK RUN
TRANSPORTE
URGENTE
SUPERMERCADO
RETIRADA
TRANSFERENCIA
PULMO
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xiii
FLUXO DE
INFORMAO
INFORMAO
ELETRONICA
INFORMAO
KANBAN DE
PRODUO
KANBAN DE
RETIRADA
KANBAN DE
SINALIZAO
POSTO DE
KANBAN
KANBAN
CHEGANDO
NIVELAMENTO
CENTRO DE
CONTROLE
TELEFONE
PEDIDOS
OPERADOR
NECESSIDADE
KAIZEN
PROGRAMAO
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xiv
SUMRIO
pg.
1. Introduo .................................................................................................................... 1
2. Objetivos ...................................................................................................................... 2
3. Mtodo de Trabalho ..................................................................................................... 3
4. Justificativa ................................................................................................................... 4
5. Referencial teorico ....................................................................................................... 6
5.1 Origens do Desperdcio .............................................................................................. 6
5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras ............................................................... 7
5.2.1 Desperdcio de Materiais ......................................................................................... 8
5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra ................................................................................... 8
5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos ............................................................... 13
5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing ................................................................... 14
5.5 Sistema Toyota de produo ................................................................................... 19
5.6 Metodologia do Toyota de produo ....................................................................... 21
5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo ................................ 21
5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean .............................................................. 21
5.6.1.2 Consumo lean .................................................................................................... 22
5.6.1.3 Valor ................................................................................................................... 23
5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor ......................................................................... 24
5.6.1.5 Fluxo de informao ........................................................................................... 26
5.6.1.6 Fluxo de Material ................................................................................................ 27
5.6.1.7 Fluxo de Valor .................................................................................................... 27
5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor ................................................................................. 28
5.6.1.9 Movimentao de Material ................................................................................. 28
5.6.1.10 Produo Empurrada ....................................................................................... 29
5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean ..................................................................... 29
5.6.1.12 Produo Just-in-Time ..................................................................................... 30
5.6.1.13 Produo Puxada ............................................................................................. 30
Sistema Puxado com Supermercado ............................................................................. 30
Sistema Puxado Seqencial .......................................................................................... 31
Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado .............................................. 32
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xv
5.6.1.14 Supermercado .................................................................................................. 33
5.6.1.15 Clula ............................................................................................................... 33
5.6.1.16 Teoria das Restries ...................................................................................... 34
5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada .................................................................. 34
5.6.1.18 Tempo de Ciclo ................................................................................................ 35
5.6.1.19 Tempo Takt ...................................................................................................... 37
5.6.1.20 Famlia de Produtos ......................................................................................... 38
5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean ...................................................................... 39
5.6.1.22 Manuteno Preventiva .................................................................................... 40
5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total............................................................................. 40
5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional .................................... 41
5.6.2.1 Trabalho ............................................................................................................. 41
5.6.2.2 Trabalho Padronizado ........................................................................................ 42
5.6.2.3 Troca de Ferramenta em um Dgito ................................................................... 45
5.6.2.4 PDCA ................................................................................................................. 46
5.6.2.5 A3 ....................................................................................................................... 48
5.6.2.6 Balanceamento do operador .............................................................................. 48
5.6.2.7 Cinco 5S ............................................................................................................. 49
5.6.2.8 Gerenciamento Visual ........................................................................................ 51
5.6.2.9 Desdobramento da Poltica ................................................................................ 51
5.6.2.10 Diagrama Espaguete ........................................................................................ 52
5.6.2.11 Ferramentas de Tamanho Certo ...................................................................... 53
5.6.2.12 Heijunka Box .................................................................................................... 53
5.6.2.13 Kanban ............................................................................................................. 55
5.6.2.14 Lder de Grupo ................................................................................................. 58
6. Estudo de Caso .......................................................................................................... 59
6.1 Definio dos processos crticos por curva ABC dos materiais envolvidos .............. 59
6.2 Produtividade varivel para os servios de Alvenaria .............................................. 60
6.3 Localizao e caracterizao do ambiente .............................................................. 62
6.4 Breve descrio da residncia ................................................................................. 63
6.5 Base para definio do estudo ................................................................................. 64
6.6 Processos de produo ............................................................................................ 65
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xvi
6.7 Processos foco do estudo ........................................................................................ 67
6.8 Incio das mudanas ................................................................................................ 68
6.8.1 Planejamento ........................................................................................................ 70
6.8.2 Administrao........................................................................................................ 71
6.8.2.1 Montagem dos custos da obras ......................................................................... 73
6.8.2.2 Verificao da famlia de Produtos ..................................................................... 73
6.8.2.3 Tempo de Ciclo .................................................................................................. 74
6.8.2.4 Takt Time ........................................................................................................... 75
6.8.2.5 Analise da movimentao de Material e Pessoas .............................................. 75
6.8.2.6 Mapa do fluxo de valor ....................................................................................... 78
6.8.2.7 Planejamento da obra baseado no Fluxo de valor ............................................. 82
6.8.2.8 Definio do sistema puxado ............................................................................. 83
6.8.2.9 Estrutura organizacional da obra ........................................................................ 83
6.8.2.10 Perodos e prazos para manuteno ............................................................... 84
6.8.3 Operacional ........................................................................................................... 85
6.8.3.1 Definio das ferramentas adequadas ............................................................... 86
7. Anlise dos Resultados .............................................................................................. 89
8. Concluses ................................................................................................................ 92
9. Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 93
APNDICE A ................................................................................................................... 1
APNDICE B ................................................................................................................... 3
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1. INTRODUO
A construo civil por natureza uma atividade que envolve muitos custos, onde
facilmente, as mdias e grandes construes alcanam um oramento na casa dos
milhes ou bilhes de Reais. Acredita-se que um trabalho de oramentao e
planejamento bem feito seja suficiente para garantir a previso de custo de uma
obra (matria prima e recursos), fato que no totalmente verdade, ou seja, o
trabalho de oramentao e planejamento em si apenas uma anteviso do custo
da obra. At os engenheiros menos experientes sabem que custo orado
diferente de custo executado e prazo de concluso normalmente excedido.
Situaes no previstas no oramento como, por exemplo, inflao, desperdcios,
desvios, queda de produtividade, etc, podem ocorrer no andamento da obra,
ocasionando diferenas significativas entre o custo orado e o custo executado.
A forma mais prtica de controlar e comparar os custos da obra atravs de uma
metodologia de trabalho que envolva os custos e o controle de atividades. Porm,
atualmente, so poucas as empresas que realizam este trabalho em suas obras. A
apropriao de mtodo pelo qual a empresa ter controle total dos custos
financeiros de um determinado servio, podendo avaliar ainda o desempenho e
produtividade da mo-de-obra, dentre outras coisas.
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2
2. OBJETIVOS
Definir uma metodologia, aplicando boas prticas da produo para a indstria da
construo civil, focando em materiais de alto giro, de valor alto, para a obra e na
gesto da mo-de-obra.
Neste trabalho a utilizao de mtodos e tcnicas bastante simples que
apresentaro resultados eficientes nesta rea marcada pelo enorme ndice de
desperdcio.
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3
3. MTODO DE TRABALHO
Seleo e aplicao in loco de prticas adaptadas da indstria construo civil com
a apurao de dados por meio de planilhas eletrnicas e grficos.
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4
4. JUSTIFICATIVA
Hoje a aplicao de metodologias vem dando certo em diverso ramos da indstria de
transformao, reduzindo custos na implantao, otimizando a utilizao de recurso
tanto em mo de obra quanto em matria prima. Criar regras e procedimentos claros
e simples utilizando tudo que est disponvel no local torna ainda mais
descomplicada a aplicao de boas prticas da produo.
A atuao na indstria da construo civil fez com que pudesse analisar como so
precrias as instalaes de um canteiro de obras de medias e pequenas empresas.
O desperdcio aparece por todos do lado, na areia colocada na diretamente no cho,
no tempo que leva o servente para deslocar-se por entre o entulho espalhado pelo
terreno entre outras situaes.
Diversos fatores influenciam a produtividade e que, conseqentemente, acarretam
desperdcios, so identificados SERPELL (1993, p4) como:
- Deficincias de projeto e planejamento que dificultam a
construtibilidade da obras que, normalmente, so causados pela falta
de detalhamento no projeto;
- Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos
problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao
pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;
- Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no
observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que
ocasiona a repetio dos erros;
- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,
como: compras, estoques e manuteno;
-
5
- Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca
especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;
- Problemas com a segurana dos trabalhadores gerados,
principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de
proteo individual ou coletivo;
- Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos
projetados e executados.
Neste trabalho, baseado na curva ABC, selecionarei os materiais de maior giro e
valor, dessa forma acompanharei todos os processos que envolvem os mesmo,
criando mtodos de controle para movimentao, abastecimento da produo e
estocagem.
Alguns Nmeros do Desperdcio da Construo Civil retirados de MEIRA (1998) so:
"identifica que os acrscimos nos custos da construo, advindos do
desperdcio, so de 6% e os acrscimos na massa de materiais
atingem os 20%.
O mesmo autor afirma que: na Blgica, o acrscimo nos custos
advindos do desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no Brasil, de
cerca de 30% (dado que comprova, em parte, a afirmao anterior de
que com o desperdcio de trs obras, constri-se outra).
E Grohmann (1998) apresentam outros dados alarmantes: o tempo de
perda da mo-de-obra dos serventes pode atingir 50% do tempo total,
100% da argamassa perdida; e, 30% dos tijolos e elementos de
vedao se transformam em entulho.
Estes dados demonstram e reforam a gravidade do problema em
questo."
Concluo que em termos gerais o trabalho definir um rumo para todo aquele que
queiram construir e no queiram levar prejuzo na hora de construir.
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6
5. REFERENCIAL TEORICO
Objetivando trazer uma metodologia efetiva para auxiliar o controle do desperdcio
na construo civil e contestando diversos artigos que ao contrrio do que informam,
no trazem de forma clara as ferramentas adequadas para inibir tal problema.
5.1 Origens do Desperdcio
Em GROHMANN (1998, p3) :
Sabe-se que a Construo Civil destaca-se por ser um dos setores
onde o desperdcio maior. Chega-se a afirmar que com a quantidade
de materiais e mo-de-obra desperdiados em trs obras, possvel a
construo de outra idntica, ou seja, o desperdcio atingiria um ndice
de 33%.
Tal afirmao no possui comprovao cientfica, mas, pesquisas
demonstram que este ndice no encontra-se to fora da realidade.
Apesar dos progressos oriundos dos investimentos feitos nos ltimos
anos, o setor da Construo Civil ainda possu ndices de desperdcios
considerveis, como demonstram pesquisas recentes.
Tambm em GROHMANN (1998) o desperdcio advm, ou se origina, de todas as
etapas do processo de construo covil, que so: planejamento, projeto, fabricao
de materiais e componentes, execuo e uso e manuteno.
Diversos fatores influenciam produtividade e que, conseqentemente, acarretam
desperdcios, so identificados por SERPELL (1993, p3) como:
- Deficincias de projeto e planejamento que dificultam a
construtibilidade da obra e que, normalmente, so causados pela falta
de detalhamento no projeto;
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- Ineficincia da gesto administrativa que enfatiza a correo dos
problemas ao invs da preveno dos mesmos. Isto ocorre devido ao
pouco envolvimento dos administradores com o processo produtivo;
- Mtodos ultrapassados e/ou inadequados de trabalho que no
observam as experincias advindas de projetos anteriores, o que
ocasiona a repetio dos erros;
- Pouca vinculao da obra com as atividades denominadas de apoio,
como: compras, estoques e manuteno;
- Problemas com os recursos humanos decorrentes da pouca
especializao da mo-de-obra e alta taxa de turnouver do setor;
- Problemas com a segurana dos trabalhadores gerados,
principalmente, pelo no fornecimento e/ou uso dos equipamentos de
proteo individual ou coletivo;
- Deficincias dos mtodos utilizados para o controle de custos
projetados e executados.
Em diversos artigos publicados aplicao de conceitos de lean manufactury, em
obras de construes civil, considerando como base os sete desperdcios, so
colocados como forma de metodologia para solucionar os problemas sem, no
entanto, trazer as ferramentas adequadas proposta pelo conceito.
5.2 Formas de Perdas identificadas nas Obras
Para MEIRA (1998), em sua grande maioria, os autores colocam que as perdas
decorrentes de atividades na construo civil so classificadas quanto ao seu
controle ou por sua natureza de origem. Simplificando as classificaes temos:
- Desperdcio de materiais
- Desperdcio de mo-de-obra
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5.2.1 Desperdcio de Materiais
Citando GROHMANN (1998, p3), todo material ou volume do mesmo sem
perspectiva de utilizao futura tido como entulho Englobam as sobras de
concreto, argamassa, ferro, blocos de cermica, etc. O desperdcio de materiais
incorporados obra refere-se ao excesso de materiais utilizados que, ao final da
obra, no so percebidos ou pouco se percebe.
5.2.2 Desperdcio de mo-de-obra
Tambm em GROHMANN (1998), todo tempo gasto por um recurso alocados na
obra com atividade que no agreguem valor ao produto so considerados como
desperdcio. Englobam: tempo de espera, de retrabalho, de transporte, etc.
O desafia agora trazer estes conceitos adotados por muitos para uma realidade
industrial, tornando uma obra uma grande linha de produo, fazendo com que as
atividades, ou melhor, processos agreguem apenas valor.
Assim neste trabalho a relao controle x origem ser destaque trazendo claramente
seu inter relacionamento sempre se baseando em conceitos lean.
Visando uma estruturao das perdas temos como critrio, baseados no lean,
adotados segundo MEIRA (1998, p4):
Perdas por superproduo
As perdas por superproduo, segundo Ohno consistem no pior inimigo
pois elas ajudam a esconder outras perdas. Para Shingo existem
perdas por superproduo de naturezas distintas: superproduo no
sentido de quantidade (superproduo quantitativa) e superproduo
no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estgios
subseqentes da produo e do consumo (superproduo por
antecipao). Na construo civil consideram-se como exemplos de
perdas por superproduo uma laje que foi executada com 15 cm
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9
quando o projeto previa 12 cm, a produo de argamassa em
quantidades superiores para um determinado servio, ou uma alvenaria
estocada aguardando aplicao de arremate. Porm, como dito acima,
estas perdas podem ser confundidas como outras perdas como perdas
por estoque de servios em processamento ou estoques
intermedirios.
Dentro da metodologia, so identificados servios realizados em
quantidades superiores as necessrias, sem se deter a medies
detalhadas do produto, ambiente etc. No exemplo de um reboco
executado com 2 cm, quando deveria ter 1cm, considera-se o
excedente (1 cm) uma perda e transforma-se esse nmero em custo de
material perdido, utilizando-se, nesse caso valores de consumo de
argamassa por m2 e seu peso especfico.
Perdas por transporte
Relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentao
de materiais que geram custos e no adicionam valor e que, alm
disso, podem ser eliminados imediatamente ou em curto prazo
claramente delimitado.
As atividades de transporte e movimentao so encaradas como
desperdcios de tempo e de recursos e devem ser eliminadas ou
reduzidas ao mximo, analisando a tica do custo x benefcio para
cada organizao.
O manuseio excessivo ou inadequado de materiais por uma m
programao dos servios ou layout ineficiente encontram
exemplificao no transporte de tijolos a mais do que o necessrio
(erro na programao das atividades) ou distncia excessiva entre o
local de armazenagem e o posto de trabalho (perda por layout
ineficiente).
Essas perdas so identificadas atravs de observaes instantneas,
onde se coleta os tempos produtivos, auxiliares e improdutivos dos
operrios. A partir destes possvel estabelecer o tempo de transporte
dos serventes (no se leva em considerao o tempo de transporte dos
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oficiais) e as quantidades transportadas. A diferena entre a
capacidade de transporte, adotada como 2hh/tonelada, e a quantidade
transportada real, expressa em horas de operrios, representa a perda.
Perdas por processamento em si
Originam-se na natureza das atividades do processo ou na execuo
inadequada dos mesmos, decorrentes da falta de procedimentos
padronizados e ineficincias nos mtodos de trabalho, da falta de
treinamento dos operrios ou deficincias no detalhamento e
construtividade dos projetos. Para localizar estas perdas, basta
responder perguntas bsicas, utilizando tcnicas de Anlise de Valor
e Engenharia de Valor, do tipo: porque determinado item ou
componente deve ser feito? qual sua funo no produto? por que esta
etapa do processo necessria? Um exemplo seria a execuo de
contra piso. So identificadas, atravs de observaes no canteiro, as
atividades do processo executadas inadequadamente. A perda
calculada sabendo-se o tempo aproximadamente gasto na execuo
do servio, o nmero de operrios e o custo horrio da mo-de-obra.
Perdas por fabricao de produtos defeituosos
Ocorrem quando so fabricados produtos que no atendem aos
requisitos de qualidade especificados em projeto. Produzir produtos
defeituosos significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-
obra, disponibilidade de equipamentos, movimentao de materiais,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos e
retrabalhos. A forma do pilar fora do prumo ou a marcao de
esquadrias ou alvenarias fora da posio realmente especificada
constituem exemplos de perdas por produtos defeituosos na
construo civil.
Portanto, na metodologia atribui-se perda ao servio realizado no dia,
fruto de recuperaes de servios mal feitos. Tendo-se idia do tempo
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de execuo, quantidade do servio executado e custo da mo-de-
obra, calcula-se ento o valor da perda.
Perdas no movimento
Esto diretamente associadas aos movimentos desnecessrios dos
trabalhadores quando estes executam as operaes principais, nos
seus postos de trabalho. Para Corra e Gianesi [03], a economia dos
movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao
processo produtivo.
Estas perdas envolvem a considerao dos aspectos ergonmicos
inseridos no processo, bem como limites de tolerncia humana (fadiga
e cansao).
Normalmente essas perdas so apenas identificadas no canteiro, sem,
no entanto quantific-las, pois a devida quantificao carece maior
disponibilidade de tempo, descaracterizando a funo primordial da
metodologia, que consiste em mensurar perdas em curto espao de
tempo.
Perdas por espera
As perdas por espera associam-se aos perodos de tempo onde os
trabalhadores e os equipamentos no esto sendo usados
produtivamente, embora seus custos continuem sendo despendidos.
Como exemplo pode-se relatar a interrupo de um servio por falta de
material (perda por espera da mo-de-obra) ou betoneira parada por
falta de cimento, areia ou brita (perda por espera do equipamento e
tambm da mo-de-obra, se a esta no for designada outra tarefa a ser
efetuada).
Atravs das observaes instantneas possvel identificar os tempos
improdutivos dos equipamentos e da mo-de-obra (por falta de
material) e calcular o valor perdido associado h esses tempos.
Ressalta-se que a perda por espera dos equipamentos trata-se de um
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12
dos aspectos inovadores presentes nessa metodologia, no tendo sido,
portanto, abordado em trabalhos anteriores.
Perdas por estoque
Reflete a existncia de estoques elevados de matria-prima, material
em processo e produtos ou servios acabados, com elevados custos
financeiros, pela programao inadequada dos servios, da compra de
materiais, ou da falta de cuidados na armazenagem dos materiais. Este
tipo de perda oculta a existncia de outras perdas, alm de
investimento e espao.
Para exemplificar, a estocagem de areia feita a cu aberto, fora de
caixas e sobre o prprio terreno pode acarretar a perda do material.
Os materiais e servios prontos normalmente so avaliados pela
participao percentual no custo total da obra, participao esta,
sempre regulada pela quantidade percentual do material ou servio
executado no dia, estipulando-se arbitrariamente 15 dias para o limite
de tempo de estoque, a partir do qual ser considerado perda,
aplicando-se sobre o custo do material ou servio a taxa de juros de
1% ao ms, pelo perodo em que esteja parado.
Perdas por substituio
Consistem na utilizao de materiais de valor ou caractersticas de
desempenho superiores ao especificado. Um exemplo seria a
substituio do acabamento em pintura especificado no projeto por
acabamento em cermica (pastilhas).
Esse tipo de perda identificado no canteiro com a ajuda do mestre de
obras, tcnico etc. Essas perdas so avaliadas qualitativamente e,
quando possvel, com a medio das quantidades de materiais
substitudos por outros no previstos em projetos.
Perdas por produo
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13
So relativas a baixa produtividade da mo-de-obra, associada a
espera, falta de coordenao e descontinuidade do trabalho.
Representam, portanto, o no trabalho.
Para a quantificao desse tipo de perda, considera-se que cada m2
de obra consome cerca de 20hh de oficiais, sendo estes os nicos que
acrescentam valor a obra. A diferena entre a capacidade de produo
e o custo da produo real, expressa em termos monetrios,
representa a perda por produo.
Diferentemente de outros estudos realizados com tal metodologia, este
trabalho se prope a mensurar as perdas por produo juntamente
com as demais aqui mencionadas, tendo apenas o cuidado de no
computar duas ou mais vezes uma mesma perda.
Perdas diretas
Relacionam-se com a acumulao de restos ao longo da jornada de
trabalho. Estas perdas podem ser medidas pela quantidade de
carrinhos de calia, caminhes de retirada de lixo da obra ou o
montante de restos existentes em baias de acumulao na obra.
importante salientar a necessidade de se verificar cuidadosamente o
clculo final das perdas, para que todas elas sejam computada uma
nica vez. A possibilidade de se considerar uma perda duas ou mais
vezes ocorre em virtude da interpenetrabilidde existente entre os tipos
de perdas acima classificados.
5.3 A estrutura do gerenciamento de projetos
A estratgia adotada por este trabalho sugere uma ferramenta para a orientao da
dinmica organizacional da obra e ser conceituada a partir do Guia PMBOK como
um processo atravs do qual se avaliam as oportunidades ambientais externas,
assim como a capacidade e os recursos internos, para se traar rumos para a Obra.
Para o (Guia PMBOK, p 80):
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Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e tcnicas
usadas para gerenciar projetos so exclusivas do gerenciamento de
projetos, como estruturas analticas do projeto, anlise do caminho
crtico e gerenciamento de valor agregado.
No entanto, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das
habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas
como boa prtica no so suficientes isoladamente para um
gerenciamento de projetos eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz
exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o
conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao:
- O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
- Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao
- Entendimento do ambiente do projeto
- Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
- Habilidades interpessoais.
A elaborao de uma metodologia eficaz que integre todos os aspectos do projeto,
ornando-o gerencivel, ser o ponto principal deste trabalho. Diversas tcnicas faro
parte desta metodologia fazendo com que sejam aplicadas as boas prticas de
produo.
5.4 Os 5 Princpios do Lean Manufacturing
Estes so princpios bsicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi
Ohno e sua equipe (Luna, 12/11/2009 12:54 ):
1) Especificao do que valor: o ponto crtico para iniciar o Lean
Thinking identificar corretamente o que vem a ser valor na sua
empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas
necessidades. S adaptvel em se tratando de um produto especfico,
que vai de encontro s necessidades de um cliente especfico, a um
preo e prazos especficos.
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Valor criado pelo produtor a partir do ponto de partida que o cliente.
Ainda hoje por muitas razes, difcil para o produtor definir
corretamente o que valor. Valor pode ser especificado como um
produto especfico que a empresa vende a um determinado preo e
como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as
necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos so
reduzidos.
As definies de valor so diferentes para industrias de culturas
diferentes. Para as indstrias alems, por exemplo, quando
perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como
sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como
mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no
esto dispostos a pagar, pois no aquilo que eles esto buscando.
Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por
sua vez, acabam se afastando da empresa.
Por outro lado, as empresas japonesas tm uma viso bem diferente.
Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam
oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na
quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel.
Um exemplo desse tpico poderia ser as empresas areas. Para os
passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida at seu
ponto de chegada de um forma rpida, confortvel, segura e a um bom
preo. J para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (avies
neste caso), da forma mais eficiente possvel, com o menor custo
possvel e freqentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante
as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros.
Como tpico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito
precisa ser mudado. As empresas tm que esquecer os seus ativos e
buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir
da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as
especificidades dos consumidores.
Em resumo, especificar valor corretamente a primeira e crtica etapa
do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou servio errado, de
uma tica diferente da do cliente s acaba em muda.
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2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos um
importante tpico do Lean Thnking para eliminar desperdcios. Isto
feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu
processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no
agregam valor ao seu cliente.
Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre
encontramos trs tipos de aes ocorrendo:
- Sero encontradas etapas ambguas, que, obviamente, no
agregam valor;
- Outras etapas que no agregam valor mais que sero difceis de
serem previstas com a tecnologia disponvel na empresa atualmente;
- Muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de
serem previstas pela empresa.
Ento, o Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa,
para que ela possa olha o todo, e no somente as partes, Para que
possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos,
recebimento dos materiais, controle, produo, vendas, administrao
etc.O caminho para se fazer isso que chamamos de Lean Enterprise,
ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo
para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes.
necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os
fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto
envolvidos nos processo da organizao, para que este canal de
relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre
todos os participantes.
3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo
de valor para um determinado produto tenha sido devidamente
mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor
tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking:
Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um
completo rearranjo da mentalidade atual.
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Ns estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funes e
departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de
que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil.
Este tipo de produo chamada de lotes pois cada departamento faz
a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os
materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este
tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando
com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia?
Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos
fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o
modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou
todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus
carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu
sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando
uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos
utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto feito por
muito tempo.
Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram
que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de
materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo onde
pequenas quantidades de produo e to necessrias, no grandes.
Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem
trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as
ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para
produzirem diversos tipos de produtos.
O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes,
carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho,
departamentos etc, para que eles possam dar um contribuio positiva
para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em
todos os pontos pelo fluxo de valor.
4) Sistema de produo puxado: O primeiro efeito visvel de converter
departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos
que o tempo requerido para os processos de produo caem
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dramaticamente. Quando o fluxo introduzido, tarefas que levariam
semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas
horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de
produo devido a aplicao do JIt, ou seja, produzir somente o que
os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que
querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa
a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a
programao somente para aquela demanda especfica,
diferentemente do antigo conceito que era de uma produo
empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados
todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como
externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando
este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros.
Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no so vendidos,
pois as editorias no se espalham nestas prticas de sistema puxado e
vo enchendo o mercado com as edies.
5) Perfeio: Tendo em vista que as organizaes comearam a definir
da melhor forma o que valor, tem eliminado de seus fluxos de
materiais todos os desperdcios, tem feito este fluxo de materiais fluir
da melhor forma possvel e tem buscado trabalhar com um sistema
puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho comeou a
acontecer. No h fim para o processo de reduzir esforo, tempo,
espaos, custos e erros, enquanto, ao invs de oferecerem no tempo
desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes
desejam. Sendo assim, a perfeio, o quinto e ltimo princpio do Lean
Thinking, no uma idia maluca.
Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princpios interagem
uns com os outros em um crculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo
rpido, sempre h a exposio de desperdcios. E quanto mais o
sistema puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo so
revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam
diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para
definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores
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fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementao do
sistema Lean Manufacturing a transparncia. Deve ser deixado bem
claro que ele s trar benefcios para empresa e que, somente atravs
de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, ser
possvel utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possvel.
5.5 Sistema Toyota de produo
O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean
Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo aps a
Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade
muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o
modelo da Produo em massa.
A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota e mestre de
invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o
engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela
eliminao contnua de desperdcios.
O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford
no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir
os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala,
especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com
estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao
com a qualidade do produto.
J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo
uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50
sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos
variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas
alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema
Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram
http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohnohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford -
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desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes para
proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.
De acordo com Kunde (25/08/2009, 01:42:09):
Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos
produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de
nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o
sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do
desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a
Automao.
Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:
Superproduo, a maior fonte de desperdcio.
Tempo de espera, refere-se a materiais que
aguardam em filas para serem processados.
Transporte nunca gera valor agregado no
produto.
Processamento, algumas operaes de um
processo poderiam nem existir.
Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua
causa raiz.
Movimentao
Defeitos, produzir produtos defeituosos
significa desperdiar materiais, mo-de-obra, movimentao de
materiais defeituosos e outros. Kunde( 25/08/2009, 01:42:09)
O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no
mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma%C3%A7%C3%A3o -
21
aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica conferem uma
singularidade ao modelo japons.
5.6 Metodologia do Toyota de produo
O sistema Toyota de produo por sim s j uma metodologia, podendo ser
aplicada parcialmente ou completamente. Na construo civil, at o momento, no
se tem registros da aplicao dessas tcnicas, apenas discusses para uma
possvel implantao. Por no existem registros da implementao prtica dessas
tcnicas este trabalho apresentar, de foram simples, resultados verdadeiro e no fim
agrupar todos eles em uma tabela comparativa do estado atual para o estado aps
a aplicao desses conceitos.
Nos prximos itens esto abordados diversos conceitos da produo lean que a
principio parecem fragmentos, mas no item 6 serviro de base para o
desenvolvimento de solues para os problemas encontrados.
5.6.1 Conceitos bsicos para implantao no nvel administrativo
O nvel administrativo responsvel pela aplicao dos conceitos, de onde parte as
decises de melhoria nos processos, levando em conta o local de sua implantao e
a situao do canteiro de obra.
5.6.1.1 Mentalidade Enxuta/Pensamento Lean
No processo de pensamento cinco etapas propostas por Womack e Jones(1996),
esto atreladas, a fim de orientar os gestores em uma mudana lean. Os princpios
so:
Determinar os valores baseado no cliente final para cada famlia de
produto.
Verificar todas as fases no fluxo de valor para cada famlia de
produtos, descartando, sempre que possvel, as etapas que no criam valor.
-
22
Fazer as etapas que criam valor em uma seqncia contnua de
modo que o produto flua num ritmo menor.
Conforme o fluxo iniciado, deixar que os clientes puxem o produto
da prxima atividade fluxo acima.
Quando o valor tiver sido determinado, os fluxos de valor estiverem
levantados, com etapas que causam desperdcio tiverem sido retiradas ou
mesmo tratadas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, comear o
processo novamente, at que um estado de perfeio seja atingido, estado
este em que valor perfeito criado sem que haja desperdcio algum.
Nenhuma das cinco etapas hoje em dia aplicada em processos de construo, em
diversos pontos existem falhas levando a atrasos nas entregas, erros dos materiais
produzidos gerando retrabalho e muita ociosidade para os operadores.
5.6.1.2 Consumo lean
Para Womack e Jones (2005), existe este processo complementar produo lean.
O consumo lean consiste em alinhar todas as etapas necessrias para se adquirir
bens e servios de maneira que o cliente possa receber exatamente aquilo que
deseja, quando e onde necessita, com o mnimo dispndio de tempo e esforos. Em
obras, o alinhamento pode acontecer seguindo um processo de raciocnio composto
por seis etapas, similares aqueles sugeridos para a mudana lean de obra:
1. Retire o problema de produo. Assegurando que todos os bens e
servios funcionam e funcionam juntos.
2. No desperdice tempo na obra, pois isso influencia na viso de
valor do cliente.
3. Fornea exatamente aquilo que o processo necessita de material.
4. Fornea aquilo que o processo necessita exatamente no local da
operao.
5. Fornea aquilo que o processo precisa no local de operao e
exatamente na hora necessria, nem antes, to pouco depois.
6. Continuamente, agregue solues capazes de reduzir o tempo e a
chateao do cliente.
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23
Em Womack e Jones (2005), a aplicao deste conceito exige que os processos
produtores e os processos fornecedores, pensem no consumo no como uma
deciso isolada de produo de algo, mas como um processo contnuo - um
conjunto de atividades que conecta muitos produtos e servios atravs do tempo e
tem como objetivo resolver um problema para a obra.
Por exemplo, quando um cliente que contrata uma empresa para construir seu
imvel, tem como objetivo receber, sem qualquer transtorno, com qualidade e
economia, as chaves do local, resolvendo seu problema de moradia. O ato de
contratar um escritrio no se resume a uma transao nica e pontualmente
localizada no tempo, mas sim a um processo mais longo, que envolve pesquisa,
obteno, integrao, manuteno, atualizao e, finalmente, reestruturao do
mesmo, o que tambm vlido para as obras j realizadas.
O consumo lean requer uma mudana fundamental na maneira planejar os
processos produtivos e recebimento de materiais dos fornecedores relacionando
proviso e consumo e o papel que o cliente deve ter nesta relao. Tambm requer
colaborao entre operadores e fornecedores para minimizar o custo total e o tempo
desperdiado.
5.6.1.3 Valor
Ante de dar continuidade a definio de o que valor deve esta clara, assim temos
para Womack e Jones (2005, p 97):
Contedo inerente de um produto ou servio, segundo o julgamento
do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de mercado. O
valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma
combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme
percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido
configurao do projeto e do processo de produo. O objetivo do
Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias, preservar e
aumentar aquelas que criam valor para o cliente.
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24
Da mesma forma outro conceito o de Gerao de Valor colado por HARRIS e
HOTHER (2002) defini que qualquer que o cliente julgue como valor, de maneira
mais simplificada,
Qualquer atividade que o cliente julgue como valor. Um simples teste para verificar
se uma tarefa, e o tempo despendido nela, criam valor, perguntar se o cliente
julgaria o produto menos valioso caso essa tarefa fosse eliminada. Por exemplo,
retrabalho e tempo de espera
Figura 1: Digrama das aes humanas e divises por categorias Woamck (2007)
5.6.1.4 Mapeamento do Fluxo de Valor
Como colocado em Womack e Jones (2005) este diagrama simples contem todas as
etapas envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender os
clientes, da obra entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em
diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do
estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido at
a entrega para determinar as condies atuais.
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25
Um mapa do estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de
melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nvel mais alto de
desempenho em algum ponto no futuro.
Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal,
mostrando as oportunidades de melhoria pelo emprego de todos os mtodos lean
conhecidos, incluindo as ferramentas de tamanho certo e a compresso do fluxo de
valor.
Figura 2: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado atual Rother (2003)
Figura 3: Modelo de Mapa de fluxo de valor do estado futuro Hother (2003)
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26
5.6.1.5 Fluxo de informao
O movimento da informao proveniente do escritrio, levando em conta o fluxo de
desembolso do cliente, inicia a fases da obra definindo o ritmo de produo. Em
empresas baseadas nos princpios da produo em massa, o fluxo de informao
normalmente tem formas paralelas: previses e programaes, que vm de empresa
empresa ou de planta planta, ordens de entrega a cliente e informao
emergenciais para corrigir previses e ajustar o sistema de produo.
Tambm em Womack e Jones (2005) as empresas que adotam conceitos lean
tentam simplificar os fluxos de informao ao estabelecer pontos nicos de
programao e definir loops puxados, que vo sendo demandados por seus
respectivos processos clientes at o ponto inicial da produo onde a matria-prima
ter destaque. As ilustraes mostram diversos caminhos dos fluxos de informao
na produo em massa comparados aos fluxos mais simples da produo lean. Note
que empresas lean tambm fornecem previses, porque as empresas e plantas
distantes dos clientes precisam de informaes adiantadas para planejar a
capacidade, programar a mo-de-obra, calcular o tempo takt, fazer ajustes em
funo de sazonalidades, introduzir novos modelos e assim por diante. Entretanto, o
fluxo cotidiano de informao para a produo pode ser reduzido para loops
puxados mais simples.
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27
Figura 4: Fluxo de informao em destaque referencia na fluxo de valor estado atual
5.6.1.6 Fluxo de Material
Segundo Marchwinski (2003) est relacionado com a movimentao de itens fsicos
ao longo do fluxo de valor. Na produo lean, as etapas de processo para diferentes
famlias de produtos so realizadas, sempre que possvel, em uma seqncia bem
definida de processos, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir
diretamente de etapa etapa, a partir da puxada do prximo processo fluxo abaixo e
do cliente final.
Em diversos momentos, onde existe necessidade do abastecimento deste produto,
temos um descompasso entre o processo produtor e o solicitador, ou cliente, alem
disso o lote preparado excede a quantidade solicitada para o dia causando sobras
dirias. prioridade para este trabalho a aplicao deste conceito sendo que a
maior porcentagem dos desperdcios so causados por movimentaes no
previstas.
Figura 5: Fluxo do material em destaque referencia na fluxo de valor estado atual
5.6.1.7 Fluxo de Valor
-
28
Para Rother (2003) as aes, que criam valor ou no, necessrias para trazer um
produto ou servio do conceito ao lanamento ou do pedido entrega. Essas
integradas a uma cadeia incluem todas as etapas de processamento de informaes
e materiais necessrios para que o valor seja entregue ao cliente.
5.6.1.8 Gerente de Fluxo de Valor
Para que a obra se desenvolva corretamente baseada nos conceitos das prticas
adotadas pela Toyota faz-se necessrio adotar a presena de um indivduo com
clara responsabilidade pelo sucesso do fluxo de valor mapeado. Em Harris (2002) o
fluxo de valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o
desenvolvimento de produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matria-
prima entrega). Este individuo o analista do fluxo de valor, identificando o valor
conforme definido pelo cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada
vez mais enxuto, sem desconsiderar a qualidade do produto final.
O gerente, hoje em dia, no e uma figura utilizada para obras de pequeno e grande
porte. Criando o cargo, este focaria na organizao, no alinhamento das atividades e
dos recursos em direo criao de valor, segundo Hother (2002), embora nenhum
dos recursos (financeiros, humanos, ativos etc.) realmente "pertenam" a ele. Assim,
a gesto do fluxo de valor distingue entre responsabilidade, funo do gerente de
fluxo de valor, e autoridade, funo de cada departamento que controla os recursos.
O papel das reas funcionais e fornecer os recursos necessrios para atingir a viso
do fluxo de valor, conforme definido pelo gerente do fluxo de valor. Por meio de
influncia, e no por imposio este liderara, assim, podendo ser igualmente eficaz
em uma organizao funcional tradicional ou organizao matricial, evitando o erro
comum das organizaes matriciais, a perda de responsabilidade e de eficcia na
tomada de deciso.
5.6.1.9 Movimentao de Material
Movimentao dos materiais necessrios ao longo de um processo de produo
dentro de uma obra. No sistema de produo lean, o manuseio de material vai muito
alm da simples entrega de materiais, tal sistema de movimentao lean pode servir
-
29
como meio de levar instrues para a produo. Sendo bem elaborado tambm
pode melhorar a eficincia dos operrios na produo, excluindo grande parte das
atividades geradoras de desperdcio, como buscar materiais nos lugares estocados,
caminhar para pegar ferramentas, buscar informaes entre outras tarefas, como
coloca Harris (2002).
5.6.1.10 Produo Empurrada
Todas as tcnicas acima mencionadas objetiva melhorar o desempenho e o ritmo
produtivo hoje comumente visto em todas as obras. Podemos notar o
processamento de grandes lotes de argamassa, baseado em uma previso
levantada por um individuo que nem mesmo encontra-se no local, o mesmo
movimenta-se para o processo seguinte, que e o da criao de alvenaria ou fica
postado no local de sua produo perdendo suas caractersticas fsicas, ou seja,
endurecendo gerando perdas do produto. Atualmente este fluxo impossibilita um
trabalho com um fluxo suave de um processo para outro, esta e marca registrada de
uma produo Lean.
5.6.1.11 Produo Enxuta/Produo Lean
Em Hother (2003), a implantao de uma produo enxuta gera um sistema
de negcio, onde organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operaes,
fornecedores e relaes com o cliente, se coloca como a mais importante.
Implantando a produo lean, diferente produo em massa, teremos uma
reduo do esforo dos operrios, diminuio dos espaos e percursos, teremos
tambm reduo dos desperdcios e otimizao do tempo de execuo para a
fabricao do produto acabado com menos defeitos de acordo com as receitas ou
especificaes tcnicas utilizadas para confeco da alvenaria.
Outro ponto importante a maior variedade na produo de produto acabado, este
se diferencia a partir de sua funo, por exemplo: argamassa para arremate possui
uma receita que no envolve cimento e sim cal, diferente da argamassa para
assentamento.
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30
5.6.1.12 Produo Just-in-Time
Faz-se necessrio retomar alguns conceitos do Sistema de produo, Womack(
2007), que produz e entrega apenas o necessrio, quando necessrio e na
quantidade necessria. Estes conceitos, JIT e o Jidoka, so os dois pilares do
Sistema Toyota de Produo. Primeiramente, o JIT levando em conta que o mesmo
baseia-se no heijunka, e formado por trs elementos operacionais: o sistema
puxado, o tempo takt e o fluxo contnuo que tem por meta a total eliminao das
perdas na obra para atingir a melhor qualidade possvel, o custo mais baixo possvel,
reduo no tempo de produo com menor lead time de entrega. Embora muito fcil
de implantar, em princpio, o JIT requer disciplina para que seja eficaz. Estes pilares,
idia creditada a Kiichiro Toyota, fundador da Toyota Motor Corporation, durante os
anos de 1930.
5.6.1.13 Produo Puxada
Para Harris (2002), a produo denominada puxada tenta acabar com a produo
excessiva e uma das trs bases principais de um sistema de produo Just-in-
Time completo, este mtodo de controle da produo em que a atividade alvenaria
avisa a atividade preparao da argamassa sobre suas necessidades.
Na produo puxada, a operao alvenaria, seja interna ou externa, forneceria
informaes operao preparao da argamassa, geralmente por cartes kanban,
mas esta prtica no adotada em empresas da construo, esses cartes
informam a respeito de quais partes e materiais so necessrios, a quantidade
necessria, e quando e onde necessrio. Mais a frente haver um esclarecimento
mais detalhado deste mtodo. Nada produzido pelo processo fornecedor sem que
o cliente, alvenaria, tenha apontado a necessidade. o oposto da produo
empurrada. H trs formas bsicas de sistemas puxados de produo:
Sistema Puxado com Supermercado
Esta a forma mais simples, segundo Harris (2002), e mais aplicada de produo
puxada, tambm conhecida como sistema de reposio ou sistema tipo A. Em um
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sistema puxado com supermercado, cada material tem uma rea, um supermercado,
que armazena uma dada quantidade de cada item de matria-prima.
Cada processo produz apenas o necessrio para repor o que retirado do seu
supermercado. Comumente, quando o material retirado do supermercado pelo
processo produtivo, um kanban ou outro tipo de solicitao enviado fluxo acima ao
fornecedor, que far a reposio do foi retirado. Cada processo produz e solicita
apenas o necessrio para repor o que retirado do seu supermercado, de modo que
possamos gerenciar diariamente o local facilitando a percepo de oportunidades
simplificando a atuao de pessoas para o Kaizen que so mais fceis de perceber.
Um sistema de supermercado possui desvantagens a necessidade de manter um
estoque com todas as matrias-primas para a produo do produto acabado o que
pode no ser pratico e gerar perda caso no seja acondicionado de maneira correta.
Sistema Puxado Seqencial
Womack (2007) define tambm que o sistema seqencial e conhecido como tipo B,
este sistema puxado pode ser empregado quando houver uma variedade de
matria-prima ou grande numero de itens na receita de produo. Os produtos so
solicitados em quantidades exatas para o atendimento do sistema durante o perodo
de execuo, minimizando quantidades excessivas no canteiro de obra. O sistema
seqencial precisa de um departamento de programao que define as
necessidades, tanto as quantidades quanto o tipo dos produtos a ser produzidos.
Hoje os canteiros de obra no possuem um profissional especializado para a gesto
dessas atividades, deixando a esmo e a critrio dos operadores tais definies.
Para este sistema deve-se definir cartes de Kanban que sero parte de um
heijunka box que geralmente indica as quantidades a serem produzidas para
atender o processo posterior. Essas instrues de produo so ento enviadas ao
processo inicial do fluxo de valor. comum que isso seja feito na forma de uma "lista
seqencial. Cada um dos processos seguintes produz em seqncia os itens que
chegam at ele, originados no processo anterior. Um sistema seqencial cria uma
presso para que se mantenham os lead times curtos e previsveis. Para que esse
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sistema funcione corretamente, as caractersticas devem ser seguidas mantendo o
padro das receitas dos itens, mantendo uniformidade.
Caso as solicitaes sejam difceis de prever, o lead time de produo deve ser
muito curto (menor que o lead time do pedido) ou um supermercado adequado de
matria-prima precisa ser mantido.
Para Womack (2007) o sistema seqencial requer uma pessoa que gerencie
rigidamente assegurando melhorias no canteiro de obras e em seus processos
tornado cada vez melhor a produo dos itens.
Sistema Puxado Misto Seqencial e com Supermercado
Outro sistema apontado por Womack (2007) o puxado com supermercado e
seqenciais podem ser empregados conjuntamente em um sistema misto, tambm
conhecido como sistema puxado do tipo C. O sistema misto ser a evoluo dos
sistemas apresentados nos itens acima para o processo de preparao, pois pode
ser apropriado quando uma regra 80/20 for aplicvel: um percentual pequeno da
necessidade de produto acabado (talvez 20%) responde pela maior parte (talvez
80%) do volume de produo dirio. De forma geral faz-se uma verificao para
segmentar as os tipos de argamassa por volume, de acordo com o ritmo de
solicitaes: (A) alta, (B) mdia, (C) baixa e (D) no-freqente. O tipo D ir
representar solicitaes ou tipos especiais de argamassa para utilizao em
momentos comumente encontrados em finalizaes, ou melhor, arremates. Para
tratar com solicitaes especiais devera se criar um kanban diferenciado para o tipo
D, este ira representar no s um tipo de argamassa especifica, mas uma
determinada quantidade compatvel com a atividade a ser executada e sua receita.
Para Womack (2007) a seqncia de produo para os produtos D no podem ser
definidos pelo departamento de programao, mtodos utilizados atualmente, esses
produtos devem seguir a necessidade da obra.
Ainda em Womack (2007) o sistema misto trabalha ao mesmo tempo com os
sistemas com supermercado e seqencial sejam aplicados simultaneamente, este
mix proporciona benefcios gerados por cada um dos sistemas podendo ser em um
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mesmo ambiente em que a demanda e bastante variada, como temos no processo
de preparao onde diversos tipos de argamassa so produzidos, cada uma com
sua funo. Os sistemas podem aparecer juntos, lado a lado, ao de um fluxo de
valor completo, tambm podendo ser usados para processos especficos em algum
momento determinado dentro do processo produtivo, ou melhor, dentro do fluxo de
valor. Um ponto levantado por Womack (2007) e a dificuldade de identificar
condies anormais e tambm dificultar o balanceamento das atividades.
A gesto dos sistemas torna-se mais difcil com relao ao kaizen, tambm para
que funcione eficazmente um rigoroso gerenciamento devera ser efetuado in-loco e
no de um escritrio longe do canteiro de obras.
5.6.1.14 Supermercado
Para maiores esclarecimentos estamos retomando este conceito, onde Harris (2002)
coloca que o supermercado e um local determinado para conter um estoque padro
que serve o processo posterior. Normalmente este estoque localiza-se prximo da
estao de trabalho que ajuda o operador a entender melhor, do processo de
preparao, as necessidades do processo subseqente de alvenaria. Para Harris
(2002) cada item de um supermercado possui uma localizao especfica que so
retirados pelo operador (servente) em uma quantidade especifica para suprir o
processo posterior. O item sendo removido deve disparar um aviso para o processo
anterior, este pode ser um carto kanban ou mesmo uma caixa vazia, um
compartimento vazio.
5.6.1.15 Clula
Este conceito, clula produtiva, e pouco usado na construo civil, no existem
muitas empresas que o aplicam, muitas vezes pela dificuldade de enxergar a
possibilidade desta aplicao. Womack (2007) define que um local em que as
etapas de processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas
aps as outras, de modo que o produto mova-se em um sentido acompanhando o
fluxo de forma continua, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantendo
uma seqncia facilitando o processamento uniforme.
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A forma em U comum, mas para este canteiro ela no se aplica. E sabido que a
forma U possibilita diversas combinaes e uma grande reduo na distancia
percorrida pelo servente para separar todos os componentes . E importante ressaltar
a grande flexibilidade que as clulas proporcionam, tanto no numero de operadores
quanto no mix de itens produzidos, essas consideraes so muito importantes para
a produo Lean. Podemos ter uma reduo no numero de operadores criando
clulas produtivas. Esses operadores so normalmente absorvidos em outras
funes ou atividades dinamizando muitas vezes outros processos que possuem
problemas tornando o ritmo mais suave.
5.6.1.16 Teoria das Restries
Em Krajewski, Ritzman, Malhotra (2009) esta tcnica amplamente difundida entre as
empresas que colocam o processo produtivo como diferencial competitivo,
desenvolvida pelo fsico israelense Dr. Eliyahu Goldratt que popularizou-se em 1984
com o lanamento do livro A Meta de Goldratt e Jeff Cox.Esta tambm chamada
como Filosofia gerencial um conjunto de ferramentas que enfoca a melhoria da
lucratividade atravs da gesto das restries, fatores que impedem a organizao
de atingir suas metas.
J para Womack (2007) a principal estratgia a retirada ou gesto das restries
para melhorar a produtividade, enquanto lean foca na identificao e eliminao do
desperdcio para melhorar o fluxo do valor. No lean e na teoria das restries a
melhoria de todo o sistema o foco ao invs de partes individualmente.
5.6.1.17 Retirada Ritmada ou Compassada
Para Harris (2002) a conexo entre o fluxo de material e o fluxo de informao e
gerado a partir da liberao das ordens de produo para as reas produtivas de
trabalho e de retirada de produtos acabados dessas reas em um ritmo fixo e
freqente considerando a demanda.
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Abaixo na figura, temos um exemplo das possibilidades geradas a partir dos
conceitos colocados acima. Possivelmente a aplicao da retirada ritmada no ser
por completo, pois no existe um percurso exato em um canteiro de obras.
Explicando melhor a figura temos o operador este retira os produtos acabados de
um processo de produo e os leva ao supermercado prximo a rea produtiva. L,
retira o kanban de produo da caixa de coleta, leva-o ao heijunka box e retira o
prximo incremento de kanban de produo da coluna apropriada do heijunka,
quando ento o ciclo comea novamente.
A retirada ritmada ou compassada permite aos gerentes detectar problemas na
produo evitando excessos e rapidamente corrigi-los para no gerar maiores
desperdcios.
5.6.1.18 Tempo de Ciclo
Harris (2002) explica que a freqncia com que um produto concludo por um
processo, conforme cronometrado por observao. A incluso do tempo de
operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais
faz parte do calculo e tambm deve ser cronometrado. O clculo deve ser adaptado
ao contexto, gerando um tempo de ciclo apropriado realidade da obra. Os nicos
exemplo encontrado so da industria de peas automobilsticas sendo assim temos,
se um processo de pintura completa um lote de 22 peas a cada cinco minutos, o
tempo de ciclo para esse lote de cinco minutos. Entretanto, o tempo de ciclo para
uma pea individual de 13,6 segundos (5 x 60 segundos = 300 segundos, dividido
por 22 peas = 13,6 segundos). No item 5 haver a adaptao deste conceito para a
industria da construo civil.
Womack (2007, p86-87) relaciona de forma muito clara, outros tempos envolvidos no
calculo do Tempo de Ciclo so eles:
Tempo Efetivo de ciclo da Mquina
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Equivale ao tempo de ciclo da mquina mais o tempo de carregamento
e descarregamento, adicionado ao tempo de troca, dividido pelo
nmero de peas entre trocas. Por exemplo, se uma mquina tem um
tempo de ciclo de 20 segundos, mais um tempo de carregamento e
descarregamento de 30 segundos e um tempo de troca de 30
segundos, dividido pelo lote mnimo de 30, o tempo efetivo de ciclo da
mquina de 20 + 30 + 1 = 51
segundos.
Tempo de Ciclo da Mquina
O tempo que uma mquina leva para completar todas as operaes em
uma pea.
Tempo de ciclo do Operador
Tempo que um operador leva para trabalho em uma estao antes de
por observao.
Lead Time do Pedido
completar todas as tarefas de um repeti-las, conforme cronometrado
Lead time de produo mais o tempo gasto fluxo abaixo na entrega do
produto ao cliente, incluindo o tempo para o processamento de pedidos
e incio da produo e demoras quando os pedidos do cliente excedem
a capacidade de produo. Em outras palavras, o tempo que o
cliente deve esperar pelo produto.
Tempo entre Pedido e Faturamento
Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do cliente e o
pagamento feito por ele. Esse tempo pode ser maior ou menor do que
o lead time do pedido, dependendo dos termos de pagamento (sob
encomenda ou entrega a partir do estoque).
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Tempo de Processamento
Tempo em que um produto est realmente sendo trabalho, seja no
projeto ou na produo, e o tempo em que um pedido est realmente
sendo processado. Normalmente, o tempo de processamento uma
pequena frao do lead time de produo.
Lead Time de Produo
Tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas
de um processo, do incio ao fim. No nvel da planta, isso
freqentemente chamado de tempo porta-a-porta. O conceito tambm
se aplica ao tempo requerido para que um projeto progrida do incio ao
fim do desenvolvimento do produto ou para que um produto caminhe
de matria-prima at produto acabado.
Tempo de Agregao de Valor
Tempo dos elementos de trabalho que realmente transformam o
produto de uma maneira tal que faa com que o cliente se disponha a
pagar por ele. Normalmente, o tempo de agregao de valor menor
do que o tempo de ciclo, que, por sua vez, menor do que lead time de
produo.
5.6.1.19 Tempo Takt
Este o tempo mais importante, sem ele o ritmo da produo na atenderia a
demanda apontada pelo cliente fazendo com que as entregas no fossem compridas
ou tambm, o que foi vendido superasse a capacidade produtiva. Para a construo
civil Tempo Takt substituir os indicadores de produtividade, tornando mais clara a
preparao das atividades. Um exemplo colocado por Womack (2007) se uma
fbrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente de 240 unidades dirias,
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o tempo takt de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos
produtos por ms, o tempo takt de duas semanas. O objetivo do tempo takt
alinhar a produo demanda, com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de
produo. E a batida do corao de um sistema lean.
Diferente do que todos pensam o tempo takt foi usado pela primeira vez como
ferramenta de gerenciamento de produo na indstria aeronutica alem na
dcada de 1930 (takt um termo alemo que se refere a um intervalo preciso de
tempo como, por exemplo, na regncia de uma orquestra). Era o intervalo em que
uma aeronave era transportada estao de produo seguinte explica Womack
(2007).
A partir de 1950 o conceito foi comumente utilizado pela Toyota onde seu uso j
estava completamente incutido na cadeia de fornecedores da empresa na dcada
seguinte. Na Toyota costuma revisar o tempo takt para um processo mensalmente,
sendo que a cada dez dias h uma pequena reviso.( Womack, 2007)
5.6.1.20 Famlia de Produtos
Hother (2003) coloca que um produto e suas variaes que passam por etapas
similares de processamento e equipamentos comuns, como a argamassa e o
cimento, prximas do envio para o processo seguinte. A importncia das famlias de
produtos para os gerentes de fluxo de valor que elas so a unidade de anlise
para os mapas, definidos a partir da ltima etapa antes do prximo processo.
Observe que as famlias de produtos podem ser definidas a partir da perspectiva de
qualquer processo cliente ao longo de um fluxo de valor estendido, seja o processo
final, sejam os processos intermedirios dentro do processo de produo.
Um exemplo Womack (2007, p 25) para melhor esclarecimento :
Em um negcio de ferramentas eltricas, uma famlia de produtos
pode ser formada por furadeiras eltricas de tamanho mdio que
utilizam um mesmo chassi e passam pela mesma clula de montagem
na ltima etapa de produo, antes de sua expedio ao cliente final.
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Alternativamente, a famlia de produtos pode ser formada pelos
motores e suas variaes, montadas em uma clula comum para ento
serem enviados para o fabricante de furadeiras. Ou a famlia de
produtos pode ser definida como o estator do motor e suas variaes,
montados em um mesmo processo de produo, antes de serem
enviados para o cliente fabricante do motor.
Tabela 1: Tabela de etapa x produto para identificao de produtos com mesma etapa de
processamento Harris (2002)
5.6.1.21 Escritrio de Promoo do Lean
Equipe de apoio estabelecida para desenvolver solues, dever ser formada a
partir de grupos pr-existentes na engenharia ou arquitetura, manuteno e mestre-
de-obra. Essa equipe d assistncia tcnica aos gerentes do fluxo de valor, com
relao a:
Treinamento nos mtodos lean.
Conduo de workshops kaizen.
Mensurao do progresso.
A equipe deve ser formada pelo melhores profissionais e com bons conhecimentos
dos processos operacionais. Alm das funes tradicionais, a equipe para a
melhoria lean normalmente necessrio a disponibilizao de funcionrios liberados
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para esforos de transformao que esto focados para apoiar quaisquer atividades
de kaizen subseqentes.
Figura 6: Grfico com proposta de estrutura organizacional do escritrio lean Womack (2007)
5.6.1.22 Manuteno Preventiva
Hother (2003) faz uma
abordagem relacionada a mquinas e equipamentos, considerada
precursora da Manuteno Produtiva Total (TPM - Total Productive
Maintenance), que baseada em checagem, revises e reparos
regularmente agendados e que tm como objetivo reduzir quebras e
elevar a vida til dos mesmos.
Na produo lean, os operadores possuem responsabilidades dirias
relacionadas a atividades rotineiras de manuteno, como a checagem
dos nveis de lubrificao, verificao das condies de filtros e
adequada fixao de porcas e parafusos.
5.6.1.23 Manuteno Produtiva Total
Em Womack (2007, p 51), uma srie de tcnicas empregadas pioneiramente pela
Denso (Grupo Toyota) no Japo, para garantir que todas as mquinas do processo
de produo estivessem sempre aptas a realizar suas tarefas. A abordagem
chamada de total por trs razes. Primeiro, requer a total participao de todos os
funcionrios, no apenas do pessoal de manuteno, mas tambm do mestre de
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obras, engenheiros ou arquitetos que so os profissionais da qualidade e
operadores. Segundo, busca a produtividade total do equipamento, focando nas seis
perdas principais sofridas pelas mquinas; quebra, tempo de troca, pequenas
paradas, perdas de velocidade e impreciso gerando retrabalho.Terceiro, concentra-
se no ciclo de vida total do equipamento, revisando as prticas e as atividades de
manuteno em relao ao estado em que se encontra o equipamento em seu ciclo
de vida.
Diferente da manuteno preventiva tradicional, que depende do pessoal de
manuteno ou ao encaminhamento para um tcnico, o TPM envolve os operadores
na rotina de manuteno e em reparos simples. Os operadores realizam atividades
dirias como, por exemplo, lubrificao, limpeza, ajuste e inspeo do equipamento.
5.6.2 Conceitos bsicos para implantao no nvel operacional
O nvel operacional responsvel pela aplicao dos conceitos na sua forma mais
efetiva, onde se executa o planejado, levando em conta os conceitos e as regra
determinada pelo nvel administrativo. O administrativo deve planejar e apurar os
resultados da implantao dos conceitos no canteiro de obra e identificar melhoria
no local. Os prximos itens devem ser definidos in loco, desconsiderando a
possibilidade de faz-los no escritrio.
5.6.2.1 Trabalho
Hother (2004