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António Albano Baptista Moreira

FUNDAMENTOS DE GESTÃO

Aula 8 – 14/04/2014

Reconstrução 6 - Saber gerenciar as mudanças organizacionais, bem como, saber diagnosticar causas e conseqüências.

OBJETIVOS

Material de apoio

Cópias de apostilas, indicação de capítulos de livros, sites, etc.

Uso do site, da OPET, meu ou públicohttp://antonioabmoreira.pbworks.comhttp://fundamentosgestao.pbworks.com

Login e senhaComo usar

De que se trata ...Por meio desta disciplina, o aluno entenderá a evolução da administração, suas escolas,abordagens e, principalmente, tendências da gestão. Assim, enquanto gestor poderádiagnosticar atual situação de uma organização, sua cultura, processos e estratégiaorganizacional. Portanto, ao final o aluno terá condições de criar e propor medidas preventivase corretivas através do emprego de mecanismos, técnicas e ferramentas de gestão, visando aotimização de recursos na busca da eficiência e eficácia organizacional..

CompetênciasNº DESCRIÇÃO CLASSIFIC

AÇÃO

1

Compreender atual cenário competitivo no qual as empresas estão inseridas, bem como, o impacto deste nas decisões das organizações.

FUNDAMENTAL

2

Compreender a evolução da administração enquanto ciência, motivações e mudanças provocadas nas organizações.

FUNDAMENTAL

3Compreender as tendências na gestão das empresas, motivações e impactos nas organizações

FUNDAMENTAL

4

Conhecer as responsabilidades, bem como, as habilidades de um gestor, visando o alcance dos objetivos organizacionais.

NECESSARIA

5Conhecer os estilos de gestão e direção e o impacto na cultura organizacional

NECESSARIA

6Saber gerenciar as mudanças organizacionais, bem como, saber diagnosticar causas e conseqüências

NECESSARIA

7Compreender a importância da gestão estratégica e decorrente planejamento.

NECESSARIA

8Reconhecer a importância da missão e visão organizacional para o alcance dos objetivos, bem como, saber avaliar processos para o seu alcance

IMPORTANTE

9Saber aplicar modelos de controle, visando o alcance dos objetivos organizacionais.

IMPORTANTE

10Entender os novos modelos de negócios e seus impactos na gestão organizacional.

IMPORTANTE

Apoio bibliográfico

Bibliografia BásicaReferência

CLEMENTE, Ademir. . Projetos empresariais e públicos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008

BENREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Apoio bibliográfico

Bibliografia ComplementarReferênciaCHIAVENATTO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed.rev. e atual. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

CHIAVENATTO, Idalberto Adminstração: teoria, processo e prática. 3. ed.São Paulo: Makron Books, 2000.

NOGUEIRA, José Francisco Gestão estratégica de serviços: teoria e prática.São Paulo: Atlas, 2008.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. . Administraçãoestratégica: conceitos. 2000 São Paulo: Atlas, 2000

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.Administração: princípios e tendências. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

Apoio bibliográfico - Livros de trabalho

TÍTULO AUTOR/EDITORA

O monge e o executivo James C. Hunter

Nossos encontros DATA BASES TECNOLÓGICAS TRABALHADAS Nºs COMPETÊNCIAS ENVOLVIDAS OBSERVAÇÕES

10/02/2014Apresentação individual e da disciplina, formas de avaliação, contrato pedagógico, organização geral.

Desafios atuais da Logística, importância da PPCP.

TODAS DE FORMA GERAL

COMPETÊNCIA 1

AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

17/02/2014Gestão empresarial: natureza e desafios atuais.Tipos de organizações

COMPETÊNCIA 1AULA EXPOSITIVA DIALOGADDA COM APOIO AUDIOVISUAL E TRABALHOS EM EQUIPE

24/02/2014

Visão histórica e evolução da administração:- Abordagem Clássica da Administração;- Abordagem Humanística da Administração;- Abordagem Neoclássica da Administração;- Abordagem Estruturalista da Administração;- Abordagem Comportamental da Administração;- Abordagem Sistêmica da Administração;- Abordagem Contingencial da Administração;


03/03/2014

As novas abordagens da administração:- Sustentabilidade;- Ética e Responsabilidade Social;- A era da informação;- Terceirização;- Empresas em Rede (interorganizacionais e intraorganizacionais).


10/03/2014

O papel e habilidades do gestor;Níveis organizacionais de tomada de decisão;O processo de gestão: planejamento, organização, direção e controle;


17/03/2014

Estilos de gestão e direção;- Geração Baby Boomer;- Geração “X” ;- Geração “Y”;- Geração “Z”


24/03/2014 AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL COMPETÊNCIAS 1 A 5 AVALIAÇÃO GERAL

Nossos encontros

31/03/2014

Gestão da mudança e comportamento organizacional;Cultura organizacional;Diversidade cultural: gerenciamento da pluraridade;Gestão do conflito organizacional;Assédio moral nas organizações: causas e conseqüências.

COMPETÊNCIA 6


07/04/2014

Fundamentos do planejamento;Planejamento como função administrativa;O processo de planejamento;Tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.

COMPETÊNCIA 7


14/04/2014

Formulação de objetivos;Missão e visão;Administração por objetivos (APO);Administração por projetos.

COMPETÊNCIA 8


21/04/2014

Formulação de objetivos;Missão e visão;Administração por objetivos (APO);Administração por projetos.

COMPETÊNCIA 8


28/04/2014Fundamentos de controle;Avaliação de desempenho;Tipos de controle.

COMPETÊNCIA 9


05/05/2014Negócios na era digital.E-bussines;E-commerce

COMPETÊNCIA 10


12/05/2014 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO JOGO COMPETÊNCIAS 2, 6 E 10 AVALIAÇÃO GERAL19/05/2014 AVALIAÇÃO ESCRITA INDIVIDUAL COMPETÊNCIAS 6 A 10 AVALIAÇÃO GERAL 26/05/2014 TODAS TODAS AS COMPETÊNCIAS RECONSTRUÇÃO 02/06/2014 TODAS TODAS AS COMPETÊNCIAS RECONSTRUÇÃO

DATA Nºs COMPETÊNCIAS AVALIADAS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

24/02/2014 LEITURAS/COMPETÊNCIAS 1 E 2 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 horas

24/03/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 5 INDIVIDUAL ESCRTIA

14/04/2014 COMPETÊNCIAS 1 A 5 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 3 HRS

05/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 E 7 TRABALHO EM EQUIPE CHTAE 4 hrs

12/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 A 10 TRABALHO EQUIPE

19/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 A 10 INDIVIDUAL ESCRTIA

26/05/2014 COMPETÊNCIAS 6 A 10 TRABALHO INDIVIDUAL CHTAE 4 HRS

COMPETÊNCIA 6 Saber gerenciar as mudanças organizacionais, bem como, saber diagnosticar causas e conseqüências. NGestão da mudança e comportamento organizacional;Cultura organizacional;Diversidade cultural: gerenciamento da pluraridade;Gestão do conflito organizacional;Assédio moral nas organizações: causas e

conseqüências.

COMPETÊNCIA 7 Compreender a importância da gestão estratégica e decorrente planejamento. NFundamentos do planejamento;Planejamento como função administrativa;O processo de planejamento;Tipos de planejamento: estratégico, tático e

operacional.

Vamos ao conteúdo

CULTURA ORGANIZACIOAL

Qual a sua importância? É possível, por exemplo, através desses

estudos, responder porque surgem tantas barreiras aos processos de mudança que as organizações implantam na busca pela solução de problemas. Porque valores, aparentemente sem importância na organização, podem, quando questionados, inviabilizar todo um trabalho bem planejado de reorganização.

Cultura Organizacional

O que é?A cultura é o conjunto de significados

compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definição, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicação.

Para o desenvolvimento da cultura é necessário que, além dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros.


Como se cria e como muda?Dessas interações surgem os sistemas ideacionais que

se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas.

Em qualquer sociedade deve existir um mínimo de participação do indivíduo no conhecimento da cultura. Aprender a agir em determinadas situações e a prever o comportamento dos outros e condição essencial para o relacionamento do indivíduo com os demais membros do grupo. Esse processo de aprendizagem é conhecido como socialização.


É o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas;

A organização é um sistema cooperativo racional – só alcança objetivos se houver coordenação de esforços neste sentido;

É uma divisão do trabalho racionalizada com uma determinada hierarquia;

Espera resultados das pessoas que por sua vez espera reconhecimento da organização;

As organizações investem em capital e procura pessoas para aumentar este capital;

Há uma interação entre pessoas e organização “processo de reciprocidade” . “Um paga para ter resultados e outro recebe pelos resultados alcançados”

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Concepção de um sistema que recebe contribuição das pessoas que nela trabalham em troca oferece incentivos e alicientes;

- Incentivos ou alicientes – pagamentos efetuados aos seus participantes, como: salários, elogios, reconhecimento...;

- Utilidade dos incentivos – varia de valor para cada indivíduo. Depende de suas necessidades pessoais;

- Contribuições – pagamentos que os participantes efetua às organizações, tais como: trabalho, assiduidade, lealdade, desempenho, esforço....;

- Utilidade das contribuições – valor que o esforço do indivíduo tem para o alcance dos objetivos organizacionais.

TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados;

Cada participante recebe incentivo em troca de contribuições à organização;

O participante manterá parceria com a organização até o momento que o sua contribuição for menor ou igual aos incentivos recebidos;

As contribuições do ambiente constitui fonte para manutenção da organização e para manutenção de seus parceiros;

O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes e motivando estes a fazerem parte da organização visando manter a sua sobrevivência.

POSTULADOS BÁSICOS DA TEORIA DO EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

TIPOS DE PARTICIPANTES - STAKEHOLDERS

Empregados: contribuem com a força de trabalho para manter a organização;

Investidores: contribuem com o capital buscando alavancar o sucesso da organização;

Fornecedores: contribuem no fornecimento dos recursos necessários a operacionalização da organização;

Consumidores e distribuidores: contribuem consumindo os produtos/serviços produzidos pela organização;

Os parceiros do negócio

Participantes (Parceiros)

Empregados

Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuições (Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.

Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.

Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.

Incentivos (Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.

PARA OS CLÁSSICOSA autoridade não repousa no poder de quem a

possui;Ela não vem de cima para baixo.

PARA OS COMPORTAMENTAISA autoridade repousa na aceitação ou no

consentimento dos subordinados;O indivíduo obedece não pela legitimação, mas pelo

que lhe é mais conveniente – obedece pela vantagem e desobedece pela desvantagem;

A decisão de autoridade é de quem recebe a ordem e não de quem emite;

O receptor da ordem decidirá se vai entender como ordem ou não;

O administrador não deve emitir ordens que não serão aceitas, pois, destrói a autoridade, a disciplina e a moral da organização.

TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria Y

Teoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas e

rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o

sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal

empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e

Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.

e Punições raras sociais punições.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define

delegação, de delegação e políticas e

rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o

sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal

empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoaisprejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e

Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Rarasmateriais.

e Punições raras sociais punições.

Os 4 sistemas administrativos de Likert

Organização como um sistema social cooperativo

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)

Alcance de objetivos Individuais

(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)

Eficácia

Eficiência

Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições. 2NA

As metas organizacionais e as metas individuais se divergem;

O indivíduo precisa ser eficaz buscando atingir os objetivos organizacionais e ser eficiente satisfazendo suas necessidades individuais;

CONFLITO – OBJETIVOS OGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.

Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

(Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.

Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.

As Mudanças e a Organização

1. Um novo conceito de organização.

2. Conceito de cultura organizacional.

3. Clima organizacional.

4. Mudança da cultura e do clima organizacional.

5. Conceito de mudança.

6. O processo de mudança segundo Lewin.

7. Conceito de desenvolvimento.

8. Fases da organização.

9. Críticas às estruturas convencionais.










Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

As Mudanças e a Organização



















O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos

O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O poder da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O poder da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.

As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.


10. Enfoque interativo.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.


7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.


7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO

As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade

Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

OT

Ori

en

tad

o p

ar a

as R

ela

ções

Orientado para a Tarefa

Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.

CONCLUSÃO:A escola Comportamental prosseguiu na

análise das organizações por meio de conceitos relacionados com a estrutura informal, como comportamento, cultura, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes e pelos desejos e expectativas de indivíduos e grupos. Nessa teoria, as pessoas são o ativo mais importante da organização.

PLANEJAMENTO

Ciclo da GestãoPreverPlanejarOrganizar / liderar

ControlarAvaliar

Uma viagem

Presente Futuro

Objetivos

Necessidades

Tomada de decisões

O que temos que ser ?

Uma mistura de mãe Diná com MacGyver

O Gestor é um criador ...

Ou ...

P – PlanD – DoC – CheckA - Act

Vamos nos organizar

Estabelecer objetivos e missão; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de

recursos; Criar as estratégias para o alcance

dos resultados.

Estabelecer objetivos e missão; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de

recursos; Criar as estratégias para o alcance

dos resultados.

Desenhar os cargos e tarefas específicas;

Criar estrutura organizacional; Definir posições de staff; Coordenar as atividades de

trabalho; Estabelecer políticas e prioridades; Definir a alocação de recursos.

Desenhar os cargos e tarefas específicas;

Criar estrutura organizacional; Definir posições de staff; Coordenar as atividades de

trabalho; Estabelecer políticas e prioridades; Definir a alocação de recursos.

• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais;

• Estabelecer comunicação com os trabalhadores;

• Apresentar solução dos conflitos;

• Gerenciar mudanças.

• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais;

• Estabelecer comunicação com os trabalhadores;

• Apresentar solução dos conflitos;

• Gerenciar mudanças.

• Medir o desempenho;• Estabelecer comparação do

desempenho com os padrões estabelecidos;

• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.

• Medir o desempenho;• Estabelecer comparação do

desempenho com os padrões estabelecidos;

• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO1 2

DIREÇÃODIREÇÃO3CONTROLECONTROLE4

As Funções Administrativas e suas Características

O Processo AdministrativoRECURSOS Humanos Financeiros Materiais Informação Tecnologia

RECURSOS Humanos Financeiros Materiais Informação Tecnologia

RESULTADOS Alcance de

metas; Melhoria

de desempenho

Aumento de capacidades e recursos para metas futuras

RESULTADOS Alcance de

metas; Melhoria

de desempenho

Aumento de capacidades e recursos para metas futuras

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControle

Estabelecimento de objetivos, políticas e estratégias organizacionais.

Alta administração

(Diretoria)

Média administração

(Gerência)

Administração operacional

(Supervisão ou Chefia)

Pessoal não administrativo (Pessoal de Operações)

Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução

de conflitos.

Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional nos processos

de produção.

Uso das habilidades técnicas para realização das várias

tarefas e atividades da organização.

Os Níveis Administrativos e suas Funções

É um processo desenvolvido com o objetivo de alcançar uma determinada situação almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforços e recursos existentes na organização.

Para isso, existem diversos níveis de planejamento praticados por uma organização.

O planejamento é um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.

Planejamento

c2008, Valentim

Planejamento

c2008, Valentim

Características

Objetivos e Metas

Meios para atingir os objetivos e as metas

Métodos operacionais e alocação de recursos

Níveis

Estratégico

Tático

Operacional

Tipos

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Planejamento

c2008, Valentim

EstratégiaOrganizacional

ProcessosOrganizacionais

OperaçõesOrganizacional

Planejamento Estratégico


PlanejamentoOperacional

Nível Planejamento Conteúdo Prazo Características

Institucional

Intermediário

Operacional

Estratégico

Tático

Operacional

Longo

Médio

Curto

Genérico eSintético

Menosgenérico emaisdetalhado

Detalhado eanalítico

Macroorientado: abordaa empresa como umatotalidade

Aborda cada unidadede trabalho ou cadaunidade de custoseparadamente

Microorientado: abordacada tarefa ou operaçãoisoladamente

Planejamento

c2008, Valentim

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode RH

Fluxo de Caixa

Alcance dosObjetivos

Departamentais

PlanosTáticos

PlanosOperacionais

Investimentos

Aplicações

Produção

Manutenção

Abastecimento

Vendas

Propaganda

Treinamento

c2008, Valentim Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamentoestratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.


c2008, Valentim

Planejamento TáticoCaracterísticas Principais:

Processo permanente e contínuo;Aproxima o estratégico do operacional;Aproxima os aspectos incertos da realidade;É executado pelos níveis intermediários da

organização;Pode ser considerado uma forma de alocação

de recursos;Tem alcance mais limitado do que o

planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;

Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.

c2008, Valentim

Conceito: Representa uma tentativa da

organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994).

c2008, Valentim


Questões essenciais: O quê fazer? Dá para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? Quando fazer?

c2008, Valentim


PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode RH

Fluxo de Caixa

Alcance dosObjetivos

Departamentais

PlanosTáticos

PlanosOperacionais

Investimentos

Aplicações

Produção

Manutenção

Abastecimento

Vendas

Propaganda

Treinamento

c2008, Valentim Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003


Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos:Detalhamento das etapas do projeto;Métodos, processos e sistemas aplicados;Pessoas: responsabilidade, função,

atividades/tarefas;Equipamentos necessários;Prazos e cronograma.

c2008, Valentim

c2008, Valentim

Planejamento OperacionalPlanos que especificam os detalhes de como

devem ser alcançados os objetivos organizacionais globais;

Detalhado e analítico;Curto prazo;Microorientado;Como fazer:

Procedimento (método);Orçamento (recursos);Programação (tempo);Regulamento (comportamento).

Análise dos objetivos

Planejamento do uso do tempo

Planejamento dos recursos

Avaliação dos riscos

Políticas e procedimentos

Estrutura organizacional

Estabelecimento do cronograma

Elaboração do orçamento

c2008, Valentim


Análise dos objetivos

Identificação das

atividades

Programação do trabalho

Cronograma


c2008, Valentim

Número Atividade DuraçãoAtividade

precedente

1 cxcxcx 1 mês 0

2 jhjhjhj 9 meses 1

3 kjkjkjk 1 semana 2

4 popop 6 meses 3

5 rerere 6 meses 4

6 sasas 1 mês 5

7 bvbvb 1 mês 6

n nnnnn n mês n


c2008, Valentim

Atividade 1

1 mês 0

Atividade 2

9 meses 1

Atividade 3

1 semana 2

Atividade 4

6 meses 3

Atividade 5

6 mês 4

Atividade 6

1 mês 5

Atividade 7

1 mês 6


c2008, Valentim

Atividade n

n mês n

Atividade n

Atividade 5

Atividade 4

Atividade 3

Atividade 2

Atividade 1

10987654321


c2008, Valentim

Atividades/Tempo

REFERÊNCIAS

c2008, Valentim

BRASILIANO, A. C. R.; BRANCO, L. Manual de planejamento tático e técnico em segurança empresarial. São Paulo, Sicurezza, 2003. 175p.

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2.ed. São Paulo,Makron Books, 1994. 522p.

CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.415p.

Para a próxima aula ...

• Baixar o livro “O monge e o executivo”

• LER OS CAPÍTULSO 3 E 4 DO LIVRO• PARA DIA 28/04/2014

• Pesquisar sobre as teorias da AdministraçãoVisão histórica e evolução da administração:- Abordagem Clássica da Administração;- Abordagem Humanística da Administração;- Abordagem Neoclássica da Administração;- Abordagem Estruturalista da Administração;- Abordagem Comportamental da Administração;- Abordagem Sistêmica da Administração;- Abordagem Contingencial da Administração;

Obrigado

B

OM DIA !!

!!

Download - António Albano Baptista Moreira FUNDAMENTOS DE GESTÃO

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