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ISSN: 2316-3992

Comunicação & Mercado/UNIGRAN - Dourados - MS, vol. 01, n. 04, p. 98-114, jan-jul 2013

ANÁLISE DO USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE: UM ESTUDO DE

CASO NUM COMÉRCIO DE ILUMINAÇÃO

1Mestrando, Professor no Curso de Ciências Contábeis - UNIGRAN2Doutorando, Professor na Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Economia – FACE/UFGD.

Palavras-chave: Orçamento Empresarial, Planejamento, Controle.

Resumo

Com novo contexto do mercado globalizado, as empresas, vêem-se obrigadas a profissionalizar e aprimorar

ainda mais os processos de gerenciamento de suas organizações. O uso do Orçamento Empresarial em uma

empresa de pequeno porte pode ser um diferencial competitivo, dessa forma este trabalho tem por objetivo ve-

rificar a utilização do Orçamento Empresarial para a gestão do seu negócio. Para tanto se buscou identificar as

abordagens teóricas que dão suporte à análise. E estruturou-se uma pesquisa junto a uma empresa de pequeno

porte, especificamente segmentada no comercio varejista de iluminação. Verificando a ferramenta do Orçamen-

to Empresarial, como fonte de planejamento e controle das tomadas de decisões dentro do meio organizacional

da empresa. Os resultados demonstraram que a empresa utiliza as técnicas do Orçamento Empresarial, mas de

forma limitada, entretanto não há um acompanhamento entre o previsto e o realizado.

Gustavo Anderson Gimenes Deboleto1

Rosemar José Hall2

Fábio Mascarenhas Dutra3

Reginaldo José da Silva4

Resumen

Con el nuevo contexto de mercado global, las empresas se ven obligadas a profesionalizar y mejorar aún más

los procesos de gestión de sus organizaciones. Usando presupuesto empresarial en una pequeña empresa puede

ser un diferenciador competitivo, por lo que este trabajo tiene como objetivo verificar el uso de presupuesto em-

presarial para la gestión de su negocio. Para tratar de identificar tanto los enfoques teóricos que sustentan el aná-

lisis. Y este punto de vista fue una encuesta de una pequeña empresa, dirigido específicamente a la iluminación

de la venta al por menor. Comprobación herramienta presupuesto empresarial, como fuente de la planificación


ANÁLISE DO USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE 99

Palabras clave: Presupuesto Negocios, Planificación, Control.

3Mestrando, Professor no Curso de Administração e Ciências Contábeis - UNIGRAN4Mestre, Professor no Curso de Ciências Contábeis e Administração – UNIGRAN

y el control de la toma de decisiones en el entorno de la organización de la empresa. Los resultados mostraron

que la empresa utiliza las técnicas de presupuesto empresarial, pero de una manera limitada, sin embargo no

hay seguimiento entre predicho y se dio cuenta.

G. DEBOLETO, GUSTAVO ANDERSON Et Al 100


INTRODUÇÃO

Diante de um novo contexto do mercado globalizado e devido à grande competitividade mercantil, as empre-

sas, pressionadas pela concorrência acirrada e pela redução de suas margens lucrativas, vêem-se obrigadas a

profissionalizar e aprimorar ainda mais os processos de gerenciamento financeiro e orçamentário de suas organiza-

ções. Neste panorama a qual as organizações em um modo geral estão inseridas, existe a necessidade de aplicar às

abordagens teóricas que suportem o uso do Orçamento Empresarial em empresas de pequeno porte. Analisando e

demonstrando a importância da administração orçamentária no processo de gestão de uma organização.

Frezatti (2004, p.123) afirma que são necessárias mudanças significativas na gestão de atividades, mudanças

estas desde novos instrumentos de gestão à mudança de comportamento humano, dentro da organização. “Em

muitos casos esta é uma evolução significativa que oferece contribuições para suporte aos gerentes”.

Na busca da redução dos impactos causados por estas mudanças internas e externas junto ao seu panorama

econômico, as empresas, percebem que a utilização ferramentas de controle que são cada vez mais indispensá-

veis nesta ótica de mercado competitivo (FELISBINO, 2003). Elas precisam desenvolver estratégias de crescimen-

to e inovação, tornando-as mais flexíveis, ao ponto de poderem reestruturar-se mais rapidamente em situações

onde ocorreram mudanças (LUNKES apud SANTINI, 2004).

Partindo dessa premissa, ter uma estratégia torna-se fundamental para ser competitivo num mercado globa-

lizado, já que definindo as estratégias certas, estabelecendo políticas apropriadas e aprimorando o sistema de

gestão, permitirá à organização a correta aplicação dos recursos financeiros. Sendo essas estratégias necessárias

para o desenvolvimento com sucesso de um negócio. (LUNKES apud SANTINI, 2004).

O sucesso de um empreendimento é para Welsh (1989), definido pela eficácia dos processos administrativos

com que o negócio é gerido. Ressalta ainda que os processos administrativos nada mais sejam, do que o posicio-

namento organizado da administração geral da organização por meio de procedimentos, aplicações de técnicas,

tomadas de decisões e do esforço de indivíduos, almejando alcançar o objetivo em comum da organização.

Ainda sobre a ótica de Welsch (1989, p.19), destaca-se que:

[...] um dos enfoques mais importantes utilizados para facilitar a execução eficaz do pro-cesso da administração compreende o planejamento e o controle de lucros em termos amplos (preparação de orçamentos para fins administrativos).

Segundo considerações de Welsch apud Santini (2004), o Orçamento Empresarial das empresas assume o

papel de ser um posicionamento organizado da administração geral da organização, por meio de procedimentos

administrativos, e deve ter como base o planejamento e controle de resultados, através do qual se torna presente

à coordenação efetiva e posicionada do controle dinâmico das operações das empresas.

Santini (2004, p.13) completa suas alegação destacando através do Orçamento Empresarial que as empresas

podem projetar seus investimentos, saber o que, onde e como podem gastar, analisando e verificando os aconteci-



mentos anteriores, projetando seus resultados futuros. “O Orçamento Empresarial fortalece o modelo de gestão das

empresas e torna mais fácil a identificação dos recursos financeiros para a realização dos investimentos”.

As organizações deveriam ter a competência de quantificar e analisar as conseqüências econômico-finan-

ceiras, diante de suas decisões. Inclusive desenvolvendo um plano de negócio focado nas estratégias que dire-

cionam e as sustentam nas decisões de longo prazo. Nesse sentido esse trabalho busca verificar a utilização das

técnicas do orçamento por uma empresa de pequeno porte.

REVISÃO BIBLIOGRÁICA

Orçamento Empresarial

Considerando as abordagens supracitadas Kenski (1987, p.09), considera que o Orçamento Empresarial “é

a expressão quantitativa de um plano de ação e um apoio à coordenação e controle”. Dentro de uma organi-

zação é de fundamental importância, pois define previamente os objetivos a serem atingidos. “Sua elaboração

implica no planejamento global e seu acompanhamento resulta no controle”.

Em termos financeiros o Orçamento Empresarial destaca-se como uma ferramenta de gestão clara. Esta,

adotada para o controle das finanças da organização, e que ainda dentro da administração empresarial con-

templa duas das funções básicas propostas por Taylor (1978) o Planejamento e o Controle.

O Orçamento Empresarial, segundo Frezatti (2006, p.44) é:

O plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exer-cício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores.

Frezatti (2006), afirma ainda que o Orçamento Empresarial é uma complementação ao planejamento estra-

tégico, sendo assim uma conseqüência do planejamento. Do qual esse deve reunir todos os objetivos da empre-

sa, a fim de efetivar o plano e o controle de seus resultados.

O Orçamento Empresarial não deve apenas prever os resultados e seu posterior controle, mas também, es-

tabelecer e coordenar os objetivos para todas as áreas da organização, de uma forma em que todos busquem

alcançar os mesmos resultados.

Conceituado por Nakagawa (1995, p.66) pode-se destacar o orçamento empresarial como;

(...) um modelo de mensuração que avalia e demonstra, sob um formato contábil, as projeções de desempenhos econômicos e financeiros periódicos de uma empresa como um todo e das unidades que a compõem, que deveriam resultar da execução dos planos por ela aprovados.



Neste mesmo prisma Welsch (1989, p.21), considera o Orçamento Empresarial como;

(...) um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamen-to, coordenação e controle da administração. Especificamente envolvem a preparação e utilização de (1) objetivos globais e de longo prazo da empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a curto prazo de-talhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos, projetos etc.); e (4) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma vez para vários níveis de responsabilidade.

Esse enfoque sistemático deve ter princípios formais, e que pelos quais refletiram no sucesso da organização

e principalmente no sucesso do Orçamento Empresarial. Nessa linha de pensamento Mello apud Nakagawa

(2002) considera como base nos princípios do Orçamento Empresarial os termos abaixo;

• Gerencia Envolvida;

• Adaptação Organizacional;

• Divisão da Contabilidade por áreas de responsabilidade;

• Orientação para Objetivos;

• Comunicação integrada;

• Expectativas realísticas;

• Oportunidade;

• Flexibilidade na Aplicação;

• Reconhecimento de Esforços;

• Acompanhamento do Orçamento.

Mello (2002), ainda complementa a idéia de Orçamento Empresarial destacando que todos os gestores em

seus níveis funcionais dentro da organização, elaboram seus planos de ação e estes por sua vez, demonstram os

lucros e os custos planejados em suas respectivas áreas, dos quais deverão ser confrontados com as realísticas

empresariais, e os lucros somados e alinhados ao Orçamento Empresarial da empresa como um todo, e este por

sua vez deverá corresponder às expectativas de seus acionistas e colaboradores.

Elaboração do Orçamento Empresarial

A fim de se elaborar o Orçamento Empresarial e assim executar um planejamento orçamentário, PADOVEZE

(2007, p. 513), afirma que os passos para essa execução são;

1º. Estabelecer a missão e os objetivos corporativos.2º. Estruturar as assunções ambientais; a partir desta, determinar o fator limitante,

normalmente vendas (é possível que determinados empreendimentos o fator limitante seja a produção, tipo jazidas minerais etc.).



3º. Elaborar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante.4º. Elaborar os outros orçamentos (Vendas, Despesas Administrativas e de Ven-

das, Compra de Produtos e Caixa), coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos.

5º. Sintetizar os orçamentos para produzir o orçamento mestre.6º. Rever o orçamento mestre a luz dos objetivos corporativos.7º. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos

corporativos, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o orçamento ficar aceitável.8º. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.

Existe assim necessidade de uma série de sub-orçamentos que devem ser integrados a um orçamento geral,

ou seja, ao Orçamento Empresarial, de forma a produzirem uma imagem macro, da realidade orçamentária da

organização (WARREM, REEVE, FESS, 2001).

Warrem, Reeve, Fess (2001), ainda complementam sua linha de pensamento, fragmentando o Orçamento

Empresarial conforme abaixo descrito.

• Orçamento de vendas;

• Orçamento de Compras de Produtos;

• Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas;

• Orçamento de caixa.

Importante ressaltar, que dentro da literatura existem ainda várias outras formas de fragmentação do

Orçamento Empresarial, porém exclusivamente, dedicaremos este estudo as formas acima mencionadas, como

forma de melhor o trabalho desenvolvido neste estudo.

Orçamento de Vendas

Em toda organização, os objetivos operacionais principais, são diretamente ligados à previsão e a tentativa da

percepção da demanda. Visto que a venda, é sem dúvida, necessária para o alcance dos objetivos de uma em-

presa, tornando o Orçamento de Vendas, o principal orçamento a ser realizado pela empresa (PADOVEZE, 2007).

Pode-se destacar o Orçamento de Vendas como ponto base de fixação de limites para os outros orçamentos.

Funcionando como uma ferramenta norteadora aos outros orçamentos, e juntos devendo compor o planejamen-

to orçamentário geral, ou seja, o Orçamento Empresarial, servindo estes, “para que as metas propostas na pre-

visão de vendas sejam efetivamente atingidas, deverão ser analisados respectivamente o mercado consumidor, a

capacidade de produção e o capital de giro” (KENSKI,1987, p.11).

Considerando essa afirmação, Padoveze (2007), ressalta ainda que se deva observar as partes que compõem o

orçamento de vendas, podendo ser entendidas como um passo-a-passo para o orçamento de vendas. Que se segue:

1º. Previsão das vendas em unidades de cada produto e de cada região de venda.

2º. Previsão do valor que será cobrado por estes produtos em cada região e seus possíveis mercados

de comercialização.



3º. Identificação das possíveis incidências de tributos em geral, sobre os valores dos produtos comercializados.

4º. Elaboração do orçamento de vendas com valores monetários expressos em moeda corrente.

5º. Elaboração da projeção do saldo final de todas as contas de contas a receber.

Na elaboração do Orçamento de Vendas pode-se ainda subdividi-lo em orçamentos de faturamento de vendas

e orçamento de recebimento de vendas a fim de se ter uma melhor consistência de informações. (KENSKI, 1987).

Orçamento de Compras de Produto

O Orçamento de Vendas, ou de demanda, é o principal ponto de partida para determinar a quantidade a ser

comprada, e assim, projetar um orçamento de compra dos produtos (WARREM, REEVE, FESS, 2001).

Neste mesmo prisma Kenski (1987), afirma que a organização deve programar seu estoque conforme o tipo

de sazonalidade de demanda de produtos, tomando por base o orçamento de vendas. A demanda média de

cada produto também é fator preponderante na situação em questão, pois a organização precisa realizar uma

programação de estoque mínimo que atenda o portfólio de seus produtos, levando em consideração a disponi-

bilidade de capital de giro e o espaço físico destinado ao armazenamento dos produtos. Para o autor o correto

é manter em estoque apenas as quantidades de produtos suficientes para atender a demanda.

Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas

São muitas as despesas que podem ser classificadas como despesas administrativas e despesas de vendas sendo

assim a ação inicial para a elaboração do Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas é basear o valor de

suas despesas ao valor do Orçamento de Vendas. Warrem, Reeve, Fess (2001) defendem essa afirmação, conside-

rando que dentro do rol destas despesas, podemos acrescentar ainda as despesas com propagandas, logística, entre

outras, essas ainda podem variar seus valores conforme a estrutura e o tamanho da empresa a qual se referem.

O autor ainda complementa dizendo que outras sub-divisões, poderão ser elaboradas, para os principais

itens do Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas, para que sirvam de apoio aos gestores em suas

tomadas decisões.

Orçamento de Caixa

Dentro do Orçamento Empresarial o Orçamento de Caixa, demonstra de forma clara e objetiva todos os re-

cebimentos (entradas de caixa), incluindo as receitas não operacionais e todos os pagamentos (saídas de caixa),

incluindo custos, tributos, despesas, investimentos entre outras, todas estas projetadas para o período. (WARREM,

REEVE, FESS, 2001).



Os mesmos autores ainda afirmam que a empresa deve determinar um saldo mínimo para o caixa, a fim de

se precaver de possíveis imprevistos e ou emergências, além de resguardar e assegurar que empresa não passe

por problemas de dificuldade de pagamento.

Warrem, Reeve, Fess (2001, p.197) ainda destacam que “o saldo mínimo de caixa é uma proteção contra

variações de estimativa e em situações emergenciais imprevistas. Para uma gestão efetiva, deve-se aplicar em

títulos de liquidez imediata, uma quantia acima do saldo mínimo de caixa”.

Somente com a elaboração do Orçamento de Caixa é que a organização irá descobrir se necessita ou não

de captação de recursos de terceiros e assim poderá rever seu Orçamento Empresarial, caso necessário, seu

planejamento anual. Assim como afirma Sanvincente (1987, p. 229), quando diz que:

É possível ainda que a empresa não tenha condições de levantar os recursos necessários. Nessas circunstancias, o planejamento anual deverá ser revisto, com o reconhecimento de que os objetivos de desempenho fixados não podem ser alcançados com os recursos dispo-níveis ou que podem ser levantados pela empresa interna ou externamente.

METODOLOGIA

O presente artigo foi elaborado através de um estudo de caso em uma empresa especializada em iluminação

de ambientes. Na análise e desenvolvimento buscou-se relacionar os assuntos anteriormente abordados, através

de conceitos bibliográficos e assim chegar ao objetivo deste estudo. Utilizando os conceitos dos autores citados,

e por fim, desenvolvendo considerações e limitações sobre o tema proposto.

A coleta dos dados foi desenvolvida no período compreendido entre janeiro e dezembro de 2008. Os dados

utilizados no trabalho foram obtidos de fontes primárias e secundárias.

As fontes primárias foram: entrevistas estruturas por intermédio de questionário elaborado pelo autor, realiza-

das com dois sócios-diretores, um gerente de vendas, quatro vendedores e mais três técnicos da área operacio-

nal além de conversas informais e individuais para complementação de suas respostas.

As fontes secundárias foram: o acesso aos dados do software (programa informatizado de processamento de

dados) e aos relatórios gerenciais da empresa, e são eles; Demonstrativo de Resultado de Exercício, Demonstra-

tivo de Vendas, Acompanhamento de Vendas, Relatório de Despesas realizadas no período.

3. RESULTADOS E DISCUSSÕES

O objeto de pesquisa trata-se de uma micro-empresa, do setor varejista, optante pelo regime de tributação

simples nacional, especializada na comercialização de produtos de iluminação de ambientes. Constituída por

três sócios-diretores, sendo que apenas um deles responde pela administração da empresa.

Suas operações foram iniciadas em julho de 2007, considerada assim pelo SEBRAE, uma empresa iniciante,



tendo menos de dois anos de inicio de suas operações. Está situada em Dourados, estado de Mato Grosso do

Sul. Este município,tendo com referência ao ano de 2008, responde por uma população de mais de 173 mil

habitantes e uma economia fortemente voltada à agropecuária, segundo o IBGE.

Em relação aos questionamentos sobre a existência de alguma definição de metas a serem cumpridas, sete

dos entrevistados (70%), responderam que sim, e que de alguma maneira eram cobrados por metas a serem

cumpridas, destaca-se ainda que os outros três entrevistados que responderam de forma negativa, ressaltaram

que não existiu nenhuma forma de cobrança de meta qualitativa ou quantitativa.

É importante destacar que dos 70% que responderam positivamente cinco entrevistados, ou seja, mais de 50%

do total de entrevistados, são do setor de vendas respondendo direta ou indiretamente pelo faturamento da empresa.

Porém quando questionados, aos sete entrevistados que responderam positivamente sobre o critério de cria-

ção destas metas, quatro desses entrevistados, ou seja, mais de 57% deste, afirmaram não ter conhecimento dos

critérios de criação destas metas de venda. Os outros 43% afirmaram calcular de maneira linear, ou seja, aumen-

tando ou reduzindo proporcionalmente de 5% a 10%, mês a mês, dependendo do desempenho do mês anterior.

Quando questionados sobre o diferencial que é ter uma meta definida ou não, sem objetivo definidos. 100%

dos entrevistados afirmaram que seria muito mais eficaz, na realização de suas tarefas, ou no alcance de seus

objetivos, visto que conseguiriam visualizar melhor o que realmente precisariam fazer e como poderiam realmen-

te contribuir para que a empresa alcance seu objetivo

De todos os entrevistados 04 (40%), ainda destacaram que fica mais difícil para alcançar sua meta, quando

está não é bem definida.

Partindo para a coleta de dados em fontes secundárias, levantou-se que a Empresa de Iluminação tem sua

demanda formada pelas vendas realizadas no município de Dourados/MS e nos trinta e sete municípios cir-

cunvizinhos, porém com maior ênfase a cinco municípios próximos, aos quais atende, e que são eles: Itaporã,

Maracajú, Caarapó, Nova Andradina e Naviraí.

A representatividade da regionalização de suas vendas é descritas pelo Gráfico 1:

Gráfico 1: Regionalização das Vendas no ano de 2008Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa



Considerando o Gráfico 1, é possível observar que a região de Dourados, ao qual a empresa está situada

responde por mais de 60% de suas vendas anuais, seguido por Naviraí com 19%, Itaporã (9%), Maracajú (8%)

e seguidos por Caarapó e Nova Andradina, com 1% de todo seu faturamento anual.

Cruzando os dados gráficos com as respostas dos entrevistados, conclui-se que informalmente os vendedores

são norteando por um Orçamento de Vendas. Servindo assim de base dados para as estratégias do Orçamento

Empresarial, como foi ressaltado por Padoveze (2007), quando afirma que a regionalização e os possíveis mer-

cados consumidores são partes indispensáveis na elaboração de um Orçamento Vendas.

Porém não possui critério de elaboração desse Orçamento de Vendas, o que pode justificar as sazonalidades de

vendas já que não existe um estudo mercadológico ou regional para a implantação dessas metas como afirmado,

existe sim um critério linear, que pode de certa forma prejudicar o real potencial de faturamento da empresa.

Somando-se todos os meses abaixo analisados, a empresa conta um volume total de venda, no ano de 2008

de aproximadamente R$ 908.000,00, com períodos de sazonalidade de baixa, com declives de venda na casa

dos R$ 37.000,00/mês e com sazonalidades de alta, com picos de até R$ 150.000,00 por mês, conforme de-

monstra o gráfico 2, abaixo.

Gráfico 2: Volume das Vendas no ano de 2008Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa

Analisando o Gráfico 2, onde se demonstra o Volume das vendas da Empresa e percebe-se que para cada

um dos períodos de baixa sazonal das vendas, existem, posteriormente, pequenos aumentos destas vendas.

Intercalando-se assim, declives de baixas com pequenos aumentos, conforme visto no mês de abril, quando o

faturamento alcançou a marca de R$ 43.432,00, e logo no mês seguinte em maio, aumentou, numa proporção

de 70% de variação a maior, atingindo o valor de R$ 74.105,00 e posteriormente caindo novamente para a casa

dos R$ 37.000,00. Defendendo a teoria de Kenski (1987), onde afirma a importância da verificação da sazo-

nalidade de venda para a elaboração do orçamento de compra de produtos, a fim de resguardar a integridade

econômico-financeira da organização.



Tratando-se de uma empresa de pequeno porte, possui um conjunto de despesas operacionais muito reduzi-

das, porém com grandes variações periódicas, durante o ano. Dividiu-se as despesas com a operacionalização

da empresa em Despesas Administrativas e Despesas com Vendas, conforme demonstra as Tabelas 1 e 2.

Tabela 1: Demonstrações 1° Semestre de 2008Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa

Tabela 2: Demonstração do 2° Semestre de 2008Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa

Considerando as Tabelas 1 a 8 (de 03 a 08 em anexo), percebe-se disparidade de valores das despesas

administrativas e despesas com vendas. Estas, durante os períodos analisados não possuem uma proporciona-

lidade em seus aumentos e suas reduções, não seguindo assim nenhum padrão em suas variações. São assim,

significativas já que não seguem um mesmo índice de variação, podendo em determinado período sobrepor as

receitas, prejudicando assim todo o resultado da empresa.

Demonstrando a importância da ótica de Warrem, Reeve, Fess (2001), ao defender o Orçamento de Despe-

sas Administrativas e de Vendas, devido a sua complexidade e importância junto ao Orçamento Empresarial. E

principalmente a importância em utilizar o Orçamento de Vendas, como base para a sua elaboração.

Pode-se ressaltar ainda mais esse posicionamento quando cruzamos graficamente as despesas administrati-

vas e de vendas, realizadas no período, com a composição anual das vendas, conforme o gráfico 3, logo abaixo;



Gráfico 3: Comparação Vendas x DespesasFonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa

O Gráfico 3, demonstra, as diferenças de variações entre as vendas, o custo e deduções, o lucro bruto e as

despesas administrativas e as despesas com vendas, com relação aos períodos de operacionalização da Empre-

sa de Iluminação. O que afirma ainda mais o posicionamento de Warrem, Reeve, Fess (2001), ao considerar

que o Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas deve ter por base o Orçamento de Vendas. E prin-

cipalmente seu prisma com relação ao Orçamento de Caixa. Pois devido ao grau de variação e a alto índice

de sazonalidade entre o lucro bruto e as despesas administrativas e despesas com vendas, a probabilidade de

ocorrer problemas financeiros, por conta das entradas e saídas de caixa é muito maior. Como pode ser melhor

visualizado nos meses de Abril e Junho de 2008, quando o lucro bruto, ficou abaixo das despesas administrati-

vas, também em Julho e Agosto, quando se aproximou das despesas.

Essa variação seria descoberta antecipadamente e a necessidade ou não da captação de recursos de tercei-

ros também seria prevista, se a empresa utilizasse o Orçamento de Caixa, antecipando suas decisões financeiras

e assim poderia rever seu Orçamento Empresarial, caso necessário.

Considerando ainda as colocações dos entrevistados onde 40% dizem que é mais difícil contribuir para o ob-

jetivo da empresa, sem ter uma meta clara e bem definida, pode-se afirmar que esse posicionamento da organi-

zação demonstra ainda mais sua fragilidade para com seu Orçamento Empresarial, visto que seus colaboradores

podem estar gastando mais que o necessário e vendendo menos, pelo simples fato da organização não elaborar

e desenvolver um Orçamento Empresarial claro e bem definido, além de integrado com seus sub-orçamentos

para o melhor desenvolvimento econômico financeiro de empresa.



CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando a eficácia do Orçamento Empresarial e de seus sub-orçamentos no processo de gestão empre-

sarial, a aplicabilidade desta ferramenta e os resultados propostos, a análise do uso de Orçamento Empresarial

em uma empresa de pequeno porte, tendo como estudo de caso uma empresa de Iluminação, ficou demonstra-

do que a aplicação é viável e de extrema importância para um controle aprimorado e organizado da empresa.

Mesmo tratando-se de uma empresa de pequeno porte, necessita de controles eficazes em seu gerencia-

mento orçamentário, para que possa trazer resultados satisfatórios em todos seus processos de gerenciamento,

visto que empresas de pequeno porte necessitam ainda mais de processos firmes e precisos, quando tratados do

ângulo econômico-financeiro. Pois como destacado por Welsch (1989, p.44) “se admitirmos que os objetivos

ou padrões planejados são atingíveis e representam um desempenho eficiente em relação à situação real, uma

avaliação significativa e válida do desempenho efetivo será possível”.

Podendo assim, com o uso dessa ferramenta, colher melhores frutos de seus resultados. Sendo estes mais

satisfatórios e eficazes a todos os stakeholders (pessoas interessadas no sucesso da organização).

Verificou-se, que a empresa analisada utiliza, porém, de maneira informal as técnicas do Orçamento Empre-

sarial, principalmente, com relação ao planejamento e ao controle de seus resultados, pois não desenvolve o

acompanhamento do previsto e do realizado, em todas as fragmentações do Orçamento, podendo indiretamen-

te afetar seus resultados.



ANEXO

Tabela 3: Despesas detalhadas de 2008Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa




REFERÊNCIAS

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