ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
2° FÓRUM
ANÁLISE DAS METODOLOGIAS
PARA DEFINIÇÃO DE ESCOPO
EM LEAN STARTUPS
CURITIBA
2010
ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES
ANÁLISE DAS METODOLOGIAS
PARA DEFINIÇÃO DE ESCOPO
EM LEAN STARTUPS
Trabalho da disc ip l ina de 2°
Seminário de Aquisição e Aplicação
d e C o n t e ú d o s d o M B A e m
Gerenciamento de Projetos, Turma
3/2010 da ISAE/FGV.
Orientador: Rui Wagner R. Sedor
CURITIBA
2010
ÍNDICE
...........................................................................................................RESUMO! 4
...........................................................................................PALAVRAS-CHAVE! 4
...........................................................................................................SINOPSE! 4
..................................................................................................INTRODUÇÃO! 4
................................................................................................BASE TEÓRICA! 5
.......................................................................PROJETO CRIAR PROTÓTIPO! 7
..................................................PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES ! 8
.....................................................PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ! 8
.....................................................PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES ! 9
..............................................PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES! 10
...............................................PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO! 10
........................................................................................ESTUDO DE CASO! 11
..................................................................................................CONCLUSÃO! 13
...............................................................................................REFERÊNCIAS! 14
RESUMO
Lean Startups trabalham em ambientes de extrema incerteza. Tem,
usualmente, problemas e requisitos desconhecidos por trabalharem com inovação e,
geralmente, tecnologia de ponta. A compreensão de como é trabalhado o escopo em
ambientes de extrema incerteza traz novas ferramentas para a comunidade de
gerenciamento de projetos tradicionais.
PALAVRAS-CHAVE
Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, escopo, incerteza, inovação
SINOPSE
Este artigo tem como objetivo estudar as técnicas e metodologias utilizadas
por líderes de Lean Startups para definir o escopo de seus programas e projetos nos
ambientes de incerteza em que atuam.
Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novo
produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com o
tamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).
INTRODUÇÃO
Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresas
novas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,
geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas para
tecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresas
estabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequeno
investimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento
e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ou
conceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002).
Lean Startups baseiam-se nas seguintes premissas: operam sem gastar
mais do que o necessário em cada fase, otimizando custos e aumentando o retorno
sobre o investimento; adotam o gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de
ponta; tem foco no cliente em todos os seus processos (OSTERWALDER et al.,
2010).
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O estudo dos processos de definição de escopo usado por Lean Startups e
proporciona a compreensão de como lidar com projetos inovadores que na maioria
da vezes não tem requisitos definidos, consistindo apenas de uma idéia promissora.
Com este conhecimento podemos definir melhor como transformar idéias em
projetos e estes em produtos.
BASE TEÓRICA
Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreender
primeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por Sakichi
Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno
entre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), a
sobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar o
processo de produção preservando valor com o menor esforço possível (ŌNO,
1988) (SHINGŌ, 1989).
Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma que se
obtenha um modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor
quantidade de esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa
composto por projetos e subprojetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a
descoberta de clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis
ajustes no modelo de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a
criação de uma base de clientes, aumento da escala de produção e de estrutura
para a finalização com a saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006).
O modelo tradicional de gerência de projetos trabalha com a premissa de
que o problema e a solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras
conhecidas de satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como
as encontradas no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009).
Metodologias ágeis como o Scrum, abordam um problema conhecido, mas
fazem iterações para descobrir como solucioná-lo. Este modelo tem um conjunto
conhecido de requisitos, mas não uma maneira clara de alcançá-los (SCHWABER,
2004).
O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido de
requisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o
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produto). Dentro da maioria dos subprojetos usam-se metodologias ágeis em sua
execução (BLANK, 2006) .
O ciclo de vida de uma Lean Startup pode ser representado por um
programa que consiste em vários projetos. O escopo, que inicialmente é um
completo mistério, é definido gradualmente com a progressão dos projetos.
Diagrama 1. Projetos no ciclo de vida de uma Lean Startup (GUTHRIE, 2010)
Na primeira linha do Diagrama 1 vemos uma lista ordenada de objetivos que
a Startup deve alcançar. Na segunda linha vemos quatro projetos que compõe a
parte operacional do programa. A terceira linha representa um grande projeto de
coleta de informações e opiniões dos clientes e usuários do produto/serviço. Já a
última linha mostra os projetos de captação de investimentos para financiar todo o
projeto (GUTHRIE, 2010).
Cada linha de projetos no Diagrama 1 é constituída por projetos que seguem
as recomendações e metodologias de um modelo diferente, são todas
complementares entre si, mas provenientes de fontes diversas. Todos os projetos
operacionais que compõe: criar um protótipo, encontrar o mercado adequado,
aprender a escalar e ganhar escala vêm da metodologia de Lean Startups de Steven
Blank e Eric Ries, unidos aos objetivos e marcos definidos por Sean Ellis. A coleta
de informações e métricas é proveniente das métricas AARRR criadas por Dave
MacClure e os projetos dos conceitos de Venture Capital tradicionais no Vale do
Silício nos EUA (GUTHRIE, 2010).
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PROJETO CRIAR PROTÓTIPO
Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início se
dá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas uma
idéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seu
próprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividades
paralelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal
(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se o
protótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma equipe
para trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006).
Neste cenário não há outros stakeholders além dos próprios fundadores, no
início, e daqueles que são adicionados ao empreendimento, num segundo momento.
Sendo assim, não faz sentido uma autorização formal para início do projeto ou de
definir quem são os envolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto,
pois há mais incertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias
vezes. Uma das atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e
fazer testes de hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo
plausível de se tornar um negócio (BLANK, 2006).
O principal objetivo deste projeto é criar um protótipo funcional da idéia, não
apenas desenhar a estrutura ou o projeto técnico, mas realmente criar algo que
possa ser usado por possíveis clientes. Este projeto encerra-se quando há um
modelo de negócios inicial que tenta capitalizar a idéia, um protótipo que possa ser
usado por clientes e testado. Em paralelo com este projeto no programa, há outro
projeto cujo objetivo é conseguir fundos para a criação deste protótipo e para manter
a empresa durante a próxima fase, o investimento de Capital Semente. É comum
refazer o protótipo totalmente algumas vezes ou refazer boa parte de sua estrutura
até alcançar o objetivo do protótipo funcional para o cliente, nestes casos faz-se
necessário alterar a idéia original (BLANK, 2006).
É bem perceptível que neste projeto a incerteza é extrema, pois os
fundadores não conhecem quem são os clientes, o que estes querem e quais as
características que a idéia deve ter para tornar-se um produto. Steve Blank e Eric
Ries indicam o uso de metodologias ágeis como o Scrum na execução de tarefas de
todos os projetos operacionais (MARCONDES, 2010).
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PROJETO DE DESCOBERTA DE CLIENTES
Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem em
levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar a
necessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta que
sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo que
não tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006).
O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio da
descoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além
de simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,
corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006).
Em termos de serviço ou produto, cada iteração abrange os feedbacks dos
clientes e testa hipóteses usando um conceito chamado de Minimum Viable Product,
ou MVP. Nele, é construído ou realizado o menor produto para satisfazer os
requisitos do negócio para o cliente. A cada iteração o produto gradualmente ganha
recursos e cresce com a colaboração de todos os envolvidos. Desta forma cada
iteração pode testar uma, ou mais hipóteses ou modelos de negócio e a empresa
ganha velocidade para reagir e buscar o modelo de negócio ideal (BLANK, 2006).
Em paralelo com este projeto, inicia-se um projeto para coletar informações
em métricas aplicáveis a este ponto do modelo de negócios. Aqui devemos registrar
informações que nos permitam acompanhar aquisição, retenção, monetização de
clientes, margem de lucro, rentabilidade e cresciento (GUTHRIE, 2010).
Durante todo este processo, dá-se início à busca de novos investidores,
agora com um ou dois aportes de valores consideravelmente maiores, o
investimento de anjos e uma Série A de investimentos. Ao término deste projeto já
são conhecidos os requisitos básicos do produto/serviço, sabe-se quem são os
clientes e tem-se uma idéia do que eles querem e como eles compram e usam o
produto/serviço.
PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES
Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes
para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para
uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do
modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
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ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,
hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo
de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser
alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de
pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).
O grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender,
portanto uma das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recém
criada comum é que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, a
última geralmente tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção de
vender a empresa a terceiros (BLANK, 2006).
Este projeto visa melhorar o produto, passando de Minimum Viable Product
(MVP) para Minimum Desirable Product (MDP). O conceito de Minimum Desirable
Product é o de construir o menor produto/serviço possível que desperte desejo de
uso ou consumo no cliente. Diferentemente do MVP este conceito não almeja
apenas funcionar ou fazer o mínimo que é esperado pelo mercado, mas construir
novos recursos de forma que o cliente queira adquirir ou consumir o produto/serviço
(BLANK, 2006).
É neste ponto que a empresa aprende o que o cliente realmente quer, qual a
atual situação do mercado e satisfação dos clientes com os concorrentes diretos e
indiretos. O escopo do programa, após o fim deste projeto, não mais tem foco nos
aspectos técnicos e tecnológicos da solução, pois todo escopo técnico e tecnológico
foi explorado até o momento. Incrementa-se as métricas coletadas e provavelmente
é neste ponto que a série A de investimentos será mais necessária.
PROJETO DE VALIDAÇÃO DE CLIENTES
O grande objetivo deste projeto é aprender a cativar o cliente. Para isto são
usadas as métricas coletadas até o momento, com comunicação direta por email,
pesquisas, grupos de foco, discussões com clientes e até mesmo a criação de um
grupo de conselho de clientes, além de diversas outras formas de entrar em contato
com os clientes (BLANK, 2006).
Este é o momento onde o modelo de negócio criado é colocado à prova com
diversas formas de se criar demanda visando aprender como se ganha escala no
mercado em questão. Simultaneamente a usabilidade e design do serviço/produto
9
serão repetidamente incrementados a partir do Minimum Desirable Product (BLANK,
2006).
O escopo do programa, desde o início deste projeto, foi alterado do foco nos
aspectos técnicos e tecnológicos para os aspectos de negócio e operacionais. Neste
ponto as incertezas técnicas e tecnológicas são mínimas e a maior parte do esforço
de agora à diante será dedicada a fazer a empresa crescer, se tornar estável e
confiável.
PROJETO DE CONSTRUÇÃO DE CLIENTES
Quando este projeto é iniciado, a empresa já conhece bem os problemas e
as necessidades dos clientes, aprendeu como vender repetidamente o produto/
serviço e o melhorou consideravelmente desde a idéia inicial. Este projeto tem por
objetivo fazer a empresa crescer e ganhar escala na produção ou na prestação do
serviço, com tarefas como otimizar o processo de produção e prestação de serviços,
fazer parcerias para ganhar escala e organizar a estrutura produtiva (BLANK, 2006).
Em paralelo com este projeto, inicia-se um novo projeto de captação de
investimentos, buscando uma série B de investimentos. Os fundos deste
investimento serão aplicado neste e no projeto de construção do negócio.
PROJETO DE CONSTRUÇÃO DO NEGÓCIO
O último projeto tem por objetivo otimizar os processos administrativos da
empresa, organizar a estrutura e fazer parcerias, criando uma companhia estável e
sólida. A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa, mas
sim, a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações ou
IPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a trabalhar
na empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas não mais
são sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma empresa
escalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por empresas
maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de dinheiro por
fundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa de valores,
ou IPO (MOORE, 2002).
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ESTUDO DE CASO
Para compreender melhor como o programa todo funciona, lançarei mão do
estudo de caso de uma empresa chamada IMVU, considerada a primeira Lean
Startup, fundada em 2004. Esta empresa tem como produto um software que
proporciona conversar com mensagens instantâneas (como o MSN) e visualizar os
seus interlocutores em 3D, cada um com seu corpo virtual (avatar 3D). A empresa
lançou o primeiro protótipo funcional do produto em 6 meses, chegando a ter até 20
novas versões (com correções ou melhorias) por dia, com cobrança pelo uso do
produto desde o primeiro dia de lançamento. Não houve investimento em acessoria
de imprensa e o crescimento inicial foi natural, por meio de boca-a-boca, também
chamado de crescimento orgânico (BLANK, 2006) (RIES, 2011).
Diagrama 2. Análise dos resultados da empresa IMVU (RIES, 2010)
Podemos ver no Diagrama 2 três grandes eventos de investimento, um
investimento de anjos no início do projeto (US$ 300.000,00), um investimento de
série A, de US$ 600.000,00, logo antes da empresa começar a crescer e um
investimento de série B, no valor de US$ 8.000.000,00 durante a fase de
crescimento da empresa.
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Em Novembro de 2004 a empresa finaliza o primeiro protótipo funcional, que
é um sistema de mensagens instantâneas em 3D, integrado a outros aplicativos de
mensagem instantânea, como o MSN, usando o conceito de add-on. Durante o
período foram coletadas métricas e foi entrado em contato com clientes, levando-os
a descobrir que o conceito de add-on é confuso e os clientes querem um programa
separado para terem suas conversas em 3D, houve muita aprovação do conceito de
avatar em 3D por parte do cliente, o que validou a idéia original. Até Fevereiro de
2005 a empresa jogou fora o conceito de add-on e desenvolveu o sistema
novamente, agora como um software próprio para mensagens instantâneas em 3D.
Em Março de 2005 um novo produto começa ser testado pelos clientes, já
no projeto de descoberta de clientes. A empresa agora oferece um serviço de
mensagens instantâneas em 3D para os clientes se encontrarem com os amigos e
foi introduzido um novo recurso, o encontro instantâneo, onde a pessoa pode
encontrar novos amigos baseado nas características de seu perfil. A resposta de
seus clientes foi de que encontrar novos amigos é tão importante, para eles, quanto
conversar com seus amigos atuais, mas que ainda há poucas pessoas usando o
sistema. A empresa descobriu também, com base nas métricas coletadas, que a
retenção de clientes é um problema. Até Junho de 2005 a empresa investiu bastante
em propaganda para aumentar a sua base de clientes e buscou aprender como reter
clientes com expoentes neste quesito na época (MySpace e Cyworld).
Em Julho de 2005 o produto passa a ser um serviço de mensagens
instantâneas em 3D com páginas em 2D para os avatares. As páginas de avatar
contam com recursos para o envio de mensagens, troca de presentes, galeria de
imagens e blog. Os clientes aprovaram o novo conceito e relataram que as páginas
de avatar são viciantes e que o 2D e 3D se complementam, assim como as
mensagens nas páginas de avatar e a interação em tempo-real. Os clientes pediram
a possibilidade de se termais de dois avatares juntos, criando o conceito de sala de
bate-papo em 3D.
O estudo detalhado termina em Setembro de 2005 com uma renda de quase
US$ 80.000,00 e quase 9.000 usuários, mas alcança quase US$ 1 milhão de renda
ao final de 2006 e quase US$ 8 milhões ao final de 2009.
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CONCLUSÃO
O processo proposto é complexo, mas abrange a totalidade da criação da
empresa, englobando os aspectos organizacionais, financeiros, operacionais,
técnicos e de negócio. Por ser ainda um conceito em formação, vários autores
propuseram uma abordagem para cada diferente aspecto e cabe ao empreendedor/
fundador fazer a união das diferentes técnicas.
O gerente de projeto neste caso é o empreendedor que fundou a empresa e
deve gerenciar não só um projeto na empresa, mas todo um programa com objetivos
diferentes, mas complementares. Todo processo pode ser resumido no Diagrama 3,
ou seja, a transformação da idéia inicial num protótipo funcional, este num produto/
mercado adequado para a empresa, cumprir a promessa feita para clientes, otimizar
o processo e ganhar escala de produção ou prestação de serviços.
Não é simples, mas todo o programa proposto consegue descobrir o escopo
e definir o produto final da empresa, descobrir quem são os clientes e vender para
eles, assim como criar uma estrutura para a empresa e fazê-la crescer para vender.
Todo este programa precisa ser melhor estudado e formalizado, mas representa
uma abordagem eficiente para se estrutura projetos em ambientes de extrema
incerteza como no caso de projetos de inovação e a criação de novas tecnologias.
Diagrama 3. Adaptação própria baseado no conceito de Pirâmide de Startups (ELLIS, 2011)
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REFERÊNCIAS
BLANK, Steven. The four steps to the epiphany: successful strategies for
products that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705.
ELLIS, Sean. The Startup Pyramid. Acessado em Fevereiro de 2011. http://
startup-marketing.com/the-startup-pyramid/
GUTHRIE, Gordon. Dashboards for Startups. Acessado em Feveiro de 2011.
http://hypernumbers.com/howto/dashboards-for-startups/ .
MACCLURE, David. Startup Metrics For Pirates. Acessado em Fevereiro de
2011. http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-sf-jan-2010
MARCONDES, Alexandre. Uma Correlação entre Lean Startups e
Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2010.
MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptive
products to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,
2002. ISBN 0060517123.
ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.
Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143.
OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Business
model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.
Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417.
RIES, Eric. Startup Lessons Learned. Acessado em Fereiro de 2011. http://
www.startuplessonslearned.com/
SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota production
system from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:
Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.
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