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Além da 5ª

Uma década atrás, quando escreveu A Quinta Disciplina (ed. Best Seller)e atualizou o conceito de learning organization, a “organização queaprende”, Peter Senge provocou uma verdadeira revolução no mundo daadministração. Em A Dança das Mudanças (ed. Campus), livro lançadorecentemente, escrito por ele e Art Kleiner, Charlotte Roberts, GeorgeRoth e Rick Ross, ele dá mais um aperto na noção de aprendizado. Afirmaainda que, nos mercados extremamente competitivos e complexos emque operam as empresas atualmente, só há espaço para uma opção: criarum ambiente que impulsione o compromisso de seu pessoal com amudança profunda e que seja capaz de mantê-lo sempre ativo.Em entrevista exclusiva a HSM Management, Senge afirma que já não émais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Organismosvivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizare dar prioridade a seu tempo –que não é um recurso tão escasso como seacredita–, concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas.Nesse novo modelo de organização, afirma o especialista, o aprendizadocontinua sendo o desafio mais importante. Segundo Senge, seus líderesdevem deixar de agir como os administradores convencionais e comportar-se como se fossem jardineiros. A entrevista é de Mercedes Reincke.

Em entrevista exclusiva, Peter Senge, que revolucionouo mundo com a learning organization, propõe que oexecutivo pare de pensar como mecânico, pois as empresasnão são máquinas, mas seres vivos, como plantas

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não fazer nada, se é que já tiveramum dia; as pessoas nas organiza-ções realmente precisam se com-prometer a empreender umamudança radical.

Também ficou claro que ocomprometimento é algo muitodifícil de sustentar. É bem fácilfazer com que as pessoas se entu-siasmem durante três ou seismeses, ou até um ano, quando háum presidente ou alguém quetenha um compromisso religiosocom o aprendizado. Mas é difícilcriar uma comunidade diversifica-da de líderes capazes de sustentaro comprometimento com a mu-dança. Isso é evidente.

Por outro lado, e para minhasurpresa, esse comprometimentofoi mantido em muitas organiza-ções nesta década, mas semprenaquelas onde há vários líderesdiferentes comprometendo-se como aprendizado.

Nesses anos que passaram, o sr.diria que os processos de mudan-ça ainda foram feitos de cimapara baixo? Eles atingiram seusobjetivos?

Não. Em mudanças culturaisprofundas –ou então em mudançasnas atitudes das pessoas, normas epráticas organizacionais–, asempresas não têm sucesso em umprocesso dirigido de cima parabaixo. Aquelas mudanças não

O sr. foi o responsável pela idéiada learning organization há poucomais de dez anos. O que, em suaopinião, ocorreu com as empresasde lá para cá?

Acho que, durante esses cerca dedez anos, houve uma aceitaçãocrescente da idéia de que o conhe-cimento e o aprendizado sãoessenciais para todas as organiza-ções, ainda mais em um ambientecompetitivo e difícil. Digo que édifícil porque a maior parte dasempresas, dos Estados Unidos e

de fora, anda bem estressada, oque torna difícil para as pessoasalcançar um equilíbrio pessoal,um equilíbrio saudável.

O sr. disse, em conversa com AlanWebber (editor da revista FastCompany), que seu novo livroapresenta o que o sr. aprendeusobre aprendizado. O que foi que osr. aprendeu de mais importante?

A lição mais importante talvezseja a de que as empresas simples-mente não têm mais a opção de

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disciplina

Ric

hard

A. C

hase aprende a fazer algo diferente; está

tomando a decisão de fazer algodiferente. As mudanças maissignificativas no processo de toma-da de decisão não estão nas decisõesem si, mas na conscientização.

A conscientização pode levar avárias decisões diferentes. Dareium exemplo do que quero dizer.Hoje há um pequeno número deempresas que começam a seconscientizar do que é de fato omodelo da Era Industrial –decompanhias que retiram os recur-sos da terra e criam produtos e nãose interessam minimamente com oque acontece com esses produtosdepois de prontos. Vários executi-vos começam a perceber que essa éuma maneira insustentável degerenciar uma empresa.

O problema é que essa é a únicamaneira que as pessoas conhecemde administrar uma empresa, poisé assim que as empresas vêm sendoadministradas nos últimos cento etantos anos da Era Industrial. Hámuito pouca conscientização arespeito de por que isso não ésustentável. Os custos estão come-çando a se acumular em nossasociedade e acabam se tornandoum ônus para as empresas.

Trata-se de uma alteraçãoprofunda. Há dois anos, no setordo petróleo –muitas empresasestão envolvidas nisso, principal-mente a British Petroleum (BP), aAmoco e a Shell–, ninguém podiafalar a respeito de problemasambientais publicamente, a não sero pessoal de relações públicas. Sevocê fosse um alto executivo efalasse sobre assuntos ambientais,era encrenca na certa.

Hoje, ao menos nas empresasque conheço bem, há um grandecomprometimento com a transição

podem ser implementadas comalguém no topo dizendo: “Vocêsvão mudar”. Os dirigentes dasempresas vêm e vão, principalmen-te nos EUA, onde cada presidentefica três ou quatro anos no coman-do. Não dá nem para pensar emefetuar uma mudança significativaem ampla escala. Processos demudanças dessa natureza levamde cinco anos para mais.

Além disso, quando se tentaimplementar a mudança do topo,o que costuma acontecer é que

todo mundo reage de formacontrária. Faz-se o que o chefemanda fazer, desde que ele diga oque fazer –e isso não é adequadopara uma mudança significativa.

O sr. diria que há uma mudançano processo de tomada de decisãodas empresas?

Em última análise, todo aprendi-zado está diretamente relacionadocom um processo de tomada dedecisão, ou então não tem sentido.Quando você aprende uma coisa,

Peter Senge

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para depois, para além da indús-tria do petróleo. Eles perceberamque o futuro desses negócios nãoexistirá enquanto não tivermosfontes alternativas sustentáveis deenergia. Essa é uma mudançaprofunda de conscientização, queestá levando a grandes mudançasna tomada de decisões.

O sr. tem um exemplo disso?Porque, na América Latina, algu-mas empresas petrolíferas aindasão responsáveis por acidentesambientais sem ter, aparentemen-te, tal nível de consciência...

Existem exemplos concretosdisso, é claro. A Shell está tentandoestabelecer em suas unidades detodo o mundo o que seus executi-vos chamam de triple bottom line(resultado triplo), que abrangeresultados econômicos, sociais eambientais, e todos recebendo amesma atenção. É uma grandemudança de conscientização.E acaba afetando a tomada dedecisões. As mudanças mais impor-tantes do processo decisórioocorrem assim.

É possível descrever por que asempresas não conseguem mudar?O sr. tem uma explicação para oinsucesso?

Bem, a maior parte dos insuces-sos na tentativa de mudar ocorreporque há um número muitopequeno de pessoas profundamen-te comprometidas com essasmudanças e, como eu já disse,essas pessoas simplesmente nãotêm poder para criar mudançasprofundas nem capacidade desustentar processos de aprendizadonecessários para mudanças delongo prazo.

O problema talvez seja o fato deque as empresas se fiam em umpequeno número de pessoas para

implementar a mudança. Pensa-mos em empresas como máquinasque podem ser consertadas poralguém, reprojetadas por alguém,reorganizadas por alguém ou, dealguma forma, mudadas poralguém. Está errado.

Se percebermos que as empresassão sistemas vivos, comunidadeshumanas, entenderemos que nãopodem ser mudadas por uma sópessoa. Elas têm de mudar a simesmas. No entanto, paradoxal-mente, às vezes um ou dois líderesda alta direção têm esse jeito depensar –vendo a empresa como umsistema vivo– e aí conseguemprovocar a mudança.

O sr. costuma dizer que mudarnão é uma questão de recursos oude inteligência; é uma necessidade,faz parte da natureza. Comofazê-los entender isso?

Bem, não acho que haja respos-tas simples para cada organizaçãoou para cada líder. Existem algu-mas realidades básicas que todosnós, em algum nível, compreende-mos. Quero dizer, todo mundosabe, no fundo, que a sociedade eos sistemas humanos são parte danatureza. Todos compreendemosisso intuitivamente. Ray Anderson,presidente da Interface, diz queparte dessa revolução é o fato deque as pessoas descobrirão quedependemos totalmente do capitalnatural, não do capital financeiro.O capital natural é o principalrecurso do sistema econômico.

O raciocínio aplica-se à essência

das empresas. Eu não acho queessa seja a melhor maneira detransmitir isso a todos, mas aspessoas do mundo dos negóciospodem começar a entender aquestão. Se você tem um enormeestoque de capital, gasta-o e não oreinveste, está ignorando o custodisso. Não é uma forma sustentávelde administrar uma empresa. E oestoque de capital sobre o qualestamos falando é ar puro, águalimpa, solo fértil para produzircomida. São todos os préstimosda natureza que encaramos comocomuns e que são finitos. O custodisso é algo que nunca tentamoscalcular na Era Industrial.

Um exemplo que começa aaparecer em nosso sistema econô-mico é o custo da poluição do ar ede todas as coisas que temos comofavas contadas. Como diz RayAnderson, o preço de um maço decigarros não é o que você paga nobalcão. É o preço que a sociedadepaga pelo tempo de vida daspessoas que contraem enfisema emoléstias cardíacas. O mesmo éverdade em relação ao meioambiente.

Esses são os argumentos econô-micos, mas tudo é muito simples.Se as pessoas pensarem um pouco,perceberão que todos os sereshumanos são parte da natureza eque, se as organizações são criadaspor seres humanos, são um produ-to da natureza. Fomos acostumadosa pensar de outra forma. Este é oproblema: não é que não possamosentender que esses sistemas sãovivos; sabemos que uma família éum sistema vivo; compreendemosisso intuitivamente. Nossa lingua-gem, porém, tende a descrever afamília como uma coisa. Mas todomundo sabe que não se podetrocar de família como se troca umpneu de carro. No entanto, quan-

“Gastar o capital de ar puro, água limpae solo fértil sem reinvesti-lo não é umaforma sustentável de administrar”

“Se percebermos que as empresas sãosistemas vivos, entenderemos que nãopodem ser mudadas por uma só pessoa”

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do pensamos em organizações,nossa tendência é vê-las mais comoautomóveis do que como famílias.

Prova disso é que todos achamosque os executivos têm de estar nocontrole; seu papel é estar nocontrole. Não é possível controlaruma família; controlamos carros,não famílias. Reforçarei a idéia:não se pode controlar uma organi-zação da mesma maneira que secontrola uma máquina. Esses sãoos hábitos de nossa linguagem, ohábito de nossa forma de organizare gerenciar, e essas são as coisasque levam muito, muito tempopara mudar.

Como o sr. já disse, temos de pararde pensar como mecânicos ecomeçar a pensar como jardinei-ros. Como especialista em empre-sas que aprendem, o sr. acha que oprocesso está começando?

Acho que sim. Acho que temosde ser muito cuidadosos com aspremissas a respeito do que ocorreno mundo, porque há tantas coisasacontecendo ao mesmo tempoque é fácil dizer: “Bem, é isto que

ocorre no mundo”, como se fosse aúnica coisa.

A meu ver, há duas coisas muitodiferentes acontecendo no mundohoje. Por um lado, a maior partedas organizações com as quais eulido está se tornando cada vez maismecânica. Como disse no começo,há mais estresse, mais pressãosobre as pessoas, mais esforçospara aumentar a produtividade econseguir que mais e mais trabalhoseja realizado pelo mesmo númerode pessoas. Mas acredito que issoseja mera reação aos pontos deruptura que as pessoas estãosentindo em toda a parte, emnossos sistemas industrializados.

Outras empresas estão tendouma conscientização cada vezmaior, uma profunda compreensãode que existem hoje formas deviver que não são mecanicistas. Averdadeira pergunta não é se vãoou não mudar; a verdadeirapergunta é como mudar. As pes-soas não têm de saber estatística;precisam saber que a natureza nãoacumula lixo. Todo mundo sabeque, quando algo morre na nature-

za, torna-se nutriente de algonovo, ou que os dejetos de umorganismo biológico se tornamnutrientes de outro organismobiológico.

Claro que ainda, ao olharmos àvolta, vemos prédios vazios, carrosno lugar de campos e pessoassendo, por assim dizer, desperdiça-das. E sabemos que o desperdícionão é um princípio da natureza.Portanto, acho que intuitivamentecompreendemos essas coisas, e essaintuição cresce cada vez mais.Realmente acredito nisso.

O sr. tem provas concretas paraser otimista?

Sim, deixe-me dar um exemplo.Nos Estados Unidos, entre 50 e100 milhões de pessoas –ninguémsabe exatamente quantas– recebe-ram tratamento de saúde alternati-vo em 1998. Esse é um número depessoas extraordinário. Em outraspalavras, quase a metade dosadultos dos Estados Unidos consul-tou um praticante de tratamentoalternativo: acupuntura, massagemou outro tipo de terapia holística.E virtualmente todas essas pessoaspagaram pelo tratamento dopróprio bolso.

Trata-se de uma indicação bas-tante clara de que as pessoas estãocientes de que a medicina tradicio-nal da Era Industrial e o sistemamédico não são adequados. Quenão lidam com a fonte da saúde,mas apenas com a doença. Esse éoutro exemplo da mentalidade-máquina: se algo acontece com umamáquina, é preciso tentar consertá-la; e é isso que a medicina ocidentalfaz: conserta máquinas quebradas,ao contrário de um sistema vivo,que tem de curar a si próprio. Essaé uma diferença profunda na filoso-fia da medicina. E uma mudançabastante significativa.

Acho que há uma revoluçãoacontecendo no mundo e podemosvê-la nas questões ecológicas, nessanova postura diante da saúde, nasmudanças radicais de filosofiaeducacional. Nosso sistema educa-cional baseia-se na linha de monta-gem. Você pode olhar os sistemas

Ao iniciar a mudança“Não temos tempo.” Em um processo demudança, aqueles que integram umgrupo piloto devem ter controle de seuscronogramas para lhes dedicar o temponecessário.

“Não temos ajuda.” Essas pessoasprecisam de serviços de apoio, colabora-ção e recursos suficientes para aprendere fazer seu trabalho de forma eficaz.

“Isto é irrelevante.” Os membros dogrupo piloto devem entender a relaçãoentre o desenvolvimento de novascapacidades e o trabalho real na empresa.

“Não fazem o que dizem.” Essa é a provade fogo: a correlação entre compromissoe conduta.

Para manter o ritmo“Isto implica...” Os pontos não abordadosresumem todos os medos e ansiedadesque a mudança desperta.

“Isto não funciona.” Essa frase seapresenta quando os primeiros resulta-dos não correspondem às expectativas.

“Comportam-se como uma seita.” Ogrupo que leva adiante o processo demudança adota uma posição discrimina-tória entre crentes e descrentes.

Ao reprojetar o sistema“Nunca nos deixam fazer as coisas.”O grupo exige mais autonomia eaqueles que detêm o poder não abremmão dele.

“Continuamos reinventando a roda.”Em vez de usar os processos anteriorescomo ponto de partida, começa-sesempre do zero.

“Até onde vamos?” O propósito maisamplo da estratégia pode ser obscurecidopelas atividades cotidianas. A grandepergunta: a empresa pode elaborar umanova definição de êxito?

OS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGEOS DEZ DESAFIOS DA MUDANÇA, SEGUNDO SENGE

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escolares de todo o mundo e,se mantiver distância suficiente,verá uma linha de montagem. Verápessoas entrando a partir dos6 anos e sendo cuspidas aos 17 ou18 anos. É exatamente como umalinha de montagem. No entanto, osseres humanos são todos singulares,aprendem de forma diferente, equando as crianças são forçadas aatuar neste ambiente mecânico –eapenas umas poucas se prestam aosrequisitos de uma máquina–, osresultados são trágicos.

Acho que uma das maiores áreasde pesquisa sobre mudança nomundo é a compreensão real eprofunda de como as pessoasaprendem e, principalmente, comodesenvolvem processos mentaispelos quais passamos durante asvárias fases da vida. Mas essesdesenvolvimentos são ignoradospela educação tradicional da EraIndustrial. As pessoas em todo omundo estão acordando para ofato de que há algo profundamenteerrado nessa forma de ajudar osjovens a crescer. Acho que pode-mos ver os sinais disso nas princi-pais instituições.

Em sua opinião, como o conceitode liderança muda com as regrasda nova economia?

O principal é que se descarta aidéia de que os líderes são umpequeno grupo de pessoas podero-sas, com muito dinheiro, sentadasno topo da hierarquia, fazendocom que as mudanças aconteçam.Muitos de nossos estudos, hoje,baseiam-se na compreensão do quechamamos de “comunidades deliderança” –aquelas em que pes-soas diferentes, em posiçõesdistintas, exercem uma capacidadede liderança distribuída pelaempresa toda. Esse é um dospontos centrais do meu novo livro.

O sr. pode dizer quais são osdesafios mais importantes paraessas novas comunidades delíderes?

Eu aponto dez desafios em meulivro (veja quadro na página 21) eacho que, na maior parte dasorganizações, mais cedo ou maistarde, todos os dez desafios serãoenfrentados de forma diferente.Não é possível dizer “este é odesafio mais importante”. Depen-de muito do momento certo –dotiming– e do ponto de evoluçãoem que a empresa se encontra.

Eu diria que hoje, em muitasempresas, o tempo é o desafiomais imediato; é aquele que maisdiretamente diz respeito às pessoas,porque elas simplesmente não têmtempo para fazer nada que exijaimaginação e paciência e nãoproduza um resultado imediato.

Isso é um pouco engraçado,porque é necessário ter tempoquando se quer obter um processo

de mudança real, e tempo é o queas empresas não têm. Portanto,é muito difícil alcançar umequilíbrio.

Nós precisamos ter cuidadoquando dizemos que “tempo é oque não há nas empresas”. Épreciso perguntar por quê. Não setrata de ter menos tempo. Aindahá 24 horas em um dia, comohavia faz cem anos. O tempo nãomudou. O que mudou foi nossamaneira de organizar e estabelecerprioridades.

As pessoas têm menos flexibili-dade. Têm menos tempo para nãofazer nada. O que quero dizer com“não fazer nada”? Os seres huma-nos nunca estão fazendo nada.Temos menos tempo para relaxar,para falar. Com este modo depensar mecanicista, vemos tudoisso como tempo improdutivo.

Portanto, o motivo de termosmenos tempo é que seguimos ummodelo de produtividade quediz que todo mundo deveria estarproduzindo coisas. Ele fala emprodução, que é medida emcoisas palpáveis. Mas trata-sede um erro.

Mas todos dizem não ter tempo...Sim. É quase como uma hipnose

coletiva. Não é que não tenhamostempo. Organizamos nossa vida detal forma que perdemos a oportu-nidade de relaxar, conversar,refletir –fazer todas as coisas que osseres humanos sempre considera-ram essenciais para manter seuequilíbrio na vida.

Para encerrar: como se descobrea semente do crescimento?

Ela está em todas as organiza-ções: é a paixão, a imaginação.Aquilo que realmente tem impor-tância para as pessoas, o que lhesdá energia e esperanças, a crençade que tudo pode mudar, o queimpele ao comprometimento.

O problema é que a maior partedas empresas está organizada detal forma que ninguém prestaatenção nisso. Todo mundo estáocupado obedecendo a ordens etentando agradar ao chefe. �

Peter Senge é um dos pioneirosda learning organization, a organiza-ção que aprende. Membro daSociedade do Aprendizado Organi-zacional, nos EUA, acaba depublicar A Dança das Mudanças (ed.Campus), que retoma o tema deseu sucesso de 1990, A QuintaDisciplina (ed. Best Seller).

HSM Management já publicouum artigo de Senge, Programe-separa o futuro (edição número 8,página 48), e uma entrevista exclu-siva com o especialista, As cincodisciplinas (edição número 9,página 82).

Saiba mais sobrePeter Senge

“Nas comunidades de liderança, pessoasdiferentes, em posições distintas, exercemum poder distribuído pela empresa toda”