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março de 2012

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Introdução

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• Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias – caminhos para inovar na gestão pública.

• A criação desse projeto foi orientada por duas questões:

Como continuar a agenda de inovação na gestão pública, que se iniciou em Minas Gerai em 2003?

Como compartilhar a experiência de Minas Gerais com outras unidades federativas do Brasil?

• Agenda de Melhorias e se propõe a compartilhar com outros governos o aprendizado que se obteve com a experiência de Minas Gerais e seu novo modelo de gestão pública.

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1.Contexto histórico e panorama do sistema de

entrega de resultados

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Resultados do modelo de gestão de Minas Gerais

• Equilíbrio fiscal, ajuste das contas públicas, modernização da gestão publica.

• A atuação mais eficaz do Estado trouxe resultados concretos para os cidadãos mineiros, melhorando a qualidade de vida das pessoas. Essa melhoria pode ser observada, a partir de indicadores objetivos nas áreas prioritárias de educação, saúde, segurança pública, desenvolvimento econômico e no nível de pobreza da população.

• Em 2008, o Estado foi considerado “padrão de excelência” por mais de 80% dos secretários estaduais que responderam à pesquisa do Conselho Nacional dos Secretários de Estado da Administração (CONSAD).

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Desenvolvimento do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Choque de Gestão (2003 – 2006)

• Choque de Gestão: A fim de reverter o quadro de déficit fiscal, existente desde 1996, e melhorar a provisão de serviços públicos, o governo de Aécio Neves, colocou em prática um modelo de gestão voltado à obtenção de resultados com base na eficiência, qualidade e produtividade.

• Um dos pilares do Choque de Gestão foi o revigoramento da função de planejamento no Estado.

• Outra importante iniciativa do Choque de Gestão foi a instituição, ainda em 2003, do Acordo de Resultados.

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Desenvolvimento do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Choque de Gestão (2003 – 2006)

• A política do Choque de Gestão, adotada no período de 2003-2006, surtiu resultados: o Estado de Minas Gerais logrou alcançar o equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade do orçamento como instrumento de gestão; houve uma modernização da gestão pública estadual. Nesse cenário, e com a reeleição do Governador Aécio Neves para mais um mandato, era possível o sistema dar o próximo passo. O grande desafio era, então, ir além da ideia de responsabilidade fiscal e incluir uma dimensão de responsabilidade social e de gestão, ou seja, o comprometimento com os resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade.

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Evolução do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Estado para Resultados (2007-2012)

• 2ª geração do Choque de Gestão - Estado para Resultados A partir de 2007, a agenda de prioridades do governo passou a incorporar, além do equilíbrio fiscal, resultados concretos de melhoria na qualidade de vida da população e economia do Estado.

• Revisão do PMDI. Em 2007-2023 o PMDI trouxe, como principal inovação, o foco em 13 Áreas de Resultados. Também apontou uma carteira de 106 indicadores finalísticos, definidos por um grupo de especialistas dos setores público e privado, comunidade acadêmica, entre outros. Esses indicadores deveriam ter metas estabelecidas para o período de 2011 a 2023.

• O PMDI 2007-2023 definiu um Mapa Estratégico para o governo de Minas Gerais. (Figura 1)

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Evolução do sistema de entrega de resultados de

Minas Gerais: Estado para Resultados

• A fim de fomentar a gestão estratégica no governo, foi criado,

em janeiro de 2007, o programa Estado para Resultados (EpR), concebido com a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro.

• O Acordo de Resultados também foi revisto no ano de 2007. Seu novo desenho buscou:

1. Conferir maior alinhamento entre a estratégia de governo e a pactuação das metas.

2. Trazer a avaliação de resultados para mais perto do servidor, garantindo a percepção do vínculo entre o seu desempenho, os resultados alcançados e a premiação.

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2.Componentes do sistema de entrega de resultados

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Componentes do sistema de entrega de resultados

Funcionamento dos componentes de um sistema de entrega de

resultados (figura 2)

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Componentes do sistema de entrega de resultados

• Definição de prioridades

• Elaboração da estratégia e dos Programas Estruturadores

• Programas Estruturadores

• PMDI, as Áreas de Resultados e o PPAG Resultados esperados: Alinhamento do Governo Garantia de recursos para os projetos prioritários Evolução positiva dos objetivos estratégicos e indicadores finalísticos

• Indicadores finalísticos

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Componentes do sistema de entrega de resultados

Figura 3 : Procedimentos anuais da atividade de monitoramento de indicadores finalísticos

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Componentes do sistema de entrega de resultados

• Monitoramento e apoio à execução

Escritório central de projetos

Escritórios setoriais de monitoramento e apoio à execução

Unidade de entrega

Agenda setorial

Racionalização do gasto

Avaliação executiva de projetos

• Gestão de desempenho

Acordo de Resultados

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Componentes do sistema de entrega de resultados

Figura 4: Processo sugerido para o acordo de resultados

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Componentes do sistema de entrega de resultados

• Metas -desafio

• Pessoas

Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG)

Empreendedor Público (EP)

Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG)

• Governança Fóruns de interação entre os membros do Executivo

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3. Organização do sistema de entrega de resultados

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Organização do sistema de entrega de resultados

• São três os princípios gerais de organização de um sistema eficaz de entrega de resultados:

Controle central

Colaboração

Fortalecimento da ponta

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Atribuições da área de gestão estratégica central

• Acompanhar a implementação do planejamento;

• Monitorar e gerir a carteira de programas estruturadores do governo;

• Gerir as metodologias de gestão de projetos e indicadores;

• Coordenar e executar o acordo de resultados das secretarias;

• Incubar projetos, inclusive em inovação social e

• Apoiar a implementação e padronização dos escritórios setoriais nas unidades.

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Opções para a estrutura organizacional da área de gestão

estratégica central

Figura 5: Estrutura da área de gestão estratégica central

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Integração entre a área de gestão estratégica central, os

escritórios setoriais e a unidade de entrega

É preciso que haja uma clara definição de papéis e responsabilidades entre essas estruturas, bem como formas pré-definidas de interação. As interações entre a área de gestão estratégica central e os escritórios setoriais devem ocorrer de maneira constante e sistemática. E devem ser discutidos os seguintes itens:

Progresso dos programas estruturadores, com foco em seus grandes marcos e potenciais problemas/desafios que necessitem de apoio das estruturas centrais;

Liberação de recursos para esses programas; Progresso em relação aos objetivos estratégicos da área; Acompanhamento dos itens pactuados nos acordos de

resultados.

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4. Questões críticas para o desenvolvimento

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Questões críticas para o desenvolvimento

• Minas Gerais fez uma opção nos últimos anos pelo compromisso com o desenvolvimento adotando como premissas o ajuste fiscal e a gestão pública eficiente. Enfatizou o planejamento, a visão estratégica e a seletividade para promover mudanças na sociedade e no governo. Os ganhos são evidentes. Além da gestão pública mais eficiente e do equilíbrio fiscal, a análise da situação recente do Estado aponta para avanços substanciais em termos de bem-estar da população.

• Imprimir um ritmo de desenvolvimento sustentável no médio

e longo prazo requer entretanto, o enfrentamento de uma série de desafios, obra de vários (e para além dos) governos. Mais do que isso, é preciso maior solidez das transformações em marcha para assegurar o futuro da sociedade.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Núcleo da Estratégia de Desenvolvimento – Agenda de Melhorias Oferece aos novos governantes, um conjunto de sugestões visando à superação dos desafios para consolidar uma trajetória de desenvolvimento sustentável nos próximos 20 anos. Orientada pelo objetivo final de consolidar um padrão de desenvolvimento com qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade, a estratégia para os próximos 20 anos focaliza dez questões críticas para o desenvolvimento (Figura 6).

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Visão de futuro em 2030

• A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrão de desenvolvimento caracterizado por três atributos: qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. O desenvolvimento se dará em um ambiente marcado por melhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica, preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento das instituições.

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Questões críticas para o desenvolvimento

• A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrão de desenvolvimento caracterizado por três atributos: qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. O desenvolvimento se dará em um ambiente marcado por melhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica, preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento das instituições.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Novo patamar na qualidade da educação • Romper o ciclo da pobreza e diminuir a desigualdade social; • Aumentar a produtividade do trabalho; • Fortalecer a cidadania; • Ampliar a proficiência em todos os níveis educacionais.

Jovens: qualificação, autoestima e protagonismo social •Ampliar o empreendedorismo e a empregabilidade dos jovens; •Aumentar a autoestima dos jovens e seu protagonismo na construção do futuro; •Atrair, desenvolver e reter jovens qualificados com vistas ao fortalecimento do capital humano em Minas Gerais; •Melhorar os índices educacionais dos jovens.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Segurança Pública: fator de qualidade de vida e do ambiente de negócios •Reduzir todas as formas de criminalidade, em particular os crimes violentos, em especial os homicídios; •Pacificar as áreas de risco e de alta vulnerabilidade social; •Proporcionar clara percepção de segurança pelos cidadãos e empresas.

Saúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade •Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais; •Reduzir a mortalidade infantil; •Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil; •Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempo certo e no local certo.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Produção competitiva em um novo ambiente econômico •Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda; •Aumentar a produtividade e a competitividade da economia; •Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quais Minas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negócios relacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e do baixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado; •Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maior inserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Doce e Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Saúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade •Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais; •Reduzir a mortalidade infantil; •Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil; •Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempo certo e no local certo.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Produção competitiva em um novo ambiente econômico •Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda; •Aumentar a produtividade e a competitividade da economia; •Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quais Minas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negócios relacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e do baixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado; •Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maior inserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Doce e Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Gestão pública profissional, inovadora e aberta à sociedade •Expandir a oferta de serviços públicos de qualidade; •Aumentar a efetividade e a perenidade das políticas públicas; •Ampliar a capacidade de inovação e transparência do Governo para alcançar mais e melhores resultados para a sociedade; •Melhorar a qualidade do gasto.

Cooperação entre entes federados para uma ação pública mais eficaz •Ampliar a oferta de serviços públicos de qualidade; •Melhorar a gestão municipal; e •Melhorar qualidade do gasto público, em decorrência de uma maior articulação entre os entes federados.

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Questões críticas para o desenvolvimento

Engajamento do cidadão e da sociedade no processo de desenvolvimento •Assegurar qualidade e perenidade das políticas públicas; •Elevar o capital social para viabilizar ações públicas e privadas em prol do desenvolvimento; •Incentivar uma mentalidade mais empreendedora nas novas gerações mineiras; •Fortalecer princípios e valores de cidadania.

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5. Caminhos para inovar na gestão pública

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Caminhos para inovar na gestão pública

• No Projeto Agenda de Melhorias, o conceito de inovação foi utilizado em seu sentido mais amplo: procurou-se criar e ousar quando necessário, mas também aprofundar e consolidar as boas iniciativas que já existiam.

• Melhorar a eficácia da ação pública governamental para gerar mais resultados na prestação de serviços públicos para a sociedade.

• Apresenta inovações ao apontar os dois grandes nortes da gestão pública de qualidade: estratégia e gestão.

• O caminho para inovar na gestão pública, de forma a gerar valor incontestável para a sociedade, articula a estratégia de médio e longo prazo ao sistema de entrega de resultados para consolidar um padrão de desenvolvimento para o Estado de Minas Gerais com elevados níveis de qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade.

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Obrigada. Renata Vilhena

Secretária de Planejamento e Gestão


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