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Administraçao de NegóciosAdministraçao de Negócios

ALINE GABRIELRAFAEL

RODOLFORODRIGO MARIANO

Prof. Mauri Cesar Soares

Gestão da Cadeia de Gestão da Cadeia de SuprimentosSuprimentos

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Gestão da Cadeia de Gestão da Cadeia de SuprimentosSuprimentos

O gerenciamento de suprimentos, tem como base gerenciar o estoque da fábrica, obter o total controle de materiais e componentes necessários para a fabricação dos aparelhos celulares.

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SuprimentosSuprimentos

FornecedoresFornecedores

É de suma importância, definir e otimizar a rede É de suma importância, definir e otimizar a rede estratégica de fornecedores para cada componenteestratégica de fornecedores para cada componenteeletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos. eletrônico das etapas de fabricação dos aparelhos.

Serão definidos um número de 04 fornecedores por Serão definidos um número de 04 fornecedores por produto (componente), para que a possibilidade de produto (componente), para que a possibilidade de atraso e ineficiência nas entregas sejam nulas.atraso e ineficiência nas entregas sejam nulas.

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INTRODUÇÃO

Gestão da Cadeia de Suprimentos:

Supply Chain Management, ou SCM

Os componentes de SCM são:

Planejamento de demanda (previsão)

Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão).

Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições).

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INTRODUÇÃOGestão da Cadeia de Suprimentos:

Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual

Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) – diário

Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

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INTRODUÇÃO

Gestão da Cadeia de Suprimentos:

A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes, atacadistas e varejistas, através dos quais uma commodity, produto ou serviço é comercializado” (1).

Esta definição pela sua simplicidade conceitual poderia ser representada por um diagrama que mostra-se os fluxos de comercialização conforme figura 1 a seguir:

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Fornecedor de

Matéria prima

Indústria de Manafatura

Atacadista Varejista Consumidor

Esta representação não consegue evidenciar a complexidade e multiplicidade de relacionamentos existentes dentro da cadeia de comercialização existente entre o fornecedor da matéria prima mais básica de um produto, até este chegar nas mãos do consumidor.

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Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo

físico percorrido pelos insumos e produtos ao longo de

uma cadeia de comercialização para uma visão mais

abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de

considerar os relacionamentos que tornam esta cadeia

mais competitiva e com menores custos para cada um

dos elementos da mesma.

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A esse conjunto de relacionamentos que necessitam

ser gerenciados com eficácia e com uma filosofia de

negócios mais orientada para o entendimento de que a

competição está caminhando para ser entre cadeias de

distribuição e não mais simplesmente entre empresas

de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que

pode ser representado conforme figura 2 a seguir:

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FábricaFornecedor ClienteCompra Vendas

Fluxo de materiais

Fluxo Financeiro

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

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O sucesso no gerenciamento de cadeias de O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a última suprimento, por muitos considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser descartado no competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. processo de globalização em que vivemos.

Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via custo possível, a tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de informação e de vez mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a logística telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado por FLEURY (5)explanado por FLEURY (5)

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Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logístico tem de gerenciamento do processo logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de estratégias mercadológicas sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. promissoras.

Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base conceitual, passando a considerar de forma conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e sistêmica todas as atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físico e de informação. indiretamente aos fluxos físico e de informação.

É a proposta contida no conceito de É a proposta contida no conceito de Supply Chain Supply Chain Management Management (SCM), apesar de alguns profissionais (SCM), apesar de alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão o considerarem simplesmente como uma extensão da logística integrada para o ambiente externo às da logística integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e fronteiras organizacionais, englobando clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos. fornecedores da cadeia de suprimentos.

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LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos “a integração dos processos-chave de Suprimentos “a integração dos processos-chave

de negócios desde o usuário final até os de negócios desde o usuário final até os

fornecedores originais que provêem produtos, fornecedores originais que provêem produtos,

serviços e informações que agregam valor para os serviços e informações que agregam valor para os

consumidores e demais interessados no negócio.” consumidores e demais interessados no negócio.”

Indica, ainda, como processos de negócio a serem Indica, ainda, como processos de negócio a serem

tratados:tratados:

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Customer Relationship Management – Customer Relationship Management – Gerenciamento dos Gerenciamento dos relacionamentos com o clienterelacionamentos com o cliente

Customer Service Management Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao – Gerenciamento do serviço ao clientecliente

Demand Management Demand Management – Gestão da demanda– Gestão da demanda

Order Fulfillment Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente– Atendimento dos pedidos de cliente Manufacturing Flow Management Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de – Gestão do fluxo de

fabricação fabricação

Supplier Relationship Management Supplier Relationship Management – Gerenciamento das – Gerenciamento das relações com fornecedores relações com fornecedores

Product Development and Commercialization Product Development and Commercialization – – Desenvolvimento e comercialização de produtos Desenvolvimento e comercialização de produtos

Returns Management Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada – Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa. de logística reversa.

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Para avaliação do estágio de uma organização, Para avaliação do estágio de uma organização, segundo segundo modelo desenvolvido por modelo desenvolvido por BOWERSOXBOWERSOX et al (14), o nível et al (14), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de de desenvolvimento da estrutura logística de uma uma empresa pode ser analisado a partir de três dimensões empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, básicas: formalização da função logística, monitoramento de desempenho e adoção de monitoramento de desempenho e adoção de tecnologiatecnologia. .

Empresas que possuem estas três dimensões bem Empresas que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais desenvolvidas, tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação competitiva, considerados os aspectos econômicos. competitiva, considerados os aspectos econômicos.

Em resumoEm resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão , a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva assim como o tipo de de sua cadeia produtiva assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, sem os males atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente. tradicionais de uma companhia integrada verticalmente.

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Níveis de PlanejamentoNíveis de Planejamento

Nível estratégicoNível estratégico, onde a utilidade da informação , onde a utilidade da informação está relacionada com decisões de investimentos, está relacionada com decisões de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de volumes e localização de demanda para decisões de localização de centros de distribuição, categorias de localização de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc..desenvolvidos fornecedores, etc..

Nível do planejamentoNível do planejamento, onde as informações são , onde as informações são utilizadas por gerentes e supervisores para a utilizadas por gerentes e supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o alocação de recursos disponíveis para o atendimento das demandas, níveis de estoque em atendimento das demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.. cada ponto da cadeia, etc..

Nível operacionalNível operacional, onde temos as operações da , onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens de produção empresa como a evolução das ordens de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc..o faturamento das vendas efetuadas, etc..

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Quanto aos níveis de funcionalidade , ele classifica os Quanto aos níveis de funcionalidade , ele classifica os sistemas de informática para apoio às atividades de sistemas de informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;SCM segundo quatro aspectos;

Os Os níveis organizacionaisníveis organizacionais que o sistema deve atender, que o sistema deve atender, desde o nível mais alto dos executivos da organização desde o nível mais alto dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico. até os operadores de cada processo logístico.

Logicamente, a forma de apresentar as informações Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus de confidencialidade assim como os diversos graus de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da empresa.hierarquia da empresa.

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As As fronteiras de tempo fronteiras de tempo em que o sistema deve prover em que o sistema deve prover informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou informações, isto é, para o planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo de capacidade, se necessita de informações de longo prazo. Para a separação de um pedido de cliente a prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o estoque que se tem no momento informação tem de ser o estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de apanha em que o operador irá executar o processo de apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo prazo.informação de curtíssimo prazo.

Quanto ao Quanto ao nível de detalhe nível de detalhe que as informações devem que as informações devem estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os estar disponíveis, isto é, informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e processos tipicamente decisórios de longo prazo e informações de alto grau de detalhe para operações de informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por exemplo.contabilização, por exemplo.

Quanto ao Quanto ao grau de organização da informaçãograu de organização da informação, isto é, se , isto é, se ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser ela deve ser tratada de forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.apresentada simplesmente transacional.

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SuprimentosSuprimentosJust in TimeJust in Time

Just in time é um sistema de Just in time é um sistema de Administração da Administração da ProduçãoProdução que determina que nada deve ser produzido, que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoque e os custos decorrentes. estoque e os custos decorrentes.

Nas fábricas onde está implantado o Just-in-time o Nas fábricas onde está implantado o Just-in-time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção.poucas horas de produção.

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SuprimentosSuprimentosJust in TimeJust in Time

Para que isto seja possível, os fornecedores devem Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na possam fazer entregas de pequenos lotes na freqüência desejada.freqüência desejada.

As modernas fábricas de automóveis são As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores Just-in-time estão a poucos metros e fornecedores Just-in-time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma fazem entregas de pequenos lotes na mesma freqüência da produção da montadora, criando um freqüência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.fluxo contínuo.

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4) CONCLUSÃO4) CONCLUSÃO

O O objetivoobjetivo principal do gerenciamento de uma principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção do cadeia de suprimentos é a obtenção do melhor melhor atendimento ao clienteatendimento ao cliente, com o , com o menor custo total menor custo total possível. possível.

Para atingir estes objetivos, é fundamental que se Para atingir estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um dos melhore o desempenho interno de cada um dos processos das empresas componentes da cadeia. processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência interna não basta. É Mas, só esta eficiência interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os necessário que se administre as interações entre os processos de negócio de cada um dos elementos da processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total cadeia de valor de maneira a se obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.e não somente a eficiência localizada.

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4) CONCLUSÃO4) CONCLUSÃO

Para a gestão destes processos internos e destas Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos da cadeia de interações entre os elementos da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de gestão logística, é fundamental diversas técnicas de gestão logística, é fundamental que se que se utilize intensamente as facilidades utilize intensamente as facilidades proporcionadas pelas tecnologias de informação, proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a menor margem de visando tomar decisões com a menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se comunicar com clientes e fornecedores da melhor se comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível. maneira possível.

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Projeto: Fabricação de CelularesProjeto: Fabricação de Celulares

O O Departamento de SuprimentosDepartamento de Suprimentos deverão levantardeverão levantar::

• Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) – Fornecedores de Matéria-Prima (03 cotações) –

• Vide slide 27 Vide slide 27

• N° celulares = 50.000 aparelhos/mêsN° celulares = 50.000 aparelhos/mês

• Prazo de entrega das mercadoriasPrazo de entrega das mercadorias

• Condições de pagamento (prazo)Condições de pagamento (prazo)

• Tipo de Transporte a ser utilizado (logística)Tipo de Transporte a ser utilizado (logística)

• Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de Organograma do Depto de Suprimentos e os Custos de Mão-de-obra do Departamento.Mão-de-obra do Departamento.

Administração de NegóciosAdministração de Negócios

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Matéria primaMatéria prima

●● Placas de silícioPlacas de silício

●● Carcaças e tecladoCarcaças e teclado

●● Componentes (Baterias)Componentes (Baterias)

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Matéria primaMatéria prima

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FORNECEDOR

MATERIA PRIMA QUANTIDADE

VALOR

PLACAS DE SILICIO

CARCAÇA E TECLADO

COMPONENTES (Baterías)

Total: R$000.000,00

SUPRIMENTOS (MATERIA PRIMA)


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