A NovaVoz
do
Insights do Estudo Global de Diretoresde Tecnologia da Informação(CIO)
Sumário Executivo do Governo Global
Sumário Executivo do Governo Global
IntroduçãoEm um ambiente dinâmico, como um Diretor de Tecnologia da Informação
(CIO) pode gerar maior impacto em favor de toda a organização? Para
responder a essa questão, ouvimos mais de 2,5 mil CIOs de todo o mundo.
Foram incluídos neste grupo 287 CIOs de Governo de todos os níveis
governamentais. Essas conversas presenciais com duração de uma hora,
junto com nossas análises estatísticas, esclareceram as mudanças de
demandas sobre os CIOs. Descontentes por serem conhecidos apenas
como especialistas de TI ou perseguidores incansáveis de redução de
custos, alguns CIOs estão redefi nindo seu papel.
Os cidadãos estão cada vez mais exigentes quanto à melhoria do acesso a
serviços públicos adequados, uma maior responsabilidade e transparência
dos funcionários públicos, maior confi ança na forma como os Governos
lidam com os seus dados pessoais e uma maior efi ciência na prestação de
serviços, tudo ao mesmo tempo.
Os líderes políticos e governamentais estão reconhecendo a importância
da informação e da tecnologia para solucionar esses problemas, que
representam a base da modernização e transformação governamental. Eles
realçam a necessidade de atuar por conta da crise econômica. O papel
desempenhado pelos CIOs nos planos de transformação governamental
nunca foi tão preponderante – oferecendo aos CIOs uma oportunidade para
redefi nir seu papel a fi m de cumprir as expectativas mais elevadas.
A voz dos CIOs está começando a ser ouvida de novas maneiras - à medida
que eles são cada vez mais reconhecidos como membros de pleno direito
da equipe executiva. Os CIOs de Governo estão extremamente envolvidos
na defi nição de estratégias de programa e missão, no incremento de
fl exibilidade e mudança, bem como na solução das questões inerentes
aos negócios. Eles estão encontrando novas maneiras de contribuir
signifi cativamente para os resultados públicos, não apenas para os
problemas de TI.
Atualmente os CIOs de Governo gastam impressionantes 57% de seu
tempo com atividades que estimulam a inovação. Essas atividades incluem
o incentivo aos planos inovadores, a introdução de novas tecnologias e
o gerenciamento de problemas de negócios não-tecnológicos. 36% são
gastos em tarefas essenciais e mais tradicionais do CIO, relacionadas ao
gerenciamento do ambiente tecnológico existente. Isso inclui a redução
de custos de TI, a atenuação de riscos à empresa e o aproveitamento da
automação para reduzir custos em outras áreas da empresa. O restante é
dedicado a outras atividades.
A Nova Voz do CIO
Todos os CIOs reconhecem que alguns de seus objetivos mais importantes
geralmente parecem estar em confl ito: Como podemos sustentar a
introdução de novos serviços, ao mesmo tempo em que evitamos a
interrupção dos serviços exigentes? Como posso reduzir os custos e
aperfeiçoar os serviços? Como equilibrarei a necessidade de infl uenciar a
estratégia de negócio com a necessidade de fornecer suporte de TI de alto
nível?
Estas realidades duplas – reconhecimento do papel crescente da TI e a
necessidade de atuar – criaram um catalisador para a inovação e reforma
do gerenciamento e governança de TI. Esses aspectos são discutidos há
anos com excelentes exemplos de inovação de TI nas organizações do
setor público de todo o mundo. No entanto, os CIOs afi rmam que há um
longo caminho a percorrer para realizar o potencial da TI e para satisfazer o
público e seus líderes.
Frente a esse novo cenário, os CIOs de Governo, como seus pares do setor
privado, precisam integrar um novo conjunto de papéis de liderança que
geralmente estão em confl ito, mas que, na verdade, são complementares.
Eles precisam defi nir os novos papeis para que possam se adaptar à
natureza particular do setor público em geral e das suas empresas em
particular, o que aumenta a complexidade e impõe restrições à realização de
mudanças. Controlar de maneira efi ciente essas tensões será fundamental
para o sucesso e o progresso das agências e do Governo como um todo.
Funções complementares, porém, às vezes, confl itantes
Um CIO da área de eletrônica resumiu bem: “Em TI, não somos mágicos,
mas certamente somos malabaristas”. Um dia, os CIOs podem se encontrar
diante do inesperado, liderando uma organização que soluciona inúmeros
problemas para os clientes, tanto interna quanto externamente. Não há
dúvida de que as funções de TI representam a alma de grande parte das
empresas e instituições públicas. Mas os CIOs nos disseram que somente
podem dar mais atenção às novas idéias de tecnologias após tratarem das
necessidades atuais de TI.
Após centenas de entrevistas, descobrimos que os CIOs de sucesso
reúnem três pares de funções. Essas funções duplas parecem, num primeiro
momento, contraditórias, mas são, na prática, complementares, exigindo
em equilíbrio de prioridades às vezes concorrentes. Para defi nir cada
função, adotamos uma expressão que descreve sua qualidade dominante.
Um CIO é a qualquer momento:
Um Visionário Perspicaz e um Pragmático capaz
Um Criador habilidoso de valor e um Redutor rigoroso de custos
Um Líder empresarial colaborador e um Gerente de TI inspirador
Sumário Executivo do Governo Global
Ao integrar esses três pares de funções, o CIO de Governo:
Torna a inovação realNão é sufi ciente apenas planejar a inovação – ela precisa de uma base
forte. Ao agir como um Visionário Perspicaz, um CIO se torna um
observador, promovendo uma extensa pauta tecnológica para aumentar
o lucro da empresa a partir de iniciativas de vanguarda. O outro lado do
Visionário é a função de Pragmático capaz. Como um Pragmático, um CIO
lida com as realidades da empresa, do ambiente operacional e da cultura,
promovendo também a produtividade das soluções de TI atuais, para
proporcionar mais tempo e dinheiro à inovação.
Aumenta o retorno sobre o investimento da TIUtilizar a TI para produzir maior valor de negócios é essencial, aliado a um
foco contínuo no aumento da efi ciência e da produtividade e na redução
de custos. Um Criador habilidoso de valor encontra novos caminhos para
que os cidadão, a organização e o Governo como um todo lucrem com
o modo como os dados são usados. O Redutor rigoroso de custos, em
contrapartida, se concentra em gerenciar efi cientemente os orçamentos
e melhorar os processos para eliminar e reduzir custos desnecessários e
realizar efi ciências operacionais.
Expande o impacto nos negóciosPara contribuir o máximo possível com a organização, é vital o conhecimento
e a experiência comprovados em questões de programa, missão de
negócios e técnicas. Em parte do seu tempo, como Líderes Empresariais
Colaboradores, os CIOs de Governo deverão se envolver com a empresa
para, junto com seus colegas executivos, impulsionar novas iniciativas de
negócios e promover mudanças culturais. Em outras oportunidades, a
função de Gerente de TI inspirador ocupa o centro do palco para motivar a
organização de TI e apresentar um desempenho superior na área.
Visionário Perspicaz
Criador habilidoso de valor
Líder empresarial colaborador
Tornando a inovação
real
Aumentando o retorno sobre o investimento da
TI
Expandindo o impacto nos
negócios
Pragmáticocapaz
Redutor rigoroso de custo
Gerente de TI inspirador
A Nova Voz do CIO
Ajuste do mix, de par em par
Não é surpreendente que os CIOs devem conciliar pensamentos
aparentemente opostos. Mas nossas conclusões revelaram maneiras pelas
quais eles podem ser mais efi cientes neste ato de equilíbrio diário. Até
mesmo alguns CIOs experientes reconheceram que são sufi cientemente
fortes em apenas uma ou duas das seis funções do CIO. Porém, todas as
funções exigem um pouco de atenção.
As realidades que se apresentam a cada indivíduo infl uenciam como esse
CIO pode e deve gerenciar a mudança a qualquer momento. Muitos fatores
impactam as decisões sobre quanta ênfase precisa ser direcionada em uma
única função. Entre eles, estão as políticas, as condições macroeconômicas
e regionais, forças específi cas do setor e várias características
organizacionais, assim como as habilidades e aspirações do próprio CIO.
Mas, apesar das múltiplas forças em jogo, nossos resultados mostram
que CIOs de sucesso descobrem a maneira de se concentrar em projetos
de alto valor para apoiar suas organizações. Nas páginas a seguir,
compartilharemos com vocês as vozes de vários CIOs de Governo e o
que eles estão fazendo para alcançar os três objetivos principais: tornar a
inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento de TI e expandir o
impacto nos negócios (na missão).
Sumário Executivo do Governo Global
Tornando a inovação realVisionário Perspicaz e Pragmático CapazO Visionário Perspicaz atua na defi nição de estratégia e auxilia a instituição
pública a explorar a maneira pela qual a tecnologia possa impulsionar
a inovação, visando dar apoio à missão e aos resultados desejados. O
Pragmático capaz possibilita a incorporação de planos inovadores. As
principais ações do Visionário são: promover a integração de negócios e
tecnologia, inovação campeã e estender a infl uência do CIO. As principais
ações do Pragmático são: proporcionar a visão corporativa, facilitar o
trabalho em grupo e concentrar-se nas competências básicas.
“Promover a inovação é um dos elementos-chave no trabalho de um CIO.”
CIO, Agência de Serviços Sociais, Governo
Provincial, Alemanha
Figura I Os CIOs devem desempenhar um papel fundamental como promotores da inovaçãoOs CIOs do setor público atuam na orquestração da inovação e na defesa da TI como elemento-chave da inovação.
Orquestração do
processo de inovação
Promover a TI de maneira
proativa como elemento de
inovação
Governo global
Setor privado
Governo global
Setor privado
mais
mais
A Nova Voz do CIO
Os CIOs de Governo atuam na orquestração e promoção da inovação.
Eles estão investigando várias tecnologias inovadoras, priorizando as que
solucionam seus desafi os específi cos. No entanto, os CIOs reconhecem que,
acima de tudo, eles devem continuar a fornecer aos seus clientes serviços
confi áveis.
Os CIOs de Governo afi rmam que estão desempenhando cada vez mais um
papel fundamental na promoção da inovação dentro da sua organização, de
suas agências, mesmo das suas jurisdições – governos municipais, estaduais
e federais. Para tanto, eles estão adotando uma abordagem diferente,
colaborando com seus colegas para ajudar suas agências a encontrar novas
maneiras de aplicar estrategicamente as tecnologias mais recentes.
Os CIOs de Governo buscam tecnologias e abordagens que solucionam as
operações empresariais atuais. Essas tecnologias incluem, entre outros, a
virtualização, Business Intelligence, as análises, o gerenciamento de riscos e
a conformidade, e portais de autoatendimento.
Figura 2 Os CIOs visionários estão priorizando as soluções inovadoras que atendem às
necessidades do programa e da missãoEm quase todos os casos, os CIOs do Governo Global se sobressaíram em relação aos CIOs do setor privado na exploração e no planejamento visionários.
Governo global
Setor privado Virtualização
Inteligência de negócios e análises
Gerenciamento de riscos e conformidade
Portais de autoatendimento
Arquitetura orientada a serviços (SOA)/Web Services
Soluções de mobilidade
Colaboração de clientes e parceiros
Inovação tecnológicas
Comunicação unifi cada
Rede social e de colaboração
OBSERVAÇÃO: Foi solicitado que os CIOs selecionassem todas as respostas aplicáveis à pergunta: “Que tipo de planos visionários você tem para um cenário de competitividade mais acirrada?”
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Os CIOs de governo local se sobressaem em relação aos CIOs do Setor
privado e aos outros CIOs de governo no planejamento da implementação
dos novos usos de TI. Há muitas razões para que isso seja particularmente
verdadeiro em organizações do setor público nos países com abordagens
mais favoráveis à modernização de TI governamental, conforme o ranking
anual da Economist Intelligence Unit1 .
Os CIOs afi rmam que estão ansiosos para utilizar essas tecnologias a
fi m de melhorar a colaboração e a produtividade entre as agências, nos
departamentos e com os cidadãos. Por exemplo, muitos estão explorando
o uso de ferramentas de rede social: a implementação dos serviços de
autoatendimento, Web 2.0 e mash ups, e ferramentas móveis.
Muitos CIOs de Governo atuam como Visionários Perspicazes em seu
planejamento e muitos já transformam os planos em ações concretas.
O desafi o é mostrar a capacidade de oferecer resultados, contribuindo
signifi cativamente para os resultados desejados, aproveitando o
conhecimento sobre o que a TI pode fazer.
Figura 3 Os planos visionários dos CIOs variam entre os três níveis de governoOs governos locais estão liderando o caminho, ao buscar muitas soluções inovadoras.
Local/municipalRegional/provincal/estadoCentral/nacional/federal
Virtualização
Portais de autoatendimento
Soluções de mobilidade
Rede social e de colaboração
Arquitetura orientada a serviços (SOA)/Web Services
Web 2.0 e mash ups
Computação em nuvem/software como service
A Nova Voz do CIO
Simultaneamente, os CIOs de Governo devem continuar a fornecer serviços
confi áveis aos cidadãos e funcionários públicos. No entanto, em vários níveis
governamentais, o trabalho dos CIOs ainda é visto como meramente de
entrega de um serviço de necessidade básica. 32% dos CIOs nos disseram
que seu programa, sua missão e seus pares empresariais os percebem
como prestadores de serviços de tecnologia básica, enquanto apenas 22%
afi rmaram que são vistos como elementos fundamentais da missão/visão
empresarial.
A maioria dos CIOs de Governo gostaria de ver uma mudança na forma como
são percebidos ao longo do tempo. Um CIO de Governo expressou o dilema:
“Gostaríamos de ser vistos como facilitadores da mudança organizacional
e elementos fundamentais da nossa visão empresarial, mas a maioria nos
percebe como provedores de serviços de tecnologia.”
Os CIOs de Governo só terão êxito se forem também Pragmáticos capazes
que executem efetiva e efi cientemente operações rotineiras de tecnologia de
rotina – atendendo às expectativas e dedicando mais tempo aos negócios
voltados para atividades de transformação.
Você está sufi cientemente bem posicionado para atender às
expectativas - visionário ou não?
O quanto você está explorando parcerias para permitir maior
foco na inovação?
O quanto você é capaz de articular como diferentes modelos
operacionais podem contribuir para a missão desejada e
resultados do programa?
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Aumentando o Retorno sobreo Investimento da TICriador habilidoso de valor e Redutor rigoroso de custosO Criador habilidoso de valor desenvolve melhores soluções ao
compreender as informações dos clientes e cidadãos e as necessidades
de serviços, enquanto o Redutor rigoroso de custos mantém-se vigilante
sobre a possibilidade de corte de gastos desnecessários. Para misturar
os dois papeis, um CIO precisa ser proativo na compreensão das
necessidades dos constituintes, utilizando métodos inovadores. As ações-
chave do Criador de valor são: harmonizar os dados, entrar em contato
com os clientes e cidadãos de novas maneiras, e aumentar a integração
e a transparência. As ações do Redutor de custos são: padronizar para
economizar, centralizar a infraestrutura e manter a redução de custos
como prioridade principal.
Precisamos ajudar o negócio a funcionar de forma mais efi caz através da colaboração e da extração de valor dos nossos dados.”
CIO, Organização Quasi-Government,
Reino Unido
Figura 4 Os CIOs falam sobre o aumento das exigências para compartilhar informações com muitas organizaçõesOs CIOs do setor público estão compartilhando mais informações com terceiros – 44% mais – em relação a seus pares do setor privado.
Compartilhar informações
com terceiros
Promover de maneira
proativa a sugestão de
melhores formas para
usar os dados
Governo global
Setor privado
Governo global
Setor privado
mais
mais
A Nova Voz do CIO
Os CIOs de Governo falam sobre a consciência crescente entre os altos
funcionários públicos sobre como a informação e a tecnologia podem
agregar valor, transformando a maneira como a organização – e o
governo como um todo – atua e interage com os cidadãos.
Especifi camente, os governos estão percebendo que uma grande
quantidade de informações representa um ativo a ser estrategicamente
aproveitado e melhor gerenciado. O aumento da colaboração, os canais
de comunicação mais variados e em maior número, a integração de
dados e a transparência são vistos como formas de apoiar melhor os
programas e as missões.
Para extrair valor máximo das informações, os dados precisam ser
primeiramente confi áveis e seguros. Um CIO de governo afi rmou que
“quanto melhor a governança, mais você gasta tempo nos aspectos
visionários do trabalho do CIO”. No entanto, uma minoria de CIOs de
Governo estão criando um modelo de governança de dados forte para
proteger a confi abilidade e a segurança dos dados . Essa realidade
foi observada por um CIO: “A governança dos dados é o nosso maior
problema.”
No entanto, simultaneamente, organizações governamentais enfrentam
graves pressões orçamentais. Os CIOs reconhecem que são vistos como
gerentes de centros de custo – ou despesas indiretas. Eles devem ser
vistos como prestadores efi cientes de serviços, promovendo uma melhor
tomada de decisão, e melhores maneiras de operar através da utilização
da informação e tecnologia.
Muitos desafi os estão por vir. O que levanta uma pergunta fundamental:
“Os CIOs de Governo vão evoluir? Se assim for, os obstáculos impedirão
progresso signifi cativo?”
Em geral, os CIOs de Governo visam tornar suas operações mais
efi cientes – através de infraestrutura centralizada e trabalhar com
parceiros externos – 16% mais do que os CIOs do Setor Privado.
Olhando através da lente da competência, as agências nacionais/federais
utilizam parceiros de maneira mais ampla em relação a seus pares
governamentais regionais e locais.
Sumário Executivo do Governo Global
Eles afi rmam que suas organizações utilizam parceiros não apenas para
gerenciar custos. Eles fazem isso para compensar a escassez endêmica de
competências, adiar os riscos e ter acesso a conhecimentos e experiências
que estão disponíveis apenas no exterior. Um CIO de Governo admite que,
“Usamos muitos serviços de TI de terceiros por conveniência, não por causa
da estratégia.”
Figura 5 Os CIOs de Governo colaboram mais intensamente com parceiros, em relação aos do setor privadoOs governos nacionais fi zeram isso muito mais do que os governos subnacionais.
Governo global vs. Setor privado
Quanto os parceiros
são usados extensivamente
Jurisdição
mais mais
Governo global
Setor privado
Governo nacional
Governo estadual ou municipal
Os CIOs de Governo são avaliados pelos seus líderes seniores menos
na relação custo-efi cácia e controle de orçamento do que seus pares do
setor privado. No entanto, dado que as pressões orçamentais do governo
estão se intensifi cado, esses CIOs devem atuar mais ativamente na
defi nição, medição e no gerenciamento de seus custos de TI.
Para tanto, eles terão de resolver questões estruturais que difi cultam o
gerenciamento das despesas de TI no governo; por exemplo, aumentando
a fl exibilidade dos orçamentos de TI dentro de um ano fi scal e cobrar os
usuários fi nais com base no uso. Em alguns países, as restrições políticas
e jurídicas terão de ser modifi cadas antes da implementação de modelos
operacionais de TI mais efi cientes.
A Nova Voz do CIO
Figura 6 Os CIOs do Governo são avaliados especialmente na execução do projetoOs CIOs de Governo mencionam que seu gerenciamento foca menos na relação custo-efi cácia e no controle de orçamento do que seus pares do setor privado, mas estão a par com eles quando se trata de alinhar negócios e TI.
Governo globalSetor privado
Execução do projeto
Alinhamento de negócios e TI
Relação custo-efi cácia
Estabilidade de suporte técnico
Implementação de novo sistema
Controle de orçamento
OBSERVAÇÃO: Foi perguntado aos CIOs sobre os três critérios mais importantes que seriam usados por seu gerenciamento para medir o seu desempenho em 2009.
Até que ponto você sugere novas formas para que a informação
possa fornecer valor?
Até que ponto você infl uencia a defi nição do “valor da informação”
e os modelos de operação associados (inclusive o desafi o aos
modelos existentes) e com quem?
Como sua governança e seus modelos de gerenciamento
proporcionam visibilidade, transparência e responsabilização?
Integridade das informações, qualidade, segurança, disponibilidade
e utilidade?
De que forma você pode trabalhar com a política e as áreas do
programa de uma agência ou departamento para obter o máximo
rendimento da sua carteira atual de TI?
Você pode medir o progresso na melhoria do valor dos dados, da
governança e relação custo-efi cácia das operações, de uma maneira
que também envolve seus colegas de gerenciamento para que isso
seja visto como uma missão compartilhada?
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Expandindo o impacto nos negóciosLíder empresarial colaborador e Gerente de TI inspirador
O Líder empresarial colaborador compreende completamente a missão,
o programa e os negócios centrais da organização, criando parcerias
fortes, interna e externamente. O Gerente de TI inspirador demonstra
experiência pessoal, técnica e empresarial e é um defensor de habilidades
mais profundas em toda a organização de TI. As ações-chave do Líder
empresarial são: conhecer a missão, os programas associados e os
negócios, envolver-se com colegas de negócios em projetos que não
são de TI, e apresentar e medir a TI em termos de negócios. As ações-
chave do Gerente de TI inspirador são: cultivar o talento de TI que for
verdadeiramente extraordinário, conduzir as forças da TI e aprimorar os
dados. Para muitos CIOs de Governo, um grande desafi o é nutrir e manter
as habilidades exigidas pelas organizações líderes de TI.
Os CIOs de Governo participam ativamente na criação, decidindo
e apresentando estratégias com sua equipe de gerenciamento,
nomeadamente a nível de governo estadual ou municipal, muitas vezes
mais do que seus pares do setor privado. Em suma, eles falam sobre a
maior participação na co-criação da estratégia organizacional.
“Os modelos de entrega de projeto colaborativo exige muita atenção e governança, para atender as necessidades dos empresários e das pessoas da tecnologia.”
CIO, Agência do Governo Provincial,
Canadá
A Nova Voz do CIO
Figura 7 Os CIOs do Governo estão muito envolvidos na co-criação de estratégias de negócios
com os outros líderes empresariaisIsto sugere que os líderes empresariais reconhecem a importância da TI na entrega dos planos estratégicos.
Criar estratégia de negócios como membro
da equipe
Apresentar a estratégia de negócio em conjunto com outros membros à
equipe de gerenciamento mais antiga
Decidir sobre a estratégia de negócios como um membro da equipe de gerenciamento mais
antiga
Governo global vs. Setor privado
Jurisdição
Governo global
Setor privado
Governo global
Setor privado
Governo global
Setor privado
Governo nacional
Governo estadual ou municipal
Governo nacional
Governo estadual ou municipal
Governo nacional
Governo estadual ou municipal
A pergunta permanece: os CIOs de Governo podem cumprir as exigências
crescentes suportadas pelas suas organizações por serem mais envolvidos
na defi nição da estratégia? Isso requer um foco nos resultados, bem como
o conhecimento da missão e do programa. Os CIOs também precisam
compreender os problemas operacionais que não são de TI, e devem ser
capazes de articular na linguagem comercial como a TI pode resolvê-los,
ao mesmo tempo contribuindo signifi cativamente para os resultados.
Apesar dos CIOs reportarem que eles gastam mais tempo em tarefas
operacionais do que gostariam, eles estão aumentando o foco em
questões estratégicas, bem como mantendo a melhoria do serviços
entregues.
No sector público, os CIOs que trabalham nos países mais favoráveis à
modernização da TI gastam menos do seu tempo a gerenciar atividades
tecnológicas em curso e resolver problemas maiores. Mais do que os
outros CIOs de Governo, este grupo gasta mais tempo na criação de
planos e implementação de novas iniciativas. Mas os CIOs focados
mais estrategicamente afi rmam que gastam uma porcentagem maior do
orçamento em atividades tecnológicas em curso. Essa tendência sugere
que os investimentos nas operações de rotina podem auxiliar na libertação
de recursos para mais elementos estratégicos do seu papel.
Sumário Executivo do Governo Global
Figura 8 Os CIOs de Governo pretendem gastar mais tempo em iniciativas estratégicasOs CIOs dos países que fazem parte dos primeiros 25% gastam menos tempo e mais orçamento no gerenciamento da prestação de serviços de tecnologia e operações relativas à amostra geral do governo global.
Repartição do tempo
Alocação do orçamento
Primeiros 25%
Governo global
Primeiros 25%
Governo global
Criação de planos
inovadores e
conquista
da confi ança
Implementação
de novas
tecnologias
e iniciativas
empresariais
Gerenciamento
das atividades
de tecnologia
em curso
Eliminação
de custos
Resolução de
problemas
tecnológicas
importantes
Gerenciamento
dos problemas
empresariais sem
caráter tecnológico
Outros
OBSERVAÇÃO: Consulte “Como nossa pesquisa foi conduzida” para uma defi nição detalhada dos “primeiros 25% países”.
Até que ponto os seus colegas de gerenciamento têm uma
apreciação realista do potencial da TI para transformar o setor
público e das limitações a serem superadas?
Como você colabora com as áreas do programa, orçamento,
fi nanças, aquisições para que a missão comum evolua?
Até que ponto você está equilibrando o seu mix de
competências organizacionais (por exemplo, entre a
experiência técnica e a supervisão do projeto/programa)?
O seu progresso em atrair, desenvolver e manter o quadro de
habilidades necessárias para uma organização de líderes de TI
é conforme o esperado?
A Nova Voz do CIO
Gerenciando de funções duplas no futuroMas, apesar das várias forças em jogo, nossas conclusões mostram que os
CIOs descobriram maneiras de se concentrarem no que é mais importante
para eles e suas organizações. A voz de mais de 2.500 CIOs de todo o
mundo aponta ações signifi cativas para auxiliar os CIOs a alcançarem
os objetivos primordiais para tornar a inovação real, com o consequente
aumento do retorno sobre o investimento da TI e expansão do impacto nos
negócios.
No sector público, observou-se que os CIOs responderam positivamente
à importância da inovação e expressaram um forte interesse em novas
tecnologias. Da mesma forma, em comparação com seus pares do sector
privado, eles se sobressaem como Líderes empresariais colaboradores e
Visionários Perspicazes no que diz respeito à defi nição da estratégia com a
equipe de gerenciamento mais antiga.
Eles estavam dispostos a trabalhar com instituições educacionais e
governos em todos os níveis para fornecer informação e promover a
inovação. Não foi tão claro se os resultados da pesquisa refl etem a
realização ou aspiração, mas ambos são importantes para reconhecer e
perceber.
Os CIOs do Governo focam menos do que os CIOs do Setor Privado
no papel do Pragmático capaz. Eles colocaram menos ênfase também
no papel do Redutor rigoroso de custo, como resultado, em parte, das
restrições específi cas para o setor público, que difi cultam a atuação fl exível
no gerenciamento de operações e de contenção de custos. No entanto,
os CIOs de Governo se preocupam também com o futuro e com a melhor
forma de responder às exigências crescentes da TI.
Os CIOs de Governo devem explorar seus pontos fortes e enfrentar suas
fraquezas utilizando suas relações crescentes com seus pares do programa
de agência e com os altos funcionários públicos de todo o governo, que
têm agora uma necessidade urgente de transformar a administração
pública. Os CIOs devem trabalhar com os funcionários públicos e com a
comunidade de TI para ajudá-los a compreender e, fi nalmente, superar
as limitações que, historicamente, atrasaram a rápida implementação e
aplicação de TI esperada.
Sumário Executivo do Governo Global
Figura 9 Os CIOs de Governo se sobressaíram nas funções de Visionário Perspicaz e Líder empresarial colaboradorEm relação a seus pares do setor privado, os CIOs de Governo não se destacaram como Pragmáticos e Redutores de custo.
Governo globalSetor privado
Visionário Perspicaz
Criador habilidoso de valor
Líder empresarial colaborador
Pragmático capaz
Redutor rigoroso de custo
Gerente de TI inspirador
Observação: Os dados brutos de resposta para cada um dos três grupos de perfi l foram padronizados, em seguida, convertidos para as respectivas posições sobre uma distribuição normal, utilizando-se escores da escala com um intervalo possível de 0 a 10. O intervalo de 2-6 descrito no diagrama acima é baseado na escala real das respostas.
Em resumo, os CIOs de Governo têm uma excelente oportunidade para
estabelecer-se como elementos centrais no desenvolvimento futuro do
setor público. Mas é uma janela aberta... o momento para aproveitar essa
oportunidade é agora.
A Nova Voz do CIO
O que os CIOs de Governo podem fazerO CIO de Governo tem um público cativo – muitos dos desafi os
prementes do setor público estão relacionados com a TI e os altos líderes
públicos entendem isso cada vez mais. Para aproveitar essa oportunidade,
os CIOs precisam examinar se ajustes na forma de gerenciar os três pares
de funções do CIO são necessários.
Enquanto os CIOs de Governo enfrentam uma série de desafi os,
muitos são específi cos ao setor público, o que difi culta a promoção das
mudanças necessárias. No entanto, as realidades de hoje os apresenta
com uma oportunidade para agir: líderes públicos, a atual crise econômica
global e as questões globais se juntaram para impor níveis de mudança e
colaboração sem precedentes.
Estes ingredientes essenciais estão ajudando a pôr em causa e até
mesmo levantar muitas restrições de longa data enfrentados pelos CIOs
de Governo. Os melhores CIOs serão tanto voltados para a missão
como conhecedores do programa, e focado em resultados, pois ajudam
os funcionários públicos a continuar a transformação da administração
pública.
Foram defi nidos quatro passos que os CIOs podem seguir para tornar a
inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento da TI e expandir
o impacto nos negócios. Esta jornada contínua consiste em ações que
integram os três pares de funções do CIO:
Figura 10 Recomendamos quatro passos que os CIOs podem seguir para tornar a inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento da TI e expandir o impacto nos negóciosUma abordagem disciplinada de atuar sobre as recomendações - como - é a chave para sua liderança.
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r e cumprir
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issos
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Se conectar com a missão. Levantar o perfi l do CIO através de
uma abordagem informada e deliberada. Ganhar um lugar no diálogo
estratégico e infl uenciar a agenda da organização. Isto inclui a
compreensão das necessidades do negócio (programa, missão) e dos
resultados desejados.
Obter e utilizar as informações e os recursos adequados.
Tomar decisões informadas, oferecer julgamento confi ável, e dotar a
comunidade com os recursos adequados. Fornecer as informações
corretas para os decisores e infl uenciadores. É essencial usar uma
abordagem transparente para analisar e avaliar os riscos e fazer
compromissos. Todas essas são fundamentais para a construção de
confi ança entre CIOs de Governo e seus stakeholders. Lembre-se
também que o talento é importante – trazendo o talento certo para o
desafi o pode fazer toda a diferença.
Colaborar, se comprometer e integrar. Conectar pessoas,
compreender os desafi os e oportunidades no contexto. Assumir
compromissos e colocar a organização em conjunto para conseguir
objetivos comuns.
Executar e cumprir compromissos. Assumir compromissos com
segurança, identifi car e alocar recursos, funções e responsabilidades.
Alinhar as autoridades e responsabilidades. O CIO do governo deve
entregar os resultados prometidos e demonstrar o progresso em relação
aos resultados públicos compartilhados.
Com o tempo, os CIOs de Governo devem avaliar regularmente o
progresso e a ênfase adequada em cada um dos três pares de funções.
Nossos perfi s oferecem aos CIOs mais estrutura para identifi car onde
eles querem aumentar o seu foco e como fazê-lo. Qualquer função que
você escolher para enfatizar, estamos ansiosos para trabalhar com você.
Para mais informações, envie um e-mail para o IBM Institute for
Business Value, [email protected], ou, para baixar o estudo IBM Global
CIO Study, acesse nosso site:
ibm.com/voiceofthecio
A Nova Voz do CIO
Como nossa pesquisa foi conduzidaEste relatório apresenta insights do Governo desde a edição inaugural do
nosso estudo IBM Diretor Executivo de TI (CIO) - o mais recente na série
do C-Suite Study Series desenvolvida pela IBM Institute for Business Value.
Para compreender melhor os desafi os e objetivos dos CIOs de hoje, nos
encontramos frente a frente com 2.598 deles, a amostra com o maior
número desses executivos. Entre janeiro e abril de 2009, entrevistamos
esses CIOs, que representam diferentes tamanhos de organizações em 78
países e 19 indústrias. Entre janeiro e abril de 2009, foram entrevistados
CIOs destes, que representam diferentes tamanhos de organizações em
78 países e 19 indústrias.3
Nos reunimo-nos com 287 CIOs de Governo, abrangendo todos os níveis
governamentais: central / federal, estadual / regional e local / municipal.
Como parte de nossa análise, consultamos os países classifi cados para
Dimensão da “Política Governamental e Visão” da publicação anual
Economist Intelligence Unit, o E-Readiness Ranking de 2009, que inclui
cinco dimensões do progresso. 50% dos governos inquiridos provêem de
países dos primeiros 25%, conforme medido por esta dimensão. Foram
comparadas as respostas do governo global com as respostas dos CIOs
de Governo em países líderes na Dimensão da “Política Governamental e
Visão”, e também com as respostas dos seus pares do setor privado.
Sobre o IBM Institute for Business ValueO IBM Institute for Business Value, parte do IBM Global Business
Services, desenvolve insights estratégicos baseados em realidade para
os executivos de negócios a partir de problemas críticos específi cos de
um setor ou ligados a setores diferentes. Navegue pela nossa biblioteca
de pesquisa em: ibm.com /iibv.
Sumário Executivo do Governo Global
Notas e fontesEconomist Intelligence Unit. Dimensão da “Política governamental e visão”. E-Readiness Rankings
2009 http://www.eiu.com/site_info.asp?info_name=ereadiness&page=noads&rf=0
Com base em conversas IBV em curso com CIOs e outros funcionários públicos.
Os CIOs entrevistados desses países foram considerados como pertencendo à categoria
Mercados em crescimento: Argentina, Austrália, Bahrain, Brasil, Camarões, Chile, China,
Colômbia, Croácia, República Tcheca, Equador, Egito, Gabão, Geórgia, Gana, Guiné,
Hong Kong, Hungria, Índia, Indonésia, Malásia, México, Marrocos, Nova Zelândia, Nigéria,
Paquistão, Peru, Filipinas, Polônia, Qatar, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Cingapura,
Eslovênia, Eslováquia, África do Sul, Taiwan, Tailândia, Tunísia, Turquia, Uruguai, Venezuela e
Vietnã. A categoria Europa Ocidental inclui os CIOs de: Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia,
França, Alemanha, Irlanda, Israel, Itália, Luxemburgo, Mônaco, Holanda, Noruega, Portugal,
Espanha, Suécia, Suíça e Reino Unido. A categoria da América do Norte consiste em CIOs de:
Bahamas, Canadá, Ilhas Cayman, Jamaica, Trinidad e Tobago e Estados Unidos.
Os CIOs inquiridos representam 19 indústrias. O setor das comunicações inclui: meios de
comunicação e entretenimento, telecomunicações e energia e serviços públicos. O setor
da distribuição inclui: agricultura, companhias aéreas, produtos de consumo e atacado,
alimentos, bebidas e fumo; ciências da vida e medicamentos; correio e entrega de
mercadorias, serviços profi ssionais, ferrovias, imobiliárias, varejo, transporte e logística, e
viagens e turismo. O setor industrial inclui: aeroespacial e de defesa; automotivo, produtos
químicos e petrolíferos, computadores e equipamentos de escritório, eletrônicos, energia
(produção e refi no), engenharia e máquinas, produtos fl orestais e papel, produtos industriais
e equipamentos de rede e comunicações. O setor de Serviços Financeiros inclui: bancário,
os mercados fi nanceiros e de seguros. O setor público inclui: educação, governo e serviços
públicos e os contribuintes de saúde e prestadores de serviços.
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