REVISTA INSEPE | Belo Horizonte | Volume 4 - Número 1 | 1º trimestre de 2019 | http://insepe.org.br/revistainsepe
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A IMPORTÂNCIA DO RH ESTRATÉGICO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
NAS ORGANIZAÇÕES
AUTORES (AS) E COAUTORES (AS): Marcela Sales Soares; Salete de Matos Reis;
Vander Lúcio Sanches; Luís Felipe Gramantieri de Tolentino; Rachel Ferreira Sette Bicalho;
Alexsandro de Assis Vasconcelos Clemente; Kátia Glê Sanches Ribeiro; Alan da Silva Melo
RESUMO
Devido às constantes mudanças ocorridas no mercado de negócios, as organizações têm
buscado reestruturar os processos e atividades desenvolvidas de acordo com as demandas do
mercado. Com os desafios enfrentados pelas organizações, a área de gestão de pessoas, até
então responsável apenas por cuidar dos processos burocráticos ligados aos colaboradores,
passa a assumir um novo papel, deixando de lado seu “status quo”, e passa a exercer suas
atividades de forma que ajude a organização a alcançar resultados. Na nova configuração da
gestão de pessoas, as pessoas não são mais vistas como mero recurso de produção e mão de
obra, mas sim como pessoas dotadas de inteligências, capazes de gerar vantagem competitiva
para as organizações. O modelo estratégico de gestão de pessoas visa atender as necessidades
das organizações e dos trabalhadores. A função da nova gestão de pessoas é tornar-se parceira
na execução das estratégias da empresa, exercendo papel de agente de inovação, substituindo
o papel de agente fiscalizador por agente de mudanças. A gestão de pessoas passa a
desempenhar um papel de liderança, auxiliando os demais setores, permitindo que as
organizações superem a competitividade decorrente de um mercado globalizado. Para a
análise dos dados utilizou-se a abordagem qualitativa. Quantos aos fins a pesquisa foi
exploratória e quanto aos meios foram realizados estudos bibliográficos que possibilitaram a
compilação de informações relevantes para o desenvolvimento do presente trabalho.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Recursos Humanos. Organização. Estratégia. Vantagem
Competitiva.
1 INTRODUÇÃO
O mundo está passando por constantes mudanças devido à globalização e à expansão
da tecnologia e informação. As organizações têm se deparado com novas exigências de seus
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Stakeholders, tendo que adaptar seus processos e atividades com intuito de permanecerem no
mercado.
Os gerentes das organizações se depararam com forças competitivas que exigem deles
a busca por alternativas que ajudem a empresa a alcançar excelência organizacional.
Diante desse contexto, a área que mais sofre mudanças é a de recursos humanos (RH). As
organizações se deram conta de que as pessoas podem gerar vantagem competitiva para seus
negócios.
Segundo Lacombe (2011), deve-se se considerar que o capital humano, além de ser
gerenciado, precisa antes de tudo ser valorizado, considerando que são pessoas dotadas de
ambições às vezes distintas da organização. Sendo assim, o sucesso ou fracasso da
organização passa a ser decorrente do seu quadro de pessoal e da forma pela qual seus
funcionários são gerenciados.
As transformações ocorridas no mundo organizacional têm influenciado no
surgimento de novas denominações dadas ao setor de recursos humanos (RH), representando
desta forma uma nova configuração para área.
Para Chiavenato (2010), a denominação Recursos Humanos tem sido substituída por
termos como: gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou colaboradores, gestão por
competências, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e gestão de
pessoas ou com pessoas. A nova configuração da área de gestão de pessoas não se restringe
apenas a execução e cumprimento das atividades básicas designadas ao setor, mas vai além do
que pode ser praticado focando nos resultados que poderão ser obtidos com as atividades e
processos realizados.
A proposta é alinhar as práticas de gestão de pessoas aos demais processos executados
na organização, tendo como finalidade o alcance dos objetivos e metas da empresa. Por meio
da gestão de pessoas torna-se possível motivar e direcionar
pessoas para que sejam atingidas as metas e objetivos impostos. Segundo Carvalho e
Nascimento (1997, p. 10), “é de responsabilidade da área de RH torna-se um efetivo
instrumento de integração organizacional”.
Pode-se dizer que, diante desse mercado contemporâneo no qual as organizações estão
inseridas, caracterizado pela grande competitividade, as pessoas de fato passam a serem vistas
como fonte de vantagem competitiva. Sendo assim, diversas organizações têm buscado rever
a forma como administra o seu quadro de pessoal. Diante desse contexto, as empresas que
irão se destacar no mercado serão aquelas que buscam atrair, treinar, desenvolver e reter
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talentos que possam impulsionar o desenvolvimento de uma organização internacional com
capacidade para atender os clientes e o surgimento de oportunidades advindas de novas
tecnologias.
As metas e objetivos propostos pela organização precisam ser compartilhados com os
gestores, focando sempre nos resultados. O objetivo é gerar vantagem competitiva para o
empreendimento, por meio de uma visão estratégica sobre a área de gestão de pessoas.
Este artigo tem como objetivo principal identificar como a gestão de pessoas pode
contribuir para que as organizações alcancem vantagem competitiva em um mundo
corporativo cada vez mais instável e em ascensão.
Diante desse contexto, este artigo pretende responder à seguinte pergunta: Como o RH
estratégico pode contribuir para obtenção de vantagem competitiva nas organizações?
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Breve Histórico da área de Recursos Humanos
O setor de recursos humanos (RH) teve início com o advento da revolução industrial, período
configurado pelo trabalho rígido e mecanicista. Segundo Chiavenato (2010), nesse período, a
administração de pessoas era conhecida como departamento de relações industriais, sendo responsável
por intermediar as relações entre a organização e os trabalhadores.
De acordo com Pereira (2014, p.14), “na gestão tradicional de pessoas ou gestão de RH
tradicional, o foco está nos processos e tarefas realizados para atrair pessoas no mercado: recrutar,
selecionar ou treinar as pessoas para desenvolver melhor suas atividades”. […]
Diante das constantes mudanças no âmbito organizacional, Caravantes (2000, p.38)
afirma que “num mundo de mutações aceleradas, as organizações devem necessariamente
contar com recursos humanos qualificados, caso desejem subsistir e obter sucesso.” O setor de
recursos humanos (RH), atualmente conhecido como gestão de pessoas, transcende as práticas
tradicionais.
Para Chiavenato (1999), as pessoas passam a assumir importante papel dentro das
organizações, sendo vistas como diferencial competitivo. As pessoas passam a significar o
diferencial que pode vir a ser o sucesso ou fracasso da empresa. Ainda de acordo com
Chiavenato (1999, p. 4), as pessoas [...] “passam a constituir a competência básica da
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organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável,
mutável e fortemente competitivo”.
Para Gil (1994, p. 13), a Administração de Recursos Humanos “surge em decorrência
do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de
pessoal”. Ele também afirma que, “seu desenvolvimento confunde-se com a própria História
da Administração e pode ser apresentado segundo algumas etapas que vêm descritas a
seguir”.
2.1.1 Administração Científica
Para Gil (1994), o método conhecido como administração científica iniciou-se com as
experiências vividas pelos estudiosos, Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e
por Henry Fayol (1841-1925), na França. Segundo Gil (1994), Taylor desenvolveu a
Administração Científica (ou Taylorismo) após observar diretamente os processos produtivos
realizados pelos operários e concluir que, apesar deles terem a capacidade de produzir em
maior escala, não o faziam. De acordo com Chiavenato (2000), Taylor permaneceu por um
tempo com os operários analisando os processos e tarefas realizados por cada um, com a
intenção de propor um sistema articulado pela divisão das atividades, minimização dos
movimentos e racionalização do tempo gasto para a produção, assim os operários produziriam
mais. Taylor tinha a concepção de que os processos e atividades desenvolvidas nas fábricas
poderiam ser racionalizados com intuito de diminuir os esforços desnecessários e aumentar a
produtividade dos operários em curto espaço de tempo.
Para Gil (1994), o sistema de administração científica se baseava na racionalização do
trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução
de uma tarefa, objetivando a redução do tempo consumido. Fayol, engenheiro de minas e um
dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, “também contribuiu para o movimento da
Administração Científica, formulando a doutrina administrativa que passou a ser conhecida
com fayolismo”. (Gil, 1994, p. 14 grifo do autor).
De acordo com Chiavenato (2000), as organizações apresentam as seguintes funções:
técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e administrativas. Segundo esse autor, “as funções
administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções técnicas recebem
o nome de área de produção; manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de
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vendas/marketing”. (CHIAVENATO, 2000, p. 83). Ainda para Chiavenato (2000, p.83), “as
funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E finalmente, surgiu a área de
recursos humanos ou gestão de pessoas”.
2.1.2 Escola das Relações Humanas
Com o intuito de compreender como as relações humanas podem influenciar as
atividades desenvolvidas dentro das organizações, a teoria das relações humanas desenvolveu
estudos sobre o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Gil
o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação
da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade. As bases foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psicólogo
Elton Mayo (1890-1949). (GIL, 2001, p.19).
De acordo com Gil (1994), o estudo iniciou-se na fábrica de Western Eletric,
localizada no distrito de Hawthorn, em Chicago. O autor afirma que, inicialmente, o objetivo
de Mayo era analisar a influência que a iluminação do ambiente de trabalho exercia sobre os
processos de produção, os índices de acidentes ocorridos e as dores de cabeça relatadas pelos
colaboradores. Por meio dos estudos realizados Mayo obteve, porém, outros resultados além
do esperado: concluiu que fatores psicológicos e sociais influenciavam diretamente nas
atividades e processos desenvolvidos pelos trabalhadores (GIL, 2001). Segundo o autor, a
experiência ocorrida na fábrica de Western, e outras que foram desenvolvidas logo após,
contribuíram para evidenciar a importância de fatores psicológicos e sociais nos meios de
produção (GIL, 1994). Devido aos estudos desenvolvidos por Mayo, as relações humanas
passaram a ser valorizadas dentro das organizações, desta forma, “temas como comunicação,
motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na
administração de pessoal”. (GIL, 2001, p.19)
O capital humano e a sua interação dentro das organizações passou a ter maior
importância no ambiente organizacional. A maior preocupação da abordagem das relações
humanas era “o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos
participantes em grupos sociais que moldam e determinam o comportamento individual”.
(CHIAVENATO, 2000, p. 580). De acordo com Carvalho e Serafim (2001), a escola de
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recursos humanos é contrária à administração científica que valoriza o “homo economicus”,
propondo em seu lugar o “homo social”, cujo modelo se resume em:
O comportamento do empregado não pode ser reduzido a um princípio puramente
mecanicista;
O ser humano é, ao mesmo tempo, produto de valores sociais e biológicos; e
Independente de sua individualidade, todo ser humano tem necessidades de segurança,
aprovação social, prestígio e auto realização.
Para Carvalho e Serafim (2001, p. 59), “a motivação é a grande mola propulsora que leva
o empregado a agir com vistas á consecução das metas de seu grupo de trabalho”. Segundo
Gil (2001), a escola de relações humanas consiste na integração social no âmbito
organizacional, de modo que haja colaboração entre seus integrantes de modo que consigam
até mesmo atender suas necessidades sociais e psicológicas.
2.1.3 Relações Industriais
De acordo com Gil (2001), nos EUA após a segunda guerra mundial foi possível notar
o aumento das forças sindicais, fazendo com que mudanças significativas no setor de
administração de pessoal ocorressem dentro das organizações. Nesse período de crescimento
das relações sindicais, as atividades de administração de pessoal, “se restringiam às rotinas de
pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.” (GIL, 2001, p.20). Antigamente os
departamentos de pessoas dentro das organizações eram
órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego:
admissão através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho, contagem
das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas
disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias, etc.
(CHIAVENATO, 1999, p.34).
Nesse período os trabalhadores eram considerados meros recursos de mão de obra e eram
obrigados a se adequar às exigências feitas pelos “patrões” e pela organização. Chiavenato (2010,
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p.42), afirma que nesse período “as pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-de-obra”.
Contudo, segundo Gil (1994), nos Estados Unidos especialmente após a Guerra Mundial, foi
possível verificar o aumento da interação entre trabalhadores e organização, ou seja, houve um
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Devido a essa interação, a área de administração de
pessoal passou por algumas mudanças, buscando interagir mais com os demais setores da organização
com o objetivo de solucionar questões sindicais. De acordo com Gil (1994), em razão das mudanças
ocorridas, a administração de pessoal mudou sua estrutura e cedeu lugar ao departamento de relações
industriais acarretando uma mudança no perfil exigido para gerentes.
2.1.4 Administração de Recursos Humanos
Segundo Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos passou a ser denominada desta
forma na década de 60 em substituição às antigas expressões utilizadas no ambiente organizacional:
Administração de Pessoal e Relações Industriais.
De acordo com Chiavenato (2010, p.41), “na industrialização Clássica surgem os antigos
departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais”. Segundo o
autor, “os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacionais e burocráticas,
recebendo instruções da cúpula sobre como proceder”. (CHIAVENATO, 2010, p.42). Ainda segundo
Chiavenato (1999, p.34), os departamentos de recursos humanos conhecidos como DRH “cuidam do
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de
relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades”.
Atualmente a área de Recursos Humanos foi substituída pela expressão Gestão de Pessoas. Segundo
Chiavenato (1999, p.9), a gestão de pessoas nas organizações “é a função que permite a colaboração
eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada
para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.
Oposto ao antigo departamento de pessoal, que se restringia apenas à execução das atividades
tradicionais de RH, a atual gestão de pessoas busca a valorização do capital humano. Partindo desse
principio, Ulrich (2000) afirma que o sucesso de uma organização não depende somente de aspectos
físicos, mas da valorização do capital intelectual. De acordo com a nova configuração da
administração de recursos humanos Barreto e Costa (2010, p. 196) afirmam que “os funcionários das
organizações passam a ser vistos como recursos que precisam ser administrados, articulados e
controlados internamente para que um bom desempenho no mercado seja alcançado”. Ulrich (2000, p.
275) ainda afirma que “a capacidade de gerenciar o intelecto humano - e de convertê-lo em produto e
serviço útil - está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento”.
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Segundo Gil (2001), a gestão de pessoas vem ganhando espaço, pois diversas organizações têm
demonstrado interesse em tratar seus colaboradores como parceiros. Tais organizações incentivam a
participação de seus colaboradores na tomada de decisões e aproveitam ao máximo o talento do seu
capital humano, com intuito de alcançar o desenvolvimento organizacional.
2.2 Gestão Tradicional de Pessoas versus Gestão Estratégica de Pessoas
Atualmente o maior desafio das organizações é manter-se em um mundo cada vez mais
instável e competitivo. Em função dessa realidade, as organizações têm buscado uma adequação dos
seus processos às necessidades do mercado. Chiavenato (2010), afirma que o setor de Recursos
Humanos é o que mais sofre com as transformações do mercado corporativo.
Mesmo diante das constantes mudanças no âmbito organizacional e do aumento da
competitividade, algumas organizações ainda insistem em manter o modo tradicional de gerenciar
pessoas. De acordo com Ulrich (2000, p. 36), “atualmente, na maioria das empresas, o RH incorpora
principalmente os papéis de agente fiscalizador do cumprimento das políticas e de guardião de
normas”.
Ulrich (2000), afirma que se a área de RH tivesse que permanecer configurada com foco nas
atividades tradicionais como contratação de pessoal e remuneração, deveria ser abolida das
organizações, pois não contribuiria para o desempenho organizacional.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997, p.10), “os objetivos de RH não podem nem devem
estar dissociados dos propósitos centrais da empresa como um todo”. [...] Para os autores, os
propósitos centrais da empresa podem ser sintetizados em:
Conquistar e consolidar posição no mercado consumidor.
Buscar inovações tecnológicas através da implantação de novos métodos e técnicas de
produção de bens e de serviços.
Aumentar efetivamente a produtividade do trabalho.
Rentabilizar ao máximo os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis.
Treinar e atualizar os funcionários em todos os níveis hierárquicos da organização.
Para Chiavenato (2010), a administração de recursos humanos está deixando de lado sua velha
configuração, transformando-se em Gestão de Pessoas. Chiavenato (2010, p.42), define a antiga ARH
como sendo “uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora”. O autor caracteriza a
moderna ARH como “uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora”.
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(CHIAVENATO, 2010, p.42). Para Chiavenato (2010, p.37), “o RH tornou-se o mais importante
recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial”.
2.2.1 Gestão Tradicional de Pessoas
De acordo com Chiavenato (1999, p.8), a Administração de Recursos Humanos (ARH), “é o
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com “as pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho”.
A antiga gestão de pessoas prioriza a realização das tarefas e processos necessários ao funcionamento
da organização. O setor de recursos humanos lida com
[...] a papelada envolvida na admissão e demissão, gerencia aspectos burocráticos de
benefícios e administra decisões de remuneração feitas por outros. Quando a
gerência sênior lhe delega mais poderes, supervisiona o recrutamento, gerencia o
treinamento e o desenvolvimento de programas ou desenvolve iniciativas para
melhorar a questão da diversidade no local de trabalho. (CHIAVENATO, 2000,
p.36).
Segundo Pereira (2014), a gestão tradicional de pessoas foca os processos e tarefas pertinentes
ao setor, sem considerar a relevância que esses processos podem ter para o desenvolvimento da
organização. Ainda segundo Pereira (2014), na gestão tradicional de pessoas, os processos estão
totalmente desvinculados dos resultados da empresa e desta forma não contribuem para que a empresa
alcance vantagem competitiva no mercado organizacional.
Ulrich (2000), afirma que, tradicionalmente, a área de Recursos Humanos (RH) foca na
realização das tarefas e que os resultados são definidos em termos de atividades, representando o que
as pessoas e as organizações realizam.
Para Chiavenato (2010), a tendência no setor de Recursos Humanos sempre foi á centralização
na prestação de serviços, de modo que as atividades desenvolvidas pelo setor costumavam ser de
responsabilidade exclusiva do RH. Segundo Chiavenato (2010), a execução dessas atividades
apresentava pouca ou nenhuma participação dos gerentes dos demais departamentos da organização.
De acordo com Gil (2001, p. 24), a gestão de pessoas “abrange amplo leque de atividades,
como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho etc”. Na gestão tradicional, os processos de recrutamento e seleção são voltados para o
cargo que, de acordo com Marras (2000), é um subsistema responsável por captar profissionais no
mercado e por realizar a seleção e encaminhamento dos profissionais à organização. Para Chiavenato,
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o processo de recrutamento (2010, p.115), “é um conjunto de atividades desenhadas para atrair
candidatos qualificados para uma organização”.
O recrutamento pode seguir duas vertentes:
[...] pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na
organização e manter inalterado o seu status quo. Ou pode estar concentrado na
aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a
competitividade no negócio.(CHIAVENATO, 2010, p. 118)
No caso da gestão tradicional de pessoas, o recrutamento é baseado em cargos, que
segundo Chiavenato (2010, p.119), pode ser divido em:
Objetivo primário: atrair candidatos para cargos vagos;
Objetivo final: abastecer o processo seletivo com candidatos a cargos vagos;
Eficiência: rapidez na atração de candidatos;
Eficácia: candidatos disponíveis no banco de candidatos;
Indicador: grau de atratividade de candidatos;
Retorno sobre o investimento: banco de candidatos internos ou externos / custos de
recrutamento.
Seguindo o modelo tradicional de gestão de pessoas, a seleção é o processo onde se
escolhem pessoas com habilidades e qualificações necessárias para ocupar as vagas
divulgadas no processo de recrutamento. Para Pereira (2014, p.69), seleção “é o processo de
escolha de pessoas com qualificações, habilidades e conhecimentos necessários para ocupar
as vagas existentes ou projetadas”.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), o processo de seleção tem como objetivo
principal escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que evidenciarem mais
competências no processo de recrutamento.
Na gestão tradicional de pessoas, os órgãos de administração de recursos humanos “eram
tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que
predominava nas empresas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 17). De acordo com Chiavenato
(2010), na administração tradicional de pessoas, a estrutura funcional favorece a
especialização de cada órgão e a comunicação existe apenas entre os departamentos, ou seja, é
intradepartamental.
Figura 1.9 - Organização funcional tradicional do órgão de RH
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CHIAVENATO, 2010, p. 18.
Para Chiavenato (2010), a estrutura funcional traz consequências negativas para a
organização, pois os objetivos dos departamentos tornam-se mais importantes que os
objetivos da organização, e isso dificulta a interação entre os departamentos. Na gestão
tradicional de pessoas, o capital humano é tratado como mero recurso de produção. Também
de acordo com Chiavenato, quando os empregados são tratados como recursos produtivos das
organizações, os chamados recursos humanos eles são
[...] padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são
considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo de rendimento possível.
(CHIAVENATO, 2010, p. 10)
Ainda de acordo com esse autor, as pessoas consideradas como recursos produtivos
fazem parte dos bens físicos da organização, ou seja, integram o conjunto patrimonial da
empresa sendo vistos como meros objetos de produção.
Para Ulrich (2000), tradicionalmente, o setor de gestão de pessoas enfatiza as
atividades e processos. O que se espera são resultados definidos em termos de atividades
representando o que as pessoas e as organizações realizam.
Diante desse contexto, a gestão tradicional de pessoas em nada contribui para que a
organização alcance vantagem competitiva no mercado organizacional.
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2.2.2 Gestão Estratégica de Pessoas
De acordo com Gil (2001, p.23), “as empresas desde meados de 80, vêm sofrendo
sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia,
evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade, etc”. Para
Chiavenato (2010, p. 34), “a ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que
estão acontecendo no mundo moderno”.
Com as transformações ocorridas no ambiente organizacional, surge um novo papel
para a gestão de pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas. Segundo Chiavenato (2010, p. 46),
“para que a área de RH possa adicionar valor á organização, servir aos seus objetivos e criar
vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e
complexos”. Diante desse cenário, “as empresas perceberam que as pessoas constituem o
elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade
nas decisões”. (CHIAVENATO, 2010, p. 34). Ainda para esse autor, gerir pessoas representa,
nos dias atuais, um fator estratégico para as organizações que não se limita exclusivamente ao
setor de recursos humanos. A gestão de pessoas precisa ser descentralizada para que os
demais setores também possam ter acesso aos processos e atividades que, antes, eram
realizados apenas pelo setor de recursos humanos.
Segundo Certo e Peter (1993, p.142) “em linhas gerais, a função de recursos humanos é
atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o
negócio efetivamente”. Para esses autores, as funções da área de gestão de pessoas são
tomadas de forma coletiva, visando o bom funcionamento da organização e consistem nas
estratégias de recursos humanos. De acordo com Ulrich (1998, p.42), traduzir estratégias
empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:
Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo
que vai da concepção à execução da estratégia.
Em segundo, pode atender melhor às exigências do consumidor por que suas
estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas.
Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante à execução mais eficaz de
sua estratégia.
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Segundo Chiavenato (2010), quando o mercado organizacional era estável e não
apresentava mudanças significativas, o setor de RH funcionava como o único responsável por
cuidar dos assuntos relacionados ao quadro de pessoal das empresas.
Para Chiavenato (2010, p. 34), o “século XX trouxe grandes mudanças e transformações que
influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento”.
Ainda segundo esse autor, as mudanças ocorridas no mercado organizacional influenciaram o
modo pelo qual as organizações gerenciam pessoas.
De acordo com Gil, “se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para
obter-se delas o máximo rendimento possível”. O autor afirma que, “consequentemente,
tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização” (GIL, 2001, p, 23). Porém, se
tratadas como parceiras da organização, as pessoas “passariam a ser reconhecidas como
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizações: a inteligência”. (GIL, 2001, p. 23). Segundo Chiavenato (2010),
as organizações que se preocupam com o futuro tratam as pessoas como parceiras e
colaboradores, treinam e motivam seus funcionários oferecendo-lhes oportunidades de
crescimento profissional.
A administração de recursos humanos (ARH) passou a ser um setor importante dentro
das organizações. Para Chiavenato (2010, p. 24), “um mundo novo e diferente está se abrindo
para a ARH. E nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de mudança e
transição”.
O novo plano de gestão de pessoas não possui como objetivo a substituição da gestão
tradicional de pessoas, mas sim, fazer com que cada processo e atividades desenvolvidas pelo
RH estejam alinhados com os objetivos da organização. Ulrich (2000, p. 36), afirma que “o
novo plano de ação deverá significar que cada uma das atividades desenvolvidas de RH ajude
a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo
aumentar o valor para o acionista”.
Para entender o que é Gestão estratégica de Pessoas, faz-se necessário compreender o
que é Estratégia. Segundo Oliveira (2004, p.424), “estratégia é caminho, maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos
e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente”. A
estratégia tem como finalidade determinar quais são os caminhos, os cursos, os programas de
ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, metas e desafios
estabelecidos (OLIVEIRA, 2004).
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Seguindo esse contexto faz-se necessário definir o que é planejamento estratégico
(PE). Segundo Carvalho e Serafim (2001, p. 39), “nada mais é que um sistema administrativo
estruturado, isto é, projetado e que visa organizar e coordenar as várias atividades gerenciais
em função de objetivos estratégicos previamente determinados”. Ainda de acordo com esses
autores, “pode-se Identificar o PE de RH como sendo um processo contínuo de tomada de
decisões no âmbito da administração de pessoal da empresa”. (CARVALHO e SERAFIN,
2001, p.41).
Segundo Pereira (2014), na gestão estratégica de pessoas busca-se exercer as
atividades de RH de forma que possam gerar vantagem competitiva para a organização. É o
caso do recrutamento e seleção de pessoas cujo o objetivo deixa de ser apenas o de captar
pessoas para ocupar a vaga ofertada, mas sim captar pessoas que se tornem capital intelectual
da empresa e se comprometam com a organização, contribuindo assim, para o alcance das
metas e objetivos. Ainda para a autora, o objetivo do processo de seleção passa a ser
estratégico a partir do momento em que busca captar pessoas que se tornem capital intelectual
para a empresa. O candidato selecionado precisa “vestir a camisa” da organização e se
comprometer com os objetivos e metas a ele impostos.
O profissional que faz a seleção também precisa estar alinhado com os objetivos da
organização, no sentido de selecionar candidatos que apresentem valores compatíveis aos da
empresa. A intenção é fazer com que a organização tenha um quadro de pessoal que
comungue com seus valores acarretando assim a diminuição da rotatividade de funcionários.
(PEREIRA, 2014).
De acordo com Chiavenato (2010, p.62), a “estratégia organizacional constitui o
mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia
define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo”.
[...]
Ulrich (2000), afirma que a gestão de pessoas de forma estratégica pode contribuir
para que a empresa adquira excelência organizacional, desde que essa forma de gestão não
seja definida pelas atividades e processos realizados. A gestão estratégica de pessoas é então
definida pelo valor que a empresa pode gerar para os funcionários, colaboradores e clientes,
ou seja, os Stakeholders.
Para Chiavenato (2010, p. 62), “a estratégia é condicionada pela missão
organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização”. Segundo o
autor, “o único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento
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humano: a cabeça, o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A inteligência
que toma decisões”. (CHIAVENATO, 2010, p.62).
De acordo com Gil (2001), algumas organizações tendem a reconhecer seus
empregados como parceiros da organização, já que os processos e atividades são executados
com a participação conjunta dos Stakeholders, ou seja, com todas as partes interessadas da
organização (acionistas, fornecedores, clientes e etc.). Para Gil (2001, p. 23), “como cada
parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa organização, á medida que obtém retorno
satisfatório, torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da
organização”.
Algumas organizações buscam, por meio das estratégias, atender de forma satisfatória
seus Stakeholders, com intuito de se manterem em um ambiente organizacional competitivo.
Segundo Pereira (2014, p. 16), “as forças competitivas que os gestores enfrentam hoje,
e continuarão a enfrentar no futuro, exigem excelência organizacional”. Afirma ainda que
“alcançar a excelência organizacional deve ser tarefa de RH”. (PEREIRA, 2014, p. 16).
A gestão de pessoas pode ajudar a organização a alcançar a excelência organizacional que, de
acordo com Ulrich, pode ser alcançada de quatro maneiras:
primeiro o RH pode formar uma parceria com os gerentes seniores e os de produção
para a execução da estratégia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunião
para o mercado. Segundo, pode torna-se uma especialista na organização e execução
do trabalho [...]. Terceiro, pode se tornar-se defensor dos funcionários,
representando com vigor suas preocupações para a gerência sênior [...]. Finalmente,
o RH pode tornar-se um agente de mudança contínua, moldando processos e uma
cultura que, juntos, desenvolvem capacidade organizacional para a
mudança.(ULRICH, 2000, p. 36)
Para Ulrich (2000), a gestão de pessoas não pode mudar sozinha, considerando que
os maiores responsáveis pelo processo de transformação da área são os executivos da
organização, que juntamente com os diretores e gerentes de produção, têm que alcançar metas
e resultados para a empresa. Segundo Pereira (2014), uma gestão estratégica de RH realizada
de forma competente, contribui para que os recursos da organização sejam direcionados na
organização de acordo com a análise interna e externa do ambiente. Essa gestão deve ser
também capaz de detectar as forças e fraquezas que a organização apresenta em relação aos
seus concorrentes.
Diante de um mundo contemporâneo, os gestores se encontram cada vez mais
pressionados para solucionar problemas e alcançar resultados. Segundo Levek e Malschitzky
(2002, p. 33), “para manter o processo de mudança nas organizações é preciso, também, uma
152
mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores”. Os novos profissionais de gestão
de pessoas precisam se adequar às mudanças ocorridas na área, procurando motivar seu
quadro de pessoal para realização das atividades voltadas para resultados. Mas, como isso
seria possível? Para Ulrich (2000), os gestores de recursos humanos devem começar a agir
profissionalmente, buscando focar suas atividades em resultados, se afastando do pensamento
da gestão tradicional de pessoas cujo único papel é executar as atividades burocráticas e
operacionais do setor. Para Levek e Malschitzky, o gerente é percebido como alguém que
[...] dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor. O
que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador
sabe como obter respostas de quem melhor as conhece - as pessoas que estão
desenvolvendo o seu trabalho (LEVEK e MALSCHITZKY, 2002, p. 34).
Por meio da gestão estratégica de pessoas, é possível verificar o papel e a importância
que as pessoas exercem sobre a organização. Verifica-se também, por meio da gestão
estratégica, que o funcionamento da organização se torna possível por causa das pessoas que
estão envolvidas em seus processos e tarefas.
De acordo com Chiavenato (2010), os interesses pessoais dos indivíduos precisam
estar em conformidade com os interesses da organização, para que ambos consigam alcançar
seus objetivos. Chiavenato (2010, p. 8) afirma que, “os empregados contribuem com seus
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a
organização”. Segundo Pereira (2014), através da gestão de pessoas, é possível unir as
estratégias da organização a seus negócios. Para que isso ocorra, existem três elementos
fundamentais:
O primeiro é anunciar as estratégias e as metas operacionais a todos da empresa e
analisar se existe um quadro efetivo de pessoas para executá-las.
O segundo é a criação de líderes com potencial para serem promovidos e assumirem
maiores responsabilidades na empresa visando sempre alcançar vantagem competitiva.
O terceiro é saber coordenar aqueles que não apresentam bom desempenho. Não é
sempre que a gestão de pessoas, em seu processo de recrutamento e seleção, consegue
profissionais capacitados para exercerem as atividades propostas pois nem sempre
todos apresentam bom desempenho. Alguns líderes foram promovidos sem que
estivessem preparados e precisam ser realocados; outros precisam ser dispensados.
A gestão de pessoas atua de forma estratégica dentro das organizações quando:
153
busca alinhar suas atividades e processos a atividades e estratégias da organização,
desempenhando o papel de parceiro estratégico;
quando atua como especialista administrativo criando uma infraestrutura eficiente,
fazendo o redesenho dos processos e atividades realizadas;
sendo defensor dos funcionários, dando voz aos seus questionamentos, ideias e
insatisfações, criando assim uma relação de confiança e motivação;
atuando como agente de mudanças, transformando a cultura organizacional da
empresa e assegurando as mudanças necessárias para um ambiente renovado e
motivado a buscar por resultados. (PEREIRA, 2014).
Para que se alcancem os resultados esperados pela organização, é fundamental a criação
de estratégias de RH levando em consideração as forças competitivas do mercado
organizacional e sua constante transformação. Para Ulrich (2000), os gestores de recursos
humanos devem começar a agir profissionalmente, buscando focar suas atividades em
resultados.
Segundo Pereira (2014), o RH estratégico gera valor competitivo para o negócio da empresa.
No entanto, para que seja eficaz, é necessário que as empresas compartilhem com os gerentes
os objetivos e metas almejados.
De acordo com Gil (2001), as empresas que quiserem progredir ou até mesmo
continuar no mercado, deverão ajustar-se, de forma rápida e de fato, às mudanças ocorridas no
ambiente organizacional. No entanto, isso só será possível com colaboradores cada vez mais
capacitados e treinados. Para Gil (2001), as empresas deverão estar em constante evolução no
processo de aprendizado, para que sejam competitivas.
2.3 A Gestão Estratégica de Pessoas como Vantagem Competitiva
O ambiente organizacional vem passando por constantes mudanças devido ao advento
da globalização e ao desenvolvimento da tecnologia e da informação. As transformações no
mundo contemporâneo têm gerado grandes impactos dentro das organizações. Para Gil (2001,
p. 30), “vivemos tempos de grande inquietação acerca do futuro das instituições políticas e
econômicas”.
Essas transformações têm influenciado a reestruturação da área de recursos humanos
nesses últimos anos. A visão que se tem hoje em relação à gestão de pessoas foge
154
completamente da sua antiga configuração, quando recebia o nome de Administração de
Recursos Humanos (ARH). Segundo Chiavenato (2010), a área de gestão de pessoas é a que
mais sofre com as mudanças, pois falar em gestão de pessoas é falar de pessoas dotadas de
habilidades, ações, inteligência e mentalidade.
2.3.1 Pessoas, Organização e Gestão de Pessoas
Para Chiavenato (2010), as organizações existem por causa das pessoas, pois são elas
que formam o sistema organização. São as pessoas que, por meio de suas ações,
competências, habilidades e criatividade podem gerar vantagem competitiva para as
organizações. As pessoas formam o sistema organização. Mas, como definir um sistema? De
acordo com Carvalho e Nascimento (1997, p. 3), “o sistema constitui-se numa série de
elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais
objetivos”. Para Carvalho e Nascimento (1997), a área de RH se apresenta como um sistema
aberto, onde existe uma constante interação entre o ambiente interno e externo, de forma
dinâmica e mútua.
Figura 1.2 – Fluxo do sistema aberto de RH.
Fonte: CARVALHO e NASCIMENTO, 1997, p.5.
A figura 1.2 mostra que a área de RH, compreendida como sistema aberto, se interage
com o ambiente interno e externo. Essa área age no mercado conforme os desafios e
problemas apresentados, visando enfrentar, de forma racional, os constantes desafios internos
155
da organização em termos de gerenciamento da mão de obra disponível (CARVALHO e
NASCIMENTO, 1997).
As pessoas passam grande parte de seu tempo em prol das atividades e processos
realizados dentro das empresas. Chiavenato (2010) afirma que as pessoas dependem das
organizações para que alcancem seus objetivos pessoais e individuais. Por sua vez, as
organizações dependem das pessoas para exercer suas atividades, processos e atingir suas
metas e objetivos. Assim, Chiavenato (2010, p. 5) afirma que “com toda certeza, as
organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia,
inteligência, criatividade e racionalidade”. Neste sentido Chiavenato (1999) afirma que as
pessoas deixaram de serem vistas como meros recursos de produção, passando a constituir o
capital Intelectual das organizações. As organizações devem tratar os empregados como
parceiros deixando de lado a visão de simples contratado para execução das atividades e
processos.
Segundo Chiavenato (2010, p. 5), [...] “o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas
é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem pessoas não
haveria a Gestão de Pessoas”. Ainda de acordo com esse autor, os processos produtivos são
possíveis devido à participação conjunta de seus Stakeholders: clientes, fornecedores,
acionistas, investidores e colaboradores. Cada um desses Stakeholders contribui de uma forma
no sentido de atender interesses comuns.
2.3.2 Desafios do mundo contemporâneo
O cenário competitivo enfrentado pelas organizações exige a criação de diferenciais
competitivos que possam adicionar valor para seus clientes, funcionários e fornecedores, com
intuito de que se destaquem diante de seus concorrentes e mantenham-se no mercado
corporativo. Para Ulrich (1998, p. 15), “o panorama competitivo está se alterando e são
necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros”.
Mas, quais são os desafios enfrentados pelas organizações? Segundo Gil (2001), as
empresas têm se deparado com desafios ambientais que são forças externas à organização.
Para o autor, essas forças podem influenciar significativamente os negócios da empresa,
porém estão, em sua maioria, fora de controle. (GIL, 2001).
156
De acordo com Ulrich (2000, p. 37-38), independente do ramo em que atuam as
organizações enfrentam cinco desafios, a saber:
Globalização: Foi-se o tempo em que as empresas criavam produtos localmente e os
enviavam ao exterior “no próprio estado”. Com a rápida expansão dos mercados
internacionais, gerentes estão lutando para equilibrar a paradoxal demanda de pensar
globalmente e agir localmente. Isso o força a movimentar pessoas, ideias, produtos e
informação ao redor do mundo para atender às necessidades locais. Ao elaborarem
estratégias, eles devem acrescentar novos e importantes ingredientes a esse conjunto:
situações políticas transitórias, questões de comércio internacional litigiosas, taxas de
câmbio flutuantes e culturas pouco conhecidas. Devem ainda ser mais informados a
respeito dos clientes, do comércio e da concorrência internacionais. Em resumo a
globalização requer que as empresas aumentem sua capacidade de aprender, colaborar
e gerenciar a diversidade, a complexidade e a ambiguidade.
Lucratividade por meio do crescimento: [...] Não é necessário dizer que o esforço para
o crescimento da receita exige da empresa decisões singulares. As organizações que
procuram conquistar novos clientes e desenvolver novos produtos devem ser criativas
e inovadoras, devem encorajar o livre fluxo de informação e o compartilhamento do
aprendizado entre funcionários. Devem também focalizar mais o mercado –
estabelecer um contato mais próximo com mudanças rápidas e necessidades distintas
de seus clientes. [...]
Tecnologia: Da videoconferência à internet, a tecnologia fez com que o mundo ficasse
menor e mais rápido. Ideias e grandes quantidades de informação estão em constante
movimento. O desafio para os gerentes é compreender e fazer bom uso do que esse
recurso oferece, pois nem toda tecnologia agrega valor. Mas a tecnologia pode e irá
afetar a maneira como o trabalho é feito, assim como o local onde é feito. Nos
próximos anos, os gerentes precisarão descobrir como fazer para que a tecnologia seja
viável e produtiva. Precisarão estar à frente da curva de informação e aprender a tirar
vantagem da informação para obter resultados nos negócios. Caso contrário, correm o
risco de serem engolidos por uma avalanche de dados – não de ideias.
Capital Intelectual: O conhecimento tornou-se uma vantagem competitiva direta para
as empresas que vendem ideias e relacionamentos (pense nos serviços de profissionais
liberais, software e empresas de base tecnológica) e uma vantagem competitiva
indireta para todas as organizações que tentam se diferenciar pela forma como
atendem os clientes. A partir de agora, empresas bem sucedidas serão aquelas que
sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam dinamizar uma organização
157
internacional, capazes de responder tanto aos clientes quanto às oportunidades que
emergem da tecnologia. Dessa forma, o desafio para as empresas é ter certeza de que
têm a capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver, remunerar e manter talentos.
Mudança, mudança e mais mudança: Talvez o maior desafio enfrentado pelas
empresas seja ajustar-se à mudança contínua, ou melhor, adotá-la. Elas devem ser
capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de
assumir novos imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade.
Mudança constante significa que as organizações devem gerar um desconforto
saudável em relação ao status quo, uma capacidade para detectar tendências
emergentes mais depressa que as outras, uma habilidade de tomar decisões rápidas e
uma agilidade na busca de novas maneiras de fazer negócio. Em outras palavras, para
prosperar, as empresas devem permanecer em um estado de transformação sem fim,
desenvolvendo continuamente uma mudança fundamental e duradoura.
Apesar de tantas mudanças no ambiente organizacional, algumas organizações insistem
em manter a antiga gestão de pessoas voltada à execução de tarefas e processos. Para Ulrich
(2000), a área de RH não deve ser abolida das empresas. Tal área deve, porém, assumir uma
nova configuração buscando alinhar seus processos às demais atividades da organização
focando em resultados. Segundo o autor, nunca houve tanta necessidade de RH devido às
forças competitivas que as empresas têm que enfrentar.
Diante desse contexto, a Gestão de Pessoas assume uma nova configuração configurando-se
em um “conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar
competências e competitividade à organização” (CHIAVENATO, 2010, p.9).
2.3.3 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Competitivo
As organizações estão vivendo a era da tecnologia e informação, o que tem trazido
mais competitividade para o ambiente organizacional. De acordo com Chiavenato (2010,
p.37), “a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da
globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e
global”.
158
Ulrich (2000) afirma que para enfrentar a competitividade entre as organizações e os
desafios enfrentados por elas, é necessário desenvolver capacidades organizacionais, como
habilidade e competência de seus funcionários, agilidade e rapidez na tomada de decisões e
capacidade de conhecimento. Segundo Chiavenato (2010, p. 37), “a competitividade tornou-
se intensa e complexa entre as organizações”. Para Ulrich (2010), o novo RH tem como papel
tornar-se parceiro estratégico na execução das estratégias, identificando como as organizações
executam seus negócios.
De acordo com Gil (2000, p. 39), “a área de Gestão de Pessoas detém muitos dos
elementos requeridos para que a organização seja competitiva, já que ela permite controlar
custos, melhorar os níveis de qualidade e criar distintas capacidades”.
Já Montegomery e Porter (1998, p.14), afirmam que “a vantagem competitiva pode
provir de custos mais baixos ou da habilidade de destacar a empresa aos olhos dos seus
clientes, e com isso, conseguir operar com preços mais elevados”.
A questão é: Como a vantagem competitiva pode ser alcançada por meio da gestão de
pessoas? Através de pessoas, pois essa área é responsável por “administrar o potencial
criativo e produtivo e as relações de trabalho das pessoas. Por isso essa função é tão
fundamental para a empresa”. (PEREIRA 2014, p. 14).
Atualmente as pessoas representam, para as empresas, o fator que as tornam mais flexíveis
aos desafios enfrentados. Nesse sentido, as pessoas são consideradas parceiras em busca de
resultados e sucesso da organização. Chiavenato (2010, p. 46), define quatro papéis principais
da gestão de pessoas na construção de uma organização competitiva.
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a
impulsionar a estratégia organizacional.
2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de
serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de
uma organização criativa, renovadora e inovadora.
159
Os quatro papéis da gestão de pessoas, em busca da criação de uma organização
competitiva, exigem dos gerentes um novo posicionamento. Os gestores precisam
desenvolver uma visão sistêmica sobre a empresa e seus processos, assim como incluir nessa
visão sistêmica o papel que o setor de RH tem desempenhado para obter resultados.
(CHIAVENATO, 2010).
Atualmente as pessoas representam para as empresas o fator que as tornam mais flexíveis
aos desafios enfrentados, sendo parceiras em busca de resultados e sucesso da organização.
Para Pereira (2014, p. 4), “a sobrevivência da empresa depende do desempenho e da
produtividade dos trabalhadores do conhecimento”.
Para que a gestão de pessoas gere vantagem competitiva para a organização, é crucial que
seu foco esteja em alcançar resultados e não em realizar tarefas. Pereira (2014), afirma que é
possível conseguir vantagem competitiva através de pessoas, caso se consiga atender aos
seguintes critérios:
quando pessoas criam valor para a empresa, gerando valor competitivo, reduzindo os
gastos e ou/ oferecendo aos clientes algo exclusivo e único;
Os talentos são raros – pessoas com conhecimentos e competências são difíceis de
encontrar na concorrência. É difícil imitar um grupo de pessoas bem escolhidas e
motivadas, suas ideias e habilidades não podem ser copiadas pela concorrência, e
criam uma cultura organizacional única;
As pessoas podem ser treinadas para alcançar o sucesso - constroem novos projetos e
atividades por meio da sinergia entre equipes e pela combinação de talentos.
A gestão de pessoas pode gerar vantagem competitiva quando busca administrar o
comportamento organizacional, avaliando e reconhecendo o que pode ser feito para a
melhoria do desempenho dos funcionários da organização.
Ulrich (1998, p.16), ressalta que atualmente as organizações enfrentam desafios como a
globalização e tecnologia, que exigem da área de RH uma nova abordagem para alcance de
resultados. Ulrich (1998, p.16) afirma que, “esses desafios exigem a adição de um valor
mensurável, a obtenção de resultados empresariais e que os profissionais desenvolvam
disciplinas, desempenhem novos papéis e demonstrem competências inéditas”.
A nova realidade competitiva enfrentada pelas empresas exige da área de RH, uma nova
visão sobre seus processos e atividades desenvolvidas pelos profissionais do setor.
160
Para Chiavenato (2010, p.46), para que o setor de gestão de pessoas gere valor para a
organização, os profissionais da área precisam desempenhar o papel operacional juntamente
com o estratégico.
Chiavenato (2010), afirma que isso é possível quando o RH:
torna-se parceiro estratégico da organização, buscando ajustar as estratégias do setor
as estratégias da organização;
quando constrói uma infraestrutura organizacional capaz de reduzir gastos e aumentar
valor para o negócio;
quando treina e capacita seus colaboradores, buscando motivá-los na realização das
atividades. Defende seus colaboradores e da voz as suas ideias e questionamentos.
busca gerir transformações significativas, construindo um ambiente criativo e
inovador.
A gestão de pessoas na construção de uma organização competitiva foca no futuro no sentido
de buscar resultados. Tal gestão deixa de lado seu “status quo” e passa a assumir o papel de
agente de mudanças em um mercado competitivo, globalizado e cada vez mais exigente.
3 DISCUSSÃO
3.1 Metodologia
O presente artigo foi apresentado de forma qualitativa, uma vez que foram realizadas
diversas revisões bibliográficas. De acordo com Marconi e Lakatos (2004, p. 272), “na
pesquisa qualitativa, primeiramente faz-se a coleta de dados a fim de elaborar a teoria de base,
ou seja, o conjunto de conceitos, princípios e significados.”
Segundo Godoy, a pesquisa qualitativa
envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos
interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando
compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situação em estudo (GODOY, 1995, p.58).
A escolha pela pesquisa qualitativa teve como objetivo compreender, através das
diferentes vertentes dos autores pesquisados, como as transformações no mundo
161
contemporâneo geraram mudanças significativas na área de gestão de pessoas ao longo do
tempo.
Para compreender como as mudanças na área de gestão de pessoas influenciaram a
reestruturação do setor, foi realizada uma pesquisa exploratória que tem como objetivo o
aprofundamento do objeto de estudo. De acordo com Cervo e Bervian (2002, p.69), a
pesquisa exploratória “têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter nova
percepção do mesmo e descobrir novas ideias”.
Quanto aos meios, foram realizadas revisões bibliográficas mediante uma compilação
de informações contidas em livros de diversos autores, que contribuíram para o
desenvolvimento do presente trabalho e agregando valor a ele. Os principais autores que
contribuíram para a pesquisa foram: Chiavenato, Gil, Ulrich, Dessler e Pereira.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento do presente artigo sustentou-se no seguinte questionamento: Como
o RH estratégico pode contribuir para a obtenção de vantagem competitiva nas organizações?
Fundamentando-se nessa questão, pesquisou-se sobre as transformações ocorridas no mundo
contemporâneo e de qual forma essas mudanças afetavam as organizações e seus setores,
focando na área de gestão de pessoas.
Foi possível verificar que, desde a Revolução Industrial, as organizações vêm sofrendo
constantes mudanças, sendo que a área de recursos humanos (atual gestão de pessoas) têm
sido uma das áreas mais afetadas pelas transformações ocorridas no mundo contemporâneo.
Por meio das revisões bibliográficas realizadas, foi possível constatar que a forma
burocrática, rígida e mecanicista aplicada até então à Administração de Recursos Humanos
tem cedido espaço para novas abordagens.
O RH tradicional, que tinha como objetivo principal o cumprimento de normas e
políticas, tem cedido lugar ao RH estratégico que foca os objetivos e resultados da
organização por meio do seu maior patrimônio: as pessoas.
Diante da compilação de informações de diversos autores, verificou-se, que devido às
mudanças no mundo organizacional que geram competitividade entre as organizações, as
empresas passaram a se preocupar mais com as pessoas que fazem parte de seus negócios. As
pessoas passaram a ser consideradas como parceiras da organização, com habilidades,
162
competências e inteligências capazes de gerar vantagem competitiva para a organização. As
empresas enxergaram a importância dos talentos humanos para o alcance de seus objetivos.
Foi possível verificar que a gestão estratégica de pessoas busca interagir com toda a
organização, alinhando seus processos e atividades às demais áreas do setor visando, a todo o
momento, resultados. Notou-se que essa interação com o ambiente interno e principalmente
externo, se baseado na cooperação mútua de todos os envolvidos nos processos, pode trazer
diferencial competitivo para as organizações.
A estratégia de recursos humanos busca interagir com seu contexto ambiental, pois é
necessário conhecer os fatores internos e externos a ela que podem dificultar o crescimento da
organização.
Diante desse contexto, ficou visível a importância do papel gerencial dentro das
empresas e como o trabalho desenvolvido pelos gestores da empresa faz a diferença para o
alcance da excelência organizacional. Foi possível notar que esses gestores precisam
desenvolver um trabalho em conjunto com sua equipe, buscando sempre sua motivação e
capacitação.
Com a pesquisa realizada, pode-se concluir que a gestão de pessoas nunca foi tão
necessária dentro das organizações, desde que atue de forma estratégica. O objetivo da gestão
estratégica de pessoas deve ser o de atuar como um agente de inovação e mudanças
constantes. O intuito é que cada processo desenvolvido pelo setor contribua para melhorar os
resultados da organização, o atendimento aos clientes e atraia novos investidores e acionistas,
sem esquecer-se de valorizar o seu principal patrimônio, as pessoas.
AUTORES
AUTORA: Marcela Sales Soares
TITULAÇÃO: Graduação
COAUTORA 1: Salete de Matos Reis.
TITULAÇÃO: Especialista
COAUTOR 2 : Vander Lúcio Sanches
TITULAÇÃO: Mestre
COAUTOR 3 : Luís Felipe Gramantieri de Tolentino
TITULAÇÃO: Mestre
COAUTORA 4 : Rachel Ferreira Sette Bicalho
TITULAÇÃO: Mestre
163
COAUTOR 5: Alexsandro de Assis Vasconcelos Clemente
TITULAÇÃO: Especialista
COAUTORA 6: Kátia Glê Sanches Ribeiro TITULAÇÃO: Especialista
COAUTOR 7: Alan da Silva Melo
TITULAÇÃO: Especialista
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