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Centro Paula Souza
CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGSTICAQUALIDADE
PROFESSOR LIMAD
2 SEMESTRE
PERODO MANH
Aluna:
Pamella Fernandes da Silva
Carapicuba, 25 de Novembro de 2011
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Sumrio
CAPTULO 1............................................................................................................................... 1
CAPTULO 2............................................................................................................................... 2
2.1 Produo em massa....................................................................................................... 2
2.2 Fora de trabalho............................................................................................................. 3
2.3 Organizao..................................................................................................................... 4
2.4 Ferramentas..................................................................................................................... 4
2.5 Produtos............................................................................................................................ 5
2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo de Rouge........................ 5
2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford........................................................... 5
2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955............................................ 6
2.9 A difuso da produo em massa................................................................................. 7
CAPTULO 3............................................................................................................................... 8
3.1 O local do nascimento da produo enxuta................................................................ 8
3.2 Produo enxuta.............................................................................................................. 9
3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade.......................................... 9
3.4 Produo enxuta: linha de montagem.......................................................................... 9
3.5 Lidando com consumidor.............................................................................................. 10
3.6 O futuro da produo enxuta....................................................................................... 10
CAPTULO 4............................................................................................................................. 11
4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka............................................................................. 11
4.2 Difundindo a produo enxuta..................................................................................... 12
4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese....................................... 13
CAPTULO 5PROJETANDO O AUTOMVEL............................................................... 14
5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produo em massa......... 14
5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos......................................... 16
5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo ................................... 16
5.4 As tcnicas do projeto enxuto...................................................................................... 17
5.5 Liderana......................................................................................................................... 17
5.6 Trabalho em equipe....................................................................................................... 18
5.7 Comunicao.................................................................................................................. 18
5.8 Desenvolvimento simultneo....................................................................................... 19
5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa...................................... 20
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5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado............................................. 20
5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto.................................................................... 21
5.12 inventando algo novo.................................................................................................. 21
5.13 Inveno na produo em massa............................................................................. 22
5.13 Inveno da produo enxuta................................................................................... 22
5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para carres inteligentes.......... 23
5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa e desenvolvimento:Comparaes numricas.................................................................................................... 24
5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?.......................................................... 24
CAPTULO 6............................................................................................................................. 25
6.1 Coordenando a cadeia de suprimento....................................................................... 25
6.2 produo em massa madura: Projetando as peas................................................. 26
6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas.............................................. 27
6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta................................................... 28
6.5 Suprimento enxuto na pratica...................................................................................... 29
6.6 Gerenciando o relacionamento.................................................................................... 31
6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em massa....................... 31
6.8 Desempenho do fornecedor......................................................................................... 33
6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria.............................................. 33
6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta......................................................... 34
CAPTULO 7............................................................................................................................. 35
7.1 Tratando com os Consumidores................................................................................. 35
7.2 O produtor em massa e o consumidor....................................................................... 35
7.3 O consumidor Europeu................................................................................................. 35
7.4 O produtor enxuto e o consumidor.............................................................................. 36
7.5 A revenda enxuta........................................................................................................... 36
7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta................................................................... 37
7.7 Distribuio enxuta versusem massa: Um resumo................................................. 37
7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes................................................ 37
7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com os clientes............................. 38
CAPTULO 8............................................................................................................................. 38
8.1 Gerenciando a empresa enxuta................................................................................. 38
8.2 Finanas.......................................................................................................................... 39
8.3 Estruturas de carreiras.................................................................................................. 41
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8.4 Difuso geogrfica......................................................................................................... 42
8.5 As vantagens do empreendimento global.................................................................. 43
8.6 Gerenciando a empresa global.................................................................................... 43
8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presena global................................ 44
8.8 Os japoneses e a presena global.............................................................................. 44
8.9 Especificando a empresa multirregional.................................................................... 45
CAPTULO 9............................................................................................................................. 46
9.1 Confuso acerca da difuso........................................................................................ 46
9.2 Encontro da produo artesanal com a produo em massa na Gr-Bretanha. 47
9.3 As atribuies da produo em massa na Gr-Bretanha....................................... 47
9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park.............................................. 47
9.5 A produo em massa na Europa continental.......................................................... 48
9.6 A produo enxuta encontra a produo em massa............................................... 48
9.7 A ameaa no horizonte: Percepes iniciais deformadas da produo enxuta.. 49
9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City........... 49
9.9 Difuso atravs do investimento japons na Amrica do Norte............................. 49
9.10 Japons no e sinnimo de enxuto:......................................................................... 50
9.11 Difuso pelo aprendizado atravs de empresas norte-americanas.................... 50
9.12 Balano da situao norte-americana: Uma dcada de grande tenso............. 50
9.13 A produo enxuta num mar de ciclicidade............................................................ 51
9.14 Carreiras ocidentais ou comunidade japonesa................................................. 51
9.15 A poltica de uma transio traumtica.................................................................... 51
9.16 A transio para a produo enxuta na Europa..................................................... 52
CAPTULO 10........................................................................................................................... 52
10.1 Completando a transio............................................................................................ 52
10.2 Trs obstculos no caminho...................................................................................... 53
CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................... 54
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CAPTULO 1
Neste captulo apresentado a histria da indstria automobilista, e os
trs tipos de produo existentes, sendo eles: produo artesanal, produo
em massa e a produo enxuta.
Produo Artesanal: so trabalhadores altamente qualificados, produz
exatamente como o cliente deseja por isso o custo bem alto.
Produo em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para
projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou no qualificados,
produtos padronizados em altssimos volumes, por isso o consumidor ganha
um preo mais baixo. O custo unitrio decresce consideravelmente conforme
aumenta o volume de produo.
Produo enxuta: trabalhadores multiqualificados, mquinas flexveis de
ampla variedade, trabalham com os nmeros pela metade em relao s
outras formas de produo, a responsabilidade no se encontra no topo da
pirmide organizacional, mas sim na sua base.
Aps a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produo
artesanal para a produo em massa. Aps a Segunda Guerra Mundial, Toyota
e Olmo, foram os desbravadores da produo enxuta que predominou no
Japo.
Systeme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras,
com os passageiros sentados em fila atrs dele P&L: fabricava serras para
metais do que automveis, era composta por arteses, montava nmeros
pequenos de carro.
P&L trabalha com a produo artesanal e no com uma produo em
massa. Evelyn Ellis: era tpico cliente da P&L porque ele queria os carros do
seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de
um construtor parisiense de carruagens.
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CAPTULO 2
Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um
absurdo. Ela queria que a transmisso de freios e controles do motor fossetransferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produo em
massa, levaria anos para ser realizado.
Ellis entrou para os anais da histria em 1895, e foi a primeira pessoa a
dirigir um automvel na Inglaterra.
Produo artesanal: fora de trabalho altamente qualificada,
organizaes extremamente descentralizada, volume de produo baixssima.Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o
primeiro automvel comercial vivel, centenas de companhia na Europa
Ocidental e Amrica do Norte estavam produzindo automveis em pequenos
volumes e usando tcnicas artesanais.
A produo em massa aps a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L
no conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um
carro por dia.
Na dcada de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento
no avano tecnolgico. Nos anos 90, nova ameaa surgiu para essas firmas
artesanais; os japoneses lanaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.
2.1 Produo em massa
Foi gerado um novo sistema de produo em massa que reduziria os
custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado
para a manufatura fcil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um
nico ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas
plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o
processo mais eficiente foi levar as peas a cada estao, permitindo aos
montadores ficarem no mesmo local o dia todo.
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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peas,
decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, movimentando-se de
veculo para veculo atravs da rea de montagem. Por volta de agosto de
1913, s vsperas da implementao da linha de montagem mvel, o ciclo de
tarefa mdio do montador da Ford havia cado de 514 para 2,3 min. Essa
reduo desencadeou aumento da produtividade.
Ford reconheceu o problema que causou com a movimentao dos
operrios, pois um operrio era mais rpido e outro mais lento, causando um
engarrafamento.
Na nova fbrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse
movimentado em direo ao trabalhador estacionrio com isso o tempo caiu de
2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos.
No incio da dcada de 1920, Ford atingiu um pico de produo de 2
milhes de veculos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o
consumidor. Criou o manual em forma de pergunta e resposta, explicando a
soluo dos 140 problemas que poderia ocorrer.
2.2 Fora de trabalho
A pea intercambivel foi aperfeioada por Ford. A diviso do trabalho
suas ltimas consequncias, a resposta. O montador qualifidado da fbrica
de produo artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peas necessrias,
apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessrio,
executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veculo e
verificava seu trabalho antes de despachar o veculo pronto para expedio.
Sete mil era o numero de funcionrios na Highland Park, sendo que eles
no falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma diviso
do trabalho, com vrios cargos e novas profisses.
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2.3 Organizao
Ford no passava de um mero montador que adquiria os motores e
chassis dos irmos Dodge. Ford incorporou todas essas funes na suaempresa, em 1915, e aproximando da integrao vertical onde aperfeioou as
tcnicas de produo em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir
os custos se fizesse tudo por conta prpria. Os projetos, desenhos e produes
das peas eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras naes
faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e Frana com
constante aumento das tarifas sobre peas e veculos acabados, aps a
Primeira Guerra Mundial.
Ford havia estabelecido trs sistemas de fabricao totalmente
integrados na Inglaterra, Alemanha e Frana, no incio dos anos 30.
2.4 Ferramentas
Surgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e
prensar chapas de ao com preciso absoluta. Ford reduziu drasticamente o
tempo de preparao atravs de mquinas capazes de realizar uma s tarefa
de cada vez, ento seus engenheiros aperfeioaram instrumentos e suportes
simples prendendo a pea trabalhada a essa mquina. O trabalhador sem
qualificao pegava a pea e apertava um boto ou empurrava uma alavanca
para a mquina executar a tarefa necessria.
Os visitantes em Highland Park tinham a impresso de que a fbrica de
Ford era realmente uma imensa mquina e a produo era ligada ao
subsequente.
Ford introduziu na Highland Park, em 1915, duas mquinas dedicadas uma
para usina os blocos e a outra, para as cabeas.
Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e tambm
eram altamente precisas.
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2.5 Produtos
O primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que
vinha em nove verses: um conversvel, um carro de passeio aberto, um sedancoberto e um caminho. Em 1923, pico da produo do Modelo I Ford produziu
2,1 milhes de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse nmero, o
sucesso de seus automveis dava-se pelos preos baixos. ltimo ano de
produo do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as
vendas no cobriam os custos. Nesta poca a GM oferecia um modelo mais
moderno por um preo um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um
teste de pista.
2.6 Os limites lgicos da produo em massa: O complexo deRouge
Em Highlan Park comeou a verdadeira produo em massa, mas o final
ainda no era perceptvel. Ford acreditava que a ltima pea quebra-cabea
consistiria em aplicar a mo visvel a cada passo da produo, das matrias
primas ao veculo acabado. Ford prosseguiu com sua obsesso por um produto
nico: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas
instalaes, na Alemanha. As matrias-primas necessrias entravam agora,
por um nico porto enquanto que os carros acabados saam pelo outro. No
final, Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas alm de Highland
Park no deu em nada, Ford no tinha a menor ideia de como organizar um
empreendimento global.
2.7 Sloan como complemento necessrio de Ford
Na General Motors, Alfred Sloan j tinha uma ideia melhor. No incio
dos anos 1920, ao ser convidado para arrumar a baguna. Durant , no tinha
a menor ideia de como administrar um negcio, depois de adquiri-lo ele
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acabou se enrolando com uma dzia de companhias automobilsticas e foi
liquidado em um surto de superproduo que levou a depresso de 1920.
Assim, tornou-se presidente do Conselho Administrativo da General Motors,
Pierre du Pont e Sloan foi convidado para presidir a empresa.
No incio do sculo XX, Sloan assumiu o controle da Hyatt Roller
Bearing Company, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele percebeu
os dois problemas crticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter
sucesso na produo em massa, a administrao profissional dos enormes
empreendimentos necessrios e tornados possveis com as novas tcnicas de
produo e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford, para servir nas
palavras de Sloana todos os bolsos e propsitos.
Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas
jamais elaborou a organizao e o sistema administrativo necessrio para
efetivamente administrar o sistema total de fbricas.
Sloan rapidamente encontrou uma soluo para cada uma das dificuldades da
G.M, criou divises descentralizadas, gerenciadas objetivamente pelos
nmeros de uma pequena sede da corporao, se os nmeros exibissem mal
desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral.
Sloan alterava anualmente a aparncia externa dos carros e lanava
uma srie enorme de acessrios.
Novas profisses de gerentes financeiros e especialistas em marketing
foram criadas para complementos as profisses de engenheiros. Primeiro
institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do cho-de-fbrica
meras peas intercambiveis do sistema de produo, logo, no cho de fbrica
as coisas iam de mal a pior.
2.8 O apogeu da produo em massa: A Amrica de 1955
O resultado a produo em massa em sua forma final amadurecida. O
ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difuso da indstria automobilstica,
o Estados Unidos superou a marca de 7 milhes e Sloan se aposentou, aps
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presidir a General Motors por 35 anos. A liderana no era mais mantida pelas
companhias norte-americanas, pois as importaes teve um contnuo
crescimento.
2.9 A difuso da produo em massa
A produo em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A
Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produo em massa em
Wolfsburg e Mirafiori, no final da dcada de 1930.
Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transio para a produo em
massa. Os europeus, de incio especializaram-se em dois tipos de automveis
no oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econmicos, fusca e os
esportivos e confortveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as
inovaes europias, incluam a trao dianteira, freios a disco, injeo de
gasolina, carrocerias monobloco, transmisses de cinco marchas e motores
altamente possantes em relao ao peso.
Em contraposio, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto,
sistema de ar-condicionado, direes hidrulicas, transmisses automticas.
A histria poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preos dos
combustveis tivessem continuado a cair.
A produo em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por
salrios crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuio.
Os sistemas de produo europeus no passavam de cpias dos de Detroit,mas com menor eficincia e preciso na fbrica.
Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de
produo em massa to desestimulante, que a principal prioridade nas
negociaes sindicais continuou sendo a reduo da jornada de trabalho.
Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses
desenvolveram uma nova forma de produo, que se chama produo enxutacom isso comeando a emergir.
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CAPTULO 3
3.1 O local do nascimento da produo enxuta
Denominada a maior das companhias automobilsticas do Japo, fica na
ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua fora de trabalho compunha-se na maior
parte, de antigos agricultores. Hoje vista como as mais eficientes e a que
produz veculos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada
pela famlia Toyota, teve xito primeiro no ramo txtil.
No final dos anos 1930, o governo instalou indstria de veculos
motorizados, se especializado em caminhes militares. Mal fabricaram alguns
poucos de prottipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produo
automobilstica foi encerrada. Aps a Segunda Guerra Mundial, a Toyota
resolveu ingressar na fabricao em larga escala de carros e caminhes, mas
se deparou com alguns problemas:
O mercado domstico era limitado, demanda vasta gama de veculos;
carros de luxo para autoridades governamentais caminhes grande para o
transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos
adequados para as cidades populosas.
A fora de trabalho no Japo, conforme a Toyota e outras firmas logo
constataram, j no mais estava propensa a ser tratada como custo varivel ou
pea intercambivel. A economia dos pais, devastada pela guerra estava vida
por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta
do governo japons, que logo proibiu investimento externo diretos na indstriaautomobilstica japonesa.
A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando
assim produtores completos com gama de novos modelos. Taiichi Ohno, o
engenheiro de produo da Toyota, sabia que precisava de um enfoque, ento
encontrou a seo de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de
suas novas tcnicas.
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3.2 Produo enxuta
Ohno aperfeioou sua troca de tcnica rpida. Ele havia reduzido o
tempo necessrio para trocar molde de um dia para surpreendentes trsminutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no
final da dcada de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo:
o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que
no processo de lotes imensos. A consequncia dessa ltima descoberta foi
imensa, fazendo com que o pessoal da seo de estamparia se preocupasse
muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdcio com grande nmero
de peas defeituosas.
3.3 Produo enxuta: a companhia como uma comunidade
Esses problemas macroeconmicos no Japo foram solucionados por
Ohno as foras de ocupao norte americana que haviam decidido enfrentar a
inflao restringindo o crdito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou
num atoleiro.
3.4 Produo enxuta: linha de montagem
A montagem final por Ohno, conforme recompensa, um exemplo dos
dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se
que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas
de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instrues foram planejadas
pelo engenheiro industrial.
Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peas no
sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time na hora certa, que a Toyota
chama de sistema KANBAN. O mecanismo funcionava atravs de containers,
transportando peas de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse
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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prvia, sinalizando
automaticamente a necessidade de produzir mais peas.
3.5 Lidando com consumidor
medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente,
os revendedores tornaram-se parte do sistema de produo para compradores
desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o
revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros
previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou trs
semanas. De maneira bastante direta, o sistema tambm soube incorporar o
comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se
concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num pas onde as
rigorosas vistorias de veculos, a famosa shokenfaziamcom que praticamente
todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.
3.6 O futuro da produo enxuta
A difuso da produo enxuta no mundo, a partir da dcada de 80,
atingiu o ponto da produo em massa. Na dcada de 1920, os lderes
praticando o novo mtodo vieram agora compelidos a aumentar a participao
no mercado mundial atravs de investimentos diretos na Amrica do Norte e
Europa, em lugar das exportaes crescentes de unidades acabadas. Ao
mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre
supremas na agora obsoleta produo em massa.
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CAPTULO 4
A montagem a grande parte do trabalho na indstria automobilstica. A
razo disto simplesmente o grande nmero de peas em um carro. Quasetoda montagem se d em fbricas de componentes, por exemplo: uma fbrica
de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricar as cerca de 100
diferentes peas que compe o alternador, montando-as ento numa unidade
completa. Entretanto, difcil compreender a montagem numa fabrica pois a
atividade final normalmente compe apenas uma pequena parcela do total. Na
montagem final, ao contrario, a nica atividade a prpria montagem: soldare
parafusar milhares de peas simples e componentes complexos num veiculoacabado.
Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente
todos os carros e caminhonetes de hoje so contribudos conforme tcnicas de
fabricao semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painis de ao
prensados so soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a
carroceria imersa, alm de receber umspraypara proteg-la da corroso. A
seguir pintada, finalizando, milhares de componentes mecnicos e eltricos,
alm dos estofados so instalados no interior da carroceria pintada, produzindo
o automvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma
instalao no Japo com outra no Canad outra na Alemanha e tambm na
China, por serem essas tarefas to uniformes, ainda que eles produzam carros
de aspectos bem diferentes ao sarem da fbrica. Comeou-se em 1986, uma
pesquisa de trs montadoras gerenciadas por japoneses que j operaram nos
Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.
4.1 Produo enxuta: Toyota Takaoka
Takaoka e Framingham tem diferenas marcantes para qualquer um que
entenda a produo enxuta. De incio, no havia quase ningum nos
corredores, o exrcito de trabalhadores indiretos to evidentes na GM, noexistiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente
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agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos
corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os cincos
porqus. A razo do defeito e soluo so dadas de modo a no voltar a
correr.
4.2 Difundindo a produo enxuta
Estava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente
revolucionado a fabricao, que as velhas fbricas de produo em massa no
conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produo enxuta
poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI.
Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes no surpreenderam:
takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI
tambm continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo
adicionada para montarpick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas
atividades no vero de 1989.
Rapidamente foi constatado aa Amrica do Norte, que framingham erade fato, a pior fbrica norte americana. No final de 1989, o desempenho mdio
das trs grandes erabem melhor, a diferena em relao a takaoka era de
48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferena
framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e trs
vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdio em massa h 75 anos ,
estava ento praticamente to enxuta em suas montadoras na Amrica do
Norte como as fbricas japonesas transplantadas para no revelar a identidadede determinadas fbricas. As melhores fbricas norte-americanas situadas na
Amrica do Norte so hoje to produtivas como a fbrica japonesa mdia,
quase igualando sua qualidade.
Mais impressionantes foram as constataes sobre a Europa.
Framingham, a fbrica norte americana to inferior em desempenho a takaoka
e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986.
Ao percorrer fbrica aps fbrica, chegou-se a concluso: a Europa, outrobero de produo em massa clssica. O desempenho norte Americano mdio
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sob incessante presso das fbricas japonesas transplantadas para a Amrica
do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores
fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoo das tcnicas
produo enxuta.
As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coria, Mxico e
Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogneos. A fbrica com melhor
qualidade, a Ford de Hermosillo, Mxico, de fato superou em qualidade as
demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores
fbricas japonesas no prprio Japo ou transplantadas para os Estados
Unidos. Comparando, a pior fabrica de pases em desenvolvimento mostravam
desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade pssima.
Temos que parar de identificar japons com produo enxuta e
Ocidente com produo em massa. Fbrica japonesa requer metade do
trabalho das fbricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor
fbrica europeia mdia e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros
de luxo. No de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam
temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos
japoneses de luxo ainda por surgir.
4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em sntese
Uma descoberta foi feita: a relao entre produtividade e qualidade.
Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas
as fbricas, praticamente no foi encontrada uma relao. Tal fato no mudou
com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se que
consegue ser atingida.
Por fim das contas, a equipe dinmica de trabalho que emerge como a
comemorao da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes no fcil.
Primeiro, preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificaes: de fato em
todos os servios de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das
tarefas e substituies dos trabalhadores uns pelos outros. Depois preciso
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que adquiram qualificaes adicionais: reparos simples de mquinas, controle
qualidade, limpeza e solicitaes de materiais. preciso ainda, que sejam
encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a
encontrarem solues antes que os problemas tornem graves.
Porm para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem
rede de segurana essencial cada trabalhador esforar- se ao mximo.
Portanto, se a gerncia no impe liderana e a fora de trabalho no sente
nenhum comprometimento mtuo em jogo, certamente a produo enxuta
revertera para a produo em massa. A produo em massa no passa da
produo enxuta burocratizada, onde ningum toma iniciativa ou assume
responsabilidade pela continua melhoria do sistema.
CAPTULO 5PROJETANDO O AUTOMVEL
5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma deproduo em massa
A General Motors, em 1981, comeou a planejar um substituto para seus
recm-lanados carros A de trao dianteira e seus mais antigos carros G de
trao traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho
mdio para ser lanado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas
estariam planejando uma presena bem mais forte no segmento, A GM sabia
disso.
Concluram ento os executivos seniores da GM, ser temerrio
ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em
movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo
carro. A soluo mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente
autnoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o nmero
necessrio de projetistas e engenheiros.
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Mas nenhuma companhia do mundo de produo em massa ou enxuta
faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes
mecnicos e fbricas que precisam ser compartilhados. Tambm, os
engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os
avanados tcnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos no
representariam o estado atual de arte.
Resultando em a maioria das companhias automobilsticas desenvolve
alguma espcie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum
produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um
programa de desenvolvimento.
Tal desafio tem se mostrado critico na General Motors. A companhia
lanou 5 modelos bsicos, dos anos 30 at o final dos anos 50: Chevrolet,
Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores
separados, porm compartilhavam centenas ou milhares de outras peas,
como pistes, componentes eltricos, molas, mancais e vidros. Assim, o
desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interao com as
demais divises automobilsticas e de componentes que produziam as peas
compartilhadas.
Todas as divises queriam um coup de duas portas e um sedan de
quatro portas e vrias solicitaram uma caminhonete. A Diviso de Carrocerias
Fisher da GM e as divises de engenharia de componentes elaboraram as
especificaes precisas de cada pea importante e decidiram quais peas
poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser
obtidas de outros modelos da GM.
Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a
incumbncia de supervisionar o lanamento, detectar e corrigir falhas nas
quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing,
lidar com mudanas em andamento no desenho dos carros aps o lanamento
com vistas a aumentar a satisfao dos consumidores, diminuir custos de
garantia e agilizar as operaes fabris e Dickenson mudou de atribuio.
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5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos
A Honda, no incio de 1986, comeou a planejar seu prprio produto
para o segmento mdio, o quarta gerao do Accord para lan-lo no outonode 1989 como um modelo de 1990.
O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, so
bem diferentes. Tateomi Miyoshi foi indicado Lder de Grande Projeto (LGP) do
novo Accord, em 1985. Ao invs de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi
claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os
recursos estavam sob seu controle direto.
Finalizado o plano de Accord, tornou-se claro que o carro atenderia a
diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois
do pontual lanamento do novo modelo, no 3 trimestre de 1989. Retornaram
ento para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo
projeto de desenvolvimento, talvez a prxima gerao Accord a ser lanada em
outono de 1993.
O Accord apesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o
modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posio que havia sempre
sido ocupada por um produto da GM ou Ford.
5.3 Rpida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo
H uma impressionante diferena entre os enfoques enxuto e deproduo em massa no desenvolvimento de um produto e as consequncias
para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord.
Peas adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos
engenharia do que peas novas. Costumam necessitar apenas de pequenas
modificaes para se ajustarem ao novo modelo, pois j esto desenvolvidas.
Foi verificado que um carro novo japons exigia em mdia 1,7 milho dehoras de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at
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as entregas aos clientes. Em comparao, o projeto tpico norte- americano e
europeu de complexidade comparvel e mesmo percentual de peas
adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhes de horas de engenharia e
consumia 60 meses. Essa a real magnitude da diferena de desempenho
entre produo enxuta e em massa: diferena de quase o dobro de trabalho de
engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento.
5.4 As tcnicas do projeto enxuto
Se disponveis para todos, as inovaes se tornam teis e as prticas daGM e outros produtores em massa esto bem defasadas.
Pode-se concluir que existem quatro diferenas bsicas nos mtodos de
projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em
diferenas na liderana, trabalho de equipe, comunicao e desenvolvimento
simultneo. Tcnicas enxutas nessas quatros reas, tomadas em conjunto
tornam possvel um trabalho melhor, mais rpido e com menos esforo.
5.5 Liderana
empregado pelos produtores enxutos alguma variante do sistema do
shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusa lidera a equipe incumbido do
projeto e engenharia de um novo produto e de p-lo inteiramente em produo.
A posio de shusatraz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiadanas melhores companhias japonesas.
O lder denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja funo
convencer os membros da equipe a cooperarem. Tambm, o lder da equipe
ocupa posio por mais fraca para defender um projeto dentro de uma
companhia. comum a alta gerncia passar por cima do lder da equipe
quanto as especificaes e aparncia do produto durante seu desenvolvimento.
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No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou distino, que a
companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preo.
5.6 Trabalho em equipe
O shusa rene uma pequena equipe, alocada ento a um projeto de
desenvolvimento por toda a sua durao, no processo de desenvolvimento
enxuto. Eles conservam seus vnculos com os departamentos funcionais, o que
vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do
shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinar a prximaalocao, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento.
Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de
desenvolvimento compe-se de pessoas, incluindo o lder da equipe
emprestado por curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. O
prprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a
outro da companhia.
Atravs de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros
participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou
europeias e uma equipe japonesa tpica conta com 485. As firmas japonesas
mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma mdia de 333
membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no
decorrer de um projeto. Os japoneses tm equipes menores em parte devido
organizao eficiente, mas tambm pela pouca rotatividade de seu pessoal.Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros
representantes.
5.7 Comunicao
Decises criticas envolvendo o projeto s conseguiam ser tomadasnuma etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas
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relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforos
ocidentais de desenvolvimento.
Ao contrrio, no Japo os membros das equipes assinam compromissos
formais de que seguiro exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviamrecursos e prioridades ocorrem de inicio e no no final do processo. Outro
motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro.
O nmero de pessoas envolvidas mais elevado logo de incio nos
melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avana o desenvolvimento, o
nmero de pessoas envolvidas cai, j que alguns especialistas como de
estudos de mercado e planejamento do produto no se faz mais necessrio.
O nmero de pessoas envolvidas bem pequeno no inicio, atingindo o
pico quase na hora do lanamento, em muitos projetos de produo em massa;
centenas ou milhares de quadros extras so chamados para resolverem
problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.
5.8 Desenvolvimento simultneo
Tem sido simples o mtodo da produo em massa de moldes. Espera-
se pelas especificaes exatas, pelo projetista do produto, da pea a ser
prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitao pelos projetistas do
novo conjunto de moldes at os moldes comearem a prensar os painis na
produo de carros de aproximadamente 2 anos.
Os projetistas dos moldes de das carrocerias esto em contato direto,
tendo provavelmente j trabalhados em equipes anteriores de desenvolvimento
de produtos, ento os melhores produtores enxutos comearam a produzir os
moldes ao mesmo tempo em que comeam a projetar a carroceria. claro que
esse processo supe considervel capacidade de previso. Quando o
projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se
drasticamente e quando erra (ocorrncia pouco frequente), a companhia paga
um alto preo. Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido,atribuindo-se ao molde errado a prioridade no processo de corte.
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Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes so bem mais
eficientes na programao de sua produo. Os melhores produtores enxutos
no Japo conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a
produo de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produo
em massa.
5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa
Estabelecido no incio do desenvolvimento, cinco de cada seis
japoneses atingem o mercado dentro do cronograma, enquanto que apenas
metade dos projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fbrica
enxuta reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a
produtividade.
Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as
coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produo da fbrica vem sendo
acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente,
em vez de sair correndo na frente, para depois remendar os erros, no
somente nos carros, mas em toda a organizao da produo.
As fbricas japonesas retomam seu nvel anterior de produtividade em
quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas
necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.
5.10 Consequncias do projeto enxuto sobre o mercado
Para tirar vantagem de sua fora ao mercado, as companhias que
dominaram o projeto enxuto, ofereceram maior variedade de produtos,
trocando-os com maior frequncia do que os competidores de produo em
massa. Aproveitando a vantagem na produo enxuta, as firmas japonesas
expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de
quatro em quatro anos.
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Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produo por
cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos
passados. O motivo que os norte-americanos, com seus processos
ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluram que no tem dinheiro
ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los
frequentemente.
5.11 Para onde caminhar o projeto enxuto
Costumam replicar os executivos seniores que a nfase japonesa emciclos menores para os modelos e maior variedade de produo constitui
apenas na curiosidade e no uma ameaa.
Conforme verificado por outro executivo: Compradores de carros de
luxo desaprovam a constante mudana de modelos, pois ela prejudica o valor
da revenda.
Podem optar os produtores que dominem tais tcnicas entre empregar
certo oramento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos
ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro
poupado na implementao de um eficiente processo de desenvolvimento de
novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de
desenvolvimento tornar a companhia enxuta mais gil na reao a mudanas
sbitas de demanda.
5.12 inventando algo novo
Resolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas
sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo.
A misso est no processo consciente de inventar, aperfeioar e
introduzir novidades.
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5.13 Inveno na produo em massa
Sloan, em suas memrias - Meus anos com a General Motors - tem o
seguinte a dizer sobre o assunto: ... no era necessrio liderar no projetotcnico ou correr o risco de experincias inditas, (contanto que ) nossos
carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores
competidores. A GM no queria que uma inovao acarretasse a destruio
das corporaes.
Sloan na tocante a inovao, levou as ideias de Ford sobre a diviso do
trabalho s ultimas consequncias, decidiu concentrar os cientistas e
engenheiros ocupados em projetos avanados em estgio de pr-produo no
centro tcnico da GM. Ali, eles estavam livres das distraes do dia a dia,
podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia.
Montou-se uma enorme equipe de altssima qualidade na GM. Seus
cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto,
aperfeioaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o
ambiente externo exige uma ao rpida, ela foi e capaz de inovar.
No entanto na ausncia de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro
de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a
ocorrer uma crise, a ausncia de contato dirio entre os filsofos do centro de
pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou
mais de uma vez em embaraosas gafes. Tais resultados contrastam
fortemente com o que vem ocorrendo nos ltimos dez anos nas companhias
enxutas.
5.13 Inveno da produo enxuta
Por exemplo, na Honda todos os novos engenheiros passam seus 3
primeiros meses na linha de montagem, e depois so transferidos para o
departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1ano rodando pelos vrios departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez
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expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricao de um carro, eles
esto prontos para um posto numa especialidade da engenharia.
De inicio sero escalados para uma equipe que desenvolve um novo
produto, em grande parte adaptando projetos j consolidados s necessidadesexatas de um novo modelo. Isso pode durar at 4 anos. Tendo sucesso num
novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro ser transferido de volta
ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o
projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de
3 a 4 anos entre a concepo inicial e a produo concreta).
Obtendo sucesso a participao nesse segundo tipo de equipe de
desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros so selecionados
para treinamento acadmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em
projetos amis longos e avanados. Nesses projetos, os engenheiros mantm
estreito contato com especialistas acadmicos ligados a companhia.
Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo
bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto,
eles esto intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetosde desenvolvimento especficos. O trabalho conduzido por engenheiros com
domnio prtico total do desenvolvimento de produtos e da produo
Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para no
isolarem suas tecnologias avanadas dos trabalhos cotidianos da companhia e
das incessantes demandas do mercado.
5.14 A inovao enxuta na prtica : De carroas para
carres inteligentes
As companhias japonesas, no incio da dcada de 1980, haviam partido
do principio de que os preos dos combustveis continuariam subindo e que os
consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhes de dlares em
novas instalaes fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porm os
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preos da gasolina caram e os consumidores passaram a preferir carros
maiores e mais potentes.
As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situao,
recorreram aos grupos de engenheira avanada, que sugeriram a introduode todos os recursos tcnicos disponveis para aumentar o desempenho dos
motores bsicos de quatro cilindros, como injeo de combustvel em vez de
carburadores, quatro vlvulas por cilindro em vez de duas.
Os engenheiros, tambm examinam atentamente os mnimos detalhes
do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e
sem gerar reclamaes, em todas as velocidades e condies de direo,
imitando o desempenho de um motor bem maior. Aps o aumento da potncia
do mesmo motor bsico, essas inovaes convencem os compradores,
particularmente na Amrica do Norte de serem os carros japoneses fruto da
mais avanada tecnologia. Tal percepo dos consumidores foi frustrante para
os engenheiros de inmeras companhias de produo em massa. Ainda mais
quando os produtores em massa tentaram copiar essas inovaes.
5.15 Produo enxuta versus produo em massa na pesquisa
e desenvolvimento: Comparaes numricas
As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem
gastar mais em pesquisa so ultrapassadas pelas companhias japonesas num
indicador chave de capacitao tecnolgica: o nmero de patentes. Na dcada
de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norte-
americanos e at europeus na implementao dessas inovaes patenteadas
no mercado consumidor.
5.16 Necessidade de inovaes revolucionrias?
Aproxima-se da saturao na Amrica do Norte, Japo e EuropaOcidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados tero de
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prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de
vendas, nos anos 90.
Novas tecnologias que permitem aos veculos contornar os
congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos osproblemas.
Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhes capazes de coletar
informao sobre congestionamento e encontrar a rota mais rpida para seu
destino resultariam num uso bem melhor do limitado espao rodovirio.
Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase
sobre-humano. A indstria de informtica ainda est bem longe da capacidadecomputacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos
teria de ser altssima. Entretanto, inovaes tecnolgicas podero vir a ser
necessrias para preservar o que a sociedade j conquistou, se as piores
previses sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previses dizem respeito
aos efeitos potenciais dos crescentes nveis de dixido de carbono podero
dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global.
No caso extremo, emisses de dixido de carbono talvez tenham de
serem totalmente eliminados, com a introduo de carros movidos a
hidrognio, cujo produto da combusto no passa de gua ou mesmo veculos
a energia solar. At o momento, a falta de inovaes desse tipo pelos
japoneses no sinal de fracasso, eles ainda no as tentaram.
CAPTULO 6
6.1 Coordenando a cadeia de suprimento
Compe-se o carro moderno de mais de 10 mil peas, organizadas num
trabalho que constitui o maior desafio na fabricao de um veculo motorizado.
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Foi imaginado por Ford solucionar o problema na poca da Primeira Guerra
Mundial. Sua frmula: faa tudo voc prprio, dentro de sua companhia.
Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados
em centenas de fabricas e escritrios de engenharia? O que fazer com as
mquinas e fabricas, peas especificas quando a demanda se modifica ou a
economia entra em baixa?
Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faa tudo na prpria
companhia, mas crie divises descentralizadas como centros de lucros
independentes. Tratando as divises como negcios independentes, quando o
mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma
como voc demite trabalhadores na montagem.
A chave para um sistema de suprimentos de peas competitivas est na
maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.
6.2 produo em massa madura: Projetando as peas
Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que
no esto no papel. percebido ento que o rgo de compras da montadora
pressiona para reduo de custos.
Para ganhar a concorrncia necessrio prometer um preo baixo.
Alm disso, existe no mercado de peas de reposio com durao ainda
maior e assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte
anos. Oferecer preos abaixo do custo revela que a pea em produo, comqualidade satisfatria e entrega nos prazos podero retornar a montadora para
um ajuste de preo.
Os fornecedores guardam a sete chaves as informaes sobre suas
operaes e ao reterem as informaes sobre como pretendem fazer a pea
acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.
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6.3 Produo em massa madura: Fornecendo as peas
preocupao do departamento de compras controlar os preos dos
fornecedores. O jeito fornecer-lhes desenhos j definitivos, com base para
ofertas.
A montadora acaba com um nico fornecedor para os componentes
mais complexos e tecnologicamente avanados, como computadores de
motores, no final do processo. Para partes como pneus, trs ou quatro
fornecedores so contratados.
Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadorafrequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma
coisa no est cem por cento: ou uma pea no funciona ou os compradores
reclamam que funcionam mal. A soluo uma mudana na fabricao o mais
rapidamente possvel.
A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossvel
ajustar corretamente uma pea devido a sua estrutura ou por existirem peas
demais numa determinada rea do veiculo. A soluo consiste em redesenhar
a pea ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam
antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequncia,
com maior exigncia de qualidade, alm do preo de um componente mal
projetado durante o perodo de produo de um modelo.
O fornecedor pode no conseguir cumprir as metas de qualidade quando
o numero de defeitos inferior ao mximo tolervel as peas so jogadas foraou devolvidas com reembolso e quando o numero de peas defeituosas supera
o nvel aceitvel, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o
pagamento.
A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo estritamente do
fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus
problemas de produo, com medo de que descubram dados importantes
sobre suas operaes e custos.
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O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso
mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competio
for mais acirrada do que se esperava, a produo poder jamais alcanar o
volume planejado. Os custos aumentaro, sem falar nas presses para diminuir
os preos, a procurar fontes mais baratas.
O sistema de suprimentos da produo em massa maduro
insatisfatrio para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena
tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, so
eles pressionados para reduzir preos, por um comprador que no entende
seus problemas especficos. Resulta da os preos das peas ainda mais
elevados, tudo por que ningum realmente se comunica com ningum.
6.4 Suprimento de componentes na produo enxuta
reduzido o numero de fornecedores por que os produtores enxutos
designam todo um componente-por exemplo, bancos aos que chamam de
fornecedor de primeiro nvel. Tal fornecedor incumbido de entregar bancos
completos para a montadora.
Os fornecedores de primeiro nvel alocam engenheiros residentes de
projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de comear o processo
de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas
dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de
primeiro nvel assumem total responsabilidade pelo projeto e produo dos
sistemas de componentes, dentro das especificaes de desempenho do
veculo final.
A montadora enxuta no delega ao fornecedor o projeto detalhado de
certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem
tecnologia especfica da montadora.
Mesmo tratando-se de peas cuja tecnologia a montadora pouco
domina, o produtor enxuto cuida de se informar o mximo sobre os custos e
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qualidade de produo do fornecedor. O sistema s funciona pela existncia de
uma estrutura racional de determinao de custos, preos e lucros.
6.5 Suprimento enxuto na pratica
A montadora enxuta primeiro estabelece o preo-meta para o carro ou
caminho, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veculo poderia
ser produzido para aquele preo, com uma margem razovel de lucro para a
montadora e fornecedor. Para atingir tal preo-meta, montadora e fornecedor
lanam mo de tcnicas de engenharia de valor, identificando cada valor
passvel de reduzir o custo de cada pea.
Em produo enxuta a pea, uma tcnica denominada anlise de valor
entra em cena para redues adicionais de custos. Essas economias podem
ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introduo de novos
ferramentais ou reprojetando a pea.
claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor
repassam cada detalhe do processo de produo procurando maneiras decortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a
necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda
caracterstica do suprimento enxuto so os preos continuamente declinantes
durante a vida de um modelo.
Ento percebido que os preos devero declinar nos anos seguintes,
ainda que os custos de matrias-primas e os salrios aumentem um pouco nas
companhias de produo enxuta, porm as curvas de aprendizado devem subir
bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contnuo no processo de
produo. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de reduo de
custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer
economia de custo derivada do fornecedor alm do estabelecido ser do
fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contnuos e
rpidos.
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Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propenso de seus
fornecedores em introduzirem inovaes e sugestes redutoras de custos e
trabalharem cooperativamente.
implicado pela produo enxuta poucas mudanas na fabricao, poisseu novo carro ou caminho tende a funcionar da maneira planejada. Os
componentes so entregues a montadora nas companhias de produo enxuta
diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e tal
procedimento est de acordo com o famosos sistema just in time1onde caixas
de peas vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor so sinal para
produzir mais peas.
Eis por que a Toyota e demais praticantes da produo enxuta
trabalham arduamente no heinjuka(uniformidade da produo), para assegurar
aos fornecedores um volume regular de negcios. Com isso, os fornecedores
podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente.
Na produo em massa, problemas nos componentes costumam ser
detectados na inspeo das peas nas reas de recepo, sendo os defeitos
de pequena monta, as peas so devolvidas ou descartadas e sendonumeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora
costuma ter estoque de peas, podendo facilmente continuar a produo
enquanto aguarda novo lote aceitvel. J o produtor enxuto, na ausncia de
estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um
desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a
parar.
Fornecedor e montadora esto emprenhados em remontar cada peadefeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente.
provvel que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora
para lidar com problemas.
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6.6 Gerenciando o relacionamento
So associaes de fornecedores, uma ultima caracterstica do
suprimento enxuto que se renem para compartilharem novas descobertas de
como melhorar a produo de peas
Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com
outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo,
beneficiando a todos os membros.
A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforocontinuo, elas costumam dividir seus pedidos de peas entre dois ou mais
membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou
na confiabilidade da entrega.
Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na
verdade avaliam seus fornecedores atravs de pontuaes baseadas
primariamente no nmero de peas defeituosas encontradas na linha de
montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias
correta, e o desempenho na reduo dos custos.
6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produo em
massa
Com a intensificao da presso competitiva, as montadoras ocidentais
viram-se foradas a buscar economias adicionais em suas contas de
componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que vrias montadoras
passaram a encomendar fora peas que significa simplesmente comprar de
outra companhia ao invs de produzir internamente.
As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de trs
maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros parafornecedores de primeiro nvel- por exemplo, bancos- como fazem os
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japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o nmero de fornecedores,
reduzindo a quantidade de peas por componente, por que carros e caminhes
esto se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em
parte para satisfazer os consumidores. No momento, o nmero de e peas
esto caindo com maior rapidez, razo pela qual as montadoras esto
reduzindo o nmero de fornecedores; Terceiro, as montadoras podem reduzir
a uma nica fonte peas anteriormente com dois ou trs fornecedores. O
fornecedor contemplado com o negcio deve ter maior economia de escala e,
por conseguinte, menores preos.
A principal razo para as montadoras procurarem fornecedores nicos
obter ciclos de produo mais longos e evitar a duplicao do ferramental.Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnervel a interrupes no
fornecimento, como a greves.
Os operadores das ferramentas registram as dimenses de cada pea
produzida. Se observarem uma variao, fazem ajustes necessrios na
mquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na mquina ,
solicita ajuda.
A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas uma
tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os
fornecedores. A mudana a tentativa das montadoras de transferirem custos
para seus fornecedores. Alm do mais, entregar lotes menores com mais
frequncia bem diferente de produzir tais peas em lotes menores, conforme
faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in times se realiza plenamente
quando aplicado a produo a disciplina imposta pela fabricao de pequenos
lotes um dos passos fundamentais para a maior eficincia e qualidade na
produo enxuta.
De fato, sem uma mudana fundamental que abandone o
relacionamento nas negociaes baseado no poder, quase impossvel
progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos
fornecedores beneficiar-se de toda vantagem possvel. A principal maneira de
faz-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separadosem sistemas.
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Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os
sistemas de suprimentos tradicionais da produo em massa, privilegiando a
montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou
avanados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos
fornecedores, essa tem sido a principal motivao da mudana para
tecnologias mais avanadas.
6.8 Desempenho do fornecedor
Em relao qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma
distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros,
comparados com 24 dos japoneses e os europeu, com 62 defeitos por 100
carros. Nos demais parmetros foi encontrada significativa diferena entre os
produtores de peas norte-americanas e europeus e os do Japo.
Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar
contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente
oportunidade de aprender tudo, da fabricao e desenvolvimento de produtosenxutos at o suprimento enxuto.
6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria
Na dimenso em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem
se modificando, comea a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental doque do Japo. Mesmo que as montadoras de produo em massa da Europa
Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas prprias
fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos mtodos da
produo em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto.
Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores
e mais numerosas. Alm do mais, sempre houve um nmero de poderosos
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fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores
sempre foram mais talentosos.
Tornando-a mais semelhante ao suprimento enxuto est no
agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu pas, umacaracterstica adicional da indstria europeia de suprimentos.
Mesmo que seja a indstria europeia de componentes, continuar
sujeira a grandes reestruturaes. Ela est to atrasada como as montadoras
em relao aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de
fabricao.
6.10 Barreiras remanescentes produo enxuta
Os produtores em massa ocidentais esto agora a caminho de criar um
novo sistema de suprimentos ps-produo em massa, com as seguintes
caractersticas:
Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsveis pela engenharia
de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais
frequentes e sob contratos mais longos;
Padres de qualidade bem mais elevados;
Custos bem mais baixos.
Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de
suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob presso. O progressona direo do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutncia das
montadoras ocidentais em abrir mo do poder de barganha com o qual tem
contado h muito tempo.
Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o prximo
movimento da montadora, na produo em massa. Na produo enxuta, os
fornecedores no tm de ficar o tempo todo quebrando a cabea, pelo
contrrio, eles podem levar em frente o aperfeioamento de suas operaes,
com a certeza de que sero compensados por isso.
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CAPTULO 7
7.1 Tratando com os Consumidores
falado sobre a diferenciao entre as produes em massa e enxuta.
Focalizando a razo da produo enxuta que satisfazer o consumidor.
Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante
entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, j que a produo em massa
tem o consumidor em ultimo lugar.
7.2 O produtor em massa e o consumidor
Foi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produo em massa
e a sua direta relao para com o cliente. Indo alm de uma simples viso
comparadora, ele nos mostra a relao do produtor para com o revendedor que
at o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora,
fato que no foge de nossa realidade.
Sob a presso dos competidores enxutos, venho tona a necessidade
de tornar a fbrica e os rgos envolvidos mais eficientes. Juntando os
componentes ps-fbrica o que comeou a apresentar um percentual superior
ao preo de fabricao e que at hoje tem sido o pesadelo de produzir com
qualidade sem encarecer o produto final.
7.3 O consumidor Europeu
Na mesma situao, como acmulo de estoque, preo elevado de ps-
venda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez
que as clausulas de exclusividades esto vigentes, contudo a nica exceo
o Reino Unido que possui participao considervel de revendedores
estrangeiros em seu territrio.
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O que empata a evoluo dessa condio fato de muitas montadoras
terem de comear do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porm o ponto
que se destaca no mercado Europeu a preocupao das montadoras para
com o bem estar e satisfao do consumidor.
7.4 O produtor enxuto e o consumidor
Foi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando
a total eficincia e eficcia dessa produo conhecida como enxuta. Focaliza o
fato de a montadora sempre estar contratando recm formados que ficam um
perodo na faculdade Corolla que dispe de 60 cursos, a maioria relacionada
com o marketing. Eles possuem um dia no ms para resolver eventuais
problemas com os 5S ou qualquer ferramenta da qualidade.
A diferena nesse sistema de produo se d pelo fato da Toyota
praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa
do consumidor que considerado parte da famlia Corolla e nessa visita feito
uma atualizao de perfil vendo nmeros de pessoas que moram na casa, as
necessidades desta, nmero de vagas na garagem entre outros.
Agregrado por este sistema flexvel a fbrica por meio do seu
planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendncias do
mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedback ms rpido
aproximadamente de duas semanas.
7.5 A revenda enxuta
Hoje em dia h um aumento na tendncia dos japoneses em ir visitar as
revendedoras, j que, todos um dia vos at ela sejam para visitar ou fazer a
manuteno do veculo.
A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as
ocidental, mas todo o resto diferente. Seus estoques so para no mximo 21dias, sua ala de manuteno destina para resolver problemas como nos
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outros, mas sim para preparar os veculos para a inspeo do Ministrio dos
Transportes.
7.6 Fidelidade ao canal na produo enxuta
O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca
buscando a satisfao de seus desejos, no Japo a partir do momento em que
o consumido adquire um veculo do canal Corolla, ele passa a ser um
integrante dessa famlia, j que o vendedor passa a ser seu agente pessoal
que regularmente entra em constato, envia cartes de aniversrio entre outrasatitudes que toma para gerar uma relao que v alm de vendedor e
consumidor, uma relao que crie verdadeiramente um lao familiar.
7.7 Distribuio enxuta versus em massa: Um resumo
1. Sistema de vendas japons ativo, ou seja, de vez ficar sentadoesperando um cliente ele vai de porta em porta.
2. No sistema enxuto o consumidor parte integral do processo.
3. O sistema enxuto.
4. O sistema de atendimento tido como de alto nvel por buscar um
membro no um simples consumidor.
7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes
A que se trata da opinio dos ocidentais em relao ao sistema enxuto
muitos alegam que o preo de tal muito elevado, entretanto certas condies
desse sistema caracterstica especifica do Japo como o sistema porta a
porta, mas em contra partida muitas medidas que visam busca pela fidelidade
e a reduo de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outrocontinente.
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7.9 Tecnologia da informao e relaes enxutas com osclientes
Conhecendo os preos elevados de vendas, no caso de porta em portae em outras etapas da produo, os japoneses acreditam que a partir de um
sistema mais informatizado e flexvel esses processos podem transformar-se
em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a
informatizao dos dados de cada cliente que portador de um carto de
acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar
informaes como tambm ver os produtos compatveis com sigo.
Por fim, pela distncia dos principais mercados mundiais e a existncia
de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma viso de longo prazo
necessitam desenvolver sistemas de produo ou distribuio completos em
cada grande regio.
CAPTULO 8
8.1 Gerenciando a empresa enxuta
Desde o projeto da produo de um carro at a sada da concessionria
com o cliente, s uma parte do processo de produo total. Para o sucesso
dessas etapas necessrio dinheiro para financiar o esforo de
desenvolvimento, equipe treinada e a disposio e atividade ocorrendo em
todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma
companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos
enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a
abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeioada, completar a
empresa enxuta.
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8.2 Finanas
Henry Ford, conforme visto no captulo 2, se manteve autossuficiente
pois vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seusfornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700 milhes
no cofre da empresa, logo seu av jamais teria depositado ou pedido dinheiro
emprestado. Essa era a nica empresa que conseguiu trabalhar dessa forma.
As outras companhias no conseguiram o mesmo, mas as de famlia fundadora
mantinha uma frao majoritria das aes.
Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se uma fonte de
financiamento da propriedade estatal. De todas, a nica que ainda permanecesob controle estatal a Renault, porm j est sendo defendida a hiptese de
ser privatizada tambm.
Na primeira fase da industrializao japonesa, aps a restaurao Meiji
em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo zaubatsu. Essas
companhias de propriedade familiar controlavam imprios industriais,
compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia,
construo naval, construo civil, seguros e finanas. Cada zaibatsu possua
um banco e seus depsitos constituam em grandes investimentos das
companhias dos grupos.
Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japo aps
a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de
finanas, o keiretsu. Cada keiretsu possui 20 grandes companhias e ao
contrrio do zaibatsu no tem uma companhia holding no topo da organizao.No entanto elas se mantm unidas por uma estrutura de patrimnio de
entrelaamento mutuo, cada companhia possui o patrimnio liquido das
demais.
As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norte-
americanos. Quando elas comearam a lucrar novamente, os japoneses
temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam
vivendo de emprstimos e que era um valor bem modesto.
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Na verdade essas aes nunca estiveram a venda e os norte-
americanos descobriram aps 1971. Neste ano o patrimnio japons foi
liberalizado, permitindo o controle majoritrio dos estrangeiros. Porm devido o
keiretsu no disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na verdade
no poderiam ser compradas.
O sistema ganhou coeso em parte por um sentimento de obrigao um
para com o outro. Os grupos tinham laos e assim impedia a venda de ambas
as partes.
Esse sistema de patrimnio em grupo tem exasperado as companhias e
governos ocidentais por sua logica to peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsu
e os grupos industrias o mais dinmico e eficiente sistema de finanas
industriais j divisado. Entretanto, so mal compreendidos no Ocidente.
O keiretsu tambm protege seus membros de tentativas hostis de
ganhar controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais
fundos baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses
quase no pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado
acionrio ascendente de Tquio permitiu s companhias automobilsticasjaponesas emitirem grandes quantidades de novas aes sob a forma de
debntures, conversveis em aes da companhia se essas alcanassem
determinado preo no mercado.
Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo
poder perdurar, uma interessante questo. Por um lado, a brusca queda do
mercado de Tquio em 1990, de sbito tornou os investidores conscientes de
que a converso nem sempre ser possvel e por outro lado, o Japo continuaum pas de poupadores obsessivos e suas poupanas precisam de alguma
vazo.
Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema
de grupo japons ainda confere uma relevante vantagem competitiva,
especificamente por garantir a aplicao inteligente dos fundos.
O contraste com as prticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler comearam a afundar,
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suas centenas de banqueiros e investidores institucionais s se preocuparam
em tirar o corpo fora. Os membros externos dos conselhos da companhia no
compreendiam os problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrrio,
os conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus
emprstimos e os investidores venderam suas partes com prejuzo e saram
de cena.
Os sistemas financeiros de investimentos por detrs dos demais
produtores ocidentais na Europa tem se mostrado mais efetivos, ao menos
propiciando s companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma
dessas companhias tem estado abandonada, sem um importante acionista
comprometido e sem forte relacionamento bancrio.
Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsu tem em
mdia, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxo e
europeu ocidental.
O sistema japons de grupos, em contraposio, paciente e
extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e
altamente crtico de desempenhos inadequados.
8.3 Estruturas de carreiras
Observa-se em vrios pontos, a produo em massa no permite que
os trabalhadores da produo progridam por intermdio de uma carreira. A
progresso do gerente geral d-se pela ascenso na hierarquia da corporao.
Em primeiro lugar, todo empregado comea trabalhando na linha de
produo por um perodo de tempo.
A gerencia enfatiza que a resoluo dos problemas o fator mais
importante de qualquer servio. O objetivo da gerncia passar para os