Download - (2) Wanusa Campos Centurión - Administração de RH 2

UNIT – Universidade Tiradentes Professora: Wanusa Campos CenturiónDisciplina: Administração de RH 1 Carga Horária: 72hs

APOSTILA Nº 2 – ADMINISTRAÇÃO DE RH 1

1. Sistema de Papéis

- As organizações não operam na base da improvisação. São criadas para produzir alguma coisa: serviços, produtos.

- As organizações somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar adequadamente os papéis para os quais foram selecionados, admitidos e preparados.

- Diferenciação de papéis: as organizações desenham sua estrutura formal, definem órgãos e cargos, e pré-estabelecem com maior ou menor quantidade de regras burocráticas, os requisitos e as atribuições necessárias. Essa divisão do trabalho e a especialização provocam uma enorme diferenciação.

Papel: É o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa uma determinada posição em uma organização. A organização é um sistema de papéis.

2. Cultura Organizacional/Corporativa: É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.

- A essência da cultura de uma empresa é expressada pela maneira como ela faz, quais negócios, forma de tratar seus clientes e funcionários.

- Mudança de cultura dá-se através: de uma crise dramática na organização; nova liderança; Organização pequena e jovem e Cultura fraca.

- O que fazer para mudar a cultura da organização: Os dirigentes devem assumir novos papéis; Devem criar novas histórias, símbolos e rituais; Selecionar, promover e apoiar empregados; Redesenhar os processos; Mudar o sistema de recompensas; Trabalhar em consenso de grupos, estimulando à participação.

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As novas tendências quanto ao trabalho:

Os velhos meios Aspectos Os novos meiosAltas, com muito níveis administrativos.

Estruturas Achatadas, com poucos níveis administrativos.

Centralizada na cúpula da administração.

Autoridade Descentralizada em todos os níveis: empowerment.

Amplo e diversificado. Papel do Staff Pequeno e concentrado.Simplificado e estreito. Os gerentes pensam e as pessoas fazem e executam.

Desenhos dos Cargos Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e melhoram continuamente.

Importantes como unidade administrativa formal

Grupos de Trabalho Como sistemas sociotécnicos integrados e equipes amplamente utilizadas.

Salário conforme a classificação do cargo e o desempenho individual.

Compensação Salário flexível por metas e pelo desempenho individual e grupal.

Limitado apenas ao cargo. Ocupante é descartável.

Treinamento Amplo e conceitual. ocupante é valioso e é encorajado a aprender novas habilidade e muitas tarefas.

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3. Desenho de Cargos (Job Design): Envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.

3.1. Algumas definições importantes:

a) Cargo: Segundo Chiavenato (1999), em geral quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto temos uma idéia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante. Para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidade que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

b) Tarefas: São as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos simples e repetitivos.

c) Atribuições: São as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas.

d) Função: É um conjunto de tarefas ou atribuições. É exercida de maneira sistemática (ordenada) e reiterada (repetida) por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função.

3.2. Componentes do Ocupante do Cargo

Variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação. Exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relacionamento interpessoais, informações

sistemas e tecnologia.

3.3. Definições Básicas para Desenhar um Cargo

Conjunto de tarefas/atribuições que o ocupante deverá desempenhar. Quais são os métodos e processos de trabalho. A quem o ocupante deverá se reportar (responsabilidade). A quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Obs.: Para definir o perfil do cargo, é utilizado como fonte de identificação de padrão de cargo a mensuração do trabalho.

3.4. Quem desenha os cargos nas organizações?

Dificilmente é uma função do órgão de RH. Geralmente fica nas mãos do órgão de Engenharia Industrial (cargos fabris) ou o órgão de

Organizações e Métodos (O & M).

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Os demais cargos da área administrativa, financeira e mercadológica quase sempre são desenhados pelas respectivas gerenciais.

3.5. Enriquecimento de Cargos

Significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidades com as tarefas e retroação.

Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante. Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.

3.6. Tipos de Enriquecimento de Cargos:

Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas e maiores responsabilidades. Enriquecimento lateral/horizontal: busca várias tarefas de igual complexidade e responsabilidade.

3.7. Vantagens de adequar o cargo ao ocupante:

Melhorar o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho. Inclui novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura

organizacional. Melhora a qualidade de vida no trabalho. Aumenta a produtividade. Reduz taxas de absenteísmo e rotatividade. Eleva a motivação intrínseca do trabalho, como também a sua satisfação.

3.8. Conseqüências indesejáveis e negativas do enriquecimento do trabalho.

Provoca uma sensação de ansiedade e de angústia nas pessoas e até o sentimento de exploração pela organização.

O ambiente de trabalho influencia as expectativas das pessoas. Resistência a mudanças das tarefas e a insegurança quanto à possibilidade de não aprender o novo

trabalho.

3.9. Aspectos motivacionais do desenho de cargo

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Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que seu trabalho é importante e que atribui para a organização.

Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante sente-se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados dependem dele.

Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e auto-avalia o seu desempenho.

3.10. Empowerment

Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total liberdade para tomar decisões. Para funcionar deve-se:

Envolver as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para a execução de tarefas.

Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.

Encorajar as pessoas a tomarem iniciativa. Pedir a opinião das pessoas quando surgirem os problemas. Deixar as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática. Manter a equipe com moral alto e confiança.

É o processo pelo qual os empregados assumem relativa autonomia para tomar decisões na frente do cliente, no intuito de satisfazê-lo naquilo que for humanamente possível. O Empowerment é mais que delegação de autoridade, pois envolve, entre outras coisas, a transmissão aos empregados em geral de um credo comum; um contrato psicológico celebrado entre superior e subordinado; e a concessão ao subordinado de direitos quanto a errar e a ser reconhecido (se acertar).

Hoje em dia o que mais preocupa não é tanto o repasse do poder pelos superiores, mas a aceitação do mesmo pelos subordinados. Afinal, por que um sujeito iria gostar de ganhar maior autonomia do seu superior – o que implica maior responsabilidade – ganhando e vivendo apenas um pouco pior do que seu superior imediato?

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4. Descrição de Cargos e Análise de Cargos:

4.1. Descrição de CargosSignifica relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições ele faz e por que faz. Relaciona de maneira breve, as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. Preocupa-se com os aspectos intrínsecos do conteúdo do cargo.

O que faz Tarefas e atividades a executar.

Quando faz Periodicidade: diária, semanal, anual e Esporádica.

Como faz Através de: pessoas, máquinas, materiais Equipamentos, dados e informações.Conteúdo do Cargo

Onde faz Local e ambiente de trabalho

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Por que faz Objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.

O formato da descrição de cargos inclui:

Título do cargo; Sumário das atividades a serem desempenhadas e as Principais responsabilidades do cargo; Relações de comunicações do cargo com os outros cargos.

4.2. Análise de Cargos Preocupa-se com os aspectos extrínsecos do cargo (requisitos que o ocupante deve possuir para

desempenhar o cargo. Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e

capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo.

Análise de cargos

Fatores de Especificações

Requisitos Mentais Instrução necessária; experiência anterior; iniciativa; aptidões.

Requisitos Físicos Esforço físico, concentração visual ou mental; destrezas ou habilidades; compleição física.

Responsabilidades por Supervisão de pessoas; material, equipamentos ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.

Condições de trabalho Ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes.

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A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é dos gerentes de linha, enquanto a prestação dos serviços ou de consultorias internas é do RH.

4.3. Métodos de Colheita de Dados sobre os Cargos:

1 – Entrevista: Existem três tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário, entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo e entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em uma entrevista são:

a) Qual o cargo que você desempenha?b) O que você faz?c) Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente?d) Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?e) Por que você faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho?f) Quais os principais deveres e responsabilidades?g) Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança?h) Qual é a escolaridade, a experiência e a habilidade que seu cargo requer?i) Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais?j) Que é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)?k) Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?l) Quem são seus subordinados? Explique?

2 – Observação: é a observação direta que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo. Este método é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos.

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3 – Questionário: Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo. Exemplo de questionário:

Questionário para descrição e análise de cargosNome: _________________________ Título do cargo: _______________________Departamento: __________________ Superior Imediato: ______________________

a) Sumário dos deveres: Escreva com as suas próprias palavras tudo aquilo que você faz: ____________________________________________________________________

b) Qualificações profissionais: relacione os conhecimentos que você utiliza em seu cargo: _______________________________________________________________________________

c) Equipamentos: relacione as máquinas ou instrumentos (calculadora, computador, motor) que você opera como parte de seu trabalho:________________________________________________

d) Responsabilidades: relacione todas as suas responsabilidades em ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas dedicada por mês: __________________________________________________________________________________e) Contatos: liste os contatos com outros departamentos ou empresas. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses contatos internos e externos: __________________________________________________________________________________f) Supervisão exercida: seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoas?( ) Sim ( ) Não. Se a resposta é sim, relacione abaixo os cargos sob sua supervisão direta: __________________________________________________________________________________g) Supervisão recebida: qual a freqüência da supervisão que você recebe do seu superior ( )freqüentemente ( )às vezes ( )raramente ( ) nuncah) Decisões: explique abaixo as decisões que você toma no desempenho do seu cargo: _________________________________________________________________________________i) Condições de trabalho: descreve as condições sob as quais você trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho externo, condições desagradáveis: __________________________________________________________________________________

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j) Requisitos exigidos pelo cargo: indique os requisitos mínimos necessários ao cargo:Escolaridade: _____________________ Experiência: __________________________Conhecimentos específicos: ___________________Habilidades:__________________l) Informação adicional: descreva abaixo toda informação adicional não incluída nos itens anteriores: _________________________________________________________________________________

4.4. Cuidados que se deve tomar em um programa de descrição e análise de cargos

Seja claro – indique o nível de autoridade – seja específico – seja breve – verifique – seja específico. Usos da informação da análise de cargos

Análise do Cargo

FUNÇÃO INFORMAÇÃO RESULTADODesenho do cargo Tarefas, qualificações,

resultados esperados, recompensas.

Estrutura organizacional de cargos.

Recrutamento e Seleção Qualificação requerida. Padrão de seleção e de promoção.

Treinamento e desenvolvimento

Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes.

Programa de treinamento

Avaliação de desempenho

Padrões de comportamento ou resultados esperados

Critérios de avaliação de desempenho.

Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos.

Descrição de cargos, avaliações e classificação de cargos e faixas salariais.

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Exercício 1

Qual o desenho organizacional mais adequado para você?

Cada organização tem a sua própria estrutura organizacional, que representa sua divisão de trabalho interna e a maneira como suas unidades estão inter-relacionadas para o alcance dos objetivos globais. Neste exercício, escreva em cada pergunta a sua preferência pessoal utilizando a escala de valores abaixo:5= prefiro plenamente 4 = prefiro parcialmente 3 = estou indeciso 2 = discordo parcialmente 1 = discordo plenamente.

Gostaria de trabalhar em uma organização com as seguintes características:a) Os objetivos são definidos somente pela cúpula da organização.b) Os métodos e procedimentos de trabalho são previamente especificados.c) Apenas a alta administração toma as decisões mais importantes.d) Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.e) A organização apresenta linhas claras de autoridade e responsabilidade.f) A alta administração é firme e decidida.g) A minha carreira é planejada por mim mesmo.h) Eu posso me especializar em qualquer tipo de atividade.i) Meu tempo de serviço é tão importante quanto o meu nível de desempenho.j) A empresa me oferece apenas a informação necessária para o meu trabalho.k) A empresa tem uma cadeia de comando bem estabelecida.l) As regras e procedimentos da empresa são aceitos igualmente por todos.m) As pessoas aceitam a autoridade hierárquica dos chefes.

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n) As pessoas são leais a seus chefes.o) As pessoas fazem exatamente o que lhes foi instruído e ordenado.p) As pessoas se orientam com seus chefes antes de fazerem suas tarefas.

O total de pontos para todos as questões acima foi de: _______.Este questionário mede suas preferências pessoais para trabalhar em uma organização mecanística ou orgânica. Quanto maior o total de pontos (acima de 64), mais confortável será para você um desenho mecanístico. Quanto menor o total de pontos (abaixo de 48), melhor para você um desenho orgânico. Um total de pontos entre 48 e 64 permite relativa adaptação em qualquer um dos desenhos organizacionais. A preferência organizacional é um aspecto importante na sua escolha de trabalho. Lembre-se de que as organizações modernas estão migrando para as características orgânicas.

Exercício 2 :

a) Faça uma descrição e análise do cargo para vendedor de eletrodoméstico.

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DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Título do Cargo: Gerente Diretoria: DIOPE Departamento: DEOPE

Descrição Sumária: Análise, acompanhamento, avaliação e busca contínua de resultados positivos para a organização, visando a obtenção de melhor desenvolvimento dos processos.

DESCRIÇÃO DO CARGO:1. Acompanhar o estoque e a entrada e saída de mercadorias.2. Analisar os custos da loja, procurando minimizá-los.3. Negociar com os fornecedores, buscando melhor preço e qualidade.4. Controlar o quadro de funcionário, analisando as causas da rotatividade e absenteísmo de

pessoal, bem como verificando a possibilidade de sua ampliação ou modificação, conforme necessidades presentes e futuras.

5. Proporcionar aos colaboradores um clima favorável ao trabalho, estimulando à participação.6. Fazer reuniões periódicas com o intuito de conhecer as necessidades de cada setor, avaliar a

satisfação dos funcionários, buscar sugestões de melhoria, resolver problemas, etc.7. Estimular o desenvolvimento dos funcionários, através de treinamentos, estágios, promoções e transferências.

ANÁLISE DO CARGO:

A) Requisitos Mentais: Instrução: 3º grau incompleto ou completo com ou sem pós-graduação. Experiência: 3 anos no mercado varejista: período julgado necessário à aquisição das

habilidades e à completa familiarização com seu campo de atividade. Perfil Psicológico: Inteligência, organização pessoal, auto-disciplina no trabalho, comunicação, fluência verbal, tomada de decisão, perfeccionismo, flexibilidade, atenção concentrada e distribuída, bom relacionamento interpessoal, administração de tempo e persuasão.

B) Requisitos Físicos: Esforço Físico: Moderado, trabalho em pé e sentado, freqüente movimentação dos

braços e pernas e acentuada concentração visual.

C) Responsabilidades Envolvidas:Por todo o patrimônio da Loja; supervisão de pessoal; dinheiro, títulos e documentos; contatos internos e externos e informações confidenciais.

D) Condições de Trabalho: Ambiente: Condições favoráveis ao stress e a tensão, devido a grande responsabilidade. Segurança: Condições consideradas normais de uma loja. Possíveis problemas na

coluna devido aos movimentos diversos (postura inadequada).

E) Relações: Reporta-se ao Gerente de Operações e ao Diretor Operacional, tendo como Assessores diretos, os Supervisores.

Responsável:


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5. COMO RECRUTAR E SELECIONAR COM EFICÁCIA

“A atividade gerencial mais importante e mais negligenciada é a contratação de um novo colaborador.” Peter F. Drucker

onvidar alguém para integrar uma empresa não é tarefa fácil, ao contrário, é a arte de escolher e ser escolhido. Um funcionário hoje, por exemplo, deixou de ser um simples “apertador de

parafusos” e passou a integrar equipes que pensam, planejam, desenvolvem, controlam e agem para C

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alcançar a melhor performance no que fazem, da maneira menos automática possível. Não só basta traçar um perfil profissional adequado ou bem delineado. É preciso avaliar o ambiente onde se inserirá o novo colaborador, as características e estilos de liderança, a forma de tratamento das pessoas, o estilo e as crenças do chefe imediato, dentre outras coisas.

Os gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia aumentam de maneira notável as possibilidades de sucesso de seus departamentos e da organização.

Se todo gerente (marketing, produção, vendas, finanças, etc.) é um gerente de R.H. É evidente que deverá ser delegada a este a função de escolher um novo colaborador e não o selecionador de pessoal. A tarefa de decidir quem contratar é do requisitante, do líder, do responsável pelo futuro colaborador.

5.1. Mercado de TrabalhoO mercado de trabalho (MT) significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

Quando o MT está em situação de oferta, as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Existe um excesso de vagas e oportunidades de emprego.

Quando o MT está em situação de procura, as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas, as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

5.2. Mercado de RHRefere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura, escassez de candidato.

5.3. Recrutamento de Pessoal

RECRUTAMENTO DE PESSOAL É uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada, visando abastecer o processo seletivo com candidatos. Comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai candidatos para o processo seletivo. O Recrutamento é a procura de candidatos!

5.3.1. Papel da Área de Recursos Humanos

Busca da produtividade. Ajudar a organização a compreender seus processos de interação humana e, por conseguinte, a

forma de tratar conflitos.

5.3.2. Tendências da Área de RH

Velocidade das mudanças. Forte competição entre as empresas.

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Formação de mercados em blocos econômicos. Valorização das pessoas; Alta sofisticação tecnológica. Dependência da informação. Maior preocupação com o meio ambiente e qualidade de vida. Busca contínua da melhoria em tudo que fazemos. Maior presença e participação das mulheres. Desejo constante de se realizar e contribuir.

5.3.3. Meios de Recrutamento

- Busca-se os meios não onerosos;- Se as respostas não forem positivas, busca-se os meios onerosos.

Recrutamento Interno Transferência de pessoal; Promoções de pessoal; Transferências com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Plano de encarreiramento de pessoal; Indicação de funcionários; Jornal interno; Quadro de avisos ou avisos em locais estratégicos.

Vantagens:

É mais econômico; Você conhece a prata da casa e pode separar o joio do trigo; É mais rápido; Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; Apresenta maior índice de validade e de segurança; É uma fonte poderosa de motivação; Desenvolve um sadio espírito de competição.

Desvantagens:

Gera conflitos de interesse; Envelhecimento da organização; Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

Recrutamento Externo

Anúncios em jornais e revistas especializadas;

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Rádio e Televisão; Carro com alto-falante; Procura expontânea dos candidatos; Arquivos de candidatos por parte dos funcionários da

empresa; Apresentação de candidatos por parte de funcionários da

empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com associações de classe, com universidades, escolas, igrejas; Consultorias; Agências de empregos, etc.

Vantagens: Traz sangue novo e experiências novas para a organização; Renova e enriquece os recursos humanos da organização; Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuados por outras

empresas .

Desvantagens: É mais demorado; Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; É mais caro; É menos seguro que o recrutamento interno.

5.3.4. Processo de Recrutamento

- Candidato preenche proposta de emprego;- Candidato apresenta seu Curriculum Vitae (CV) à Organização.

5.3.5. Passos do Processo de Recrutamento

1. Faça um levantamento de dados da cultura organizacional.

2. Faça um levantamento do ambiente onde se inserirá o novo colaborador. Avalie as características e estilos de liderança, a forma de tratamento das pessoas, o estilo e as crenças de cada chefe imediato.

3. Questione a real necessidade de contratar um profissional: a) Se você fizer uma redistribuição/informatização, esta vaga não poderia ser eliminada ?b) Não se poderá mudar a configuração do cargo dando-lhes atribuições mais nobres, ricas e

significativas?c) Que retorno é esperado desse profissional? Ele trará resultados para a organização ou será mais

um?d) Não seria mais interessante para a empresa e para os funcionários se contratássemos pessoas

para os cargos mais baixos.

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4. Faça um levantamento da descrição e análise do cargo.

5. Elabore o perfil profissiográfico (traçar a silhueta de alguém ideal, que atenda as necessidades da organização – alguém que se aproxime!).

6. Entre em consenso com o requisitante para saber sobre o perfil desejado, prazos, etc.

7. Não confunda o que você pode ter com o que você gostaria. É comum exigir qualificações muito acima do realmente necessário. Você deve saber bem a reputação de sua empresa: rotatividade, status no mercado, nível de remuneração, etc.a) Se o recrutamento for muito amplo, ou vago, vai gerar um número muito grande de candidatos sem qualificações;

8. Pergunte-se SEMPRE!a) Que tipo de experiência é realmente necessária?b) Que nível de educação deve ter?c) Quão inteligente a pessoa deve ser?d) Aparência pessoal é importante?e) Que características pessoais são necessárias?

9. Evite a armadilha das especificações em excesso. Quando delineamos um perfil ideal, dizemos para nós mesmos: precisamos achar alguém que se aproxime.

10. Avalie se a prata da casa não pode suprir a vaga em aberto.

5.3.6. Apresentação de Currículos

Seu currículo é uma ferramenta importante na busca de uma nova colocação. Ele possui duas funções básicas: gerar entrevistas; servir de guia para os seus entrevistadores.

É a sua propaganda, deve comunicar claramente o que você quer, mostrar por que merece o cargo que está pretendendo, salientar que contribuiu em todos os empregos onde trabalhou.

Deve destacar que é organizado e que possui um objetivo definido;

Deve conter frases curtas, de fácil leitura e comunicação;

Exibir somente informações positivas. Aspectos marcantes no começo e qualquer detalhe menos relevante no final do currículo.

No máximo 3 páginas. Para executivos jovens, o máximo é de uma página. MOTIVO: É cansativo de ser lido.

Evite usar o pronome pessoal “EU” é ofensivo quando usado em demasia.

Revise seu currículo, não pode ter erros de ortografias, digitação ou gramática;

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Inclua uma foto boa, deve ser uma ótima fotografia, sorridente e que inspire confiança.

Não deve ser colocado em seu currículo: RG, título de eleitor, CTPS, CPF, razões por ter deixado cada empregador, salário anterior ou pretensão salarial, raça, religião, filiação partidária, as referências, etc.

MODELO DE CURRÍCULO CRONOLÓGICO

PEDRO GUIMARÃESRua das Flores, 71 Brasileiro49027-010 Aracaju/SE 28 anosTels: 79-222-3344 solteiroE-mail: [email protected]

OBJETIVO: Gerente de Marketing/Produto

FORMAÇÃO ACADÊMICA

1991/1994 Mestrado em Administração de Empresas – Fundação Getúlio Vargas.1986/1990 Graduação em Administração de Empresas – Universidade de São Paulo.

IDIOMAS: Inglês e Francês fluentes – falado e escrito

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mailto:[email protected]


EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

12/1991 - Atual Grupo CATHO – São Paulo, SP - Empresa de serviços de consultoria, com 200 funcionários, pioneira no mercado.

Atuei nos seguintes cargos: Gerente de Departamento de Conferências (1995/atual) Gerente de Telemarketing (1994/1990) Assistente de Produto (1991/1992)

Principais Realizações: Aumento no número de conferências de 16 ao ano para mais de 72 ao ano. Implantação da operação de telemarketing que gera, no momento, 25% do total das vendas dos

seminários. O volume de vendas dobrou em termos reais.

Possuo experiência em telemarketing, propaganda por mala direta e no desenvolvimento de estratégias de marketing.

5.3.7. Anúncios

Devem chamar a atenção; Devem despertar o interesse no cargo pelo fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. Criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como a satisfação no

trabalho, desenvolvimento de carreiras, participação; Devem provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu CV por endereço ou e-

mail. O anúncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato acontece quando a empresa quer

manter a confidencialidade do seu nome.

Um bom anúncioNome e ramo da empresaMotivo da seleção

Companhia Moraes, atuando em consultoria em processo de expansão, admite:

Cargo bem especificado Analista de SistemaCondições claras Deve ter formação específica, experiência acima

de 3 anos em empresas de porte médio; viagens eventuais serão necessárias, para atender clientes em outros estados.

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Esclarece o que oferece A empresa mantém plano médico, restaurante, treinamento permanente e gratificação, dentro de uma administração participativa e democrática.

Informa sobre a remuneração O salário oferecido, variando em função da experiência do candidato admitido, está compatível com os melhores do mercado.

Condições finais Apresentar-se, por favor, com curriculum vitae à entrevista, entre 09 e 17h, à sede da Consultoria, na Rua das Flores, 365.

Um mau anúncio

Um engodo SEJA UM MILIONÁRIO!Não especifica o cargo Entre para a nossa empresa, líder no mercado, para

fazer trabalho fácil.Não faz exigências concretas Não precisa experiência, nós damos treinamento.Seriedade duvidosa Essencial boa aparência; homens até 35 anos,

moças até 25 anos.A firma se esconde. Há erros de português. Não exite. Escreva ainda hoje para o número 1000

aos cuidados deste jornal.

Companhia Moraes, atuando em consultoria, em processo de expansão admite:

ANALISTA DE SISTEMA

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Deve ter formação superior específica, experiência acima de 3 anos em empresas de porte médio; viagens eventuais serão necessárias, para atender clientes em outros Estados.

A empresa mantém plano médico, restaurante, treinamento permanente e gratificação, dentro de uma administração participativa e democrática.


Exercício 3:

a) Redija um anúncio para relógio de ponto recrutando um Encarregado de Serviços Gerais.b) Redija um anúncio para jornal, de poucas linhas, recrutando um Gerente de Vendas.c) Para suprir uma vaga de cozinheiro a selecionadora optou por um anúncio junto ao restaurante.

Você acha que terá resultado? Por quê?

5.4. Seleção de Pessoal

5.4.1. Definição de Seleção

É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal (Chiavenato, 1999). A seleção visa solucionar dois problemas básicos:

Adequação da pessoa ao cargo; e Eficiência da pessoa no cargo.

5.4.2. Necessidade de Seleção:

1. Identificando talentos internos: o bom selecionador de pessoal deve avaliar as alternativas existentes na casa para, a seguir, traçar seu plano de seleção do novo companheiro de trabalho,. Através de programas, tais como: Programa de Job rotation ( rodízio de pessoal ); Programa de “trainees”. Banco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao desempenho

diferenciado. Muitas empresas têm preferido recrutar no mercado os cargos de base e destinar as funções intermediárias e de chefia ao pessoal da própria organização, através de promoções. Além de incentivar os funcionários a melhorar seu desempenho, para conquistar novos postos, a promoção apresenta outras vantagens: os profissionais da casa já conhecem a política da empresa e já estão integrados a ela.

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O salário oferecido variando em função da experiência do candidato admitido, está compatível com os melhores do mercado.

Envie o seu currículo para o e-mail:

COMPANHIA MORAES/CONSULTORIA [email protected]

mailto:[email protected]


Do quantitativo para o qualitativo: As organizações dão ênfase a quantidade de mão-de-obra e tendem a ter muita gente com salários baixos. Devemos sempre prestigiar os profissionais da empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais.

5.4.3. Papel do Selecionador de Pessoal

Possui um papel de assessoramento, cuja característica é a de oferecer um instrumental para que o requisitante possa melhor decidir entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.

5.4.4. Objetivos Básicos da Seleção

Escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Diagnosticar a efetiva necessidade da contratação do novo colaborador. Avaliar se a prata da casa não pode suprir a vaga em aberto. Planejar, de modo sério e profundo, qual o processo seletivo mais adequado, qual técnica seletiva é

mais apropriada, como entrevistar com qualidade, sabendo ouvir, perguntar e concluir.

5.4.5. Vantagens de uma Boa Seleção de Pessoal

Aumento da produtividade. Maiores chances de oferecer a sua clientela um serviço de primeira. Realização de bons negócios com seus fornecedores. Diminuição do turnover (rotatividade de pessoal). Eliminação dos gastos em indenizações e novos processos de seleção.

5.4.6. Processos da Seleção

1. Seleção como processo de comparação De um lado os requisitos do cargo a ser preenchido (descrição e análise de cargos) = X De outro lado o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo

(aplicação das técnicas de seleção) = Y

X > Y = candidato não atinge as condições ideais para ocupar determinado cargo. X = Y = candidato atinge e é aprovado.

X < Y = candidato superdotado para aquele cargo.

Ideal: faixa de aceitação admitindo uma certa flexibilidade a mais ou a menos.

A seleção é uma responsabilidade de linha e função de staff, onde o órgão de RH presta assessoria aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito dos candidatos.

2. Seleção como processo de decisão e escolha: acontece após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos e vários deste apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O órgão

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de RH apenas pode prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo.

3. Modelo de colocação, seleção e classificação de candidato: acontece quando só existe um candidato para uma vaga; ou quando existe vários candidatos para uma vaga; ou ainda vários candidatos para várias vagas, respectivamente.

5.4.7. Identificação das Características Pessoais do Candidato

Exige sensibilidade; Requer razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa

que irá executá-la.

1. Execução da tarefa em si: a tarefa exige certas características humanas ou aptidões: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, visão ampla, aptidão numérica, verbal e auditiva.

2. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada depende de outras tarefas, exigindo aptidões: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência a frustração e a conflitos.

3. Interdependência com outras tarefas: a tarefa executada exige contatos com pessoas: colaboração, cooperação, trabalho em equipe, iniciativa, liderança de pessoas, comunicação, etc.

5.4.8. Bases Para a Seleção de Pessoas

1. Informações sobre o cargo:

Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante.

Técnica de Incidentes críticos: baseia-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe, apontando as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante de acordo com fatos que produziram um bom ou mau desempenho e que devem ser investigadas no processo seletivo.

Requisição de Pessoal: é uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um cargo vacante, onde devem ser anotados os requisitos e características desejáveis do futuro.

Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe sobre os requisitos e características dos cargos a ser preenchidos por se tratar de algo novo.

Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada. Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

2. Informações a respeito do perfil do candidato:

Escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Permitindo um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento:- Entrevistas;- Provas de conhecimento ou capacidade;- Testes psicométricos;- Testes de personalidade;

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- Técnicas de simulação.

5.4.9. Técnicas de Seleção

TÉCNICAS DESCRIÇÃO

EntrevistaEntrevista dirigida Com roteiro preestabelecidoEntrevista livre Sem roteiro definido

Provas de Conhecimento ou de Capacidade

Gerais Cultura geral e LínguasEspecíficas Conhecimentos Teóricos e

Cultura ProfissionalTeste Psicométricos Testes de Aptidões Gerais e Específicos

Testes de PersonalidadeExpressivos PMKProjetivos Rorscharch, Teste da Árvore

e TATInventários De Motivação e de Interesse.

Técnicas de Simulação Psicodrama Dramatização

5.4.10. O A,B,C do Recrutamento e Seleção

1. Questione a real necessidade de contratar um profissional: Se você fizer uma reengenharia, esta vaga não poderia ser eliminada? Não há alguma alternativa de redistribuição dos trabalhos, de informatizações? Não se poderá mudar a configuração do cargo dando-lhes atribuições mais nobres, ricas e

significativas. Que retorno é esperado desse profissional? Ele trará lucro para a organização ou será mais um

na cadeia burocrática.

2. O selecionador e o gerente de área devem estabelecer o tipo de avaliação dos candidatos, como eles participarão dessa avaliação, os prazos a serem cumpridos, levantamento da descrição e especificação do cargo.3. Tomada a decisão de contratar um profissional, verifique se existem funcionários capazes de ocupar

a vaga.4. Se não houver planos de carreira ou pessoa apropriada para a nova posição, dê início ao

recrutamento externo.5. Primeiro recorra às fontes de recrutamento não onerosas: currículos já enviados, cartazes,

associações que possuam cadastro, empresas de recolocação, indicações de funcionários e trocas de currículos com outras empresas).

6. Caso não encontre alguém que se encaixe no perfil, parta para as fontes onerosas (jornais, consultorias, agências de emprego).

7. Depois de atrair os candidatos, passe para a fase de triagem. Inicie por separar os currículos e fichas daqueles que se encaixem no perfil traçado.

8. Inicie as entrevistas. Nessa fase, dá-se ao candidato uma visão geral da empresa e do cargo disponível, para que ele possa avaliar se realmente lhe interessam.

9. Aplicação de testes (provas psicológicas, dinâmicas de grupo, entrevista individual ou coletiva), compare a performance dos candidatos.

10. Entrevista do selecionador e do requisitante com os candidatos.

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11. Avaliação e comunicação aos candidatos a respeito dos resultados.12. Avalie a qualidade do processo de seleção utilizado. Dessa forma, você poderá melhorá-lo sempre.

5.4.11. Como Comprometer a Qualidade do Processo Seletivo

Segundo José Hamilton Bueno:1. Não conhecer a especificidade da vaga: o trabalho a ser desenvolvido, características da área e do

grupo de trabalho, da chefia e dos resultados esperados.2. Não conhecer ou usar de forma inadequada as fontes de recrutamento. A adequação das fontes de

recrutamento pode garantir maior agilidade e eficácia ao preenchimento da posição em aberto.3. Apaixonar-se pela beleza ou pelo palavreado dos currículos (lembre-se de que o currículo só

apresenta o ativo). Estar sempre atento de que o objetivo da análise de currículos é a triagem dos candidatos aparentemente melhor qualificados, bem como dar subsídios para a entrevista.

4. Avaliar o candidato apenas com base em testes. O tecnicismo exagerado tem afastado o Selecionador de seus clientes. Os testes dão informações, cujos resultados, unidos aos de outras etapas do processo seletivo, mostrarão mais adequadamente os candidatos potenciais para a vaga em questão.

5. Negligenciar a entrevista.6. Não buscar referências significativas.7. Não estar consciente de que, por vezes, o processo é caricatural, ou seja, os candidatos mentêm,

tentam transmitir uma imagem daquilo que imaginam que seja valorizado. Como se diz popularmente, vestem a roupa de missa. Após a contratação a história é outra.

5.4.12. Como Traçar um Perfil

Perfil é a somatória de características, habilidades, aptidões e conhecimentos que se esperam do candidato.

Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica

É um conjunto de informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante. Deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.

Constitui uma codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo (CHIAVENATO, 1999: p.114)

Dê título ao cargo; Defina a unidade e o local de trabalho; Verifique quem é o superior imediato e o cargo que ocupa; Verifique a quantidade de subordinados que o profissional terá ( em caso de cargos de chefia); Questione o objetivo da empresa com a contratação; Faça uma descrição sumária das atividades básicas do cargo; Determine a quantidade de vagas; Determine o horário de trabalho; Verifique se o profissional estará disponível para viagens; Defina as condições de remuneração e os benefícios; Determine os pré-requisitos (escolaridade-mínima, idiomas, experiência anterior). Defina as características técnicas e psicológicas.

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Exemplo:

Perfil Profissiográfico

1. Título do cargo2. Unidade/local3. Área/Setor4. Cargo/nome do superior imediato5. Cargo/nome do superior mediato6. Posicionamento no organograma7. Quantidade de subordinados8. Qual o objetivo da empresa com essa contratação?9. Descrição sumária de atividades básicas do cargo?10. Quantidade de vagas:11. Horário:12. Viagens:13. Condições de remuneração

Salário-base Data-base Reajustes aplicados Comissões/prêmios/bônus Outros.

14. Benefícios15. Pré-requisitos

Escolaridade mínima Língua estrangeira Experiência

16. Perfil do candidato Características físicas Idade Sexo Outras Características técnicas Características psicológicas Características gerenciais Outras características julgadas relevantes

17. Possibilidade de carreira18. Metas para o futuro ocupante do cargo19. Dados de cultura/valores/estilos gerenciais20. Dados de estilo/valores do requisitante21. Outras informações de interesse22. Assinatura do requisitante23. Data.

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5.4.13. Como Interpretar Currículos e Separar Aqueles que Realmente Interessam

1. Procure orientação para os resultados. Tente sentir se o candidato é voltado para a melhoria de desempenho, se está conectado a realizações, se gerou riquezas.

2. Fique atento para a estabilidade e a carreira profissional do candidato, tentando avaliar os motivos pelos quais muda de emprego.

3. Analise a consistência das informações, a clareza e a descrição das sua atividades.4. Verifique o comprometimento do candidato com o trabalho e veja se as tarefas e as

responsabilidades descritas vão além das requeridas pelas funções que ele exercerá.5. Cuidado com descrições extensas de instrução. O candidato pode estar revelando não possuir

experiência específica que você está procurando.6. Cuidado com lacunas. Às vezes um período longo entre um emprego e outro indica uma pessoa

seletiva não instável.7. Cuidado com o exagero de dados pessoais, pois revela que tem pouco a dizer sobre suas

realizações.8. Cuidado com abundância de qualificações. Frases como: “conhecimento de”, exposto a, indicam

falta de experiência prática. Procure verbos de ação, tais como: realizei, empreendi, vendi, projetei, etc.

5.4.14. Formas para Lidar com os Currículos

Potenciais; Talvez; Eliminados (fora dos requisitos ou não mencionam pretensão salarial, têm apresentação sofrível ou

erros de português)

5.4.15. Técnicas de Seleção

a) Entrevistas: É a técnica mais utilizada. É um processo de comunicação entre 2 ou mais pessoas com o objetivo de colher dados relevantes para a pesquisa em andamento. De um lado o entrevistador, de outro, o entrevistado.

1 - Principais Problemas: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras.

2- Redução dessas limitações:a) construção do processo de entrevista podendo proporcionar maior ou menor grau de liberdade

para o entrevistador na condução da mesma.- Entrevista totalmente padronizada ou estruturada: possui roteiro pré-estabelecido,

perguntas padronizadas, obtendo respostas definidas e fechadas.- Entrevista padronizada apenas nas perguntas: perguntas previamente elaboradas,

permitindo resposta aberta (livre).- Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, deixa as perguntas a critério do entrevistador. As perguntas são feitas conforme o andamento da entrevista.

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- Entrevista não diretiva ou não estruturada: totalmente livre, é exploratória, informal, o entrevistador incentiva o informante a falar sobre determinado assunto.

b) Treinamento dos entrevistadores: aperfeiçoamento na habilidade de entrevistar.- Os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas.- Se possuir alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas diretivas.- As entrevistas não diretivas ficam a cargo dos gerentes, que na seqüência do processo

seletivo, são os entrevistadores finais.

Vantagens da Entrevista

- Contato direto com o candidato;- Permite avaliar o comportamento e reações do candidato;

Desvantagens da Entrevista

- Técnica altamente subjetiva e de grande margem de erro e variação;- Dificuldade em comparar vários candidatos;- Exige treinamento do entrevistador;- Exige conhecimento a respeito do cargo;

Entrevistador:

- Deve estar bem preparado conhecer o objetivo da entrevista, dados sobre o candidato, saber o que quer obter da entrevista;- Deve ser uma pessoa que tenha cultura, no mínimo, no mesmo nível da pessoa entrevistada;- Deve ter estabilidade emocional, maturidade, excelente capacidade de comunicação e empatia;- Deve saber conduzir seu trabalho: postura, linguagem, apresentação, assuntos.- Deixar o candidato a vontade, em geral, ele está em estado de tensão, angústia, ou às vezes em pânico; deixe-o falar, emocionar-se, chorar...

- Fazer perguntas abertas, onde as respostas sejam amplas e satisfatórias, não ensejando um simples sim ou não. - Respeitar os silêncios. Às vezes é necessário para o entrevistado reunir suas forças e seus pensamentos. Mantenha- se quieto. - Deve expurgar toda a influência negativa como preconceitos, estereótipos, idiossincrasias (maneira pessoal de ver), antipatias, medos, pressões. - Deve evitar a pré-concepção, ou seja, a idéia pré-concebida atrasa, inferioriza e prejudica qualquer julgamento, como também, utilizar mecanismo de defesa, atitudes subalternas, superioridade ou desprezo.

Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal

1. Faça um plano: leia o currículo minutos antes de cada entrevista; Anote as informações de que precisa e que não estejam no currículo; Prepare perguntas específicas para cada candidato; Siga uma seqüência lógica.

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2. Postura. Numa entrevista quem fala é o candidato. Segure a ansiedade e ouça-o . Fale apenas o necessário. Lembre-se: é ele quem deve convencê-lo de que é um bom candidato. Seja cordial, objetivo, sério e agradável, sem ser pegajoso.

3. Escolha um local livre de interrupções, arejado, fechado e agradável. Evite mais de uma pessoa entrevistando.

4. Seja pontual e respeito é fundamental.

5. Abertura: Inicie a entrevista depois de dizer algo para “quebrar o gelo”(achou fácil este local? Já serviram um café? Você se sente a vontade para começarmos a entrevista? (5 minutos).

6. Objetivo: O candidato deve ser informado sobre o objetivo do encontro e de como se processará. Fale sobre a vaga em aberto, que está conversando com diversos candidatos e que esse encontro tem como finalidade conhecê-lo melhor.

7. Solicite dados pessoais, sua formação e experiência profissional. (35 minutos). É o momento de saber ouvir. Ex.: Fale-me de você, sua pessoa (da infância, adolescência até hoje). Pergunte sobre lazer, esportes, atividades comunitárias, associações profissionais. Pergunte sobre os cursos que fez, por que escolheu carreira, seus planos futuros. Fale-me de sua vida profissional, seu primeiro emprego, os cargos que você ocupou e os empregos que trabalhou. Fale-me de seus chefes, como foi sua experiência em trabalhar com eles. Veja quais são suas realizações e sobre sua visão de futuro.

8. O selecionador deve comentar sobre a empresa e a vaga (características do cargo, ramo, clientes, situação atual, etc,) (10 minutos).

9. O candidato deve colocar suas dúvidas. Nunca prometa nada. (5 minutos).

10. Frase sinalizadora de término da entrevista: Há algo que queira me perguntar antes de encerrarmos? Despeça-se, informe-o sobre o próximo passo, agradeça a atenção e o tempo despendido, levante-se e acompanhe o candidato até a porta.

11. Logo após cada entrevista, escreva suas impressões sobre o candidato. Isso lhe dará condições de comparar os candidatos e de medir a intensidade de sua impressões iniciais.

O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?

Depende de sua impressão.

Reprovado: Diga que está entrevistando outras pessoas e que se não houver interesse ele será comunicado e seu currículo considerado em outras oportunidades.

Talvez: Diga que entra em contato em um certo número de dias, mesmo se não for contratá-lo dessa vez.

Potenciais: Não faça oferta de emprego de imediato. Digira as informações, mas seja breve.

Pós- Entrevistas

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Notifique, sempre, os candidatos rejeitados de que já contratou outra pessoa. Pode ser através de carta ou telefonema (mais elegante e mais efetivo).

Como Avaliar o Candidato

Tendo em conta o perfil profissional procurado, verifique se os candidatos apresentam características como:1. Coerência;2. Interesse;3. Responsabilidade;4. Bom nível cultural;5. Boa comunicação verbal;6. Boa comunicação não verbal (expressão corporal);7. Confiança/lealdade;8. Boa capacidade de relacionamento;9. Humor;10. Visão;11. Espírito empreendedor/ energia para trabalho/ ambição.12. Criatividade/inovação/espontaneidade.13. Estabilidade profissional;14. Instrução/formação/conhecimento técnico.15. Língua estrangeira.16. Maturidade.

Dicas Para uma Boa Entrevista

1. Fale o mínimo possível;2. Descontraia o candidato;3. Guarde os preconceitos, pré-julgamentos e negativismo fora do local da entrevista. Use empatia.4. Faça uma pergunta de cada vez e não deixe o candidato conduzir a entrevista;5. Comece com perguntas abertas;6. Se houver momentos de silêncio, de vazio, de lacunas, mantenha-se quieto.7. Mantenha uma atitude neutra. Nunca desabafe para o candidato.

8. Mostre-se genuinamente interessado nas pessoas;9. Aprenda a fazer leitura corporal;10. Quem fala primeiro é o candidato.

Tomada de Decisão

Vícios, armadilhas e preconceitos

1. Não escolha alguém que pareça ser sua imagem e semelhança, mas uma pessoa para cada cargo, tendo em vista a coesão do grupo.

2. Os preconceitos estão introjetados nos nossos cromossomos. Zele para minimizar seus efeitos.3. Não vê como ameaça um candidato bastante qualificado.4. Não esperar milagres do novo colaborador. Ajude-o a adaptar-se, torne claros sua missão e seus

objetivos.

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Indicadores para a Aprovação do Candidato

1. O candidato deverá mostrar capacitação comprovada para o cargo e condições de assumir riscos.2. Deverá demonstrar interesse para o cargo;3. Demonstrar positividade, bom humor e entusiasmo;4. é coerente.5. É pontual para a entrevista e mostra-se aberto, disponível, interessado, envolvido.6. Possui apresentação adequada em relação ao cargo e ao público.7. Possui comportamento ético.8. Demonstra preocupação com os demais.9. Demonstra lealdade para com os colegas e a empresa.10. Quando saiu do último emprego não deixou na mão o empregador.11. Indica referências, oferece o telefone de pessoas que podem dar informações relevantes.

Pontos que Levam o Candidato à Reprovação

O(A) candidato(a) que tem estas características entra em desvantagens no processo:

Obesidade – muitos empregadores têm se aliado ao estereótipo do gordo lento e bonachão; Fumante – muitas empresa procurando melhorar a qualidade de vida dos seus empregados, têm

feito campanhas contra o cigarro e abolido o tabagismo nas suas dependências; Mau hálito, mau cheiro, cabelos desalinhados, homem com cabelo em forma de rabo de cavalo,

barba por fazer, unhas compridas, vestimentas inadequadas; Roupa suja ou extravagante, saia muito curta, excesso de jóias ou de perfume, maquiagem pesada; Cheiro de álcool; Chega atrasado ou muito cedo à entrevista. Ideal: 10 minutos antes; Pergunta se vai demorar (olha o relógio com freqüência); Insinua intimidades com o entrevistador; Senta-se com se estivesse descansando em casa; Fala mentiras, torce palavras; Comenta informações sigilosas ou confidenciais; Fala mau do ex-chefe ou do ex-empregador. Conversa com a secretária, faz perguntas indiscretas, pede cafezinho; Pergunta ao entrevistador: O que é mesmo que vocês fazem nesta empresa? Fala mal ou reticentemente da esposa ou dos filhos: problemas domésticos, indiscrição; Declara-se conservador (não aceito estas novidades da moda, como Internet !): está queimado. Traz na roupa, escudo do time de futebol, partido político, religião; Masca chicletes; Oferece um aperto de mão mole; Fala demais de si mesmo, elogia-se demasiadamente, supervaloriza suas aptidões; Carrega livro ou revista em outra língua ou usa termos desnecessários em outras línguas; Usa óculos escuros, não olha nos olhos e sempre desvia o olhar. Não é informado. Demonstra indecisão com relação à proposta de trabalho e ao salário Possui qualificações muito acima ou abaixo do cargo; Mora longe ou tem dificuldade de locomoção; Trata o pessoal de recepção e de apoio com superioridade e arrogância; Não tem realizações a mostrar;

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Aprenda com Cada Entrevista

Você evitou interrupções? Deixou o candidato à vontade? Conseguiu as informações que queria? Concentrou-se em ouvir? Ficou no controle da entrevista? Terminou a entrevista de forma adequada? Sua anotações serão úteis? Foi objetivo na descrição da vaga? Que aspecto da entrevista acha que poderá manejar melhor da próxima vez?

b) Provas de Conhecimento ou de Capacidades

Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, etc.

As provas de capacidade são amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Ex: perícia em lidar com o computador, a perícia do motorista de caminhão, etc.

As provas podem ser classificadas quanto a forma de aplicação (orais, escritas ou de realização); quanto a abrangência (avaliam noções de cultura geral ou avaliam o conhecimento técnico e específicos) e quanto a organização (podem ser dissertativas e expositivas ou objetivas.

c) Testes Psicométricos

São utilizados como uma medida do desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas;

Focalizam as aptidões. Servem para o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.

São precisos, apresentam resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.

d) Testes de Personalidade

Personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistente de uma pessoa.

Revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aquelas determinadas pelo caráter e pelo temperamento.

Revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. São considerados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade,

como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Exigem a presença de um Psicólogo.

e) Técnicas de Simulação

Centram-se no trabalho em grupo. Substituem o método verbal ou de execução pela ação social.

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São técnicas de dinâmica de grupo. Ex.: Psicodrama (se fundamenta na teoria geral de papéis). Submete o candidato a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá

desempenhar na organização, fornecendo uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro.

São geralmente usadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, etc.

A simulação promove a retroação (tem efeito sobre o passado) e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação

As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou especialista no assunto.

f) Agências de Recrutamento

Servem de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agências de recrutamento:- Agências operadas pelo governo.- Agências associadas com organizações não-lucrativas. Ex.: CIEE- Agência particulares ou privadas de recrutamento.- As Headhunters – agências de recrutamento para altos executivos.

5.4.16. Avaliação de Resultados da Seleção de Pessoas

Como saber se o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e eficácia?

Muitas empresas utilizam o Quociente de Seleção (QS) para medir grosseiramente a eficácia do processo de seleção.

QS = Número de candidatos aprovados/admitidos x 100 Número de candidatos examinados

À medida que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade. O QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de RH.

5.4.17. Órgão de Recrutamento e Seleção

- Pessoal bem preparado;- Deve ser de fácil acesso, cômodo e tranqüilo;- Não se admite a realização de entrevistas em locais abertos, onde transitam pessoas ou haja

barulho;- Deve ter autonomia para decidir;- Deve ter acesso ao principal executivo de RH;- Saber trabalhar sem interferência internas e externas, pressões e práticas de nepotismo;- Realiza entrevistas de desligamento, recomenda transferências e promoções;- Faz o acompanhamento do pessoal admitido;- Elabora estatística e relatórios;- Quase sempre participa do treinamento introdutório ou de integração.

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5.4.18. Formulários Principais

- Requisição de empregado;- Ficha de Solicitação de Emprego;- Roteiro de Entrevista;- Ficha de Entrevista de Saída;- Testes;- Relatórios Estatísticos;- Acompanhamento de Empregado Recém admitido.

5.4.19. Mandamentos do Selecionador de Pessoal

1) Todo selecionador é um bom assessor;2) Todo selecionador é um bom parceiro;3) Todo selecionador é um bom ouvinte;4) Todo selecionador é um técnico.5) Todo selecionador é ético.6) Todo o selecionador personifica em si a imagem da empresa.7) Todo o selecionador valoriza as pessoas.8) Todo o selecionador desenvolve a astúcia.9) Todo o selecionador busca a verdade.10) Todo selecionador é bem informado.

5.4.20. A Arte de Dialogar

Dialogar é uma arte de poucos, pois temos grande dificuldade em expressar nossos sentimentos e de comunicarmo-nos adequadamente. Devido a vários fatores, entre eles: palavreados inadequados, por menosprezarmos o interlocutor, por não sabermos ouvir.

Não dialogam:

a) Aqueles que são donos da verdade;b) Aqueles que julgam sem analisar;c) Aqueles que, antes mesmo de conhecerem o assunto, de se inteirarem sobre seu conteúdo, já com

idéia pronta a respeito.d) Aqueles que se desinteressam pelas motivações dos fatos, e cegam-se pelas conseqüências.e) Aqueles que são superficiais e displicentes, preguiçosos, para irem a fundo nas coisas.f) Aqueles que esperam escutar coisas agradáveis e que estejam em conformidade com o que julgam

ser verdadeiro.g) Os infalíveis, donos de todas as respostas.h) Os egocêntricos.i) Os que adoram os modismos.j) As pessoas que não conseguem ser práticas.k) Os que facilmente se irritam e ameaçam.l) Aqueles que apelam pela zombaria.m)Os que se mostram negativos, ressentidos ou preconceituosos.n) Os irônicos e os que ridicularizam e menosprezam seu interlocutor.o) Aqueles que julgam as pessoas antecipadamente.

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p) Os que se interessam genuinamente pelas pessoas.q) Aqueles que não adotam as versões e não os fatos como verdadeiras.r) Aqueles que adotam a procrastinação ( empurrar com a barriga).s) Aqueles que são complexados e que vivem de mal com o mundo.t) Aqueles que se deixam impressionar pelos rótulos e pelas aparências.u) Os que preferem ignorar a verdade e viver comodamente.v) Aqueles que acreditam na lei do mais forte.w)Aqueles que não possuem qualidade empática.x) Aqueles que adotam moralismos ou dogmatizam sua percepção.y) Aqueles que não cultivam a humildade como um valor absoluto.

Dialogam

a) As pessoas que respeitam as diferenças individuais;b) Aqueles que distinguem o principal do secundário.c) Aqueles que mantêm uma relação afetiva durante a conversação, sem perderem a qualidade de

observadores.d) Os que conseguem manter a serenidade, mesmo nos momentos difíceis, tensos, irritadiços.e) Aqueles que estão sempre dispostos a voltar atrás ou a rever suas posições, mediante um argumento

razoável.f) Aqueles que elegem a verdade como um valor maior.g) Aqueles que sabem refletir com tranqüilidade e paz.h) Aqueles que respeitam opiniões diversas ou adversas, gostos ou interesses diferentes dos seus, sem

condená-los ou desprezá-los.i) Aqueles que dedicam o tempo e a atenção necessários à completa percepção e compreensão do

problema.j) Aqueles que verdadeiramente estão dispostos a entender a motivação alheia.k) Aqueles que ouvem também o coração das pessoas.l) Aqueles que têm o dom de perceber a fragilidade, as inseguranças, os medos das pessoas e se

dispõem a dialogar francamente.m)Aqueles que respeitam o outro.

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Exercício 4:

a) Cite 5 perguntas que você faria a um candidato a vendedor de eletrodoméstico.b) Escreva 5 frases que você evitaria em uma entrevista.c) São 4 candidatas ao cargo de Guia Turístico; você terá de escolher pelo currículo com foto, pois

está fora e não pode entrevistar. Qual a primeira escolha? E qual a sua última escolha? Justifique as respostas.

- Leonice, curso superior de História, recém formada, bonita; viajada, solteira, judia. Nunca trabalhou.

- Isabel, negra, solteira, não tem curso superior; fala 3 línguas estrangeiras, 10 anos comissária de bordo da Varig.

- Adriana, feia, noiva de médico, curso de geografia, nunca trabalhou; é autora de 5 livros sobre turismo. Conhece bem o Brasil e viaja também com freqüência para fora do país. É protestante.

- Eva, alemã, muito culta, casada; curso de Arte e Museologia, muita experiência. Não aceita dormir fora de casa mais de uma noite.

d) Você é bom ouvinte?Saber ouvir é extremamente importante para todos: líderes, negociadores, vendedores, atendentes, treinadores, professores, etc. Disse Sócrates: A Natureza nos deu dois ouvidos, dois olhos e uma boca, para ouvir muito, ver muito e falar pouco.Veja se você é um bom ouvinte. Responda com objetividade e sinceridade às perguntas:

QUESTÕES PONTOS1. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo?2. Você escuta nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado não muito claro?3. Você se esforça para desenvolver suas habilidades de reter informações importantes?4. Você consegue registrar os detalhes mais importantes de uma conversação?5. Ao rememorar um acontecimento você se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e palavras chaves?6.Você repete para o interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que chegue ao fim, para confirmar se foi entendido?7. Você, em conversa com outra pessoa, aguarda que termine de expressar suas idéias, evitando qualquer colocação prévia?8. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do interlocutor difere do seu?9. Você consegue ignorar fatos paralelos à conversa, enquanto está ouvindo?10. Você sente e consegue transmitir um interesse genuíno no que o outro está dizendo?

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Pesos: Sempre: 4; quase sempre: 3; raramente: 2; nunca: 1 Some seus pesos: _______Confira o resultado:

Acima de 32 pontos: ótimo, você sabe ouvir; desperta confiança e capta as idéias do interlocutor.26 a 32: não está tão mal; dá para trabalhar nas deficiências;21 a 25: bom não está; você precisa treinar a ouvir!Abaixo de 20 pontos: êpa! Você não sabe ouvir; desta maneira não conseguirá entender com clareza a mensagem do seu interlocutor; e que sai perdendo é você.

Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem serem interrompidos. Concentre-se em desenvolver sua capacidade de retenção do que ouve; trabalhe a memória; Aprenda a não prestar atenção às transferências externas à conversa; Nunca se exalte ou se irrite se as idéias da outra pessoa não são exatamente as suas; argumente, persuada; discuta. Respeite seu interlocutor; deixe-o falar. OUÇA!

Bibliografia Consultada

BARABBA, VICENT P. E GERALD ZALTMAN.(1992). A voz do mercado: a vantagem competitiva através da utilização criativa das informações do mercado. Makron, São Paulo, 05-15.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral da administração. 3 ed., Mcgraw-hill, São Paulo, pp.24-58. CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Campus: Rio de janeiro. 1999.FANAYA, NELSON E DIRCE CONTE. Estratégias RH em ação: reflexões para evolução pessoal e profissional. Qualitymark: Rio de janeiro. 1997.INSTITUTO IMAM.(1995). Investindo nas Pessoas- guia para desenvolvimento dos funcionários. TQM International, São Paulo, 12-35.MATOS, FRANCISCO GOMES DE, CHIAVENATO, IDALBERTO. Visão e ação estratégica. Makron Books: São Paulo, 1999.OLIVEIRA, MARCO ANTÔNIO DE. Gerente alto-astral: anedotas para fazer pensar. Gente, São Paulo, 1996.PAGNONCELLI, DERNIZO; PAULO VASCONCELOS FILHO. (1992): Sucesso empresarial planejado. Qualitymark, Rio de Janeiro, pp.10-40.RODRIGUES, VALTER. Varejo na era digital seu sucesso está mudando. Você já sabe o que fazer? Globo, São Paulo, 1.998.REVISTA RH EM SÍNTESE. (1995) . A Força da Economia Informal. Ano 01, nº 04, maio/junho, 14- 15 e 68-69.REVISTA T&D. (1996). Treinamento e Desenvolvimento. Ano 04, nº 46, outubro, 29-31.SILVA, MÁRIO CELSO MARCONDES E. Competência e Resultados em Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. Qualitymark: Rio de janeiro. 1999.

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