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7ISSNJulho, 20101678-1694

Um modelo singular degestão: a experiência daEmbrapa Café junto aoConsórcio Pesquisa Café


ISSN 1678-1694Julho, 2010


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Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaEmbrapa CaféMinistério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento

Embrapa Café

Brasília, DF

2010

7

Exemplares desta publicação podem ser adquiridos na:

Embrapa Café

Aymbiré Francisco Almeida da FonsecaMirian Therezinha Souza da EiraSérgio Brunale

:

: Fabio Cidreira Cammarota e Adilson Werneck: Fabio Cidreira Cammarota e Adilson Werneck

1ª impressão (2010): 300 exemplares

Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa)

Equipe Técnica Responsável

Colaboradores

Editoração eletrônicaCapa

1ª edição

Parque Estação Biológica – PqEB,Av. W3 Norte (final), Ed. Sede70770-901, Brasília – DFFone: (61) 3448-4010

Aymbiré Francisco Almeida da FonsecaFabio Cidreira Cammarota

Paulo Afonso JúniorMaria Isabel de Oliveira PenteadoJurema Iara CamposAdilson Werneck

Coordenação editorial

Sérgio Mauro Folle

Todos os direitos reservados

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte,constitui violação dos direitos autorais (Lei 9.610)

Embrapa Café

Embrapa Café

Embrapa Café, 2010.31p. (Documentos. Embrapa Café,7).

ISSN 1678-1694

1. Gestão do Agronegócio. 2. Modelo de Gestão. 3. Consórcio. 4. Café I.

Título.

CDD 630.72

Um modelo singular de gestão singular: a experiência da Embrapa Café junto ao Consórcio

Pesquisa Café. Brasília, DF:

© Embrapa 2010

A construção do conhecimento acerca das modalidades de gestão noâmbito do agronegócio é um desafio freqüente. A economia globalizadarequer dos países produtores muito mais do que ensaios sobre tecnologiasinovadoras; um agronegócio atual requer dos gestores a competênciahíbrida de associar bons resultados com a mediação de interesses.

A Embrapa Café participa de um modelo peculiar de gestão do agronegóciocafé. A partir do estabelecimento de um arranjo consorcial, reúnem-sediversos entes do segmento de pesquisa para fomentar um programa deapoio à pesquisa de amplo espectro e de interesse compartilhado: oPrograma Pesquisa Café. Trata-se de um arranjo distinto em relação àsdemais Unidades de Embrapa, pois estabelece uma instância colegiadaautônoma e deliberativa na condução dos processos de geração doconhecimento, mas que ainda dialoga com os sistemas de gestão daEmbrapa.

Desde 1997 o Consórcio Pesquisa Café atua no seu formato próprio e aEmbrapa Café desempenha duplo papel nesse contexto: coordenação doPrograma Pesquisa Café e representação da Embrapa na gestão dosinteresses e das deliberações construídas pelo colegiado.

À medida que este modelo singular é experimentado ao longo dos anos,aperfeiçoam-se, não exclusivamente da inovação e da produtividade, aspráticas de gestão do conhecimento e a competência de articulaçãointerinstitucional por parte da Unidade. Nesse contexto é que se propõe otrabalho em tela, que descreve um momento particular da gestão (2008,2009 e 2010), caracterizada por ações empreendidas que fortaleceram aUnidade em sua dupla missão: gestora de um programa de pesquisa erepresentante da Embrapa no Consórcio Pesquisa Café.

Apresentação

O esforço de trabalho nestes dois domínios (colegiado e gestão),apresentou uma história de desafios e de contínua superação de obstáculospara a revitalização do modelo de gestão 'consórcio', bem assim para oaperfeiçoamento da estrutura da Unidade (lato sensu) e para ofortalecimento do Agronegócio Café. Dentre outros avanços, destaca-se aconstrução do Plano Diretor da Unidade alinhado ao da Embrapa, queintensificou a integração aos processos corporativos. Ampliaram-se asparcerias e os fluxos e canais de interação ficaram mais robustos.

Este documento tem por objetivo ampliar o debate sobre a eficácia domodelo consorcial. Apresenta por matriz de dados um conjuntoinformações obtidas a partir de entrevistas semi-dirigidas com atores daentidade, e de informações primárias a partir dos relatórios existentes .

A proposta metodológica é a do estabelecimento de um diálogo entre oplano de trabalho do então Gerente-Geral e os resultados oriundos dasações de mudanças empreendidas no período.

No escopo das ações, observa-se o intento de superar as dificuldadesadministrativas que caracterizavam o momento e, acima de tudo,fortalecer o papel da Embrapa Café e a o arranjo consorcial em vigor.

Sumário

Contexto particular, gestão singular 7

Arena principal: atores, resgates e parcerias 10

Síntese das estratégias: planejamento e implementação 15

Processos Administrativos: organização 18

Metas e resultados: alinhamento PDE e PDU 23

Balanço das ações: avanços e oportunidades 27

O que precisa avançar 29

Conclusão 30

Equipe Embrapa Café – 2008/2009 31

Contexto particular,gestão singularNo início de 2008, os diversos atores do segmento 'agronegócio café', emparticular os representantes das instituições parceiras fundadoras¹ doConsórcio Pesquisa Café² , sinalizaram à Embrapa Café que havianecessidade de algumas modificações em sua forma de gestão.

Com tal propósito, fez-se imperioso, inicialmente, conhecer os ambientesinterno e externo nos quais se inseria a Embrapa Café. Assim sendo, foisolicitada à auditoria da Embrapa apoio para diagnosticar os pontos onde aatuação gerencial poderia ser melhorada. Em paralelo, focalizando oambiente externo, houve empenho para se estabelecer parceria comoutros atores, reforçar a relação com o Ministério da Agricultura, Pecuária eAbastecimento – MAPA e com o Conselho Deliberativo da Política do Café –CDPC, de forma a conhecer as agendas, as demandas prioritárias e asprincipais reivindicações dessas instituições.

Conhecida a arena na qual a Embrapa Café estava inserida, mapeados osatores, as forças e as demandas, a gerência da Embrapa Café entendeuque a construção de um Plano Diretor para a Unidade – PDU era defundamental importância para fornecer subsídios ao conhecimento maisdetalhado de suas forças e fraquezas e para melhor distinguir as ameaças eoportunidade que o ambiente externo nos proporcionava.

1. : .

2. Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento do Café (CBP&D/Café), assinatura síntese Consórcio Pesquisa Café, é o braçocientífico e tecnológico do Conselho Deliberativo da Política do Café (CDPC). Este conselho é uma instância colegiada representadapelos segmentos que compõem o agronegócio café.

Instituições fundadoras do Consórcio

O Consórcio

EBDA, Embrapa, Epamig, IAC, Iapar, Incaper, MAPA, Pesagro-Rio, , Ufla e UFV

7

O exercício de elaboração do PDU, feito em todo o seu processo com aparticipação de todos os empregados da Unidade, possibilitou a revisão damissão institucional, dos objetivos e das diretrizes de atuação. Revelou ascaracterísticas do ambiente externo e interno, alinhou as ações da Unidadeao Plano Diretor da Embrapa – PDE e organizou o alcance das metas nalinha da programação e do tempo político.

Vale ressaltar que, concomitantemente ao PDU e como parte integrantedesse planejamento, o Setorial da Agricultura (MAPA) desenvolvia umtrabalho de percepção do setor do café sobre as suas demandas, intitulado'Agenda Estratégica do Agronegócio Café'. A Unidade participou dessegrupo de trabalho que agregava vários aspectos conjunturais, buscando-serelacionar as necessidades dos diversos setores e identificar os gargalostecnológicos do processo produtivo.

A Chamada de Projetos n° 20 , publicada em 29 de maio de 2009, é oreflexo da interação entre essas demandas dos setores do agronegóciocafé e a visão da pesquisa. A Chamada, entendida como maisrepresentativa pelos diversos atores da cadeia, também demonstra, comoum produto adicional, a percepção de governabilidade e governança porparte da Embrapa Café.

³

3. A disponibilizou em 29 de maio de 2009, a Chamada 20/2009 - Programa Café com o objetivo de selecionarpropostas para apoio financeiro a projetos de P&D&I em áreas estratégicas que constituem os focos e linhas temáticas do ProgramaCafé, de acordo com os objetivos do Consórcio Pesquisa Café, e fundamentadas em temas para a promoção da sustentabilidade,competitividade, inovação e desenvolvimento tecnológico do agronegócio café. Durante a fase de submissão foram cadastradas 102propostas de projetos, das quais, 54

Embrapa Café

submetidas ao Macroprograma 2, 31 submetidas ao Macroprograma 3, e 17 submetidas Macroprograma 4. Encerrado o

processo de análise de conformidade foram qualificadas 92 propostas e desqualificadas 10. Na fase de Análise de Mérito Técnico-Científico foram consolidados 92

pareceres relativos às análises dos consultores . Cada proposta recebeu em média 3 pareceres de um conjunto de 170 consultores.ad hocs

8 Um modelo singular de gestão - Embrapa Café

Houve priorização para a integração com os processos e sistemas daEmbrapa. O avanço na gestão, no momento atual, concentra-se eminvestir na 'Análise e Melhoria de Processos' e na organização e tratamentodas informações gerenciais, percebidos como importantes elementos pararobustecer a governança e a sinergia com as diretrizes do PDE.

: as instituiçõesafastadas voltaram a participar do colegiado, os setores (indústria eexportação) demandaram maior apoio, ampliou-se a articulação comparceiros internacionais, foram fortalecidos os contatos com as cerca decinqüenta instituições parceiras e ampliados os intercâmbios com as

tradicionais regiões produtoras.

A Unidade também se fortaleceu internamente. Organizou os processos detrabalho, possibilitou a capacitação de servidores e estimulou pro-ativamente a conclusão da formação profissional de pesquisadores.Investiu-se na melhoria do ambiente de trabalho a partir da aquisição demobiliário e equipamentos para os técnicos. Houve, também, avanço naautomação de processos. Exemplo disso foi a elaboração de uma novanorma para o Programa de Bolsas de Apoio à Pesquisa, que ofereceutransparência e eficiência ao trabalho, além de permitir a atualização devalores e a reavaliação de categorias e modalidades. A nova proposta denorma foi aprovada pelo Conselho Diretor do Consórcio e se iniciou odesenvolvimento de um sistema informatizado que oferecesse rapidez aostrabalhos.

A transferência de tecnologias foi um assunto de grande importância, masque merece uma atenção especial para o futuro. O destaque para a Unidaderesidiu na inclusão de propostas no Macroprograma 4 na última Chamada,específicas para esse tema, iniciativa esta revigorada pelo esforço desensibilização dos membros do Consórcio para a importância da realizaçãode ações de transferência de conhecimento e soluções tecnológicas para osetor produtivo.

O alinhamento entre as metas do PDU com o PDE ainda vão exigir maioratenção e capacidade instalada na Embrapa Café. Ajustes são necessários,em especial na infra-estrutura física e no capital humano. Mas no momentohá perspectiva de crescimento, pois as bases foram fortalecidas. Acredibilidade, a integração e os resultados são presentes e calçam oplanejamento de novos caminhos para arranjos, produtos e parcerias.

Os resultados vieram na trilha do investimento

⁴

4. Estados onde se localizam as tradicionais regiões produtoras: Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rondônia eSão Paulo

09Um modelo singular de gestão - Embrapa Café

Um modelo singular de gestão - Embrapa Café10

Os tópicos a seguir fazem menção aos compromissos estabelecidos no Plano deTrabalho e buscam apresentar o alcance das metas.

a) Ampliar as habilidades internas para ajudar na formulaçãode políticas e programas de governo:A percepção convergia para a necessidade de agregar profissionais comcompetência técnica para oferecer as respostas que o setor cafeeiroprecisava, bem assim ampliar as oportunidades de capacitação eformação. A partir de 2008 o quadro foi ampliado com a participação deempregados recentemente contratados ou transferidos de outrasUnidades. Em contrapartida, vários empregados aderiram ao Programa deDemissão Incentivada (PDI) ou foram transferidos. Em função disso, aevolução da força de trabalho nos dois anos de gestão permaneceurelativamente estável: 34 empregados em 2008 e 33 no ano seguinte.Entretanto, houve uma redução no número de pesquisadores – 23 para 16– e um aumento no suporte, de 11 para 17 analistas e assistentes. O PDI foia variável que mais influiu para a perda de pesquisadores.

Apesar do relativo decréscimo na força de trabalho e mesmo tendo vagasdisponíveis, a Unidade ainda não concluiu o recrutamento de profissionaispara constituir o seu capital humano. Parte da dificuldade refere-se à faltade pessoas que tenham habilidades integradas de pesquisa e de gestão,atributos fundamentais exigidos pelo arranjo organizacional. A despeitodisso, a Unidade continua atuando no sentido de fortalecer seu quadro nasáreas técnicas de planejamento organizacional, transferência detecnologia e gestão orçamentária.

Arena principal:atores, resgates e parcerias

A Embrapa Café tem um trabalho diferenciado em relação à boa parte das

outras unidades da Empresa. A do modelo de gestão – que

torna híbrida a relação com o Consórcio, seja tendo assento no colegiado

ou coordenando o programa de pesquisa – requer dos profissionais da

Unidade habilidades agregadas e de distintos campos do saber, tais como

agronegócio, economia, contabilidade, administração pública, pesquisa

aplicada, mediação de interesses, direito constitucional e administrativo.

singularidade

Um modelo singular de gestão - Embrapa Café 11

Uma diretriz gerencial foi a de explorar o potencial de trabalho latente dealguns profissionais do quadro, que, por meio de incentivos,desenvolveram atividades em várias áreas de gestão, seja na capacidadede representação em fóruns, seja na articulação política ou no diálogo comatores no âmbito internacional, dentre outras. Houve, também,oportunidade de aperfeiçoamento profissional, a exemplo de cursos deexcelência em gestão junto à Fundação Dom Cabral e em cursos de línguainglesa. Em dois anos, houve participação de empregados da EmbrapaCafé em 51 capacitações em cursos de curta duração e em 18 eventos deinteresse da entidade. A administração atual estimulou a capacitação docorpo técnico promovendo a participação de 17% do quadro em cursos depós-graduação avançados (doutorado e pós-doutorado).

A Embrapa Café, em função do seu modelo de gestão, há temposcarecia de profissionais com conhecimento em transferência detecnologia para compor a área de comunicação e negócios. O perfilprofissional requeria que o empregado não se limitasse ao alcance dasmetas, mas que estabelecesse a interface com outros saberes, emparticular com a comunicação. No exercício de 2009 foram alocados doispesquisadores para a referida área na Unidade.

b) Melhorar o relacionamento institucional com seus públicos-alvo:

reaproximação dos representantes dos órgãos colegiados, dosparceiros institucionais e do Ministério supervisor

Todos os trabalhos na atual administração foram pautados pelasdeliberações do Consórcio Pesquisa Café. A estratégia inicial se configurouna

. Os membros doConsórcio reagiram positivamente às propostas de reaproximação porparte da Embrapa Café, de sorte que o número de reuniões foi ampliadopara três encontros anuais. Também foram realizadas várias reuniões nassedes das consorciadas, o que possibilitou a apresentação de trabalhos,dos modelos de gestão e de campos experimentais das respectivasinstituições anfitriãs, ampliando a interface entre as instituições efortalecendo a parceria. Com esta ação, a Embrapa Café colaborou para ofortalecimento do Consórcio e proporcionou a ampliação da rede demodelos de gestão, em particular.

5. Uma das técnicas utilizadas para garantir a aproximação e aumentar o envolvimento das instituições nas decisões do ConselhoDiretor foi tornar essas reuniões itinerantes.


As ferramentas e os espaços de se mostraramfundamentais para a estratégia em curso. A realização do VI Simpósio dePesquisa dos Cafés do Brasil, em 2009, também foi um dos importantesmeios de articulação. O evento contou com mais de 700 participantes ecerca de 400 trabalhos científicos foram apresentados. Nesta linha decomunicação, a Unidade se associou a instituições parceiras locais e se fezpresente (com estande) em cinco eventos, representou-se em seteseminários/simpósios e marcou sua participação com destaque navigésima segunda edição da International Conference on Coffee Science –ASIC 2008, realizada na cidade de Campinas/SP (setembro/2008). AEmbrapa Café trabalhou intensamente na organização deste evento e dezde seus pesquisadores apresentaram trabalhos científicos.

Foi intensificado o repasse de informações gerenciais e tecnológicas daEmbrapa Café para o público em geral por meio da divulgação de matériasjornalísticas na página da Unidade na internet e do envio permanente econstante de releases para veículos de comunicação em todo o País.

Outra iniciativa para a profissionalização foi a coordenação dos trabalhos eelaboração da proposta de Produção Integrada do Café - PIC, que reúne umconjunto de normas e oportunizam condições para a acreditação esustentabilidade da produção. Trata-se de uma ação que visa reunirsoluções tecnológicas geradas pela pesquisa e mercado, que busca ummodelo sustentável de produção com agregação de qualidade ao processoprodutivo e ao produto final, com possível aumento de renda.

A Embrapa Café também participou da concepção e articulou a divulgaçãodo Programa Café Seguro, uma iniciativa do Conselho dos Exportadores deCafé do Brasil - Cecafé em conjunto com o Ministério da Agricultura,Pecuária e Abastecimento, Confederação de Agricultura e Pecuária - CNA,Sindicato Nacional da Indústria de Produtos para Defesa Agrícola - Sindag,

comunicação

c) Profissionalizar a relação com o mercado de tecnologiaestimulando os sistemas de marketing e comunicação:

com o objetivo de alertar e orientar técnicos e produtores sobre osproblemas de resíduos de agrotóxicos no café para exportação, além derecomendar as boas praticas agrícolas na produção do café.

Trata-se, aqui, da capacidade de captação de recursos em outras fontes definanciamento para a pesquisa, além do Fundo de Defesa da EconomiaCafeeira - Funcafé. Entre 2008 e 2010 houve trabalho de aproximaçãojunto a instituições financiadoras para melhor conhecer o seu universo dedemanda. Como resultado, a Embrapa Café apresentou projetos maisrobustos e adequados aos requisitos dessas financiadoras, como a Fapemig, CNPq e Finep.

A Embrapa Café coordena o programa de bolsas de auxílio à pesquisa,financiado pelo Funcafé, que possibilita a produção de conhecimento e,sobretudo, a formação de novas competências. A gestão desse programa éum catalisador da produção do conhecimento e da articulação de quase 50instituições brasileiras, trabalhando em prol da construção de políticas dedesenvolvimento de recursos humanos. Nos últimos dois anos, com aintensificação da articulação da Embrapa Café com seus parceiros, com atransparência e imparcialidade das normas e do processo seletivo parabolsas de apoio à pesquisa, o programa de bolsas permitiu a continuidadeda pesquisa e a possibilidade de submissão de novas propostas.

d) Diminuir as dificuldades de recursos e de formas alternativaspara a renovação dos equipamentos e do acervo documental:

e) Auxiliar o desenvolvimento de uma política específica dedesenvolvimento de recursos humanos:

Um modelo singular de gestão - Embrapa Café) 13


f) Estabelecer uma estratégia definida para a melhoria da infra-estrutura física e operacional, a curto e médio prazos:A infra-estrutura instalada na Embrapa Café foi pauta recorrente na gestão2008-2009. Foram adquiridos mobiliários e equipamentos, supridas asdemandas de material de consumo e ampliado o espaço físico. Apesar dosavanços, a Unidade envida esforços para organizar-se de forma maisadequada e encontrar o espaço físico que ofereça a integração entre asequipes, que possibilite a recepção e reunião do colegiado, que acolha ospesquisadores do quadro em trânsito, que estabeleça conforto funcionalaos empregados e que represente a consolidação dos esforços dos diversosatores que investem e apoiam os 10 anos da existência da Unidade.

Síntese das estratégias:planejamento e implementação


a) Integrar a Unidade à Embrapa Sede:

b) Estabelecer mecanismos eficientes e eficazes para oacompanhamento e avaliação da pesquisa:

c) Identificar, definir e fortalecer os fluxos e canais de interaçãoentre a Embrapa Café e as instituições do Consórcio e do CDPC:

mostrando a viabilidade e oportunidade de um modelo degestão singular adotado pela Unidade e despertando a atenção daDiretoria Executiva da Empresa para a possibilidade de uso dessemodelo

A realização do Plano Diretor da Unidade, em 2008, alinhado ao daEmbrapa (PDE), evidenciou claramente o compromisso assumido no Planode Trabalho da Gerência Geral. A participação nos sistemas corporativos foioutra diretriz importante no início dos trabalhos em 2008: umcompromisso explicito e enfatizado desde o princípio. No momento atual, aUnidade está integrada a todos os sistemas a que tem competência, emparticular: SAAD, SIDE, SIEVE, SISPEM e SISREC.

Entre 2008 e 2010, uma das estratégias para aprimorar oacompanhamento e avaliação da pesquisa foi o de estimular a elaboraçãode projetos nos moldes preconizados pela Embrapa e o seuregistro/inserção na programação de pesquisa da Empresa. Os gestoresfizeram várias reuniões com os pesquisadores, tanto para discussão daprogramação de pesquisa como para fins de planejamento,acompanhamento e avaliação das atividades por eles desenvolvidas.

A definição de fluxo e articulação foram dois dos principais pontos positivosno período em tela. Um destaque foi a reintegração da Pesagro-Rio aoprograma de pesquisa e a sua definitiva presença no Conselho Diretor. Aestratégia foi a de robustecer a rede existente e trazer outros parceiros,alinhando interesses e possibilidades de fomento à pesquisa. Paraestabelecer a programação de pesquisa, buscou-se o equilíbrio entre osdiversos atores na proposição de linhas de pesquisa, evitando-se apreponderância dos interesses das instituições mais fortes e preservando aparticipação das outras. Vale destacar o êxito dessa estratégia nesseperíodo,

em outros ramos do agronegócio.


Esse avanço foi visto por outros setores governamentais, inclusive, comoforma alternativa de gestão para arranjos complexos. É o caso doMinistério da Ciência e Tecnologia, que manteve interação junto à EmbrapaSede e à Embrapa Café para conhecer a dinâmica e a versatilidade domodelo, que pode ser aplicado para a gestão da pesquisa, por exemplo, enão apenas para produtos ou .

O papel da Embrapa Café é o de ampliar o estímulo à produção doconhecimento e o de oferecer suporte à extensão para fins de transferênciada tecnologia. Evoluiu-se, portanto, em relação às Chamadas anteriores.Em consonância aos anseios do Consórcio, o destaque para a Unidade éque, pela primeira vez, foi incluído o Macroprograma 4 na última Chamada,que é específico para transferência de tecnologia e comunicaçãoempresarial. Foi surpreendente o quantitativo de propostas, chegando aquase 22% do total. Outro destaque foi o da proposição de criação daGerência de Negócios e Transferência de Tecnologia para a Unidade. Emsintonia com o PDU, o corpo de gerentes tem feito um grande esforço,desde meados de 2008, no sentido da estruturação da Unidade para darsustentação ou potencializar iniciativas de transferência de tecnologia.Entretanto, devido ao estudo de reestruturação da Embrapa, a Unidadenão pôde realizar a sua reforma interna e ainda aguarda os resultados erecomendações das instâncias superiores.

Há um esforço em construir um portfólio de tecnologias para disponibilizaraos públicos-alvo as tecnologias já geradas pelo programa de formaordenada. Esse esforço visa também qualificar e avaliar o impactosocioeconômico e ambiental dessas tecnologias.

O empenho dirigido para a criação do parque tecnológico no município deVarginha/MG se configura em outro destaque nas ações de transferência detecnologia estabelecidas entre 2008 e 2009.

Para a construção do PDU foram consideradas as demandas da sociedade eos cenários identificados na definição das metas da Unidade, o quecontribuiu para os trabalhos de planejamento da programação depesquisa.

commodities

d) Promover a transferência da tecnologia:

e) Desenvolver estudos prospectivos sistemáticos para detectaroportunidades de inovação que subsidiem a tomada de decisõesestratégicas:

Trata-se, também, de um papel de coordenação da Unidade no sentido deampliar o espectro de linhas de pesquisa. Na última Chamada, porexemplo, foram considerados todos os cenários para fins de prospecção,agregando mais atores internos e externos. Porém, a complexidade queenvolve este agronegócio permite, tal como uma análise de processo, ointercâmbio ágil de insumos e produtos, de sorte que entre o momento daconstrução da Chamada, o seu lançamento e o início da execução dosplanos de trabalho, surgiram novas demandas estratégicas.

Qual será o elenco de estudos a serem prospectados no futuro? É provávelque sejam as questões complexas que construirão o mosaico de linhas,mas devem ser aquelas que permitam uma inovação frente aos assuntosemergentes para o momento; assuntos estratégicos inseridos em umrecorte temporal.

Tudo isso possibilita, portanto, a tomada de decisão estratégica em funçãodo rumo dos acontecimentos. Desde 2008 a Embrapa Café empenha-separa que o programa de pesquisa não fique “à reboque dosacontecimentos”, mas que se constitua em uma ferramenta doplanejamento estratégico para o Consórcio.



Processos administrativos:organização

a) Síntese e contexto:

b) A evolução do trabalho de adequação dos processosadministrativos:

Foi solicitada a realização de uma auditoria na Unidade para o diagnósticoda situação do exercício de 2008 e dos anteriores. As maiores dificuldadesencontradas no âmbito da Administração residiam no controle patrimonial.Com isso, o controle dos bens passou a ser feito pelo sistema oficial daEmbrapa. O inventário da Unidade já foi concluído. Porém, ainda existemvários itens alocados nas instituições parceiras – adquiridos com recursosdo Consórcio – que deverão ser regularizados por intermédio de processosespecíficos para cada caso. Outros pontos críticos foram o da gestão depessoas e o da segregação de funções organizacionais. Uma das açõesgerenciais empreendida foi a definição de papéis de atuação dosempregados (analistas e técnicos). Cada setor ainda não dispõe,entretanto, do seu quadro de pessoal completo.

No início (2008), entrou em vigor uma nova lei de convênios e isso exigiuum esforço maior da equipe. A metodologia do processo mudousignificativamente e foi necessária capacitação. Toda a AdministraçãoPública, vale mencionar, sofreu a transição entre os modelos, e a Unidadetambém precisou adaptar-se às novas condições de trabalho articulando-se à Assessoria Jurídica - AJU para a consecução das demandas. Comoconseqüência dessa articulação, a Unidade acordou com a AJU umaminuta-padrão para termo de cooperação e convênios e já encaminhou àsinstituições parceiras, visando agilizar futuros trabalhos.

A partir dos relatórios de auditoria, houve um esforço organizacional para aregularização de diversos assuntos administrativos, priorizando-se aeliminação da reincidência da não-conformidade. Tomando-se porindicador a reincidência, observa-se que a determinação da atualadministração chegou a pleno termo na auditoria de 2009:

EXERCÍCIO SITUAÇÃORelatório da Auditoria número 38 – exercício de 2007 14 pontos reincidentes (77,7% do total)

Relatório da Auditoria número 35 – exercício de 2008 4 pontos reincidentes (7,3% do total)

Relatório da Auditoria número 28 – exercício de 2009 Não houve reincidência.


c) A seguir serão mostradas as modificações efetivadas no biênio2008-2009, em diversos aspectos da Unidade

c.1) Gestão do patrimônio

c.2) Gestão de pessoas

INÍCIO DOS TRABALHOS STATUS ATUAL� Atendimento precário dos pesquisadores

externos;� Falta de recebimento pelos empregados de

informações do DGP: programas, comitês,folha de pagamento, agendamento de férias;

� Atraso na entrega do exame periódico e dafreqüência dos empregados;

� Pendências com auditoria, CREA e auxílios.

� Empenho para o atendimento dospesquisadores externos, mais atenção àsparticularidades;

� Arquivo ativo: padronização e organização porassunto de pastas individuais;

� Encaminhamento de informações relevantespor e-mail, inclusive o cronograma mensal dafolha de pagamento (marcação de férias emdia), lançamentos efetuados dentro do prazodeterminado pelo DGP;

� Exames periódicos e freqüência em dia.

INÍCIO DOS TRABALHOS STATUS ATUAL� Falta de Termos de Responsabilidades

devidamente assinados pelos detentores dosbens;

� O Relatório de Inventário 2007, não havia sidoentregue ao Departamento de Administraçãode Materiais e Serviços - DRM, que colocava aEmbrapa Café como inadimplente quanto assuas obrigações junto àquele Departamento, econseqüentemente acarretava uma avaliaçãonegativa da Unidade, uma vez que a entregado inventário é um dos itens de avaliação dasUDs - SAU - Sistema de Avaliação dasUnidades;

� A Embrapa Café não vinha utilizandoefetivamente, o Sistema de Gestão de BensPatrimoniais, apresentando váriasinconsistências no controle;

� Ambiente físico inadequado, fora dos padrõesideais para o desenvolvimento das atividadesdos técnicos e pesquisadores da Sede daUnidade;

� Existência de vários bens patrimoniaisdisponibilizados para as instituições parceiras,com os contratos de comodato vencidos;

� Existência de aproximadamente 800 bens emnome da Fundação Arthur Bernardes -Funarbe, adquiridos com recursos do ConsórcioPesquisa Café, espalhados nas mais diversasinstituições, sem o devido controlepatrimonial;

� Todos os bens patrimoniais pertencentes àEmbrapa Café, foram identificados e inseridosno Sistema de Gestão de BensPatrimoniais/DRM, e estão com seusrespectivos termos de responsabilidadesassinados;

� Com a realização do Inventário de 2008, oDRM retirou a Unidade da inadimplênciarelativa ao Inventário 2007, não entregue;

� A Embrapa Café, passou a adotar, somente oSistema de Gestão de Patrimônio da Embrapa,disponibilizado pelo DRM, sistema este em queos dados e informações geradas são utilizadospela Secretaria do Tesouro, para aprovar ofechamento mensal/anual, das contas daEmbrapa;

� Com o apoio da Diretoria Executiva, foiviabilizada a revitalização da área física daUnidade, proporcionando um ambiente maisadequado/confortável aos nossos técnicos epesquisadores - aquisição de móveisergonômicos, climatização e revestimentos dasdivisórias;

� Em conjunto com as instituições parceiras,com o objetivo de regularizar os benspatrimoniais sob a responsabilidade dasmesmas, a Unidade vem identificando todos osbens e emitindo os respectivos termos deresponsabilidade, que estão sendo assinadospelos detentores dos equipamentos. Ao mesmotempo, atualizando os contratos de comodatoe ou instruindo processos de doações dos benspara as instituições;

� Os bens que estavam em nome da Funarbeforam transferidos para o patrimônio daEmbrapa Café, e sua regularização patrimonialfoi providenciada.


c.3) Gestão da documentação do Programa de Bolsas

c.4) Gestão do orçamento:O modelo de gestão adotado pela Embrapa Café requer dos gestores umesforço superior aos demais modelos em voga, pois os recursos somentesão aplicados após a análise e a deliberação de colegiados e órgãos dogoverno. Não se trata de um fluxo usual, simples, que apenas triangula oprocesso de decisão entre o proponente (órgão e/ou entidade), o Ministériosupervisor e a Secretaria de Orçamento Federal – SOF do Ministério doPlanejamento, Orçamento e Gestão – MPOG. A Embrapa Café estabelece ainterface entre várias instâncias internas do Setorial da Agricultura e aindaapresenta sua proposta nos colegiados do CDPC e do Consórcio. Atransparência, o conhecimento e a deliberação coletiva são fatoresimportantes para que a proposta orçamentária esteja revestida de justezae legitimação. É um esforço que busca o equilíbrio entre a alocação e osdiversos interesses para a pesquisa do agronegócio café.

Após doze anos de atuação do Consórcio Pesquisa Café, é perceptível aampliação das funções operacionais da Embrapa Café, bem assim as suasestratégicas, suplantando sua função de coordenadora do Programa Café edesenvolvendo pesquisas e transferência de tecnologia em conjunto cominstituições parceiras. O aumento da demanda exige, para tanto, recursoscompatíveis que viabilizem o cumprimento da missão institucional, seja noque refere à infra-estrutura física, ao capital humano, à incorporação detecnologias de gestão, dentre outros. Dessa forma, considerando a gamade atribuições e a dimensão do seu papel frente aos desafios que oConsórcio impõe, a Unidade buscou problematizar a questão 'orçamento'junto aos atores de deliberação. Vale destacar que, historicamente foidestinado ao referido Programa de Pesquisa o valor de doze milhões dereais por ano, os quais, invariavelmente, recebiam cortes orçamentáriospelo Governo Federal.

INÍCIO DOS TRABALHOS STATUS ATUAL� Documentos pendentes (2006 e 2007), para

encaminhamento à FUNAPE;� Várias não-conformidades apontadas pela

auditoria (documentação pendente, semassinatura);

� Arquivamento desorganizado e incompleto;� Folha de pagamento efetuada manualmente.

� Arquivos ativo e inativo organizados. Não hápendência com a auditoria;

� Implantação e utilização de Sistemainformatizado-SISGAP, que administ ra todo oprocesso de solicitação de bolsas,trazendosegurança, agilidade e armazenamento deinformações;

� Automação na Folha de Pagamento, geradadiretamente do SISGAP, oferecendosegurança, credibilidade e diminuindo o riscode equívocos.


Desde meados de 2008 o corpo gerencial da Unidade engendrou umaestratégia de aproximação e apresentação dos bons resultados daspesquisas e dos seus desafios organizacionais e gerenciais, tanto para oMinistério supervisor quanto para o CDPC. O objetivo principal foi situar ascondições de trabalho e sugerir a ampliação de recursos.

O movimento estratégico junto aos diversos atores do segmento (MAPA,CDPC, etc) e os resultados do trabalho realizado em 2008 e em 2009,resultou em um incremento de três milhões de reais na previsãoorçamentária, estabelecendo um novo patamar para a Unidade de quinzemilhões de reais. Faz-se necessário destacar que este aumento temsustentação nos objetivos perenes da programação orçamentária, tantoque se manteve para 2010.

Assim, trata-se de um, não confundida, portanto, com uma

resposta pontual para atender a questões emergenciais. Desse montante,dois milhões foram destinados à rubrica “investimentos”.

Vale salientar que no biênio em questão, o Programa Café não recebeu ototal de recursos programados na Lei Orçamentária Anual - LOA, devidoaos programas de contingenciamento de recursos do Governo Federal.

avanço real, uma mudança de patamarorçamentário da ordem de 27%

Em síntese, a programação orçamentária comportou-se daseguinte forma:

EXERCÍCIO 2008 EXERCÍCIO 2009No ano de 2008 o valor recebido do Funcafé para aexecução do Programa de Pesquisa em Café foi deR$ 8.931.897,00 (oito milhões, novecentos e trintae um mil, oitocentos e noventa e sete reais),sendo um milhão de reais na rubrica deinvestimentos e o restante na de custeio. Essevalor foi utilizado para a continuidade das 393ações de pesquisa que constituíam o Programa dePesquisa Café no ano de 2008, para a capacitaçãode 180 bolsistas, servindo também paracomplementar a mão-de-obra técnico-operacionalnecessária na condução dos referidos projetos epara a aquisição de materiais permanentes eequipamentos necessários ao desenvolvimento dasatividades previstas nos projetos.

Em 2009 só foram repassados pelo MAPA osvalores de R$ 7.572.839,00 (sete milhões,quinhentos e setenta e dois mil, oitocentos e trintae nove reais), sendo R$ 5.977.839,00 (cincomilhões, novecentos e setenta e sete mil,oitocentos e trinta e nove reais) em custeio e R$1.595.000,00 (um milhão e quinhentos e noventae cinco mil reais) na rubrica de investimento. Essevalor permitiu a execução / contratação de 328ações de pesquisa e desenvolvimento, envolvendoprojetos multidisciplinares em todas as principaisáreas de conhecimento; permitiu, ainda, acapacitação de 160 estudantes e pesquisadorespor meio do Programa de Bolsas e o investimentoem equipamentos de ponta nas instituiçõesexecutoras dos projetos de pesquisa.


As mudanças na legislação de convênios causaram algumas dificuldadespara a utilização dos recursos financeiros pelas instituições consorciadas.Em função disso e face ao investimento no treinamento dos empregados daUnidade dos setores de compras e patrimônio, a Embrapa Café optou porauxiliar as instituições fundadoras do Consórcio, principalmente para aaquisição de bens. Dessa forma, além de agir rapidamente para solucionardificuldades emergenciais, contribuiu de forma efetiva para ofortalecimento de parcerias institucionais, bem como para a reafirmaçãode seu papel de gestora.

O desenvolvimento da Tecnologia da Informação da Embrapa Café temcomo objetivo prover soluções tecnológicas para apoiar a gestãoestratégica do Programa de Pesquisa Café. Até meados de 2008 houvepriorização do atendimento aos usuários de microinformática,antecedendo o desenvolvimento de sistemas. As seguintes ferramentas degestão foram aperfeiçoadas: a) Sistema de Atendimento ao Cidadão – SACpara promover mais sinergismo entre as instituições parceiras e facilitar acomunicação entre usuários e pesquisadores; b) Sistema de GestãoAdministrativa do Programa Café – SISGAP para auxiliar o recebimento eanálise de relatórios técnicos de projetos subsidiando as ações deassistência, vigilância e gestão.

Durante o exercício de 2009, foram executadas varias ações voltadas àestruturação da TI na unidade, tais como: a) adequação da equipe técnicaatualmente com perfil de atuação em desenvolvimento de sistemas,portais, infra-estrutura de redes, banco de dados e atendimento aosusuários de microinformática; b) estabelecimento de parceria com o DTIpara implantação de soluções de TI e regularização do licenciamento dosprogramas de computador utilizados na unidade; c) reativação do mailinglist para disseminação de notícias para mais de 6.000 usuárioscadastrados; d) implantação de nova topologia de rede para os serviços deTI, em conformidade com o padrão estabelecido pelo DTI para as UD's; e)disponibilização do sistema de recebimento e análise dos trabalhoscientíficos, baseado em software livre, para o Simpósio Brasileiro dePesquisa em Cafeicultura Irrigada, Fenicafé 2010; f) implantação dosistema de bolsas para organizar o processo de gestão e cessão dessebenefício ao Consórcio; g) reativação de diversos processos contínuos decaráter permanente, como manutenção e evolução dos sistemas, comdestaque para SAC e SISGAP, sustentação de serviços, rede e bases dedados, envolvendo: administração de sistemas, importação e exportaçãode dados, migração e administração das bases de dados; testes eimplantação de sistemas; produção de documentação e atendimentotécnico aos usuários.

c.5) Gestão da tecnologia da informação

Metas e resultados:alinhamento PDE e PDU


Síntese da proposta de contribuição contida no PDU da Embrapa Cafépara o V Plano Diretor da Embrapa (PDE).

Objetivos /DiretrizesPDU Café

alinhado ao PDE

ESTRATÉGIA CONTRIBUIÇÕESRESULTADOS NO BIÊNIO

2008 / 2009

Objetivo 1:Garantir a

competitividade ea sustentabilidade

da agriculturabrasileira

Estratégia 1: Intensificar aspesquisas orientadas parasaltos de produtividade,melhoria da qualidade eaumento do valor agregadode produtos com vistas àcompetitividade e àsustentabilidade daagricultura, levando emconta as características decada bioma.

Aumentar a capacidadeprodutiva da cafeicultura,por meio do melhoramentogenético, da biologiamolecular e dodesenvolvimento depráticas de manejo.

Avanço nos trabalhos demelhoramento genético docafeeiro, com duas novasvariedades de café em fase finalde desenvolvimento; avanço naobtenção do mapa genético docafeeiro; metodologia para apoda em café conilon;determinação da metodologia depoda no sistema “Safra zero”para café arábica.

Estratégia 2: Ampliar oesforço de PD&I paraadaptação dos sistemasprodutivos e mitigação dosimpactos previstos noscenários das mudançasclimáticas.

Aumentar a eficiência e acompetitividade dossistemas produtivos, pelouso de técnicas demelhoramento tradicional ede biologia molecular, alémde ampliar a base deinformações agroclimáticase a recomendação detecnologias otimizadoras.

Intensificação dos trabalhos demelhoramento genético ebiotecnologia para a geração decultivares mais tolerantes àseca, de modo a mitigar osefeitos das mudançasclimáticas.

Estratégia 3: Desenvolvernovas tecnologias eprocessos para produção eagroindustrialização dealimentos seguros,diversificados e nutritivos, afim de atender às exigênciasde mercado.

Desenvolver PD&I, a fim deagregar valor a produtosdesenvolvidos, com ênfaseem atributos potenciaisbioativos, antioxidantes, dereposição mineral enaturalmentedescafeinados.

Identificação de genesrelacionados com a biosintesede diterpenos em café,permitindo estabelecer osparâmetros para a seleção denovas cultivares com qualidadediferenciada e aumentar ascaracterísticas nutracêuticas dogrão de café, com vistas à maiorsatisfação dos consumidores e àconquista de novos mercadoscom produtos de maior valoragregado e finalmente, dardestino a cafés de qualidadeinferior de forma econômica

Estratégia 4: Garantir acoleta, a conservação, acaracterização, orevigoramento e aorganização e colocar adisposição a informaçãosobre recursos genéticoscomo base para odesenvolvimento de novoscaracteres e novasvariedades.

Diversificar e ampliar ascoleções de germoplasma,garantindo a manutenção ea caracterização dascoleções.

Foi dada continuidade aotrabalho de registro de todos osmateriais genéticos conservadosnas diversas coleções degermoplasma das instituiçõesconsorciadas e os seusdescritores. Também forammantidos contatos cominstituições de pesquisa emoutros países para a introduçãode novos materiais genéticos noBrasil.

Estratégia 5: Ampliar a PD&Ipara a inserção produtiva dascomunidades tradicionais,dos povos indígenas e dospequenos e médiosempreendimentos comsustentabilidade ecompetitividade.

Aumentar a possibilidadede incremento de renda depequenos e médiosprodutores peladisponibilidade detecnologias de manejo dacultura e instrumentos degestão da propriedade

Estudos em andamento sobre omanejo da lavoura cafeeira empequenas propriedades.

Estratégia 6: Fortalecer PD&Ipara o aprimoramento denormas e mecanismos degarantia da qualidade,segurança e rastreabilidadede produtos da agricultura.

Estimular o uso de boaspráticas agrícolas com aimplantação de sistema deprodução sustentável,focado na responsabilidadesocioambiental, por meioda ampliação dos esforçosde transferência detecnologias.

Finalizado o documento daProdução Integrada do Café –PIC, que foi entregue ao MAPApara aprovação e oficializaçãoatravés da publicação no DiárioOficial da União.



alinhado ao PDE


2008 / 2009

Objetivo 3:Intensificar o

desenvolvimento detecnologias para o

uso sustentável dosbiomas e integração

produtiva dasregiões brasileiras.

Estratégia 1:Implementar PD&I paraassegurar asustentabilidadesocioeconômica eambiental dos sistemasde produção nosdiferentes biomas e paraa conservação dabiodiversidade e dosrecursos naturais.

Desenvolver PD&I com oobjetivo de agregar valorao produto, por meio deprocessos de certificação,atributos para indicaçãogeográfica, tecnologiasotimizadoras no uso deinsumos, e que eleve opotencial produtivo dacultura.

Finalização de trabalhos degeoprocessamento elevantamento de dados dasregiões cafeeiras brasileiras,gerando informações para oestabelecimento de políticaspúblicas, inclusive trabalhospara a indicação geográfica.

Estratégia 2: Desenvolverconhecimentos etecnologias quecontribuam para ainserção social eeconômica da agriculturafamiliar, dascomunidades tradicionaise dos pequenosempreendimentos.

Desenvolver PD&I com oobjetivo de agregar valorao café produzido empequenas propriedades, pormeio de processosassociativos e de técnicasadequadas a sistemas deprodução regionalizados.

Estudos de processos deassociação do café com outrasculturas no intuito deincrementar a renda do pequenoprodutor.

Objetivo 5:Contribuir para o

avanço da fronteirado conhecimento eincorporar novas

tecnologias,inclusive asemergentes.

Estratégia 1: IntensificarPD&I em temas deciência e tecnologiaestratégicos para o Brasil.

Desenvolver PD&I com oobjetivo de identificar eampliar a incorporação decaracterísticas de interesseagronômico, a fim dereduzir custos de produção,melhorar a qualidade e aprodutividade do café, pormeio de técnicastradicionais e de biologiamolecular.

Os dados gerados pelo ProjetoGenoma Café resultaram noprimeiro pedido de patentetecnológica, que foi depositadopela Universidade EstadualPaulista - Unesp, InstitutoAgronômico de Campinas - IAC eEmbrapa Café no InstitutoNacional de PropriedadeIndustrial - INPI em 2008. Ela érelativa à identificação depromotores de genes específicospara tecidos de café, tais comoraiz, folhas e frutos.

Estratégia 2: IntensificarPD&I para redução dadependência de insumosagropecuários nãorenováveis e paraaproveitamento deresíduos.

Desenvolver e adaptartecnologias que contribuampara a utilização desubprodutos e resíduos doprocessamento na nutriçãode animais e para sistemasde produção sustentáveiscom maior eficiência de usoda água.

Desenvolvimento de tecnologiapara utilização da águaresiduária do processamento docafé em lavouras.


alinhado ao PDE


2008 / 2009

Diretriz 3:Ampliar a atuação

em redes paraaumentar a sinergia,

a capacidade e avelocidade da

inovação

Estratégia 1: Promoverarranjos institucionais emetodologias inovadorasvisando acelerar o processode transferência/adoção dosconhecimentos e tecnologiasgeradas

Elaboração deprogramas derenovação erevigoramento delavouras de café.Divulgação científica etransferência deconhecimento por meiode publicações técnico-científicas.

Ampliação da comunicação pormeio VI Simpósio de Pesquisados Cafés do Brasil em 2009 eda associação com instituiçõesparceiras locais: estande emcinco eventos, representação emsete seminários/simpósios edestaque na vigésima segundaedição da InternationalConference on Coffee Science,realizada na cidade deCampinas/SP (setembro/2008) .

Estratégia 2: Estimular acultura de cooperação e oestabelecimento de aliançasestratégicas, desenvolvercompetências organizacionais,infra-estrutura e instrumentoscontratuais para a inovaçãotecnológica em rede, comparticipação de agentespúblicos e privados, no país eno exterior.

Estimular elaboraçãode projetos emparceria;Criação de redes ágeise flexíveis para aconstrução deplataformastecnológicas; eCriação de um ParqueTecnológico.

Criação do Parque Tecnológicono município de Varginha, noEstado de Minas Gerais; eChamada de Projetos nº20/2009.

Diretriz 4:Promover a gestão e

proteção doconhecimento

Estratégia 2: Assegurar aproteção de metodologias etecnologias geradas por meiode depósito de patentes, dapropriedade intelectual ougarantia do sigilo dasinformações.

Patente para promotorde gene de caférelacionado àmaturação de frutos.

Patentes registradas e outras emfase de negociação.

Diretriz 6:Ampliar e diversificar

as fontes definanciamento para

PD&I

Estratégia 2: Multiplicar,diversificar e articular asfontes e as formas definanciamento dos projetos dePD&I, garantindo o seualinhamento com a estratégiainstitucional e atuaçãointegrada.

Ação Gerencial paracaptação de recursosexternos.Desenvolver emparceria cominstituições doCBP&D/Café projetosde PD&I financiadospor diferentes agentesde financiamentonacionais einternacionais.

Captação de recursos oriundasda Fapemig, FAPES, CNPq, Finepe BNB.

Diretriz 8:Fortalecer acomunicação

institucional emercadológica para

atuarestrategicamente

diante dos desafiosda sociedade da

informação

Estratégia 1: Aprimorar osfluxos, canais e espaçosformais e informais de diálogoe influência recíproca entre aempresa e seus públicos deinteresse.

Portal Vertical sobrecafeicultura egeoprocessamentopara divulgação demetodologias e dadosgeográficos.

Portal Geosolos em parceria coma Epamig .

25Um modelo singular de gestão - Embrapa Café)


Propostas de Ações Gerenciais descritas no PDU da Embrapa Café, 2008-2011

TÍTULO DAAÇÃO

RESULTADOS/PRODUTOPROGRAMADOS ATÉ 2011 SITUAÇÃO EM 2009

Implementação danorma de ProduçãoIntegrada do Café

Norma implementada até 2011� Norma pronta e submetida ao MAPA.

Aguarda-se o retorno.

Organização dainformação sobreconvênios

Banco de dados criados até 2011 � Os trabalhos encontram-se em andamento.

Reavaliação dosistema de bolsas

Sistema informatizado.Criação de relatórios contendoinformações estratégicas.

� O sistema está informatizado e o módulode relatórios gerenciais encontra-se emtestes.

Organização doconhecimentocientífico

Portfólio tecnológico elaborado até2009;Avaliação de impacto realizada até 2011

� Trabalho em andamento

Alinhamento doPP&D/Café com oSistema Embrapade Gestão – SEG

CTI criado até 2008Base de dados organizada até 2009

� A criação do CTI deverá acontecer no anode 2010. Inicialmente foram priorizadas asações de organizar, acompanhar e avaliaras atividades de pesquisa

� Os resultados das pesquisas estãoatualmente incluídos no SEG

Melhoria daimagem daEmbrapa Café

Peças promocionais produzidas(folhetos, folders, livros, cartazes,vídeos, banners, painéis, catálogo detecnologias, produtos e serviços) até2011Veiculação de anúncios em mídianacional até 2011Planejamento e desenvolvimento decampanha publicitária com suporte depeças institucionais para formadores deopinião até 2011

� Edição de um livro em 2008: Cultivares deCafé: origem, características erecomendações, e um em 2009: mercadosinterno e externo do café brasileiro.

� Participação institucional em duasexposições de abrangência nacional no anode 2008 e duas em 2009.

� Elaboração, produção e realização de umprograma Prosa Rural veiculado na regiãoCentro Oeste em dezembro de 2009.

� Produção de um programa Dia de Campona TV, transmitido em j ulho de 2009, comtransmissão em abrangência nacional.

� Veiculação de oito matérias jornalísticas em2008 e quatro em 2009 no veículo internoda Embrapa, Todos.com e veiculação de 28matérias da Embrapa Café na intranet daEmbrapa em 2008 e 2009.

� Veiculação de dois artigos de pesquisadoresda Embrapa Café em revistasespecializadas.

� Disponibilização de 48 matériasjornalísticas na página da Embrapa Café em2008, e veiculação de 132 matériasjornalísticas na mídia em geral eespecializada. Divulgação de 103 matériasjornalísticas na página da Embrapa Café naInternet em 2009, elaboração e distribuiçãopor meio de mailing aos veículos de 31matérias jornalísticas e a citação de 171matérias na mídia.

� Elaboração, produção e distribuição deduas peças publicitárias institucionais em2008 e dezessete 2009.

� Veiculação de um anúncio em revistacientífica de circulação nacional em 2009.

� Elaboração, formatação e distribuiçãosemanal, via internet, de 48 BoletinsInternos para os empregados da EmbrapaCafé.

Divulgação deresultados

Relatório de Gestão da Unidade até2011Balanço Social até 2011

� Ambos os produtos encontram-se em fasede elaboração e estarão concluídos noprimeiro semestre de 2010, contemplandoo biênio 2008/2009.

Aperfeiçoamento doSAC

Aprimoramento do sistemainformatizado de atendimento aocidadão (SAC) para inclusão de novasfuncionalidades.

� Desenvolvimento de módulo de indexaçãotemática.

Balanço das ações:avanços e oportunidades

O QUE AVANÇOU EM 2008 E 2009:

1) o resgate da credibilidade da Unidade junto ao Consórcio, que foiconquistado a partir de uma aproximação constante por meio de visitas, darealização de reuniões periódicas e programadas, a abertura deoportunidade de deliberar sobre questões do programa e a transparênciasobre os resultados. Além disso, foi enfatizado o papel do CDPC enquantoinstância deliberativa e ratificado o papel da Unidade como coordenadorado programa de pesquisa. Neste contexto, destaca-se a reaproximaçãocom o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, em particularcom o Departamento do Café - DCAF, a partir do estabelecimento de umdiálogo constante e frequente, para que houvesse uma colaboração mútuavisando à consecução das políticas de melhoramento do agronegócio. Estaconstante interação ampliou a parceria entre os atores e oportunizou aampliação de recursos destinados ao Programa de Pesquisa.

2) o movimento da Unidade em “sair da porteira”, pois houve umfortalecimento de ações já existentes no sentido de congregar os diversossegmentos da cadeia. Houve parceira com o setor de exportação por meiode sua representação no Cecafé, com o setor industrial – representado pelaABIC e ABICS - bem como, com a representação política do setor que temassento no CDPC, ao participar de todas as suas reuniões para conhecerdas dúvidas, preocupações e da agenda estratégica da política doagronegócio.

3) a ampliação da participação para a tomada de decisão. A Unidadeconsiderou em sua programação a agenda estratégica do MAPA, osdocumentos orientadores das cooperativas, e as diretrizes da Embrapa.

4) a capacidade de controle de processos administrativos, por meio deinventários, busca ativa de documentação e patrimônio não contabilizado,recrutamento de pessoas, capacitação em novas técnicas administrativas,dentre outros.



5) a elaboração de Análise e Melhoria de Processos (AMP) foramnecessárias para o cumprimento de algumas ações elencadas no PlanoDiretor da Unidade. Dois grandes temas foram identificados para asmelhorias na unidade e podem trazer ganhos de eficiência, quais sejam:gestão de bolsas para pesquisas e gestão de informações gerenciais. Já seencontram em funcionamento o Módulo de Gestão Bolsas no SISGAP e oMódulo de Informações Gerenciais – MIG em versão preliminar.

6) o estabelecimento de normas para o programa de pesquisa,aproximando do SEG – Sistema Embrapa de Gestão;

7) a automação de processos, tornando-os mais seguros, rápidos, baratose transparentes.

8) o planejamento e fomento à produção e divulgação de materiais decomunicação (publicações diversas, apoio e parceria com instituições paraa realização de eventos, produção de releases, etc) e a organização dainformação destinada aos sistemas da Embrapa de avaliação das Unidades(clipping do noticiário e SIEVE).

9) a ênfase no Programa de Produção Integrada do Café – PIC (o grandeprograma de longo prazo), que foi concluído nestes dois últimos anos e estáem franco processo de validação. Em breve será disponibilizado o conjuntode normas que sintetizam vários aspectos da produção (sociais,ambientais, econômicos, etc), que resguardam o ambiente, o homem e omanejo, mas que não inviabilizam a produção.


O que precisa avançar:

1) proporcionar maior densidade ao processo de apoio à transferênciada tecnologia. Valorização da transferência.

2) definir a sede física da Embrapa Café, para que seja possível tratarde forma adequada os problemas da Unidade e oferecer maiororganicidade à dinâmica administrativa.

3) aperfeiçoar o processo de acompanhamento da pesquisa.

4) criar fóruns de comunicação, a partir das modernas ferramentas deinteração. Como redes sociais e ambientes virtuais para construção doconhecimento.

5) ampliar o esforço de resgate das instituições que não estãoparticipando do Consórcio.


Conclusão

Na trilha do cenário mundial do agronegócio, em que a flexibilidade de gestão apontapara a busca de modelos institucionais versáteis, a Embrapa Café empenhou-se emcumprir a sua missão institucional e fortalecer o Consórcio Pesquisa Café.

As propostas de trabalho apresentadas foram sempre balizadas por esse grandeobjetivo. Do ponto de vista da gestão, foi sem dúvida um período (

) de muitos desafios, em particular para os alicerces do arranjo,requerendo um exercício de criatividade e adaptabilidade que permitissem aomesmo tempo o compromisso do corpo gerencial com o processo e seus resultados ea mobilização e motivação das equipes técnicas para a construção coletiva do PlanoDiretor da Unidade. Tudo isso, num cenário caracterizado por uma estruturasingular, com a maioria dos quadros de pesquisadores alocados de maneiradescentralizada, com recursos financeiros insuficientes frente às demandas dapesquisa cafeeira, com uma cultura não favorável a mudanças e desmotivada emrelação a iniciativas anteriores não concretizadas.

Foi em decorrência dessa leitura quanto ao clima e cultura da organização que seoptou por metodologias de gestão que buscassem o desenvolvimento institucional,tanto a partir das melhores práticas no âmbito da Embrapa, como do fortalecimentodo quadro de pessoal, da priorização do desenvolvimento dos sistemas de tecnologiade informação, da análise e melhoria de processos e do incremento de recursosorçamentários. A integração aos sistemas corporativos da Embrapa norteou amaioria das ações da Unidade, bem assim o seu alinhamento ao Plano Diretor daEmbrapa - PDE.

Poder-se-ia atribuir como fator que contribuiu positivamente para o processo demudança - como um todo - o fato do Gerente Geral, Dr. Aymbiré Francisco Almeidada Fonseca (pesquisador que dentre tantos outros colaborou para a construção doConsórcio Pesquisa Café desde o seu embrião) ter formado sua equipe técnica commuitos dos atores que sempre apoiaram a consolidação do arranjo e odesenvolvimento da estrutura da Embrapa Café. O desafio e o compromisso dosdirigentes do Consórcio e da Unidade com resultados passaram a ser ainda maiores.

Mas o significado desta experiência vai além dos atuais resultados intermediários oufinais identificados. Destaca-se, em primeiro nível, que esta experiência remete-seao processo de governança em geral, no sentido de que está a serviço daconsolidação de um ideal de construção coletiva e transparência da gestão, jáplasmado no ‘pacto’ supra-formal que constituiu o arranjo Consórcio.

O ineditismo e a singularidade do modelo são a marca do momento, mas o seudesenho, viabilidade e continuidade são questões que fazem parte do dia-a-dia dasanálises dos gestores. Há pontos basilares das quais depende o futuro do modelo, eque requerem aprofundamentos que deverão ser objeto de elaborações maisabrangentes entre os diversos atores de interesse.

entre 24/03/2008a 01/04/2010


Equipe Embrapa Café - 2008/2009

Aymbiré Francisco Almeida da Fonseca – Gerente GeralMirian Therezinha Souza da Eira – Gerente Adjunta TécnicaSérgio Brunale – Gerente Adjunto de AdministraçãoSérgio Mauro Folle – Supervisão de Comunicação e Negócios

Adriana Maria Silva MacedoAlexander Neves da RochaAnna Karina Lima de AlmeidaAntonio Carlos Baião de OliveiraAugusto Monsó ClementeCarlos Henrique S. de CarvalhoDiego Fernandes CaldeiraElessandra Aparecida Bento MourãoElza Jacqueline Leite MeirelesÉrica Moreira TorresEveline Teixeira CaixetaFabio Cidreira CammarotaFábio Henrique Geraldo dos SantosHelena Maria Ramos AlvesJosé Luis dos Santos Rufino*Julio Cesar Freitas SantosJurema Iara CamposLilian PadilhaLuiz Filipe Protásio PereiraMárcia Regina ParenteMaria Amélia Gava FerrãoMaria do Socorro Maciel CruzMaria Elisa MonteiroMarilene GarciaMarília Ferreira Lima das Chagas AndradeMauricio Sergio ZacariasMirian Perez MalufPaulo Cesar Afonso JúniorPaulo Ribeiro RangelRonaldo de Oliveira EncarnaçãoSammy Fernandes SoaresSttela Dellyzete Veiga Franco da RosaTatiane Luna FreitasWelington Pereira*

--------------------------------(*) aposentados

documentos issn julho, 2010 1678-1694 7 -...

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