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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pós-Graduação Lato Sensu Instituto A Vez do Mestre
A APLICABILIDADE DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO FGTS - FUNDO DE GARANTIA DO TEMPO DE
SERVIÇO
Belo Horizonte 2010
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Hilda Yuly Simões Doro Pereira
A APLICABILIDADE DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO FGTS - FUNDO DE GARANTIA DO TEMPO DE SERVIÇO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica e Qualidade. Orientadora: Márcia Andréia Rodrigues de Lima Pereira
Belo Horizonte 2010
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por ter me dado força e
ânimo no meu regresso aos estudos.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu esposo Cornélio
Augusto e aos meus filhos Thiago, Mariana e
Davi, por que têm sido os meus maiores
incentivadores e pela compreensão, ao
abdicarem da minha presença, no período
dedicado à elaboração deste trabalho.
RESUMO
Com a elaboração deste trabalho pretendemos abordar a importância do FGTS
para a sociedade brasileira, bem como enfatizar a necessidade e a influência positiva da
aplicabilidade da gestão estratégica por parte dos seus administradores. A opinião da
sociedade quanto à qualidade dos serviços prestados, as ameaças de privatização de
órgãos públicos e a concorrência, têm contribuído para o surgimento de um novo
modelo de organização, com novas formas de gestão e nova mentalidade corporativa.
No cenário atual, todas as organizações, sejam públicas ou privadas, estão inseridas em
um ambiente marcado por mudanças rápidas e bruscas, o que exige que estejam
estrategicamente preparadas para se ajustarem às mudanças e lidar com a
imprevisibilidade, a descontinuidade e a instabilidade existentes hoje em todos os
setores da economia.
METODOLOGIA
O presente estudo caracteriza-se por metodologia de pesquisa do tipo aplicada,
que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de
problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.
Trata-se de um estudo bibliográfico que teve por método a leitura exploratória e
seletiva de vasto material de pesquisa, tais como: artigos de revistas e Internet, sites
diversos, publicações, Livro: A História do FGTS e diversos livros correlatos ao assunto
“Administração estratégica”.
Este trabalho não tem a pretensão de apresentar respostas aos problemas da
gestão do FGTS, mas está compreendido em um processo reflexivo, com vistas ao
conhecimento de novas formas de gestão, com foco na gestão estratégica.
Com relação aos livros utilizados como bibliografia básica na fundamentação
teórica, citaremos: “A nova estratégia Empresarial”, “Administração em tempos
turbulentos” e “Administração nos novos tempos” dos autores Igor Ansoff, Peter F.
Drucker e Idalberto Chiavenato, respectivamente.
Além do material escrito citado, foi aplicado conhecimento prático adquirido na
experiência profissional, quando da participação em grupos de reestruturação dos
processos de pagamento do FGTS/2009, participação no grupo de avaliação da gestão
do FGTS/2009 e Turma de formação para Banca Examinadora do Relatório de
Gestão/2007.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 09
CAPÍTULO I – FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço ............... 11
1.1 Breve histórico – Importante papel na sociedade brasileira ......................... 11
1.2 SUFUG – Superintendência Nacional do FGTS .......................................... 13
1.3 SUFUG – Missão, Visão, Princípios, Valores e Desafios ............................ 14
1.4 GIFUG – Gerência de Filial Administrar FGTS .......................................... 15
1.5 GIFUG – Missão, descrição do negócio, natureza das atividades ................ 16
1.6 GIFUG – Competências básicas ................................................................... 16
1.7 GIFUG – Cidadãos/usuários e clientes ......................................................... 17
1.8 GIFUG – Ambiente competitivo .................................................................. 18
CAPÍTULO II – Gestão Estratégica ................................................................. 19
2.1 Alguns conceitos .......................................................................................... 19
2.2 A importância da gestão estratégica nas organizações ................................ 20
CAPÍTULO III – Importância da compreensão da Missão e objetivos, dos
Princípios e Visão da organização ..................................................................... 24
3.1 Missão e Objetivos ........................................................................................ 24
3.2 Princípios ...................................................................................................... 26
3.3 Visão ............................................................................................................. 27
CAPÍTULO IV – A Avaliação Diagnóstica e análise do ambiente ................. 30
4.1 A avaliação diagnóstica .............................................................................. 30
4.2 A análise do ambiente ................................................................................ 31
4.2.1 O ambiente geral ......................................................................................... 33
4.2.2 O ambiente específico ................................................................................. 35
4.2.3 A adaptação ambiental ................................................................................. 36
CAPÍTULO V – Cenários e Visão de Longo Prazo ......................................... 37
5.1 A prospecção de cenários .............................................................................. 37
5.2 A arte da visão de longo prazo ....................................................................... 42
5.3 A visão de futuro para as organizações ......................................................... 43
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 48
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objeto de estudo avaliar como a aplicação da “Gestão
Estratégica” nos processos do FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço, pode
contribuir para melhorias do produto, com vistas a alcançar os resultados almejados pela
organização, bem como atingir a expectativa dos cidadãos/usuários e sociedade.
Por força de regulamento legal, a gestão do FGTS compete à Caixa Econômica
Federal, empresa pública, principal agente das políticas do governo federal no setor de
habitação popular, infra-estrutura e saneamento básico.
Criada em 1861, a CAIXA opera como banco comercial e sociedade de crédito
imobiliário, promove o saneamento e a infra-estrutura urbana e atua como prestadora de
serviços de natureza social.
A CAIXA está presente na vida de milhões de brasileiros, na medida em que,
por ser uma empresa 100% pública, atende não só seus clientes correntistas, mas todos
os trabalhadores formais do Brasil, por meio do pagamento do FGTS, PIS, seguro-
desemprego e beneficiários dos programas sociais do governo federal.
Além disso, ao priorizar setores como habitação, saneamento básico, infra-
estrutura e prestação de serviços, exerce um papel fundamental na promoção do
desenvolvimento urbano e da justiça social no país, contribuindo para melhorar a
qualidade de vida da população.
Sabemos que toda organização precisa estar atenta às mudanças de cenário,
sejam no sentido comportamental ou organizacional, para que estas mudanças ocorram
de forma estruturada. Um modelo de gestão estratégica do FGTS permitirá aos seus
gestores a correta investigação dos efeitos dessas mudanças, a elaboração de um
diagnóstico situacional, destacando as oportunidades e ameaças, bem como forças e
fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.
Por toda sua magnitude e importância o FGTS tem exigido uma nova forma de
gestão, diferente da visão simplista de mero fornecedor de serviço, mas uma visão mais
ampla, que abranja o seu importante papel social, com vistas a alcançar o interesse
coletivo, a partir de uma gestão eficiente e moderna, voltada para um novo modelo e
novas formas de trabalho, com constante monitoramento do seu desempenho.
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A CAIXA tem como Visão de futuro ser referência mundial como banco público
integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade
de renovação. Dentre os seus desafios destacamos:
§ Ser o principal agente das políticas públicas.
§ Ser referencial de excelência no atendimento.
§ Adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da informação.
No cenário atual, as ameaças de privatização de empresas públicas e as novas
políticas governamentais, têm provocado alterações na estrutura e na dinâmica das
organizações, exigindo dos seus gestores postura adequada e ação rápida no
enfrentamento dos desafios constantemente impostos, salientando a importância da
inovação na administração moderna.
Os desafios que enfrentam os órgãos governamentais são mais difíceis e
complexos do que em qualquer outra época. Eles têm de enfrentar limitações
orçamentárias e aumento da demanda dos serviços públicos numa sociedade altamente
competitiva e cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado utilizar os
recursos públicos com parcimônia e eficácia.
Daí a relevância do presente estudo, que abordará a importância de uma gestão
estratégica do FGTS, visando promover novos conhecimentos e nova forma de gestão, o
que redundará em ganho para o trabalhador e para a sociedade, que tem evoluído de
forma a exigir serviços e produtos cada vez melhores.
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CAPÍTULO I
FGTS – FUNDO DE GARANTIA DO TEMPO DE SERVIÇO
1.1 Breve histórico - Importante papel na sociedade brasileira
O Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS foi instituído pela Lei nrº
5.107 de 13/09/1966, objetivando regularizar a relação Empregado x Empregador,
tendo em vista os conflitos de interesses existentes à época, como também, constituir
pecúlio para o trabalhador quando da sua aposentadoria, ou ainda, por ocasião da
rescisão do seu contrato de trabalho ( lei 5.107 de 13/09/1966).
De 1966 a 1986, a gestão dos recursos do FGTS coube ao BNH – Banco
Nacional da Habitação, órgão central do sistema de financiamento (habitação e
saneamento).
Em 21/11/1986 o Decreto Lei nrº 2.291 extinguiu o BNH – Banco Nacional da
Habitação, empresa pública de que trata a Lei nrº 5.762, de 14/12/1971, por
incorporação à Caixa Econômica Federal (Decreto-Lei 2.291, de 21 de novembro de
1986).
A partir daí, a Caixa sucedeu ao BNH em todos os seus direitos e obrigações,
inclusive na gestão do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço.
Em 11/05/1990 o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), instituído
pela Lei nrº 5.107, de 13 de setembro de 1966, passou a ser regido pela Lei nrº
8.036/90.
Referida Lei, além de outras providências, determina que a CAIXA assumirá o
controle de todas as contas vinculadas que, até então, podiam ser abertas em qualquer
estabelecimento bancário escolhido pelo empregador.
Naquela época, cerca de 60 milhões de contas vinculadas com as informações
dos trabalhadores estavam distribuídas entre 76 instituições financeiras, e o desafio
enfrentado pela CAIXA foi o de centralizar todas estas informações do FGTS em um só
lugar.
A centralização de todas as contas vinculadas na Caixa (de 1989 a 1992)
favoreceu, sobremaneira, a gestão e controle do FGTS.
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Em fevereiro de 1994, a CAIXA criou uma Diretoria específica para tratar dos
Fundos e Programas, o que contribuiu para uma melhor organização na administração
dos Fundos e Programas, trazendo significativas evoluções nos controles operacionais e
nos serviços oferecidos à sociedade (Relatório de Avaliação da Gestão 2009 – Gerência
de Filial do FGTS/BH).
Desde então, a CAIXA tem administrado as contas do FGTS com transparência,
empenhando-se em prestar, tempestivamente, todas as informações exigidas pelos
diversos integrantes do sistema.
Em 2009 foi registrado o maior número de empresas com recolhimento do
FGTS (2,6 milhões). Esta é uma boa notícia para o FGTS que está muito vinculado à
empregabilidade dos brasileiros. Crescendo a empregabilidade, o FGTS também cresce
(folha.online.uol, 14/01/2010).
Desde a sua criação, o FGTS tem sido a principal fonte de recursos para a
implementação de políticas e programas governamentais, gerando, ao longo dos 43 anos
de sua existência, importantes benefícios para a população brasileira, priorizando
sempre as camadas de baixa renda, contribuindo para a produção de moradias dignas e
redução de doenças de veiculação hídrica.
Os recursos do FGTS são destinados ao pagamento dos saques dos trabalhadores
e à composição do Orçamento Anual de Aplicação do Fundo. A aplicação destes
recursos em saneamento e infra-estruturar urbana proporciona à população brasileira a
melhoria da qualidade de vida, segurança, saúde e dignidade.
O FGTS desempenha importante papel social, tanto pelo prisma individual,
quanto pelo coletivo:
Individualmente, é um crédito trabalhista, resultante de poupança forçada do
trabalhador, concebido para socorrê-lo em situações excepcionais durante a vigência do
vínculo de emprego ou na cessação deste, de forma instantânea ou futura, conforme a
causa determinante da cessação contratual.
Coletivamente, a aplicação dos recursos do FGTS no financiamento de
habitações populares, no saneamento básico e na infra-estrutura urbana, constitui a
realização de importante função social, ao mesmo tempo em que atua na alavancagem
do nível de emprego, na medida em que as atividades da construção civil absorvem
intensa mão-de-obra e ameniza o déficit habitacional do país.
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Além disso, numa visão econômica, os recursos do FGTS, quer sejam originados
por saques pelos trabalhadores, quer sejam por investimentos, constituem importante
fonte geradora de riqueza para a sociedade e de retro-alimentação do próprio FGTS, por
seu aspecto de geração de emprego e renda.
“Diferentemente de outros fundos similares existentes no exterior, o FGTS é o
único que distribui seus benefícios a toda a sociedade e não somente aos seus cotistas”.
Nelson Souza, Superintendente do FGTS, em cerimônia de recebimento da
faixa Prata, Prêmio Nacional de Gestão Pública, maio/2007.
1.2 SUFUG - Superintendência Nacional do FGTS
A SUFUG está subordinada à VIFUG - Vice-Presidência de
Fundos, na Caixa Econômica Federal, sediada em Brasília/DF.
Atualmente, é representada por 16 Gerências de Filial do FGTS, distribuídas em
16 pólos estratégicos do território brasileiro:
Filiais do FGTS
1 – Bauru - GIFUG/BU
9 - Fortaleza - GIFUG/FO
2 – Belém - GIFUG/BE 10 – Goiânia - GIFUG/GO
3 – B. Horizonte - GIFUG/BH 11 – Manaus - GIFUG/MN
4 – Brasília - GIFUG/BR 12 - Porto Alegre - GIFUG/PO
5 – Campinas - GIFUG/CP 13 – Recife - GIFUG/RE
6 – Cuiabá - GIFUG/CB 14 - Rio de Janeiro - GIFUG/RJ
7 – Curitiba - GIFUG/CT 15 – Bahia - GIFUG/Salvador
8 – Florianópolis - GIFUG/FL
16 - São Paulo - GIFUG/SP
Fonte: Relatório de Avaliação da Gestão GIFUG/BH/09
14
Em consonância com as diretrizes da empresa, a SUFUG tem pautado suas ações
em busca de resultados superiores para clientes internos e para a sociedade, estimulando
o desenvolvimento do senso de equipe para alto desempenho e o compartilhamento de
conhecimento.
Também é preocupação da unidade a busca pela excelência na gestão dos
processos, na inovação, no relacionamento e na geração de serviço público de
qualidade, legitimado pelos cidadãos / usuários.
Neste cenário, identifica-se a necessidade de aprimoramento na sua visão
estratégica, no desenvolvimento de competências e habilidades, para uma gestão mais
qualificada do FGTS.
O foco na gestão visa aumentar a capacidade dos gerentes em tomar decisão com
rapidez e segurança, suportados por dados organizados de forma racional que permitam
acompanhar os resultados do processo e agir proativa e tempestivamente.
A sensibilização para uma gestão estratégica do FGTS requer uma reflexão
sobre a forma atual de gestão, com o envolvimento direto dos gerentes nas filiais
(GIFUG), com vistas a promover a integração dos esforços e a internalização de
conceitos e métodos de gestão mais eficazes.
1.3 SUFUG - Missão, Visão, Princípios, Valores e Desafios
Missão: Operar o FGTS com efetividade, viabilizando ao cidadão o exercício de
seus direitos, ao empregador o exercício de suas obrigações e à sociedade a melhoria da
qualidade de vida, mediante a aplicação dos recursos em habitação, saneamento e infra-
estrutura.
Visão: Excelência na operação do FGTS, contribuindo para o sucesso de seus
clientes e para a distribuição social dos recursos, com reconhecimento da sociedade
brasileira.
Princípios:
§ Integridade.
§ Transparência.
§ Motivação.
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§ Resultados superiores para os clientes internos e para sociedade.
§ Capacidade para fazer acontecer de modo criativo e inovador.
§ Senso de equipe para alto desempenho.
§ Conhecimento compartilhado.
§ Sustentabilidade.
§ Terminalidade nas ações.
Valores:
§ Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da
sociedade e dos clientes.
§ Busca permanente de excelência na qualidade dos serviços.
§ Equilíbrio financeiro em todos os negócios.
§ Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade.
§ Respeito e valorização do ser humano.
§ Honestidade
§ Compromisso
§ Transparência
§ Responsabilidade
Desafios:
§ Alcançar a excelência na gestão do FGTS.
§ Ser referência em gestão de pessoas na CAIXA.
§ Atingir a utilização plena do Conectividade Social.
§ Executar 100% do orçamento anual de aplicações.
§ Padronizar o atendimento do FGTS.
§ Manter nível elevado de conformidade nas operações do FGTS.
1.4 GIFUG - Gerência de Filial Administrar FGTS
A GIFUG – Gerência de Filial Administrar FGTS é a representação institucional
do negócio FGTS no âmbito regional em que se encontra sediada.
São unidades regionais para gestão do FGTS, que foram implantadas para
atender aos preceitos da Lei 8.036/90, que atribuiu à CAIXA a responsabilidades pela
16
gestão e operacionalização de todas as contas do FGTS, antes distribuídas em diversas
instituições financeiras.
1.5 GIFUG - Missão, descrição do negócio, natureza das atividades
A Missão da GIFUG – Gerência de Filial do FGTS, está alinhada à missão da
SUFUG – Superintendência Nacional do FGTS:
“Operar o FGTS com efetividade, viabilizando ao cidadão o exercício de seus
direitos, ao empregador o exercício de suas obrigações e à sociedade a melhoria da
qualidade de vida, mediante a aplicação dos recursos em habitação, saneamento e
infra-estrutura.”
Cada GIFUG é unidade autônoma, vinculada à Superintendência Nacional do
FGTS – SUFUG.
O ramo de atuação da GIFUG é a administração pública, sendo responsável pela
gestão operacional e a representação institucional do negócio FGTS no âmbito regional
de abrangência geográfica em que atua.
1.6 GIFUG - Competências básicas
§ Gerir as contas vinculadas do FGTS dos trabalhadores;
§ Viabilizar aos empregadores o cumprimento de suas obrigações;
§ Aplicar os recursos do FGTS nos programas de habitação, saneamento e
infra-estrutura.
§ Prestação de serviços na gestão dos processos do FGTS relativos à
apropriação dos recolhimentos mensais dos empregadores.
§ Preservar a consistência e integridade das informações financeiras e
cadastrais dos trabalhadores e empregadores.
§ Pagamento de valores aos trabalhadores, empregadores e agentes
financeiros, nas hipóteses previstas em lei.
§ Recuperação de créditos.
§ Gestão e controle.
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§ Aplicação do orçamento do FGTS em programas instituídos pelo
governo.
1.7 GIFUG - Cidadãos/usuários e clientes
Os principais clientes dos produtos do FGTS estão discriminados abaixo:
Quadro 1 - Principais clientes/GIFUG, por produto.
PRODUTO
CLIENTE
Saques dos valores do FGTS nas hipóteses previstas na
legislação.
Trabalhador e
Empregador
Consistência e integridade cadastral e financeira das
contas
Trabalhador e
Empregador
Valores arrecadados nas contas dos trabalhadores e
empregadores.
Trabalhador e
Empregador
Recursos aplicados em habitação, saneamento e infra-
estrutura.
Mutuários Pessoa Física e Jurídica;
Sociedade/Prefeituras
Certificado de Regularidade do FGTS - CRF emitidos
Empregador
Fonte: Relatório de Avaliação da Gestão GIFUG/BH/09
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1.8 GIFUG - Ambiente competitivo
As GIFUG – Gerências de Filial do FGTS, devido à sua natureza jurídica e
forma de atuação, não são suscetíveis às forças de concorrência. Os clientes não
possuem a livre opção em relação aos produtos e serviços, uma vez que a CAIXA
detém o monopólio da administração do FGTS, conforme definido na lei 8.036/90.
A conseqüência direta disso é a ausência de concorrentes externos, entretanto, a
Gerência Nacional do FGTS (SUFUG/MZ) realiza a gestão da atuação das GIFUG com
a medição do seu grau de desempenho, tendo como referencial comparativo as outras
quinze unidades, em suas respectivas áreas geográficas de atuação, sendo estas unidades
consideradas “concorrentes referenciais”.
A similaridade de atuação das GIFUG permite a utilização de “competição”
administrada pela SUFUG, no estabelecimento de ranking de resultados internos para as
16 unidades, sendo que, o posicionamento competitivo é baseado nos indicadores de
desempenho das unidades afins.
Para efeito de referencial comparativo, cada GIFUG avalia seu desempenho em
relação a uma filial FGTS com a qual possua mais similaridade em relação à
abrangência territorial, volume de processos, nrº de funcionários CAIXA etc, a partir
dos resultados apontados nos indicadores de desempenho definidos pela SUFUG.
Fonte: Relatório de Avaliação da Gestão GIFUG/BH/09
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CAPÍTULO II
GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1 Alguns conceitos
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando
atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite
estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações
com os ambientes interno e externo (CHIAVENATO, 2000).
É uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e
continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e
acompanhar e gerenciar os passos de implementação. Como o próprio nome diz, é uma
forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.
(CAMPOS, 2008).
Gestão Estratégica é manter as suas iniciativas e suas ações do ‘agora’ coerentes
com os objetivos maiores da sua empresa (CHITTONI, 2002).
A Gestão Estratégica de uma organização consiste do conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que gerentes executam para atingir o melhor
desempenho (JR; STRICKLAND III, 2000).
É o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões
administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo
maior eficiência e eficácia à organização (ANSOFF; DECLERCK; HAYES, 1981).
É o padrão de decisões de uma organização que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas; produz as principais políticas e planos para atingir
aquelas metas e define o alcance do negócio da organização, bem como o tipo de
organização - humana ou econômica - que ela é ou deseja ser, até mesmo a natureza da
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sua contribuição econômica ou não econômica, para seus acionistas, empregados,
clientes e comunidade (ANDREWS, 1992).
2.2 Importância da gestão estratégica nas organizações
A revista Exame de 7 de março de 2001 destacou no artigo do professor e
consultor Michael Porter que deixar de pensar na estratégia é a morte.
A literatura das Ciências da Administração é bastante enfática quanto à
importância da gestão estratégica em qualquer organização, seja pública ou privada.
Nos dias atuais é quase impossível uma gestão bem sucedida com base em
regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das
tendências atuais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objetivas
estratégias e as respectivas políticas.
As tecnologias da era da informação reduzem o tempo necessário ao
recebimento da informação e, consequentemente, à tomada de decisões.
A estratégia organizacional constitui o principal passo para a organização
articular e alcançar esta capacidade de manobra em um cenário cada vez mais complexo
e dinâmico.
A gestão estratégica procura dar resposta à problemática de turbulência e
instabilidade onde a única certeza é a mudança. É uma forma de acrescentar novos
elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação,
elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de
implementação. Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização,
com foco em ações estratégicas em todas as áreas, captar a fotografia global e fazer as
perguntas chave:
1. Onde estamos?
2. Onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos, se não mudarmos nada?
3. Isso será aceitável?
4. Se não, o que fazer? Quais os riscos e potenciais resultados positivos para a
organização?
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Há sempre dois riscos para quem não está atento:
1. Falhas na antecipação à mudança.
2. Falhas na adaptação à mudança.
As organizações e seus respectivos programas não funcionam na base do
improviso. É preciso estabelecer estratégias que possibilitem a sua atuação frente às
necessidades e demandas do mercado. A sua razão de ser, sua própria visualização no
futuro, a definição de seus valores, de seus objetivos e a consolidação de um plano de
trabalho composto por ações operacionais deve fazer parte da estratégia para a
promoção de seu êxito.
A gestão estratégica consiste em uma gestão voltada para objetivos globais da
organização situados a longo prazo. Está voltada para um comportamento da
organização que vise o alcance de resultados globais, orientado para o futuro e para o
destino da organização.
Na realidade, a gestão estratégica está voltada para um comportamento da
organização que vise ao alcance de resultados globais.
Definida a estratégia no nível institucional da organização, ela é, a seguir,
desdobrada em planos táticos específicos que deverão ser desenvolvidos e executados
pelos diversos órgãos situados no nível intermediário da organização. Cada plano tático
é, por sua vez, desdobrado em planos operacionais específicos que serão executados
pelo nível operacional da organização.
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Quadro 2 - O desdobramento da estratégia organizacional
NÍVEIS
ORGANIZACIONAIS
TIPO
PLANEJAMENTO
CONTEÚDO/
ABRANGÊNCIA
TEMPO
AMPLITUDE
Institucional
Estratégico
Objetivos
organizacionais
e globais
Longo
prazo
Macro Orientado
Aborda a
organização como
um todo
Intermediário
Tático
Objetivos
departamentais e
divisionais
Médio
prazo
Aborda cada
unidade da
organização
separado
Operacional
Operacional
Metas
operacionais de
cada tarefa
Curto
prazo
Micro orientado
Aborda cada
operação
separado
Fonte: Adaptado de Idalberto Chiavenato. Administração: Teoria, processo e prática,
São Paulo, Makron Books, 1994, P.184.
Em cada nível organizacional, o papel do administrador é diferente:
§ Nível institucional – É o nível administrativo mais elevado e mais
periférico da organização, pois está em contato com o ambiente externo, com o mundo
que rodeia a organização, e recebe o impacto das mudanças e pressões ambientais.
Recebe também o nome de estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do
negócio como um todo. Nesse nível o administrador deve possuir uma visão
estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do negócio.
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§ Nível intermediário/tático – É o nível administrativo do meio de campo,
que articula internamente o nível institucional com o nível operacional da organização.
Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as
decisões globais tomadas no nível institucional e as transforma em programas de ação
para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio,
traduzindo-os em meios de ação cotidiana para que o nível operacional possa
transformá-los em execução. Nesse nível o administrador deve possuir uma visão tática.
§ Nível operacional – É o nível administrativo mais íntimo da organização
e constitui a base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e
realização das tarefas e atividades cotidianas Recebe o nome de supervisão de primeira
linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é realizada pelos
funcionários não-administrativos e operários que se incumbem da realização das tarefas
e atividades rotineiras do dia a dia da organização. Nesse nível, o administrador deve
possuir uma visão operacional.
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CAPÍTULO III
IMPORTÂNCIA DA COMPREENSÃO DA MISSÃO E OBJETIVOS, DOS
PRINCÍPIOS E VISÃO DA ORGANIZAÇÃO
Na implementação da gestão estratégica na organização, a compreensão destes
conceitos pelo corpo funcional, torna-se de vital importância, para que os objetivos e
resultados almejados sejam alcançados.
3.1 Missão e Objetivos
A Missão deixa claro o propósito da organização (sua razão de ser, de existir),
constituindo uma formulação objetiva e precisa possível de ser entendida e assimilada
por todos que dela fazem parte, bem como pelos que mantêm com ela relações
significativas.
No ambiente externo, torna-se extremamente importante para a identificação e
apresentação da organização no mercado em que atua, permitindo à mesma, tornar-se
visível para os clientes.
No ambiente interno, a definição adequada e bem compreendida da missão
auxilia o processo de motivação e comprometimento do corpo funcional, e cria um
senso comum de direcionamento dos esforços em prol da conquista dos objetivos
organizacionais.
Objetivos são as metas, baseadas na missão, para as quais a organização vai
direcionar todos os seus esforços, ou seja, são os resultados que pretende atingir.
De acordo com o autor Samuel Certo, “os objetivos fornecem o fundamento para
o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação
efetiva, a empresa pode tomar qualquer direção”.
Drucker ilustra de forma bem interessante a importância da compreensão da
missão e objetivos de uma organização com a história de três operários trabalhando em
um canteiro de obras. Todos três estavam fazendo o mesmo trabalho, mas quando
alguém lhes perguntou em que estavam trabalhando, obteve respostas muito diferentes.
Um respondeu: 'Quebrando pedras'. Outro respondeu: 'Ganhando a vida’, o terceiro
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respondeu: ‘Ajudando a construir uma catedral’. Somente um deles compreendera que
o resultado de todo aquele trabalho coletivo seria uma catedral edificada.
A gestão estratégica está voltada para os objetivos globais da organização
situados em longo prazo, visando o alcance dos resultados globais, orientados para o
futuro e o destino da organização.
Ao definir os objetivos organizacionais, o nível institucional traça a estratégia
adequada para alcançá-los, que deve ser compartilhada com outros níveis de gerência,
buscando o envolvimento e comprometimento de todos para o exercício de planejar,
gerenciar, executar, acompanhar e corrigir rumos, quando necessário. É um processo
macro e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela
necessidade de mudanças muitas vezes radicais, no enfrentamento de inúmeras
turbulências.
De acordo com o Professor Philip Kotler uma missão bem difundida desenvolve
nos funcionários um senso comum de oportunidades, direção, significância e realização.
Uma Missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para
um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da
empresa (KOTLER, 1986).
A definição da Missão de uma organização pode parecer um modismo ou uma
frase banal, mas é fundamental e trata-se de uma necessidade permanente. À medida
que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de
pessoas se reúne para formar uma empresa, para realizar, coletivamente, algo que não
seriam capazes de realizar individualmente.
Para justificar sua razão de existir, sua Missão, a empresa precisa alcançar
resultados consistentes. Os resultados, que são os objetivos, devem ser a tradução
quantitativa e qualitativa do cumprimento da Missão de uma empresa, ou seja, a missão
orienta a formulação dos objetivos.
Peter Drucker nos ajuda a entender esse benefício quando afirma que uma
empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua
Missão. Somente uma definição clara da Missão é razão de existir da organização e
torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa (DRUCKER, 2001).
26
3.2 Princípios
Para cumprir a Missão no seu negócio e atingir os objetivos, a organização
precisará de alguns balizamentos para impedir que “os fins justifiquem os meios”.
Os dois pilares que servem de sustentação na orientação e balizamento de uma
empresa são a Missão e os Princípios. Enquanto a Missão atua como um norte, os
Princípios servem de balizamento para decisões e comportamentos na empresa, no
cumprimento da sua Missão.
Os Princípios são a atitude compromissada da organização com o seu modo
“ser”; imutável e inflexível; reflete o “caráter” da organização; um conjunto de posturas
inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou
descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão
permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio
termo; uma indicação do que é devido. São os alicerces sobre os quais a organização e
as pessoas se apóiam influenciando diretrizes de comportamentos e o próprio futuro da
organização:
§ Princípios são compromissos, e compromissos, quando assumidos,
implicam responsabilidade.
§ Princípios dão origem a crenças pessoais e de grupos e se traduzem por
Valores.
§ Princípios dão origem às razões, ao modelo do negócio, seu propósito.
§ Princípios orientam as escolhas de estratégias, os caminhos e destinos da
organização; balizam o processo decisório.
§ Princípios orientam o comportamento e as relações com e entre as partes
interessadas.
§ Princípios influenciam a definição de estruturas organizacionais, sistemas
de trabalho, concepção de processos, formas de reconhecimento e remuneração.
§ Princípios influenciam as pessoas, seus comportamentos, motivações, o
clima e o ambiente organizacional.
A excelência começa com princípios virtuosos. Se os princípios e valores
organizacionais não estiverem claros, transparentes e bem divulgados, não criamos um
círculo "virtuoso".
27
A revista Exame de 22 de agosto de 1987 publicou o resultado de uma pesquisa
sobre o porquê do sucesso de empresas como Odebrecht, Bradesco, IBM Brasil, Rede
Globo, HP do Brasil, dentre outras. O resultado pode ser sintetizado pelo título do
artigo: “Cultura, Passaporte para o Sucesso”.
A principal revelação da pesquisa foi que “obter a adesão dos funcionários aos
princípios, crenças e valores é um desafio para o administrador e uma garantia de bom
desempenho para a empresa.”
3.3 Visão
A visão serve para estimular e inspirar o indivíduo a buscar seus objetivos
traçados no futuro.
Diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais competitivos e
complexos, a Visão passou a ter importância fundamental na construção do futuro de
pessoas, organizações, cidades e países.
No contexto atual a Visão se transformou em um verdadeiro Desafio Estratégico
para as organizações.
Estabelecer a Missão e a Visão de uma organização é estabelecer um caminho a
seguir e um sonho a alcançar.
Segundo Richard Allen, consultor e professor da Central Michigan University,
uma organização sem visão compartilhada e claramente anunciada, é como um avião
sem plano de vôo (ALLEN, 1986).
Richard Allen acredita que uma Visão claramente definida consegue motivar,
inspirar, orientar e promover êxito. A empresa visionária tem rumo e atua como um
conjunto coerente de talentos, cujas visões pessoais são compatíveis com a Visão da
organização e vice-versa. Uma organização com visão tem rumo, planeja seu futuro de
forma eficiente onde as pessoas têm condições de trabalhar em conjunto.
Peter Drucker, filósofo e administrador austríaco e o mais renomado dos
pensadores da administração, afirmou que mais do que nunca, ter uma Visão voltada
para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso (DRUCKER, 2001).
28
Para Porto, a visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização.
Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização. A organização
precisa voltar seus olhos para dentro da própria organização para definir a visão,
portanto, um observador externo não pode considerar como certa ou errada a visão desta
organização. A visão tem que ser inspiradora e impulsionadora, ela dever gerar uma
energia positiva para seus colaboradores. Visões com foco financeiro não costumam
trazer estimulo e criatividade para a organização, o mesmo vale para a liderança e
participações de mercados onde a organização atua. A visão será bem definida quando a
pergunta, o que queremos criar? For respondida (PORTO, 2002).
Lynch e Kordis, no livro “Estratégia do Golfinho”, chamam a atenção para um
dos riscos de não se ter uma visão, quando afirmam que o perigo de não se ter uma
visão é que a maioria de nós irá continuar a operar num determinado nível, aquele que
sentimos inconscientemente ser o correto. A importância de se ter um sonho bem
definido e nos visualizarmos operando em um nível muito mais elevado é que a nossa
mente, inconscientemente, vai interpretar isso como um novo nível de desempenho
esperado e nos fará corrigir positivamente o nosso curso rumo à visão (LYNCH;
KORDIS, 1988).
Benefícios de se ter uma Visão bem explicitada e compreendida:
§ A Visão apóia a parceria organização/empregado na construção do
futuro.
§ A Visão promove a inovação, energiza a empresa e cria um ambiente
propício ao surgimento de novas idéias.
§ A Visão levanta uma “bandeira” que aponta onde a organização pretende
chegar.
§ A Visão tira a organização da “zona de conforto”, é o motor que põe a
organização em movimento.
§ A Visão motiva e inspira a equipe.
§ A Visão mobiliza para os programas de qualidade.
§ A Visão fornece os contornos para a definição dos objetivos.
§ A Visão orienta os investimentos.
29
Para James Collins e Jerry Porras, a Visão permite administrar a continuidade e
a mudança, simultaneamente. A Visão deve requerer um desafio para a organização
como um todo, exigindo muitos anos de esforços para ser alcançada. Para ter este efeito,
a Visão precisa ter uma descrição viva, como se fosse um quadro pintado com palavras.
A Visão deve ser clara e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os talentos e
recursos na efetivação do futuro visualizado. Ser clara significa não precisar de
explicação e ser entendida de imediato.
Para assegurar que a Visão terá força suficiente devemos perguntar:
§ A Visão fará as pessoas se moverem naquela direção?
§ As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?
§ A Visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?
James Collins e Jerry Porras, 1995, no livro Feitas para Durar, apresentam os
resultados de uma importante pesquisa com empresas vencedoras, tais como: HP, 3M,
Disney e P&G, destacando a participação da Visão no sucesso dessas empresas. A
pesquisa mostrou que só 1% do sucesso depende da Visão, enquanto 99% dependem da
adesão da equipe que a Visão consegue gerar.
Para que o sonho de um visionário ou da equipe seja transformado em realidade,
a Visão deve funcionar como Desafio Estratégico que irá mobilizar talentos,
competências e recursos.
John Kotter, professor na Harvard Business School, considerado uma das
maiores autoridades mundiais em liderança, durante entrevista com o editor da revista
Strategy & Leadership, afirmou que ter somente a visão não resolve, uma visão sem
senso estratégico de como você fará acontecer, resulta em vontade sem realidade prática
(KOTTER, 1997).
30
CAPITULO IV
A AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA E A ANÁLISE DO AMBIENTE
4.1 A avaliação diagnóstica
Todo processo estratégico deve obrigatoriamente ser iniciado com uma
avaliação diagnóstica. Mesmo quando seus condutores já possuem considerável volume
de informações, é preciso “organizar as idéias” de modo a subsidiar as etapas seguintes.
Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar
todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes,
focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua
sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.
Dentro da gestão estratégica existem alguns passos, que poderão subsidiar os
gestores nesta organização de idéias:
§ Diagnóstico Estratégico - Onde são realizados os levantamentos das
situações atuais da empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das
estratégias vigentes dentro da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados
esperados. Dentro do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a
competitividade da empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças,
vulnerabilidade às ameaças existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e
projetos futuros.
§ Prontidão Estratégica – É a disponibilidade da direção da empresa em
relação ao futuro, as ações tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais
"janelas" estratégicas, a atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou
negativa, obstáculos institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita
comunicação interna, a existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham
ao encontro da Missão, Visão e Valores da empresa.
§ Direcionamento Estratégico - É o processo de seleção das prioridades
em função da gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é
estabelecida uma seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais
importantes em primeiro plano, ou seja, é o momento que se define o direcionamento
31
que a instituição precisa seguir para sobreviver ou se sobressair em determinado
cenário.
§ Vigilância Estratégica - Como o conceito de estratégia relaciona-se
diretamente com visão de futuro, uma empresa precisa ter sua visão focada no futuro.
Deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo e no espaço, à
procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, ações
antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
4.2 A análise do ambiente
As organizações não existem no vácuo, nem estão sozinhas ou isoladas no
mundo. Elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. E nesse
ambiente estão muitas outras organizações, algumas em cooperação, outras em
competição e confronto aberto. É do ambiente que as organizações obtêm seus insumos
e recursos, e é no ambiente que colocam seus produtos e serviços.
Ambiente é tudo que existe ao redor de um sistema ou organização, em outras
palavras é tudo que está além das fronteiras ou limites da organização.
Como as organizações são um sistema aberto, são afetadas pela mudança das
condições do ambiente como: o clima, a cultura, a tecnologia, a política, a legislação e a
economia.
Michel Godet, professor de Prospectiva e Planejamento Estratégico, em palestra
no Centro de Pesquisa da Petrobrás – CENPES, realizada no Brasil em 1989, destacou a
importância da análise do ambiente interno da empresa, detectando com clareza suas
forças e fraquezas e, em especial, a análise do ambiente externo onde a prospecção de
ameaças e oportunidades permitirão definir o posicionamento da empresa face às
questões-chave para o futuro.
A sobrevivência e o sucesso das organizações dependem de um esforço
permanente para monitorar e atuar nos ambientes interno e externo.
32
Quadro 3 – Ambiente interno e externo
Ambiente Interno
Ambiente Externo
Forças: São características ou
qualidades da organização, tangíveis ou
não, que podem influenciar, positivamente,
o seu desempenho.
Oportunidades: São situações
externas, atuais ou futuras, que podem
infuenciar, positivamente, o desempenho
da organização.
Fraquezas: São características da
organização, tangíveis ou não, que podem
influenciar, negativamente, o seu
desempenho.
Ameaças: São situações externas,
atuais ou futuras, que podem influenciar,
negativamente, o desempenho da
organização.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração Estratégica, 2003.
Peter Drucker, em seu livro Administração em Tempos Turbulentos, faz
seguintes afirmações:
Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será
sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças
que representem oportunidades e ameaças (DRUCKER, 1996).
Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores
de decisões devem enfrentar face a face a realidade e resistir àquilo que todos já
conhecemos a tentação de certezas do passado – certezas que estão prestes a se tornar as
superstições do futuro (DRUCKER, 1996).
George Steiner, renomado consultor e professor da Universidade da Califórnia
em Los Angeles (UCLA), no livro Política e Estratégia Administrativa, afirmou que a
33
influência mais importante sobre a política e estratégia de uma empresa é o ambiente
externo. Quanto mais complexo, turbulento e variável for esse ambiente, maior será o
seu impacto sobre a empresa. Todas as organizações, grandes e pequenas, têm que
prestar mais atenção, para sua sobrevivência, a seus ambientes, quando formulam e
implantam políticas e estratégias (STEINER, 1992).
Em 1994, Alan Charges Long, presidente da Souza Cruz, em discurso na
Câmara de Comércio Americana, em São Paulo, afirmou que à medida que se constrói
uma sociedade mais aberta, as influências externas são mais decisivas na direção
consciente e na atuação coerente de uma empresa. Estas influências externas têm que
ser medidas e avaliadas passo a passo; os seus reflexos precisam ser considerados o
quanto antes em nosso planejamento (LONG, 1994).
A análise do ambiente e suas tendências relevantes são hoje um requisito
essencial para organizações que buscam a excelência de resultados e não somente a
sobrevivência. Alguns benefícios dessa análise:
§ Alimenta a dinâmica do processo de Planejamento Estratégico.
§ Sintoniza a organização com o futuro.
§ Orienta a definição e atualização da Visão, dos Objetivos e das
Estratégias Competitivas.
Como o ambiente é muito difuso, vasto, amplo e complexo, torna-se necessário
desdobrá-lo em dois grandes segmentos:
§ o ambiente geral (macroambiente);
§ o ambiente específico (microambiente).
4.2.1 O Ambiente geral
É o meio mais amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações,
empresas e comunidades em geral. Os componentes do ambiente geral são:
§ Condições econômicas – representam a parte do ambiente geral que
define como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem,
distribuem e utilizam os vários bens e serviços.
34
§ Condições tecnológicas – representam a parte do ambiente geral que
inclui novas abordagens para a produção de bens e serviços. Envolvem procedimentos e
equipamentos, o estado geral do desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no
ambiente, incluindo pesquisas e desenvolvimento e avanços científicos.
§ Condições sociais – representam a parte do ambiente geral que descreve
as características da sociedade em que a organização opera. Importantes assuntos do
componente social são: os valores sociais que prevalecem em questões de direitos
humanos, tendências na educação, instituições sociais e padrões sociais de
comportamento.
§ Condições legais – representam a parte do ambiente geral que contém os
códigos legais vigentes. Envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem
como a forma de governo predominante.
§ Condições políticas – representam a parte do ambiente geral que contém
os elementos relacionados aos assuntos governamentais. Incluem o estado geral da
filosofia e objetivos políticos dominantes, partidos políticos, representações da
sociedade, atitudes dos governos locais, regionais e nacional sobre indústrias, esforços
de lobbies políticos, grupos de interesse etc.
§ Condições culturais – representam a parte do ambiente geral que contém
os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade.
§ Condições demográficas – representam as características estatísticas de
uma população. Incluem mudanças nos números de pessoas e distribuição de renda
entre os vários segmentos da população. Essas mudanças influenciam a receptividade de
bens e serviços dentro do meio ambiente e refletem na estratégia das organizações.
§ Condições ecológicas – representam o estado geral da natureza e
condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o
meio ambiente.
O ambiente geral é como um intenso campo de forças que se juntam e se
repelem, se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam, assumindo tendências e
direções inusitadas. O resultado desse emaranhado de forças é altamente contingencial e
imprevisível.
35
Como o ambiente geral é vasto demais, as organizações apenas se servem de
uma pequena parcela de sua imensa extensão. É como se, dentro de uma enorme cidade,
se precisasse de apenas uma casa para viver, daí o conceito de ambiente específico.
4.2.2 O Ambiente específico
Refere-se ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Cada
organização tem seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde
ela desenvolve suas operações, de onde retira seus insumos e onde coloca seus produtos
e serviços.
Os componentes do ambiente específico são:
§ Fornecedores – são os elementos que proporcionam entradas ou insumos
na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. O componente
fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis
relacionadas com indivíduos e agências que proporcionam os recursos necessários para
que as organizações possam produzir bens e serviços.
§ Clientes – são os elementos que compram ou adquirem os produtos ou
serviços. Podem ser chamados de usuários, consumidores, contribuintes ou, ainda,
patrocinadores. Servir o cliente e, sobretudo, encantá-lo tornou-se hoje a mais
importante tarefa das organizações.
§ Concorrentes – são os elementos que disputam as mesmas entradas
(fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização. Os concorrentes
desenvolvem estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e
domínio, gerando incertezas quanto às decisões e ações. Conhecer os concorrentes e
saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.
§ Agências reguladoras – são os elementos que regulam, normatizam,
monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os órgãos fiscalizadores
do governo, os sindicatos, as associações de usuários, associações de classe, associações
de proteção ao consumidor, os grupos de interesses e todas as entidades de cunho
regulador
36
Dentro dessa abordagem, o contexto que envolve uma organização é realmente
complicado. Além de servir a um ambiente específico, em que estão seus mercados e no
qual exerce sua competitividade, cada organização recebe influências, pressões,
coações, contingências, ameaças e oportunidades do ambiente geral. Torna-se difícil
saber exatamente onde termina um contexto ambiental e começa o outro.
4.2.3 A adaptação ambiental
Adaptação ambiental é estratégia utilizada pelas organizações para ajustarem-se
às demandas e pressões ambientais.
O planejamento em nível estratégico, segundo Pfeiffer (2000), apresenta dois
propósitos centrais, quais sejam, a concentração e direcionamento das forças internas à
organização, e a análise ambiental com vistas à sua adaptação aos desafios emergentes.
O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si
provocando mudanças e influências diretas e indiretas nas organizações, que procuram
aproveitar as influências positivas nas oportunidades que surgem e amortecer e absorver
as influências negativas ou simplesmente adaptar-se a elas.
Sabemos que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para
todas as empresas. A dinâmica organizacional, a instabilidade e a incerteza cada vez
maior do ambiente do contexto atual, fizeram com que a estratégia aparecesse como
uma ferramenta ideal para orientar as organizações num mundo marcado pela
turbulência ambiental.
A principal razão para as organizações estarem tão preocupadas com seus
ambientes é que o ambiente cria incertezas para os administradores que, na maior parte
dos casos, aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidades.
O desafio do administrador dos tempos atuais está em mapear, localizar,
conhecer e interpretar todos os segmentos ambientais importantes para a organização.
Mais ainda: o administrador precisa apurar sua intuição a fim de antecipar para onde
esses segmentos estão se encaminhando. O segredo é prever o rumo das tendências –
antes dos concorrentes – para mover a organização nesse rumo – também antes dos
concorrentes.
37
CAPÍTULO V
CENÁRIOS E VISÃO DE LONGO PRAZO
5.1 A prospecção de cenários
O termo cenário deriva do termo teatral grego “cenário”, que quer dizer o roteiro
de uma peça de teatro. Os elementos principais para a conceituação e o entendimento da
técnica são os mesmos do teatro moderno, quais sejam: cenários, cenas, trajetórias e
atores.
A análise de cenários se caracteriza como o estudo criativo ou imaginativo sobre
o futuro com abordagem e metodologia próprias. Permitindo às organizações, não só
criar seus cenários futuros, como também, ao longo do desdobramento das suas cenas e
trajetórias, construir respostas rápidas às mudanças do ambiente.
O estudo de cenários tem-se mostrado cada vez mais relevante na formulação
estratégica das organizações, e requer conhecimento na aplicação de metodologias que
sustentem teoricamente a prospecção e escolha dos futuros possíveis, bem como na
definição das estratégias a serem adotadas.
As principais metodologias de prospecção de cenários, foram desenvolvidas por
Godet (1993), Schwartz (2003), Porter (1992) e Marcial e Grumbach (2002).
A velocidade do aumento do conhecimento, assim como sua aplicação, como
forma de sobrevivência organizacional, implica e resulta em rápidas transformações no
ambiente, nem sempre previsíveis, que exigem posturas diferentes dos gestores,
colocados diante de ambientes bem mais instáveis que outrora.
Para minimizar essas mudanças e provocar um salto qualitativo na elaboração e
implantação de estratégias nas organizações, a prospecção de cenários representa um
recurso significativo para visualizar e formular situações futuras.
Nesse contexto, pensar o futuro, procurando prospectar seus possíveis cenários,
se configura como a habilidade que deve ser desenvolvida na organização.
Tal habilidade possibilitará ao gestor agir com mais confiança e consistência das
incertezas do ambiente organizacional, preparando-o a enfrentar os desafios decorrentes
38
dos processos de internacionalização e de rápidas mudanças tecnológicas, por exemplo,
que podem provocar grande impacto na atuação das organizações no ambiente.
Tais ações, tão necessárias às organizações, tem sido discutidas também em nível
governamental, o que tem feito com que as instituições governamentais implementem,
em todos os níveis, responsáveis por conduzir esse processo de avaliação/prospecção do
futuro.
Conforme Moreira (2006), cenários são como sondas para o futuro. Seu valor
está em sensibilizar os empreendedores para possibilidades que eles dificilmente
perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e
capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor timing.
Prospectar o futuro é uma das mais antigas e intrigantes necessidades humanas.
Aquele que antecipa as tendências e age proativamente tem muito mais chances de
sucesso que os concorrentes.
Contudo, segundo Michel Godet, em seu livro Manual de Prospectiva
Estratégica, todos os que pretendem prever ou predizer o futuro são impostores, porque
o futuro não existe e, portanto, não está escrito em parte alguma (GODET, 1993).
Cientes disso, algumas instituições passaram a empregar a técnica de “previsão”
(forecasts) como subsídio para planejamentos estratégicos.
Até meados do século XX, a relativa estabilidade político-financeira dos
contextos nacionais e internacionais tornava esse procedimento adequado. Contudo, os
avanços vertiginosos, em todas as áreas, que caracterizam a chamada “Era do
Conhecimento”, tornaram as técnicas de previsão obsoletas, na medida em que o
horizonte temporal se afasta do presente. Vale dizer que as chances de sucesso das
previsões só aumentam significativamente quando os planejadores se baseiam em
indicadores cujas séries históricas são confiáveis, ao tempo em que são realizadas
extrapolações para curto prazo.
Todavia, não há que se falar em estratégica se não for olhando para o longo
prazo. Assim, a prospecção de cenários futuros, considerando alternativas múltiplas e
incertas, ganha consistência e torna-se uma ferramenta fundamental para o processo de
planejamento estratégico de instituições públicas, privadas e do terceiro setor.
Há que se evitar as analogias. Por meio delas, os planejadores inexperientes, por
vezes, acreditam que o passado serve de modelo para o futuro. É um engano.
39
Sociedades e atores de todos os matizes buscam, constantemente, novas formas de
atuação, construindo novos paradigmas, jamais anteriormente imaginados.
Moreira (2007) aborda os seguintes pontos sobre o cenário:
§ Bons cenários afetam o julgamento dos empreendedores sobre como o futuro
deve ser.
§ Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis
(positivas ou negativas).
§ Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo
para alterar o futuro.
§ Bons cenários reconhecem que o passado e o presente são importantes no
estabelecimento de direções para o futuro.
§ O objetivo de executivos é transformar as tendências, o que requer visões de um
futuro radicalmente diferente. Em outras palavras, eles levam em conta a
dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo.
§ Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras
especulações futurísticas sem fundamento.
§ Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas
interações com o ambiente.
§ A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá
margem aos empreendedores para optar pelo futuro que eles desejam construir.
Segundo Schwartz (2000), cenários prospectivos começam a ser difundidos após
a Segunda Guerra Mundial, com base em métodos de planejamento militar. A Força
Aérea dos Estados Unidos foi pioneira nessa área, traçando estratégias alternativas às
várias possibilidades de atuação de seus opositores.
Atualmente, são inúmeras as grandes instituições que elaboraram seus
planejamentos estratégicos com base em consistente visão prospectiva, como a alemã
BASF, a norte-americana BOING e a brasileira PETROBRÁS.
No contexto estratégico, o termo “cenário” pode ser entendido de diversas
formas diferentes. Os militares, por exemplo, consideram cenários como detalhados
anos de contingência para uma série de eventualidades.
40
Os cenaristas intuitivos” consideram os cenários como parte da “história do
futuro” e os probabilísticos os constroem a partir da combinação de diversas variáveis
críticas, utilizando sofisticadas modelagens matemáticas.
Uma questão deve ser enfatizada: ninguém deve fazer cenários com o intuito de
adivinhar, predizer ou prever o futuro. As instituições elaboram cenários para reduzir as
incertezas e orientar os decisores estratégicos sobre como construir o melhor futuro
possível.
Druker (1976) já declarava que a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.
Segundo um velho provérbio árabe, aquele que prevê o futuro mente, mesmo se disser a
verdade.
Porter (1985) sugere que os cenários são ferramentas importantes para o
entendimento e busca por novas tendências e recomenda a construção de cenários
alternativos como uma forma sensível de análise.
Ringland (2002) define que cenários são possíveis futuros, que proporcionarão
uma visão à frente para decisões de investimentos, inteligência competitiva, novos
produtos, mercados etc.
De acordo com Schwartz (2000), cenários podem ser definidos como uma
ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros
alternativos, nos quais as conseqüências de sua decisão vão acontecer. Representam um
conjunto de formas organizadas para “sonharmos” eficazmente sobre nosso futuro.
Cenários parecem um conjunto de histórias escritas ou faladas [e] são construídas
delicadamente ao redor de enredos que destacam com ousadia os elementos
significativos do cenário mundial.
Cenários — completa o autor — permitem uma ação, uma decisão, com um
sentimento conhecido sobre o risco e recompensa, que difere um indivíduo ou executivo
inteligente de um burocrata ou apostador.
O termo cenário deriva do termo teatral grego “cenário”, que quer dizer o roteiro
de uma peça de teatro. Os elementos principais para a conceituação e o entendimento da
técnica são os mesmos do teatro moderno, quais sejam: cenários, cenas, trajetórias e
atores.
A análise de cenários se caracteriza como o estudo criativo ou imaginativo sobre
o futuro com abordagem e metodologia próprias. Permitindo às organizações não só
41
criar seus cenários futuros, como também, ao longo do desdobramento das suas cenas e
trajetórias, construir respostas rápidas às mudanças do ambiente.
Para Schwartz (2000, p.15) cenários são ferramentas que ajudam a adotar uma
visão de longo prazo num mundo de grande incerteza. Cenários são histórias sobre a
forma que o mundo pode assumir amanhã, histórias capazes de nos ajudar a reconhecer
as mudanças de nosso ambiente e a nos adaptar a elas.
No campo da moderna conceituação, a definição mais abrangente sobre cenário ,
encontrada na literatura contemporânea, é a de Godet (1993), para quem a técnica de
cenários é um conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo
encaminhamento imaginado e criado dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura.
Schwartz (2000, p.18) afirma que: “Os cenários aparecem pela primeira vez logo
após a Segunda Guerra Mundial, como um método de planejamento militar. A Força
Aérea dos EUA tentou imaginar o que o seu oponente tentaria fazer, e prepara
estratégias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força
Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para o uso comercial.”
Ao longo dos últimos cinqüenta anos, possibilidades alternativas sobre a técnica
de cenários prospectivos foram ofertadas, pelas obras e contribuições de Kahn (1969),
Berger (1964), Godet (1993), Wack (1985), Schwartz (2000) e Heijden (2004).
A prospecção de cenários transformou-se e atingiu novas dimensões no início
dos anos 1970, com o trabalho do cenarista francês Pierre Wack, na área de
planejamento do futuro da Royal Dutch Shell, salientando a necessidade de criar uma
nova ferramenta estratégica que auxiliasse a empresa no seu planejamento de longo
prazo.
Os resultados obtidos pela Royal Dutch Shell com o novo enfoque de ver o
futuro tornaram a empresa mundialmente conhecida pelo pioneirismo na utilização de
cenários, o que resultou na valorização e no reconhecimento da técnica, em especial
pela sua postura pró-ativa frente à crise do petróleo na década de 70 do século passado.
Em 1988, com o surgimento da Global Business Network (GBN) – empresa de
prospecção criada por Schwartz e Wack – teve início a popularização do emprego dos
cenários como instrumento de gestão estratégica para as empresas anglo-saxônicas e sua
divulgação e expansão em todo o mundo organizacional a partir da década de 1990.
42
Marcial & Grumbach (2002), pesquisadores dos métodos, escrevem que no
Brasil a prática de elaboração de cenários é relativamente recente.
As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram o BNDES, a Eletrobrás, a
Petrobrás e a Eletronorte, em meados da década de 1980, em função de operarem com
projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo.
5.2 A arte da visão de longo prazo
Não há que se falar em gestão estratégica e estratégias se não for olhando para o
longo prazo. A prospecção de cenários futuros ganha consistência e torna-se uma
ferramenta fundamental para o processo de planejamento estratégico de instituições.
As sementes que se plantam hoje se tornarão os frutos que serão colhidos
amanhã. Independente das tempestades ou secas que vierem, se você estiver preparado
para essas adversidades, ainda assim os frutos serão colhidos amanhã.
De forma similar a esse ditado popular, as empresas que quiserem desfrutar do futuro
devem iniciar a sua preparação “o presente”. Apesar da dificuldade de se “prever” o
futuro, o exercício de imaginá-lo pode ser um excelente início para aquelas empresas
que desejam se destacar no mercado.
Hamel e Prahalad, dois gurus da administração moderna, em 1995, já apontavam
que “a empresa que for incapaz de imaginar o futuro, não estará lá para desfrutar dele”.
Segundo Chiavenato, a visão estratégica implica pensar e raciocinar em relação
ao futuro, destacando metas e objetivos a longo prazo. O longo prazo consiste em
planificar hoje o nosso desempenho daqui a 10 anos.
Trata-se de uma maneira diferente de ver partes internas e externas do mercado,
a partir de uma visão do todo, uma visão holística, e não apenas das partes integrantes,
procurando coordenar ações futuras que solucionem problemas da empresa.
A visão de futuro é importante para as empresas porque ela é base de todo
planejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios e
funcionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances de se
identificar oportunidades de negócios e de desenvolvimento de produtos e de antecipar
as barreiras e tendências são maiores. É importante destacar também que, ao construir
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uma visão de futuro, as pessoas envolvidas extrapolam os problemas do cotidiano da
empresa e identificam soluções e oportunidades de maneira mais criativa e benéfica
para a organização.
5.3 A visão de futuro para as organizações:
§ É a base do planejamento estratégico;
§ direciona as atividades cotidianas da empresa;
§ permite que as pessoas extrapolem o dia-a-dia da organização, no exercício de
estabelecer e atualizar a visão de futuro;
§ permite que a empresa invista também em projetos de longo prazo.
A imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro
corresponde à sua visão estratégica.
Alvim Toffler, em seu livro “Previsões e premissas”, faz as seguintes
afirmações:
- As mudanças são a única certeza que temos.
- Prospectar o futuro é uma das melhores maneiras de otimizar as decisões no presente.
A prática da prospecção na organização possibilita um entendimento mútuo das
pessoas da organização, o que lhes permite agirem na direção de um objetivo comum.
O que é o futuro? Está escrito? É um destino certo? Aparentemente não. O
futuro é um cenário, dentre infinitos, que se molda por um conjunto de fatos ocorridos
no presente.
Em eventos simples, onde há pouca interação de fatores externos e aleatórios o
futuro até é previsível, com baixa margem de erro.
Exemplo típico seria a queda livre de uma bola, num ambiente isolado de
laboratório. O futuro mais provável desse evento é a queda da bola, tão logo seja solta,
sendo possível até prever, com grande probabilidade de acerto, seu tempo de queda e o
ponto onde tocará o solo. Contudo, mesmo num evento tão simples existe uma
probabilidade de erro na previsão. Bastaria, por exemplo, ocorrer um terremoto.
Conforme aumentam as variáveis externas e quanto mais aleatórias estas se
tornam, mais difícil será prever o futuro.
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Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, das tendências
relevantes, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter
com seus clientes e fornecedores, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais,
e das oportunidades e desafios que deve enfrentar.
Nas sociedades ocidentais as pessoas são ostensivamente livres, mas sentem-se
presas pela imprevisibilidade dos eventos. A cada ano, a cada década, somos apanhados
de surpresa por avanços sociais ou tecnológicos que surgem de repente. Como pessoas,
negócios e instituições podem planejar o futuro quando não sabem o que o amanhã
trará? Nesse contexto imprevisível, liberdade é a habilidade de agir tanto com confiança
quanto com conhecimento da incerteza.
O ambiente local tornou-se global, as fronteiras setoriais que eram claras, hoje
são incertas, a estabilidade foi substituída pela volatilidade, tecnologias isoladas se
tornaram tecnologias integradas, as organizações antes orientadas para o processo, estão
voltadas para os resultados, o foco no ambiente interno voltou-se para o ambiente
competitivo, o capital intelectual vale mais que o capital financeiro.
O objetivo de se criar cenários não é escolher um mais provável e seguir com
estratégias neste rumo; o objetivo é ajudar a tomar decisões que sejam plausíveis para
todos os cenários. Porque na realidade todos os cenários se confundem e se rearranjam
de formas inesperadas. O planejamento por cenários ajuda a fazer escolhas hoje com
uma “certa” compreensão do que pode acontecer com elas no futuro. Cenários não são
simples previsões, os cenários devem ser criados para ajudar as pessoas a aprender
como agir em determinadas situações.
Os cenários lidam com dois mundos, escreveu Pierre Wack, “o mundo dos fatos
e o mundo das percepções”.
Criar cenário não é uma questão de decorar o Plano A e o Plano B, por que no
mundo real A e B se sobrepõem e se recombinam de formas inesperadas. É uma questão
de treinar a si mesmo para pensar em como aas coisas poderiam acontecer, fatos que em
outras circunstâncias você não consideraria – para conhecer a forma da realidade que se
desdobra. Ter a mão a resposta à pergunta: “E se...?”
A construção de um cenário futuro inicia-se com a análise das forças motrizes
em ação no cenário atual, elas nos levam a um número surpreendentemente grande de
elementos predeterminados e a um número igual de incertezas.
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Um exemplo de grande força motriz de evento futuro é a ciência e tecnologia,
essa força (pois juntas constituem uma verdadeira força), é uma das mais poderosas
forças motrizes de eventos futuros. Ela literalmente molda o futuro. A política pode
mudar, mas uma inovação científica, uma vez oferecida ao mundo, não pode ser tomada
de volta. Nem pode seu impacto ser administrado ou proibido pelo presidente do
Conselho. É importante estarmos atentos às novas tecnologias que podem alterar vidas e
gerar negócios.
A instabilidade é a inevitável realidade para todos os negócios. Está sendo
dirigida, em parte pelo aumento de conhecimento, na forma de ciência e tecnologia e
pelo crescente uso da mídia em escala global.
O cenário futuro que vislumbramos hoje mostra que estamos nos dirigindo para
um ambiente de “águas permanentemente agitadas”. Se assim for, precisamos ser
capazes de construir formas organizacionais que nos ajudem a navegar pela mudança
contínua.
Gerenciar nesse contexto significa criar o clima no qual uma grande variedade
de estratégias possa surgir, entretanto, cabe ressaltar que, embora estratégia seja uma
palavra usualmente associada com o futuro, sua ligação com o passado não deixa de ser
menos importante. Conforme Kierkegaard observou certa vez, a vida é vivida para
frente, mas entendida para trás. Portanto, os gestores devem viver suas estratégias no
futuro, mas devem compreendê-las referindo-se ao passado. Portanto, a criação de uma
estratégia, requer uma síntese natural do futuro, do presente e do passado.
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CONCLUSÃO
O presente trabalho procurou demonstrar que a gestão estratégica é de
fundamental importância dentro de qualquer organização e, muito embora fosse
inicialmente dedicado quase que exclusivamente às empresas privadas, é plenamente
possível sua implementação na gestão das instituições públicas.
Todos sabemos que em 15 anos – 1990 / 2004 – o mundo mudou, as tecnologias
invadiram nosso dia-a-dia, o ciclo de vida de produtos encurtou e a velocidade dos
acontecimentos triplicou. Em realidade, neste período de transição, as organizações
despertaram para a necessidade de estratégia como questão de sobrevivência.
“Estratégia nunca foi tão importante”, foi o título de uma pesquisa da Fortune
Magazine realizada por consultorias internacionais.
A importância da conscientização da estratégia no contexto organizacional foi
especialmente enfatizada tendo em vista a relevância deste tema no ambiente atual no
qual as organizações operam. Assim, fica claro que, apesar da questão estratégica não
ser o único fator responsável pelo sucesso e fracasso de muitas organizações, ela é um
aspecto de vital importância para as organizações que almejam uma posição favorável
no ambiente em que atuam.
É a partir da gestão estratégica que são elaboradas as estratégias, que vão
orientar a empresa na direção dos objetivos almejados, dando sentido às decisões na
busca de melhores oportunidades para toda e qualquer organização, independente do
ramo de atividade.
Apesar da “estratégia” se originar de termos militares, foi gradativamente
agregada à administração privada com o objetivo de lidar com a acirrada
competitividade das empresas de mercado.
O setor público não fugiu a esta situação, também agregando a estratégia como
fonte de planejamento na administração pública, com o fim de trazer benefícios aos seus
jurisdicionados e proporcionar melhor apresentação de seus serviços.
Se o planejamento estratégico é simplesmente o processo de elaborar a
estratégia, definindo a relação entre a organização e o ambiente, o poder público tem
totais condições de adaptar este instituto para alcançar seus objetivos.
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Atualmente, conceitua-se uma gestão pública empreendedora como sendo uma
forma de exercer a gestão pública centrada em resultados benéficos para o cidadão e a
sociedade. Esta gestão é caracterizada por alguns elementos fundamentais, tais como:
compromisso, inovação, liderança, parceria e melhoria contínua. Importante lembrar
que a melhoria contínua invoca o conceito da gestão pela qualidade, que vem sendo
aperfeiçoado desde os anos 80.
A proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica no do FGTS – Fundo
de Garantia do Tempo de Serviço, cuja gestão está sob a responsabilidade da Caixa
Econômica Federal, empresa pública, coincide com as mudanças que vêm ocorrendo no
ambiente externo, em que as políticas públicas têm direcionado suas prioridades para a
área social, estabelecendo metas rigorosas de cumprimento do orçamento, o que vem
exigindo profundas mudanças, descongelamento da organização, quebra de paradigmas
e barreiras funcionais e um reposicionamento organizacional.
Diante do atual quadro em que a sociedade clama por serviços de excelência,
esperando que a prestação jurisdicional se cumpra com justiça, a gestão estratégica
parece ser a melhor opção para efetivação da função primordial nas instituições
públicas, qual seja, implantar o bem comum.
a é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, int
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