GESTÃO DE PROJETOS

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO – UMA

ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA À MUDANÇAS

Rafael Zacarias dos Pilares

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

RAFAEL ZACARIAS DOS PILARES

O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO – UMA

ABORDAGEM SOBRE RESISTÊNCIA À MUDANÇAS

Trabalho apresentado a AVM – Faculdade

Integrada como requisito parcial para conclusão

do curso de especialização em Gestão de

Projetos.

Orientadora: Profª Úrsula Gomes

Rio de Janeiro – RJ 2015

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe que sempre me encorajou a superar os desafios e ao meu

filho que me motiva ainda mais a ser bem sucedido em minha carreira profissional.

DEDICATORIA

Essa especialização dedico a minha mãe que ao

longo da minha vida acadêmica sempre me

apoiou com tudo aquilo que eu precisei e me

proporcionou a possibilidade de atingir este

objetivo.

"Descobri como é bom chegar quando se tem paciência. E para se chegar a qualquer lugar, descobri que não necessário dominar a força e sim a razão. Descobri que acima de tudo é necessário querer"

AmyrKlink

RESUMO

Os constantes avanços tecnológicos e sua aplicabilidade às técnicas de gestão vêm sendo observados em estudos acadêmicos e como prática de mercado. Muitos focam seus trabalhos em como implementar as técnicas desenvolvidas e suas melhorias, e evidências mostram que se acaba deixando de lado o aspecto humano dessa transformação. Este estudo busca a teoria de autores que focalizaram seus trabalhos na psicologia da mudança, para mostrar a necessidade do foco nas pessoas durante a implantação de um SIG. Palavras chave: cultura organizacional, resistência à mudança, sistema integrado de gestão.

ABSTRACT

The constant technological advances and their applicability to the management techniques have been observed in academic studies and as market practice. Many focus their work on how to implement the techniques developed and their improvements , and evidence shows that it ends up leaving aside the human aspect of this transformation . This study seeks theory of authors who focused their work on the psychology of change, to show the necessity of focusing on people during the implementation of a GIS. Keywords: organizational culture, resistance to change, integrated management system.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 9 CAPITULO I 1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO 11 CAPITULO II 2. O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E POSSÍVEIS OBSTÁCULOS 14 CAPITULO III 3. O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 15

3.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 16 3.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇAS 18 3.3. PRINCÍPIOS PARA NEUTRALIZAR A RESISTÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO 20 3.4. EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO: OS PAPÉIS NA GESTÃO DA MUDANÇA 21 3.5. APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO 22 CONCLUSÃO 25 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 26

9

1. INTRODUÇÃO

Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre

as empresas passam a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser

incorporados pelas organizações de forma imediata, não só para garantir a sua

competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A

realidade organizacional traz consigo a necessidade de adaptação constante. Mesmo

as líderes do mercado precisam mudar, melhorar e inovar.

Uma ferramenta utilizada cada vez mais frequentemente pelas

organizações, característica do avanço tecnológico e das comunicações, é o SIG

(sistema integrado de gestão), que se caracteriza como um sistema gerencial que dá

uma visão integrada das áreas da empresa.

A implementação deste tipo de sistema requer uma reformulação da

organização empresarial e do modelo de trabalho, com a mudança de foco da

organização indo da estrutura funcional para a orientação por processos. Essa

mudança mexe com a cultura da empresa, que deve enfatizar as características e

comportamentos para sua sobrevivência.

As organizações modernas se vêem envolvidas num ambiente dinâmico e

de incertezas, onde mudanças ocorrem diariamente em uma velocidade não antes

imaginada. A evolução da tecnologia de informação tem contribuído

significativamente, não só como um estímulo, mas também como uma ferramenta que

possibilita essa mudança, permitindo às empresas se prepararem para um futuro de

incertezas. Temos acompanhado o processo vivido mundialmente por organizações

que têm procurado, como solução para as pressões provocadas pelas mudanças de

mercado e pela concorrência, os Sistemas Integrados de Gestão (SIG) devido à

necessidade que elas tem de serem mais ágeis não só no acompanhamento do seu

negócio, como também no lançamento de novos produtos, na avaliação de

alternativas de negócio, na incorporação de outras empresas adquiridas e na troca de

informações com seus clientes e fornecedores. Os SIGs são uma resposta da

tecnologia de informação a esses desafios. A substituição dos antigos pacotes de

software não integrados por modernos sistemas de informação e gestão integrados,

10

cada vez mais ocupará espaço nas estratégias das organizações modernas. Essas

substituições, na maioria das vezes, não se restringem apenas a mudanças de

tecnologia. Com elas, as organizações são levadas a mudar processos, pessoas,

estruturas e culturas. Como gerenciar simultaneamente todos esses aspectos?

A metodologia de Project Managementl tem sido uma grande e importante ferramenta

que veio possibilitar e ajudar as organizações no gerenciamento dessas mudanças.

O presente estudo justifica-se a partir das organizações, ao optarem pela

implantação de um SIG, acreditam que pelo simples fato de selecionarem o melhor

sistema disponível no mercado, bem como uma consultoria experiente que lhe dê

suporte metodológico para a implantação desse SIG para garantir o sucesso do

projeto. Entretanto, essas organizações se esquecem de atentar para outros fatores

como, por exemplo, se a organização está preparada para a mudança, se a

metodologia está sendo bem empregada, se a consultoria está adotando as técnicas

Adequadas.

As técnicas de Project Management incorporam uma série de fases

relacionadas ao seu processo, organização e estrutura. O presente trabalho não

pretende se aprofundar no detalhamento de todas as fases do Project Management.

Esta abordagem irá procurar atentar para questões que tem despertado grande

interesse de estudo como: Gerenciamento da Mudança.

11

CAPITULO I

1. SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO

A nova ordem econômica globalizada, no que se refere à organização

empresarial, gira em torno da inovação contínua baseada na flexibilidade dos seus

atores, uma vez que estes possuem diferentes culturas, valores e crenças, ou estão

separadas geograficamente.

O intenso uso da tecnologia da informação transforma o modus operandi

das empresas, tendo influência nos métodos, processos e relações de trabalho, pois

esta prática altera as estratégias empresarias, as estruturas organizacionais, etc.

Neste contexto, os SIGs vêm fornecer condições de apoio à busca das

oportunidades futuras. Um dos principais objetivos da sua implantação é a busca do

conhecimento e monitoração do desempenho organizacional e o planejamento de

recursos de informação, apontando oportunidades de negócio e adquirindo vantagem

competitiva.

A possibilidade de integrar as áreas da empresa por um único sistema,

trazida pelo MRP II, deixou de se restringir à fábrica. Os sistemas com este escopo

maior permitem que elas automatizem e integrem seus processos, compartilhando os

dados da organização. Em suma, os SIGs são pacotes de sistemas informatizados

que têm como finalidade integrar diversas áreas da empresa, auxiliando e

proporcionando recursos e procedimentos aos usuários para um gerenciamento

eficiente das informações, e obtendo, assim, um alto desempenho nas atividades

operacionais e estratégicas, com o menor custo possível.

Segundo Cameira (2003), a adoção de um SIG facilita o acompanhamento

dos indicadores de desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para

clientes e membros da organização, auxilia na identificação de problemas com

produtos e sistemas de produção e na percepção de oportunidades e ameaças.

12

Os SIGs podem ser usados em qualquer segmento de indústria, pois

possuem características existentes em todos os sistemas, ao mesmo tempo

apresentando funcionalidades específicas, parametrizadas de acordo com o cliente.

Isto permite uma flexibilização de seu uso em organizações com características e

portes diferentes. No entanto, a implantação requer planejamento e alto investimento,

equipe treinada, equipamentos e tempo hábil para a sua execução.

O conceito de SIG spassou a ser o novo paradigma que direcionou o

desenvolvimento de sistemas aplicativos. Empresas industriais e comerciais

passaram a adotar esta tecnologia tão rápido quanto possível.

Alguns dos fatores que levam os SIGs a ser um dos tópicos mais discutidos nesse

momento, independente da indústria, foram: maior competição, necessidade de

incrementos de qualidade e variedade nos produtos, bem como a redução dos tempos

e dos custos de desenvolvimento de novos aplicativos, no custo da tecnologia, na

redução do volume de pessoal (tanto em níveis gerenciais e como nos overheads).

Outro fator relevante que propiciou a migração para sistemas de SIG, foi o aumento

das fusões e aquisições observado em praticamente todas as indústrias. As empresas

necessitam de tecnologias que possibilitem rapidamente acomodar este tipo de

mudança, que possam ser rapidamente aplicadas às suas novas divisões, plantas ou

negócios.

À medida que o tempo passa, observa-se que os sistemas de SIGs

incorporam mais características que permitem análises em tempo real, previsão de

tendências e otimização de processos, rotas de distribuição (Logística) e controles.

Por integrar as informações de todas as plantas, negócios e departamentos da

empresa, através de uma base contábil única, o SIG viabiliza análises em tempo real

de diversas questões fundamentais para o negócio da organização como a quantidade

e qualidade dos produtos, dos insumos em estoque, a satisfação dos clientes, os

níveis de rentabilidade por produto e segmento de clientes, entre outros.

Alguns sistemas de SIGs permitem também a realização de simulações dessas

variáveis, muito antes do planejamento da produção ser realizado. Módulos

financeiros e de planejamento recebem informações diretamente dos módulos de

13

manufatura, distribuição e suprimentos permitindo que decisões sejam tomadas de

modo rápido e eficiente.

Naturalmente, decisões das empresas sobre investimentos em SIGs não

se limitam a estudos financeiros. Usualmente consideram também aspectos

estratégicos e tecnológicos do negócio. Entretanto, na maior parte das vezes, tais

decisões implicam em mudanças na estrutura organizacional e nos processos de

negócio da empresa, provocando mudanças nas rotinas e, eventualmente, na sua

cultura. Nem sempre a organização está preparada para enfrentar e lidar com essas

mudanças. Atualmente, os processos de mudança "constituem uma dinâmica própria

de cada organização, e costumam ser subestimados quanto à importância que a

contínua mudança nos processos têm sobre a dinâmica própria de cada Organização.

14

CAPITULO II

2. O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E POSSÍVEIS OBSTÁCULOS

O processo de implantação de um SIG não se dá de forma única e

constante, variando de acordo com o pacote selecionado para a implantação, a

complexidade da organização e a metodologia adotada. Para que o sucesso de uma

implantação deste porte seja alcançado deve-se preparar o background da

organização para receber o sistema, garantindo que os processos, tecnologia e

pessoas estejam alinhados à sua estratégia de negócio.

Considerando-se a implantação de um SIG como uma mudança estratégica

organizacional, cabe ressaltar que o gerenciamento do processo implica na alteração

da estratégia realizada até o momento e dos recursos disponíveis para aproxima-la

da estratégia pretendida.

A orientação por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna

mais claro o posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia

de valor integrada e reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como

um todo.

A adaptação tecnológica é o próximo item na análise dos recursos da

organização. É necessário que a arquitetura tecnológica esteja alinhada com os

processos existentes na empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente

existentes sejam substituídos (com migração de dados) ou compatíveis com a

tecnologia sendo implantada.

Por último, mas não menos importante, está o fator “humano” da

organização e sua cultura. Em casos de mudança estratégica deve-se identificar os

processos que respondem pelo desenvolvimento da estratégia incipiente. É preciso

conhecer os aspectos culturais da organização, pois as decisões estratégicas

15

tomadas são produtos dos pressupostos e valores da empresa, partes integrantes da

sua cultura organizacional.

CAPITULO III

3. O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Dentre as diversas conceituações populares, cultura é o ato ou modo de

cultivar e, ainda, o complexo dos padrões de comportamento de crenças, das

manifestações culturais, intelectuais, etc, transmitidos coletivamente, e típicos de uma

sociedade. Uma abordagem mais moderna divide seus componentes em dois grupos:

formais e informais.

Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes,

difíceis de entender devido à importância que estes elementos têm em definir o que é

ou não aceitável dentro da organização. Alguns elementos deste conjunto são:

missão, visão, políticas, regras e normas. Já os componentes informais da cultura

organizacional são manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados

pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles

envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes

pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos.

Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis

de profundidade que caracterizam o quão intrínseco são seus componentes: o nível

dos artefatos ou da cultura observável; dos valores compartilhados; e das

pressuposições básicas ou suposições comuns.

A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo,

sendo composta pelos métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, cerimônias e

rituais corporativos (componentes informais). Este nível da cultura é fácil de ser

observado, mas muito difícil de ser decifrado. O observador pode descrever o que ele

vê e sente, mas não pode reconstruir o que as coisas dizem num grupo, ou se elas

refletem as pressuposições que as circundam.

16

O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores

da organização. Estes valores são considerados como o núcleo da cultura

organizacional e ajudam a transformar as atividades de rotina em ações efetivas e

importantes que caracterizam a organização em questão. Além disso, estes valores

fazem a ligação do que é importante para a organização e os valores vigentes da

sociedade, podendo representar uma possibilidade de vantagem competitiva quando

bem administrados.

O nível cultural mais profundo é aquele que avalia as suposições comuns,

verdades implícitas inerentes às organizações, formadas pelas experiências vividas

em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem

análise) criados pela organização.

Cabe ressaltar que culturas muito fortes com sistemas de valores coesos

podem apresentar uma maior resistência às mudanças, principalmente àquelas que

vão de encontro ao ponto de vista vigente na organização.

3.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Até meados da década de 70, a ideia de mudança estava centrada no

conceito de alteração de organogramas, na criação ou modificação de cargos. É

somente nos anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma, pois, após operar todo

tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda

era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os

resultados surgissem.

Em um novo momento, as mudanças organizacionais passaram a ser

vistas como processos de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de

qualidade total e os processos de produtividade. O tema ganhou importância

principalmente pela velocidade das mudanças, aumentando o grau de preocupação

das organizações com este processo.

Qualquer que seja a definição adotada para “mudança”, uma organização

está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no interno,

17

de acordo com o processo natural de mudança. Esse processo de mudança é dito

“natural”, pois admite que todas as organizações estão sujeitas a forças

desestabilizadoras para o status quo.

Lewin (1947) desenvolveu a teoria dos campos de força para explicar a

desestabilização do status quo e a conseqüente mudança organizacional. Para ele

existiria sempre um equilíbrio entre forças provocadoras de mudanças e a resistência

a elas, sendo que a inércia organizacional é vencida e acontece uma mudança quando

a força desestabilizadora é maior do que a resistência a ela. Caso a força de

resistência seja igual ou maior que a força motriz de mudança, a organização

permanecerá inalterada.

Identificar e compreender as forças de pressão para mudança são passos

fundamentais para garantir seu sucesso. Mas as pressões e os processos de

mudança não são sentidos apenas nas organizações. As pessoas também enfrentam

tais desafios, entendendo-os e respondendo-lhes ativamente. Novas competências e

motivações individuais e de grupo, aumentam a exigência sobre o desenvolvimento

estratégico e organizacional, agindo como fator de pressão.

Em consequência de várias condições, envolventes ou individuais, certas

organizações antecipam a mudança através de uma liderança com uma visão

estratégica que vai além do contexto em que atuam. Esta visão estratégica pode se

tornar a base de revoluções tecnológicas, de segmentação de clientelas e

concorrentes, do surgimento de novos níveis de competência e motivação internas e,

ainda, como fonte influenciadora das orientações de governos e organizações

multinacionais.

Como instinto natural de sobrevivência, essas organizações buscam

mecanismos para responder a essas pressões, seja ao pressenti-las ou em resposta

a elas. De acordo com esse modelo, o processo “natural” se inicia pela existência de

forças desestabilizadoras de mudanças, que podem ser originárias tanto do contexto

como de dentro da organização.

18

Se o ajuste proposto conseguir lidar com as forças desestabilizadoras,

então a organização será mantida. Para qualquer forma de ajuste proposto, o

resultado é uma organização mudada. Se não houver o sucesso esperado, o processo

terá de ser reiniciado, levando-se em conta novos ajustes.

A introdução de um SIG é considerada, em muitos casos, como uma

mudança de caráter revolucionário, pois altera os processos organizacionais onde

está sendo inserido, transformando a relação entre os empregados e até mesmo a

maneira de se conduzir negócios. Nestes casos, é natural se deparar com movimentos

de resistência às mudanças impostas, motivados pela apreensão com relação à nova

tecnologia.

3.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇAS

Kaufman (1971) afirma que a mudança organizacional não é

invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora. Ela pode tomar qualquer

das direções em qualquer situação dada. Mas ela é sempre confrontada com forças

que a colocam em xeque e que restringem a capacidade das organizações reagirem

a novas condições – as vezes com graves resultados.

Kaufman prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das

organizações que resistem à mudança. Tais fatores incluem "os estabilizantes"

(familiaridade com padrões existentes), a "oposição à mudança" por parte de grupos

que podem ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples "incapacidade para

a mudança". Este último ponto diz respeito ao fato das organizações desenvolverem

"bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.

A mudança organizacional pode ameaçar grupos dentro das organizações,

além de ameaçar àqueles que beneficiam da atribuição atual de recompensas e

recursos. Isto tanto pode ocorrer horizontalmente, entre as unidades organizacionais,

quanto no eixo vertical.

Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança.

Kaufman (1971) denomina-os "obstáculos sistêmicos" à mudança. Trata-se de

obstáculos do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como

19

os investimentos no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao

comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-

oficiais e não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos

interorganizacionais, tais como os contratos entre operários e administração.

Outros obstáculos sistêmicos à mudança dizem respeito aos recursos. As

organizações podem não ter capacidade financeira ou de pessoal para se

empenharem em esforços no sentido da mudança, mesmo que seja identificada a

necessidade de mudar.

Todas as mudanças provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas

das necessidades mais fortes dos seres humanos são as necessidades de segurança

e estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar

as necessidades psicológicas tais como as necessidades que estão sempre

subjacentes às ações dos indivíduos e das instituições, torna-se mais fácil

compreender a razão porque as pessoas reagem de determinada forma.

No processo de mudança pode-se destacar alguns estereótipos mais

freqüentes identificados nas organizações afetadas: indiferença; rejeição passiva;

rejeição ativa; sabotagem; colaboração; entusiasmo não comprometido; e entusiasmo

comprometido. A variação no comportamento resultante de mudanças se dá pelo fator

humano. Os dois principais diferenciais são a conscientização e a intensidade de

resposta às mudanças.

A criação de um gráfico cartesiano com estas duas variáveis permite o

enquadramento dos comportamentos em quatro grupos principais, que caracteriza o

comportamento provável dos indivíduos (indecisão, inércia, rejeição ou adaptação).

Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistências

às mudanças, em seus diversos estágios, acarretadas pela implantação de um

sistema integrado de gestão, em especial de um SIG, é um requisito imprescindível

para atingir o sucesso da mesma.

20

3.3. PRINCÍPIOS PARA NEUTRALIZAR A RESISTÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO

Não é possível listar ou generalizar todas as respostas observadas em

processos de mudança. Como mencionado anteriormente, o comportamento de cada

organização frente às mudanças impostas a ela está ligado à sua cultura e por isso

variam de com a empresa.

Kotter (2001) observa que a quantidade de mudanças organizacionais

profundas e traumáticas tem crescido substancialmente nas últimas décadas, e que

os esforços de mudança ajudaram algumas organizações a se adaptarem às

condições de transformação, aprimoraram a posição competitiva de outras e

preparam algumas para o futuro, mas, a maioria dos casos foi frustrante, com recursos

desperdiçados, empregados demitidos ou frustrados.

As empresas, e as pessoas, que vivem esforços de mudança difíceis e não

muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da necessidade de

transformação, achando que ela trará consequências negativas, sendo esta uma das

principais causas de resistência.

No entanto, algumas organizações têm descoberto como fazer novas

estratégias, aquisições, reestruturação e até mesmo a adoção de novas tecnologias

funcionarem bem. Elas se baseiam em padrões importantes: a mudança útil tende a

ser associada a um processo de várias etapas que gera a força e motivação suficiente

para anular todas as expressões de inércia.

Os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em

um critério especial: a mudança fundamental não acontecerá facilmente por várias

razões mostradas anteriormente. Por mais que se possa observar que os custos são

altos e os produtos de baixa qualidade, a mudança não será fácil, pois existirão

culturas centradas internamente, processos burocráticos, pouca confiança, falta de

trabalho em equipe, falta de liderança e o medo que o ser humano tem do

desconhecido. Segundo Kotter, para obter sucesso, essas barreiras devem ser bem

neutralizadas com um programa de oito itens, aplicável em organizações de qualquer

porte.

21

As quatro primeiras etapas do processo de transformação ajudam a

descongelar o status quo inflexível. As fases cinco a sete apresentam muitas práticas

novas e a última etapa estabelece as mudanças na cultura corporativa e auxilia a sua

implementação.

As pessoas normalmente tentam implementar mudanças focando

simplesmente nas etapas cinco a sete, percorrem as etapas sem concluir as tarefas,

não conseguem reforçar as etapas anteriores no decorrer do processo, o senso de

urgência se dissipa ou a coalizão rompe. Ao negligenciar as atividades preparatórias

não se estabelece uma base sólida para continuar o processo e sem passar pela etapa

oito nunca se atingirá a linha de chegada, ou seja, será impossível implementar a

mudança.

3.4. EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO: OS PAPÉIS NA GESTÃO DA MUDANÇA

Em processos de mudança costuma-se ter uma equipe especialmente

voltada para a realização da mudança. Esta equipe pode ser formada por membros

da própria organização ou externos, contratados para direcionar a mudança

trabalhando em conjunto com a equipe interna.

Os principais papéis ocupados pelos membros da organização em

processos de mudança referente à implantação de uma nova tecnologia são o comitê

de projeto (que pode trabalhar com um diretor/ consultor), patrocinador, gerentes,

líderes e usuários finais.

O comitê de projeto tem a função de dar condições para que a mudança

aconteça e estabelecer seus pré-requisitos mínimos. Ele pode ser chamado de

“proponente” por ser o grupo que quer que a mudança aconteça, mas que não tem

poder. São as pessoas que têm idéias e sugestões, mas que precisam convencer a

parte operante para que a mudança seja assimilada por eles.

O patrocinador representa o grupo de pessoas que, pela influência exercida

sobre a organização, apóia e se compromete com a mudança para que ela alcance o

sucesso. Ele pode ser ainda um indivíduo ou grupo a quem cabe legitimar a mudança

proposta.

22

Os gerentes ou líderes de projeto formam o conjunto de agentes de

mudança e têm a responsabilidade de fazer a mudança acontecer com sucesso,

dentro dos prazos e orçamentos estabelecidos, respeitando os aspectos humanos

envolvidos.

A liderança e o patrocínio das mudanças são considerados fatores críticos

para o sucesso. O papel dos líderes pode ser definido como deflagradores do

processo de mudança, mantendo a liderança viva e persistente. Já os patrocinadores

apóiam as mudanças deflagradas na organização e constroem a sustentação para

que o processo de transformação aconteça.

Por último, tem-se o usuário final, considerado também como alvo da

mudança proposta (alvo por ser um grupo que precisa mudar de opinião para se

adaptar às mudanças). Cabe ressaltar que os patrocinadores e líderes também são

alvos dela.

Neste ponto, vale ressaltar a importância da formação da equipe como um

todo. As equipes devem ser montadas atentando-se para o número de níveis

gerenciais, distância física, nível de confiança entre os membros que compõem os

grupos e até mesmo o número de pessoas em cada um deles, de forma a evitar que

estes fatores interfiram no sucesso da mudança.

3.5. APRENDIZAGEM E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Senge (1999, p.16) lembra que "em uma organização capaz de aprender,

os líderes são projetistas, professores e atendentes. Esses papéis requerem novas

habilidades: a habilidade de montar uma visão compartilhada, desafiar modelos

mentais comuns e desenvolver modelos de pensamento mais sistêmicos".

Como toda a tecnologia, a implantação de um SIG apresenta uma curva de

aprendizado e de assimilação. Segundo Cruz (1998), o processo de aceitação de uma

nova tecnologia apresenta algumas etapas básicas, como na figura 1a.

O ponto A representa o ponto de inflexão, momento crítico do projeto onde

ele ultrapassa o ponto de ruptura ou acaba fracassando, por despreparo da

organização ou da própria tecnologia adotada. É o momento que exige maior

23

dedicação da equipe de gestão da mudança, uma vez que envolve a quebra do

paradigma de como tudo era feito antes da implantação.

Passado o ponto de ruptura, a aceitação e aprendizagem da tecnologia

crescem de forma acelerada, pois a mudança é vista como benéfica para a

organização. Este crescimento acorre até o ponto de saturação (B), quando a

ferramenta continua sendo utilizada, mas o esforço de aceitação para domínio da

mesma já se esgotou. Este ponto pode ser maléfico, pois propicia que a organização

caia em estado de inércia, sem inovar na utilização da ferramenta e aproveitar suas

potencialidades. Para evitar que o aproveitamento diminua é preciso introduzir

medidas de revitalização (ponto C), oferecendo desafios e incentivando a criatividade.

Figura 1 - Curvas de aceitação

A curva anterior pode ser sobreposta à curva de aceitação de mudanças

(figura 1b), que aponta as suas várias fases, como desconhecimento, conhecimento,

entendimento, aceitação e comprometimento da organização com a mudança

implementada. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada a cultura

organizacional.

Adaptando o conceito de cibernética de Bauer (1999, p.47), “teoria de

sistemas cujos fundamentos são a comunicação, ou a circulação de informações tanto

24

entre o sistema e o ambiente, como internamente ao sistema, e o controle, ou a

regulação do funcionamento do sistema em decorrência do ambiente”, pode-se obter

um modelo análogo representando o processo de assimilação gradativa de

mudanças.

Desta forma, pode-se inferir que os novos comportamentos são

introduzidos à organização e, automaticamente, entram em choque com os valores

correntes. Uma breve comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos

considerados “melhores”, ou mais adequados, e a cultura organizacional é alterada,

como se aprendesse novos valores.

Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de

comportamento a serem adotados e o processo recomeça. Cabe ressaltar que este

processo de aprendizagem é contínuo, pois, mesmo que a organização assimile por

completo a mudança introduzida, o ambiente está sempre em constante movimento,

levando a novas transformações.

Cavalcanti (2001, p.103), para falar das learning organizations, coloca que

os “erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao

negócio”. Assim, o sistema cibernético de assimilação de mudanças pode ser utilizado

nas learning organizations, pois representa a evolução das mesmas na busca de

adaptação às mudanças.

25

CONCLUSAO

Este trabalho teve como objetivo mostrar a importância dos

aspectos culturais das organizações e suas influências em mudanças estratégicas,

em especial na implantação de um SIG e identificando possíveis manifestações de

resistência sem deixar que elas afetem o sucesso da administração da implantação

da mudança.

A realização deste trabalho encontrou dificuldades em identificar uma

bibliografia que trate da questão comportamental no tocante às implantações de SIGs.

A maioria da bibliografia relacionada à resistência à mudança é focada em passos que

devem ou não ser seguidos, sem levar em consideração que cada organização reage

de forma diferente a um mesmo estímulo.

É importante traçar o perfil das organizações que tenham obtido sucesso

na neutralização a cada tipo de resistência mostrado, criando mecanismos que não

sejam apenas fórmulas básicas, mas que se moldem às características individuais da

cultura organizacional de cada empresa, respeitando suas singularidades e se

adequando à sua realidade.

26

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BAUER, R. (1999) - Gestão da Mudança – Caos e Complexidade nas Organizações. Ed. Atlas. São Paulo.

CAMEIRA, R. (2003) - Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios Tecnologicamente Habilitados. Rio de Janeiro.

CAVALCANTI, M. (2001) - Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Ed. Campus. Rio de Janeiro.

CRUZ, T. (1998) - Workflow – A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. Editora Atlas. São Paulo.

KAUFMAN, H. (1971) - The Limits of Organizational Change, University of Alabama Press.

KOTTER, J.P. (2001) - The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World.

LEWIN, K. (1947) - Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Human Relations, vol. n

o 1.

SENGE, P. (1999) - A Dança das Mudanças. Ed. Campus. Rio de Janeiro.