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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de Projetos de Arquitetura
Estudo de Implementação do PMO numa empresa de
arquitetura
Vânia Maria Milhão Ribeiro Gonçalves Leite
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2014
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão de Projetos de Arquitetura
Estudo de Implementação do PMO numa empresa de
arquitetura
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como
requisito parcial para obtenção do grau de especialista em
Gestão de Projetos
Por: . Vânia Maria Milhão Ribeiro Gonçalves Leite
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RESUMO
As empresas de arquitetura, tal como qualquer organização orientada-
para-projetos, podem ter muitas vantagens em adotar e aplicar as boas
práticas de gestão divulgadas pelo PMI.
À medida que uma empresa de arquitetura cresce e o número e nível de
complexidade dos seus projetos aumenta, torna-se essencial a adoção de um
sistema de gestão que permita organizar, planejar e monitorar o avanço de
cada projeto, garantindo um resultado positivo no seu encerramento. Através
do estudo de um caso real de implementação do PMO numa empresa de
arquitetura, foram analisadas as melhorias implementadas em cada uma das
áreas de conhecimento do PMI. O estudo demonstra que várias lacunas típicas
de empresas de arquitetura, normalmente provocadas pela falta de knowhow a
nível de gestão, foram já suprimidas e conclui-se que a gestão de informação,
tanto a nível da sua organização e distribuição, como da sua qualidade,
representa um dos grandes desafios de um PMO de uma empresa de
arquitetura de médio a grande porte, devido à enorme quantidade de
documentos envolvidos em cada projeto.
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METODOLOGIA
Esta monografia estuda, através de observação direta de um caso real,
como as boas práticas de gestão de projetos indicadas pelo PMI se podem
aplicar a gestão de projetos de arquitetura. Através de observação direta,
coleta de dados e realização de entrevistas, foi analisada uma empresa de
arquitetura que adotou estas práticas de gestão. A pesquisa concentrou-se na
implementação do PMO nesta empresa, examinando as suas funções e as
melhorias implementadas, nas diferentes áreas de conhecimento do PMI.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - O Projeto de Arquitetura 07
CAPÍTULO II - O PMO 11
CAPÍTULO III – Estudo de Caso:
Implementação do PMO numa empresa de Arquitetura 13
CONSIDERAÇÕES FINAIS 32
ANEXOS 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 00
6
INTRODUÇÃO
Talento e criatividade não são suficientes para entregar um projeto de
arquitetura dentro dos parâmetros de escopo, tempo, custo e qualidade
contratados pelo cliente. A lacuna existente nos atuais cursos de arquitetura a
nível de gestão, faz com que a lucratividade das empresas de arquitetura,
compostas maioritariamente por arquitetos, seja difícil de controlar. Esta
monografia tem como objetivo estudar os procedimentos gerenciais que
ajudarão a garantir a sustentabilidade do negócio.
Procedimentos gerenciais tais como um bom planejamento, com previsões de
cronograma, custos, recursos e preço de venda realísticos, bem como um
atento monitoramento do desenrolar do projeto podem garantir uma aplicação
eficiente do capital investido e o devido retorno estimado.
Como evitar atrasos, contínuas alterações, falhas nas entregas e consecutivo
retorno financeiro abaixo do previsto?
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CAPÍTULO I
O PROJETO DE ARQUITETURA
Segundo o Instituto de Arquitetos do Brasil (IAB, 2014), o objetivo principal do
projeto de arquitetura de edificações é a execução da obra idealizada pelo
arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos natural e cultural em que
se insere, além de responder às necessidades do cliente e de seus futuros
usuários. As metas do cliente e dos usuários se exprimem através do programa
de necessidades que define metodicamente o objetivo do projeto.
1.1 – O Projeto de Arquitetura
Segundo o PMI um projeto é "um empreendimento temporário levado a efeito
com o objetivo de produzir um produto ou serviço único"' (PMI, 2008, p.5). O
Projeto de Arquitetura encaixa nesta definição, sendo uma sequência de
atividades, que devem ser concluídas num determinado período de tempo,
dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação.
O projeto de arquitetura divide-se em diversas fases, que, segundo a
Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA, 2000) podem ser
definidas do seguinte modo:
• Concepção do produto, durante a qual se faz o levantamento de
informações sobre as restrições e possibilidades que irão caracterizar o
partido arquitetônico e definir possíveis soluções;
• Definição do Produto, durante a qual se aprofunda o partido
arquitetônico e se verifica a sua viabilidade legal;
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• Identificação e solução de Interfaces, ou, segundo ABNT NBR 13.531,
Projeto Básico, durante a qual se consolidam todos os elementos e
interfaces do projeto;
• Projeto de Detalhamento de Especialidades, ou, segundo ABNT NBR
13.531, Projeto Executivo, durante a qual se executa o detalhamento de
todos os elementos da edificação gerando um conjunto de informações
técnicas claras e objetivas que permita a execução da obra e a
avaliação de custos;
• Pós-entrega do projeto, durante a qual se garante a compreensão das
informações de projeto e se verifica sua correta aplicação na obra;
• E pós-entrega da obra, na qual é feita a avaliação final e se verifica se
os pressupostos do projeto vão de encontro ao comportamento de
ocupação dos usuários.
Cada uma destas etapas tem estipulada uma entrega de um produto, composto
de informação, cujo nível de detalhe vai aumentando à medida que o projeto
avança.
Dentro de cada etapa, existe uma ordem para a sequência de realização das
atividades. Durante a fase do projeto executivo, por exemplo, algumas das
disciplinas complementares devem obrigatoriamente ser finalizadas antes do
início das demais.
Apesar de as etapas e atividades se repetirem de forma similar em cada
projeto, o resultado final é sempre diferente, criando um produto único. As
características que o distinguem devem ser elaboradas progressivamente e
devem ser adequadas ao âmbito do projeto e às expectativas e necessidades
do cliente. Durante o desenrolar do projeto de arquitetura, são vários os fatores
que podem provocar alterações. No contexto da indústria da construção, em
que o período entre a decisão do investidor de avançar com um projeto e a
ocupação efetiva do edifício é muito longo, pode acontecer que a situação do
mercado se tenha alterado e sejam necessários reajustes do projeto inicial.
É também por este motivo que os prazos exigidos pelo cliente são tão curtos,
e irreais – este é, sem dúvida, um dos pontos críticos da área.
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Outra das especificidades do projeto de arquitetura, para além dos longos
prazos, é a multidisciplinaridade - devido ao aumento do grau de complexidade
dos edifícios projetados, o número de disciplinas envolvidas é cada vez maior,
exigindo um forte esforço de coordenação entre os vários intervenientes.
A complexidade do projeto reflete-se também na quantidade de informação que
é necessário gerar, para a execução da obra. Um grande número de
documentos são emitidos, distribuídos e revisados a um ritmo cada vez mais
acelerado, exigindo uma organização consistente.
1.2 - Stakeholders
É crucial a identificação oportuna de todos aqueles, pessoas e organizações,
que estão ativamente envolvidos no projeto. Entre os principais “stakeholders”
de projetos de arquitetura, existem o cliente, o gerente de projetos, a equipe de
projeto, os escritórios de projetos complementares, órgãos de administração
municipal, estadual e Conselho regional de engenheiros e arquitetos.
O gestor de projeto é o profissional responsável pela gestão do projeto,
designado pela organização na fase de abertura do mesmo. O seu papel
implica a responsabilidade pelo sucesso do projeto e inclui a realização de
diversas tarefas cruciais, entre as quais se destacam:
- Desenvolver o plano do projeto e todas as respectivas componentes;
- Manter o projeto dentro dos limites fixados no plano, em termos de prazo
custos e qualidade;
- Identificar, avaliar e responder a riscos, ao longo do ciclo de vida do projeto;
-Fornecer informações sobre o desempenho do projeto, de um modo preciso e
oportuno.
1.3 – Restrições
Segundo Miguel (Miguel, 2009) identificam-se três restrições fundamentais num
projeto - prazo, custo e escopo - que dão origem ao denominado triângulo de
restrições do projeto.
O prazo é o período de tempo dentro do qual o projeto deve ser concluído; o
orçamento é o dinheiro disponível para realizar o projeto; o escopo é o trabalho
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a realizar para atingir os objetivos definidos. Os recursos são qualquer
consumíveis usados no projeto - pessoas, equipamentos, instalações, entre
outros. O plano do projeto tem de identificar o tempo, custo e os recursos
necessários para o âmbito e qualidade definidos para o projeto.
No entanto, o projeto é um sistema dinâmico – no final da sessão de
planejamento o sistema encontra-se em equilíbrio, mas esta situação
normalmente não dura muito - as mudanças começam a surgir bastante cedo,
exigindo um esforço continuo de monitoramento e replanejamento para que o
equilíbrio seja mantido.
1.4 – Organização orientada-para-projetos
Uma empresa de arquitetura é uma organização orientada-para-projetos,
retirando as suas receitas fundamentalmente da realização de projetos para
outros. Neste tipo de organização cada projeto funciona como um centro de
resultados separado, com a sua própria conta de ganhos e perda. Estas
organizações tendem a implementar sistemas de gestão destinados a facilitar a
gestão de projetos. Por exemplo, os seus sistemas financeiros estão muitas
vezes especialmente desenhados para facilitar a contabilização, a
monitorização e a emissão de relatórios de múltiplos projetos simultâneos.
1.5 – Gestão de Portfolios
Em empresas de arquitetura mais maduras, a gestão de projetos enquadra-se
num contexto mais amplo governado por gestão de portfolios, os quais estão
intimamente ligados ao planejamento estratégico da organização e aos seus
objetivos de mercado.
A análise das prioridades dos diferentes projetos, em função dos objetivos
estratégicos e do retorno dos investimentos, constitui uma tarefa essencial da
gestão de portfolio.
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CAPÍTULO II
O PMO
Muitas organizações vão tomando consciência do benefício de
desenvolver e implementar um PMO. Isto é frequentemente verdadeiro para as
organizações que possuem uma estrutura matricial, como as empresas de
arquitetura, cuja equipe é deslocada de acordo com as necessidade dos
projetos.
2.1 – Definição de PMO – Project Management Office
O “Project Management Office” é uma estrutura organizacional constituída por
profissionais de gestão de projetos que servem as necessidades da sua
organização, em termos de gestão de projetos. Embora os deveres e funções
dos PMOs variem de acordo com a organização, nos últimos anos verificou-se
uma convergência de papéis distintos (Figura 1) (Miguel, 2009, p.20).
Fig. 1 – Funções do Project Management Office (Miguel, 2009, p.20)
12
2.2 – Funções
O PMO pode desempenhar as seguintes funções dentro de uma organização:
• Fornecer suporte de gestão de projetos à equipe de projeto. O PMO pode
simplificar o trabalho dos membros das equipes de projeto, ao assumir as
tarefas administrativas da calendarização de projetos, produção e distribuição
de relatórios, operação de software de gestão de projetos e organização da
informação do projeto;
• Fornecer consultoria e apoio em gestão de projetos, dando à organização os
conselhos de que precisa para executar eficazmente os projetos.
• Desenvolver metodologias e promulgar normas de gestão de projetos, para
que as organizações possam realizar projetos de forma consistente.
• Propiciar formação em gestão de projetos à organização, formando as
equipes nos princípios, metodologias e técnicas da gestão de projetos.
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CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO PMO EM
UMA EMPRESA DE ARQUITETURA
A empresa estudada atua em Arquitetura, Urbanismo e
Paisagismo. Foi fundada em 1987 e está situada na zona sul da cidade do Rio
de Janeiro.
3.1 – A Empresa
A Empresa estudada possui no seu portfolio projetos em diversas áreas, sendo
reconhecida, em especial, no segmento da arquitetura corporativa, crítica e no
urbanismo. Neste momento, estão em desenvolvimento cerca de 30 projetos,
desde edifícios corporativos, a parques urbanos e hotéis.
A sustentabilidade é um dos centros de excelência da empresa sendo
reconhecida por essa expertise. Grande parte dos seus projetos corporativos
são certificados ou estão em fase de certificação LEED.
Dentre seus clientes, convém ressaltar a Petrobras, pois foi a partir desta
colaboração que a empresa consolidou o sistema de Gestão atualmente em
uso e implantou o PMO, alvo deste estudo, para dar suporte ao projeto. A
empresa presta os seus serviços em alinhamento com as boas práticas de
gerenciamento divulgadas pela PMI, e com os requisitos da ISO 9001. Segue a
sua metodologia corporativa padrão, que é adaptada especificamente para
cada projeto.
A contratação da empresa para desenvolver um projeto pode seguir três
modelos diferentes: projeto; projeto e coordenação; ou projeto, coordenação e
gerenciamento.
Devido à complexidade dos projetos que desenvolve a empresa tem optado por
evitar o primeiro modelo, de apenas projeto, que se revelou ineficaz em alguns
projetos do passado, por criar muita dependência de outros intervenientes.
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A estrutura gerencial desta empresa é formada por 5 arquitetos: um sócio
fundador, que lidera a empresa, dois sócios diretores de Arquitetura, um sócio
diretor de Novos Negócios e um sócio diretor de PMO.
Organograma da Empresa
Fig. 2 - Organograma da empresa (Compilado pelo autor)
A empresa é composta pelos departamentos de Administração/Financeiro, TI,
Marketing e QSMS/PMO, este último dá suporte às equipes de projeto. A nível
de projetos de arquitetura existem duas grandes áreas: os Novos Negócios,
que se ocupa de Estudos de Viabilidade e é apoiado pelas equipes de
Legislação e Design; e a área de Projetos, que desenvolve as fases seguintes
de projeto, desde o estudo preliminar aos projetos legal, básico e executivo e
ao acompanhamento de obra. As equipes de BIM e Sustentabilidade apoiam
estas fases.
A equipe é composta maioritariamente por arquitetos e urbanistas, cerca de 50
profissionais, e é organizada seguindo o modelo de estrutura matricial forte,
com os arquitetos deslocados de acordo com as necessidade dos projetos.
Gerente, coordenador e arquitetos são agrupados em equipes e mobilizados
para cada projeto, podendo ser remanejados entre equipes. Gerentes e
coordenadores acompanham mais do que um projeto ao mesmo tempo.
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Fig. 3 - Fases do Projeto (Compilado pelo autor) Considerações: Nem sempre um projeto entra no escritório através dos Novos Negócios e nem todos os Estudos de Viabilidade passam a projeto.
3.2 – Criação do PMO
O atual sistema de Gestão desta empresa foi consolidado em 2009, com a
criação do PMO (Project Management Office). Ele é responsável pela
condução integrada da empresa, visando o aumento de produtividade e
qualidade dos serviços.
Seu papel é estratégico, buscando a melhoria do relacionamento com o cliente,
da produtividade, dos processos de planejamento e gerenciamento dos
projetos e da própria qualidade dos produto e serviços.
“Já tínhamos metodologias de trabalho, relacionadas à padronização e
arquivamento de documentos, mas a partir de 2009 a experiência direta com a
Petrobras foi um divisor de águas. Nos espelhamos nos padrões rigorosos
deles, associado aos conceitos divulgados pelo PMI, para aprimorar a nossa
gestão”, analisa o sócio diretor de PMO.
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Hoje o sistema é usado para gerenciar 100% dos projetos, conduzindo todas
as etapas, desde o primeiro contato do cliente para estudo de viabilidade da
área, até a assinatura da entrega e finalização do trabalho. Ele atua nos
trâmites legais, sendo responsável pela montagem de propostas comerciais e
contratos, planejamento, detalhamento do escopo, fluxo de comunicação,
cronograma financeiro, monitoramento e controle para o cumprimento de
prazos e demandas, entre outras funções. Por manter tudo monitorado, ajuda a
antecipar possíveis adversidades, diminuindo riscos e otimizando o tempo para
a tomada de decisões.
A partir da implementação do PMO, foi possível aprimorar a metodologia para
administrar projetos complexos com eficácia.
“Hoje as pessoas nos procuram porque reconhecem a nossa estrutura
gerencial. É desafiador gerenciar um projeto com mais de 1.000 documentos e
com tantas empresas e disciplinas envolvidas, mas nós conseguimos fazer
isso, e bem.”, afirma um dos sócios diretores de arquitetura.
3.2.1 – O primeiro núcleo de PMO da empresa e a Petrobras
O primeiro núcleo de PMO da empresa foi criado em 2009, especificamente
para dar suporte ao projeto de um novo complexo corporativo, da Petrobras,
licitação ganha pela empresa em 2008. Um projeto grande e complexo, de três
torres corporativas, com 140.000m2, sendo o projeto básico iniciado em 2009 e
o projeto executivo terminado em 2012. O edifício encontra-se neste momento
em construção, com término previsto para 2014.
Projeto de Complexo Corporativo Cliente: Petrobras Área De Construção: 140.000m² Área Do Terreno: 20.000m² Postos De Trabalho: 8.0000 Certificação: Leed Gold Fase: Em Construção Tipo: Nova Construção Serviços: Projeto / Compatibilização / Coordenação / Gerenciamento Disciplinas Envolvidas: 33 Empresas Envolvidas: 30 Tabela 1 – Ficha técnica de projeto. (Compilado pelo autor)
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Este contrato foi bastante exigente a nível de planejamento e monitoramento
do projeto, levando à mobilização de uma equipe fixa de quatro pessoas
dedicada apenas às atividades de controle financeiro, das aquisições, dos
recursos humanos, de qualidade, entre outros. Foi criado um núcleo de
planejamento de práticas e padrões específicos deste projeto que apresentava
relatórios mensais, com curva financeira e análise de desvios.
Fig. 4 – Exemplo de histograma de recursos, exigido pela contratante. (Compilado pelo PMO da empresa)
Desde então, os procedimentos então utilizados começaram a ser aplicados
aos restantes projetos da empresa. Foi a partir deste momento que se criou o
escritório de PMO, que desempenha as seguintes funções.
3.2.2 – Funções do PMO
• Dar suporte a montagem das propostas comerciais e contratos.
Numa primeira fase do projeto o PMO dá suporte na elaboração das propostas
comerciais e contratos, definindo o escopo do projeto e fazendo uma estimativa
dos recursos necessários para a execução do mesmo. Com base nesta
estimativa e numa análise do mercado estipula o valor a ser proposto.
Uma vez aprovado, elabora um Plano de Projeto, seguindo as boas práticas do
PMI, com informações fundamentais de cada área de conhecimento.
O suporte contratual pode se estender também à elaboração de minutas para
subcontratação de fornecedores.
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• Dar suporte ao acompanhamento dos contratos e projetos existentes,
fornecendo políticas, metodologias e modelos.
Durante o desenrolar do projeto, o PMO monitoriza o andamento do projeto
através da utilização de diversas ferramentas de controle (Tabela 2).
Tabela 2: Ferramentas de Controle do Projeto. (Compilado pelo autor)
No encerramento do projeto, o PMO é responsável por:
Formalizar o aceite do cliente com o Termo de Recebimento;
Fazer a análise do previsto e executado;
Distribuição dos lucros existentes;
Fechamento do centro de custo do projeto.
• Gerenciar o portfolio de projetos da empresa, acompanhando o
desempenho dos projetos e o direcionamento dos mesmos.
Para além suporte à gestão dos projetos, o PMO também é responsável por
acompanhar o portfolio de projetos da empresa com o objetivo de garantir que
o conjunto de projetos escolhidos e mantidos na carteira atenda aos objetivos
organizacionais e planejamento estratégico.
Nesse contexto, a figura do PMO tem efetivo papel no estabelecimento de
critérios de priorização e seleção e auditoria para gerar subsídios para a
tomada de decisões do comitê de diretoria.
Ferramentas de Controle do Projeto • Cronograma de Arquitetura utilizando o software project • Relatório de Ocorrências • Relatório Mensal • Lista de pendências • Requisição de Informação • Relação de Documentos • Histórico de Emissões / Recebimentos • Check-list de projetos, arquitetura e complementares • Relatório de consistência entre fases • Critério de Medição • Curva S de faturamento e de custo
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São atividades do PMO sobre o portfolio de projetos:
• Acompanhamento do portfolio através da análise de desempenho dos
projetos por Valor Agregado e monitoramento dos índices;
• Acompanhamento dos riscos para suporte aos gerentes e comitê de
diretoria nas tomadas de decisão;
• Acompanhamento dos contratos para suporte aos gerentes e comitê de
diretoria nas tomadas de decisão;
• Acompanhamento das equipes para suporte na identificação da
necessidade de mais ou diferentes recursos humanos;
• Definição dos perfis necessários e captação de recursos;
• Incentivo ao registro e divulgação das lições aprendidas;
• Suporte ao comitê de diretoria no desenvolvimento do planejamento
estratégico.
Fig. 5 – Análise de Desempenho por valor Agregado. (Compilado pelo PMO da empresa)
• E propicia formação em gestão de projetos à organização.
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Resumo de atividades do PMO
• Plano Do Projeto
• Relatório De Ocorrências
• Relatório Mensal
• Acompanhamento Do Faturamento /Ações Administrativas
• Acompanhamento Do Contrato
• Acompanhamento Do Legal
• Cronograma (Elaboração E Controle)
• Fluxo De Comunicação
• Matriz De Responsabilidades Do Projeto
• Relação De Documentos (Elaboração E Controle)
• Lista De Pendências Técnica (Elaboração E Controle)
• Lista De Pendências Legal (Elaboração E Controle)
• Atas Reuniões Gerenciais
• Atas Reuniões Técnicas
• Lista De Contatos
• Histórico De Emissões
• Histórico De Recebimentos
• Contato Com O Cliente (Cobrança De Informações/ Retorno De Demandas)
• Contato Com Os Complementares (Cobrança De Informações/ Retorno De Demandas)
• Capacitação técnica da equipe
Tabela 3 - Resumo de atividades do PMO. (Compilado pelo autor)
3.3 – Principais causas de insucesso dos projetos.
Segundo depoimentos de profissionais da empresa alguns dos problemas
vivenciados durante o desenrolar do projeto são:
• Redução de prazos
A redução dos tempos contratuais e a velocidade implementada pela
digitalização da informação compromete a qualidade do produto. Antigamente
a informação era criada e disponibilizada com mais tempo, possibilitando
momentos de revisão que corrigiam eventuais erros.
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• Mudanças de projeto
Mudanças ocorrem sempre, no entanto, quanto mais para a frente ocorrem
maior impacto terão, e maior será o retrabalho, pois existem vários
intervenientes envolvidos. Pior ainda quando ocorrem já em obra, e se torna
difícil obter rapidamente uma resposta com as alterações de todos.
• Atrasos dos complementares
Devido à complexidade dos projetos atuais, a coordenação entre todos os
projetistas complementares tem se tornado cada vez mais difícil. O número de
disciplinas consultadas é cada vez maior e os atrasos repetem-se,
impossibilitando o avanço de outras disciplinas que dependem de
predecessores.
• Nível de detalhe
Tanto a nível dos complementares como do próprio projeto de arquitetura, os
detalhes são estudados de maneira superficial. Alguns detalhes são pertinentes
à obra e realmente não podem ser feitos durante o projeto executivo. Mas
existem alguns produtos, não industrializados, que deveriam ser mais
estudados.
• Rastreamento da informação
A quantidade de documentos gerada na fase de projeto executivo é enorme,
devido ao número de disciplinas envolvidas. O desenho arquitetônico tem que
transmitir toda essa informação, de forma clara e inequívoca, mas é difícil
abranger a totalidade dos detalhes necessários. Por esse motivo, muita da
informação que não se consegue inserir nos desenhos, acaba por ficar perdida.
• Incompatibilidade entre design e construção
Estudos de design não têm em consideração facilidade de execução. Por falta
de capacitação técnica dos profissionais que se dedicam apenas a
desenvolvimento de estudos, a passagem do design para projeto
básico/executivo é complicada.
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Pode se verificar que muitos destes problemas constam também da Tabela 4,
que mostra as principais dificuldades vividas pelo setor de projeto com relação
à qualidade, segundo o Programa Setorial da Qualidade Brasileiro – PSQ
(Oliveira, 2005, p.129)
Apesar de muito ter já sido feito pelo PMO, a gestão da qualidade dos projetos
pode ser ainda mais aprofundada, contribuindo para a melhoria deste quadro.
Tabela 4 – Dificuldades do setor de projetos. (OLIVEIRA, 2005, p. 129)
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3.4 – Melhorias implementadas
O PMO criou uma série de procedimentos padrão em alinhamento com as boas
práticas de gerenciamento divulgadas pela PMI que trouxeram melhorias ao
desempenho do projetos da empresa. São elas:
Escopo
O PMO dá suporte na elaboração de propostas comerciais e contratos,
definindo o escopo do projeto.
A proposta comercial é feita a partir de uma estimativa dos recursos humanos,
físicos e financeiros necessários para a execução do escopo do projeto e na
pesquisa dos valores de referência do mercado. A proposta comercial é
acompanhada de uma proposta técnica, preparada pelo departamento dos
Novos Negócios, que apresenta o estudo de viabilidade desenvolvido para o
projeto. A proposta descreve, de maneiro clara e inequívoca o escopo
oferecido, exclusões existentes, termos para modificação do escopo e
questões administrativas, contábeis e legais.
Bases de dados de projetos anteriores, relativas a número de documentos
entregues e respetivas horas despendidas, produtividade da equipe e
imprevistos ocorridos, ajudam a criar estimativas cada vez mais realistas.
Após a decisão do cliente pela contratação da empresa, são elaborados o
Termo de Abertura; a Declaração do Escopo, que descreve sucintamente o
escopo do projeto, produtos, detalhes sobre entregas, limites, marcos,
premissas, restrições, requisitos, e riscos identificados; o Fluxograma Macro do
Processo, que representa de forma macro o como será desenvolvido o projeto
contratado, incluindo as principais premissas e restrições, como por exemplo,
as disciplinas complementares essenciais para o desenvolvimento de cada
etapa de projeto; a EAP e a Relação de Documentos, que descreve os pacotes
de trabalho e produtos das várias etapas, desde o Estudo Preliminar até ao
Projeto Executivo.
Tempo
O PMO elabora o cronograma físico do projeto com a definição dos principais
marcos e a programação da entrega dos pacotes de trabalho, para
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monitoramento e controle durante a sua execução. O cronograma define uma
sequência de atividades, cuja duração é estimada com base nos recursos
necessários e disponíveis para a sua realização.
Esta atividade de monitoramento, efetuada pelo PMO, é essencial para garantir
o cumprimento dos prazos previstos e é uma grande ajuda para os
coordenadores de projeto, que conseguem deste modo ter o status do projeto
sempre atualizado e recebem alertas quando se verificam atrasos, recebendo
indicação para ativar um plano de ação: aumento de equipe, horas extras,
entre outros.
Para aumentar a confiabilidade das estimativas de prazos de futuros projetos, o
PMO utiliza um banco de dados para medir a produtividade dos profissionais e
o tempo de realização de cada fase de projeto.
Apesar de o controle do cronograma, a nível interno, ter melhorado muito,
estando muito mais rígido e atento, os atrasos são ainda inevitáveis. Os prazos
impostos pelo cliente, apesar de irrealistas, não são, na maior parte dos casos,
negociáveis. A inviabilidade em desenvolver o projeto num prazo demasiado
curto reflete-se na qualidade do mesmo, na medida em que o risco de
ocorrerem falhas é maior. Este é um problema que tem ocorrido com maior
frequência.
Custos
O PMO elabora o cronograma financeiro do projeto. São estimados os custos
para todos os recursos que serão necessários para cada fase do projeto,
incluindo equipe, serviços de projetos complementares/consultores,
subcontratados, equipamento, infra-estrutura, deslocações, entre outros. Para
além desta linha base do custo, são também consideradas reservas de
contingência, para gastos não planejados.
Para aumentar a confiabilidade das estimativas de custos dos projetos
seguintes, o PMO utiliza o mesmo banco de dados referido acima.
A gestão dos recursos, o principal custo interno da empresa, é seguida
atentamente pelo PMO, que busca atingir o aproveitamento máximo dos
recursos disponíveis, através da flexibilidade/mobilidade entre equipes.
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Com o objetivo de facilitar a determinação do status do projeto, o PMO adotou
o sistema de gerenciamento do Valor Agregado:
O gerenciamento do Valor Agregado foi um sistema criado com o objetivo de facilitar a determinação do status do projeto e enfatizar prevenção sobre correção, ajudando a identificar a resolução de problemas previamente. É um processo sistemático que usa o valor agregado como a ferramenta primária para integrar custo, cronograma, gerenciamento do desempenho técnico e gerenciamento de riscos. (KERZNER apud LINS, 2010,p.18).
Qualidade
Segundo Oliveira (OLIVEIRA, 2005), a qualidade do projeto depende do
atendimento às necessidades do cliente, da qualidade das soluções projetuais,
da qualidade da apresentação do projeto, da qualidade dos serviços
associados ao projeto, e também da qualidade de sua utilização durante a fase
de execução da obra.
A criação de processos e ferramentas padrão, como padrões de qualidade pré-
definidos, padronização de desenhos e procedimentos, cumprimento de
prazos, entre outros, melhorou a qualidade do serviço prestado e a
consequente satisfação do cliente.
No entanto, a qualidade do produto por vezes é comprometida.
O número de projetos aumentou significativamente durante os últimos anos, o
volume de trabalho é grande e os prazos de entrega muito apertados, não
permitindo, por vezes, destinar o mesmo tempo de outrora para a verificação
da qualidade e compatibilização do produto final, acabando por negligenciar
alguns processos de verificação.
Para além do tempo, a qualidade do produto pode ser afetada por outra área:
recursos humanos. O baixo nível de capacitação técnica da equipe do projeto
pode comprometer a qualidade da informação produzida, exigindo um maior
esforço de acompanhamento por parte do coordenador e gerente do projeto e
provocando retrabalhos. Segundo Manso,
o que ocorre é que, há um distanciamento considerável entre o projeto e o processo construtivo, pois o projetista, a quem cabe a concepção do produto, de um modo geral, não tem domínio pleno sobre as atividades realizadas no canteiro de obras, nem
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domínio efetivo sobre os custos de produção. Portanto, cabe à coordenação suprir essa deficiência durante o processo de desenvolvimento do projeto. (Manso apud Oliveira, 2005, p.140)
Segundo Fabrício (Fabrício apud Oliveira, 2002) os principais componentes que determinam a qualidade de um projeto de edifício são:
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Tabela 5 - Componentes da qualidade no projeto de edificações (Fabrício apud Oliveira, 2005, p.132-133)
Comunicação
O PMO ocupa um papel crucial na padronização, organização e distribuição da
informação do projeto.
Começando pela padronização, o PMO criou uma base de arquivos
padronizados - documentos modelo, tais como relatórios de ocorrência, atas,
relação de documentos, entre outros - que são ferramentas essenciais para
agilizar o registro da informação relativa ao desenrolar do projeto.
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Quer a nível da padronização de documentos, como do próprio desenho
técnico de arquitetura, muito já havia sido feito, antes mesmo da criação do
PMO. É interessante salientar a origem da padronização do desenho
arquitetônico, baseada no sistema de padronização criado por H. Mindlin, na
década de 60. Um dos sócios da empresa, após uma experiência profissional
no escritório de Mindlin, que foi um dos primeiros escritórios de arquitetura
brasileiros a implementar o sistema de gestão americano devido à colaboração
com alguns clientes americanos, baseou-se neste sistema para criar uma série
de arquivos com estilos de representação gráfica, formatos, carimbos e
nomenclaturas pré-formatados.
Relativamente à organização distribuição da informação, o PMO garante que
todos os acontecimentos fiquem registrados através de documentos como atas
de reunião, registros de contatos, solicitações de modificação de projeto, entre
outros. Estes são organizado pelas pastas do projeto, ficando facilmente
acessíveis para posterior verificação.
Uma das ferramentas utilizadas para manter todas as partes interessadas
atualizadas sobre o desenrolar do projeto é a utilização de um e-mail do
projeto, que reencaminha automaticamente as comunicações sobre o projeto
para todos os envolvidos. Outra ferramenta utilizada é um servidor externo,
onde são disponibilizados os arquivos base para os projetos dos
complementares e para a obra. A velocidade da comunicação e volume de
informações tem aumentado bastante nos últimos tempo, aumentando também
a probabilidade de falhas na comunicação.
RH
O PMO elabora um organograma geral do projeto, que contempla todos os
intervenientes, um organograma da equipe da empresa, uma matriz de
responsabilidades e um histograma de recursos.
A equipe, de cerca de 50 profissionais, é dividida pelos projetos de acordo com
as necessidades. A cada projeto é atribuído um gerente e um coordenador de
projeto, cargos exercidos por profissionais mais experientes e que assumem as
seguintes responsabilidades:
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“Orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades do cliente; garantir a obtenção de projetos coerentes e completos, isto é, sem conflitos entre as especialidades e sem pontos de indefinição; coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os participantes e demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a qualidade do “serviço projeto”, e decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em especial nas interfaces entre especialidades." (MELHADO apud OLIVEIRA, 2005, p.139) “Trata-se, na verdade, de garantir que as soluções adotadas sejam abrangentes integradas e detalhadas e que, depois de terminado o projeto, o processo de construção ocorra de forma contínua, sem interrupções e improvisos.“ (SOUZA apud OLIVEIRA, 2005, p.139)
Riscos
O PMO identifica, junto a diretoria, a equipe, e se possível, ao cliente, os riscos
existentes para o projeto, em função tanto de suas particularidades como das
lições aprendidas trazidas pelos envolvidos. Lições aprendidas de projetos
passados trazem novos itens preventivos na execução do contrato, alertando o
cliente sobre aspectos como a necessidade de levantamento topográfico do
terreno, o risco de iniciar o projeto executivo sem a aprovação do projeto legal,
podendo ocorrer mudanças de grande impacto que obrigam a muitos
retrabalhos.
Aquisições
O PMO elabora uma lista de demandas para a aquisição de serviços
necessários, externos à equipe, e, dependendo do modelo de contrato em
causa, indica ou contrata diretamente os projetistas complementares. No caso
em que a empresa é responsável pelo gerenciamento do projeto, o PMO
prepara a minuta contratual, especificando o serviço a ser prestado e as
condições acordadas sobre prazos, produtos e faturamento.
Ao longo dos anos, a empresa foi estabelecendo parcerias estáveis com alguns
projetistas complementares, o que facilita a colaboração. Foram também
recolhidas informações sobre as várias empresas com quem já colaboraram e
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sua respetiva avaliação de desempenho, criando uma base de dados à qual
recorrem para a seleção de fornecedores em futuros projetos.
Para além do apoio contratual e do monitoramento do pagamento aos
fornecedores, o PMO exerce um papel crucial na padronização, organização e
distribuição da informação entre os vários intervenientes.
A padronização de processos e informação facilita a comunicação e
compatibilização entre as várias disciplinas envolvidas, cujo número, devido à
complexidade dos projetos, é cada vez maior.
Deste modo, o PMO garante que todos os complementares estão a trabalhar
sobre a mesma base, evitando assim conflitos.
Integração
O gerenciamento das integrações inclui os processos e atividades necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos, fazer escolhas com relação à alocação de recursos, revisar a priorização dos objetivos, selecionar entre alternativas conflitantes, gerenciar as interdependências entre as áreas de conhecimento e gerenciar os documentos de projeto de modo a garantir consistência com o plano de projeto e os entregáveis. (PMI, 2008, p.71).
Logo após a contratação da empresa por parte do cliente, o PMO desenvolve o
Plano de Projeto, um documento que define como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado e que vai sendo regularmente atualizado,
controlado e aprovado através do processo de controle de mudanças.
Para a criação deste documento, é necessário estimar a duração das
atividades do projeto, o que envolve a correta identificação e sequenciação
dessas atividades. Seguidamente, são atribuídas estimativas de duração, como
medidas de base, as quais são posteriormente usadas para monitorizar as
atividades do projeto de modo a garantir que ele é concluído no prazo
planeado. Com base neste documento, o PMO monitoriza o andamento do
projeto, recolhendo, analisando e distribuindo informação sobre o desempenho
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e alertando para situações especiais, que necessitam de ações corretivas e
replanejamento.
No encerramento do projeto verifica-se se o projeto atingiu os seus objetivos
com sucesso e arquivam-se as informações do projeto no banco de dados da
organização. Sempre que possível, é feita uma análise crítica da qual resultam
as lições aprendidas.
A implementação do PMO nesta empresa de Arquitetura é um caso de sucesso
e um modelo a replicar nas empresas do setor, nas quais geralmente existe
uma grande lacuna na área de gestão de projetos, devido à maioria dos
profissionais serem todos arquitetos, incluindo o diretor da empresa, e nunca
terem recebido, durante a graduação em arquitetura, nenhum tipo de formação
nesta área.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo sobre a implementação de um PMO (Project Management Office)
numa empresa de arquitetura demonstra que a aplicação das melhores
práticas gerenciais difundidas pelo PMI ajudam a garantir a conclusão dos
projetos dentro do tempo, prazo e custos previstos.
Numa organização orientada-para-projetos, tal como o é uma empresa de
arquitetura, todo o trabalho é realizado através de projetos, com cada um deles
funcionando como um centro de resultados separado, com a sua própria conta
de ganhos e perda. O lucro total da organização corresponde a soma dos
lucros de todos os projetos.
Para conseguir gerir o negócio com foco na lucratividade, é importante
controlar, durante o desenrolar de cada um dos projetos, se os objetivos
planejados vão ser alcançados. Fazer uma avaliação só após o encerramento
do projeto, tal como fazia a empresa alvo deste estudo há alguns anos atrás, é
muito arriscado, pois se o resultado não for positivo as ações corretivas e
preventivas já não poderão ser aplicadas. A importância do PMO está
exatamente nessa possibilidade de ir monitorando e reajustando o
panejamento inicial, de modo a garantir que os objetivos estipulados e um
resultado final positivo serão alcançados.
A implementação de um PMO que acompanhe e dê suporte às equipes de
projeto de arquitetura revelou-se muito útil, pelos seguintes motivos:
1. Monitoramento do status do projeto, a nível de cronograma, quantidade de
produtos prontos para entregar e recursos necessários.
2. Controle dos custos do projeto, com acompanhamento mensal do
desempenho do projeto.
3. Gestão da comunicação. A entrega final do produto de uma empresa de
arquitetura é informação: a quantidade de documentos gerados é enorme.
Quanto maior e mais complexo for o projeto, maior o número de
intervenientes e maior o número de documentos que se tem que emitir.
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Por este motivo, o grande desafio do PMO para o futuro será a Gestão da
Informação. A meu ver, a adoção de duas ferramentas estratégicas podem vir a
ajudar a enfrentar este desafio: a gestão colaborativa baseada em plataformas
web e a tecnologia BIM.
Gestão colaborativa web-based e fluxo da informação
A gestão colaborativa baseada em plataformas on-line ajuda a lidar com o
grande fluxo de informação característico de grandes projetos, permitindo
concentrar as informações do projeto num único local, centralizando
documentos, desenhos, comunicações, contratos, cronogramas, orçamentos,
previsões e relatórios, acessíveis a todos os intervenientes em qualquer
momento e qualquer lugar. As soluções de gestão colaborativa automatizam os
processos de gerenciamento de projetos e agilizam a comunicação e a
colaboração entre todas as equipes envolvidas ao longo do ciclo de vida do
projeto, desde as fases de concepção, executivo, compatibilização até à
construção e operação.
Hoje em dia algumas ferramentas on-line já estão a ser testadas na empresa,
tal como o Basecamp, para a coordenação das equipes de projeto, e o Harvest,
para a criação do banco de horas. Mas existem ferramentas mais direcionadas
a gestão de projetos de arquitetura. (Ver anexo 1 - Autodesk Collaborative
Project Management)
Tecnologia BIM e qualidade da informação
A aposta na tecnologia BIM promoverá a redução do “gap” entre projeto e
construção e aumentará a qualidade da informação do projeto, evitando erros e
ambiguidades.
Conforme analisado no trabalho “Impactos do uso do BIM em escritórios de
arquitetura: oportunidades no mercado imobiliário” (SOUZA, AMORIM, LYRIO,
2009, p.30):
“No contexto da construção civil, o aumento da complexidade dos processos acarretou a necessidade de inserção de uma mentalidade industrial, buscando a aplicação de soluções adotadas na indústria da manufatura. Neste sentido, a noção de modelagem de produto adotada por outras indústrias deu origem ao conceito BIM (Building Information Modeling), como
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uma modelagem que busca integrar todos os processos relacionados à construção do produto edificação. No contexto fragmentado da indústria de AEC, o BIM mostra-se como uma importante ferramenta, capaz de contribuir na integração dos processos a partir da eliminação de ineficiências e redundâncias, aumentando a colaboração e comunicação, a fim de garantir melhores resultados de produtividade (CAMPBELL, 2007). O BIM permite uma maior integração de projetos e de todos os processos envolvidos na construção, trazendo maior qualidade para o edifício, com menor custo e redução do tempo de projeto (EASTMAN et al., 2008). (b)Por se tratar de uma tecnologia recente, o número de profissionais utilizando efetivamente as ferramentas BIM ainda é restrito. Tal fato ocasiona certo isolamento daqueles que investiram na tecnologia e acarreta no uso incipiente da totalidade de suas possibilidades (CAMPBELL, 2007).”
Neste momento a empresa alvo deste estudo já adotou o BIM, mas a fraca
adesão, até agora, dos complementares e fornecedores de materiais de
construção a este sistema e a falta de profissionais capacitados não permitem,
ainda, usufruir de todas as suas vantagens. Mas é seguramente, um ótimo
investimento para o futuro.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Artigo sobre Autodesk Collaboration Projetc Management
Anexo 2 >> Autorização para divulgação da informação
Anexo 3 >> Lista de abreviaturas e siglas
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ANEXO 1
Communication as a Strategic Tool. Connect People, Information, and
Processes throughout the Building Lifecycle.
(Autodesk, 2007, p.06)
Disponível em: < http://images.autodesk.com/latin_am_main/files/autodesk_cpm_-_communication_as_a_strategic_tool_whitepaper_final.pdf >
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ANEXO 2
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ANEXO 3
ABNT NBR Norma Brasileira aprovada pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas
AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
BIM Building Information Model
IAB Instituto de Arquitetos do Brasil
LEED Leadership in Energy and Environmental Design
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PSQ Programa Setorial da Qualidade Brasileiro
QSMS Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde
TI Tecnologia da Informação
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
AsBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura). Manual de
contratação dos serviços de arquitetura e urbanismo. 2ed. São Paulo: Pini,
2000.
DINSMORE, Paul C. Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:
Brasport, 2009
KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning,
schedulling and controlling. 10ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2009.
LINS, Irma. Boas práticas em gerenciamento de projetos: necessidade da
utilização em um escritório de arquitetura. Rio de Janeiro, 2010. Monografia.
Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
MIGUEL, Antonio Gestão Moderna de Projectos. Lisboa: FCA, 2009
OLIVEIRA, Otávio J. Modelo de Gestão para pequenas empresas de projeto de
edifícios, São Paulo, 2005. Tese de Doutorado – Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo
PMI (Project Management Institute). Project Management Body of knowledge
(Pmbok® guide). Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2008.
SOUZA, AMORIM, LYRIO Impactos do uso do BIM em escritórios de
arquitetura: oportunidades no mercado imobiliário. Gestão & Tecnologia de
Projetos, Vol. 4, n 2, Novembro 2009
40
WEBGRAFIA CONSULTADA
Autodesk, Communication as a Strategic Tool. Connect People, Information,
and Processes throughout the Building Lifecycle. Disponível em:
< http://images.autodesk.com/latin_am_main/files/autodesk_cpm_-
_communication_as_a_strategic_tool_whitepaper_final.pdf >
Acessado em: 20 Jan. 2014
IAB (Instituto de Arquitetos do Brasil), Roteiro para desenvolvimento do projeto
de arquitetura da edificação. Disponível em:
< http://www.iab.org.br/sites/default/files/documentos/roteiro-arquitetonico.pdf >
Acesso em: 4 Fev. 2014.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
RESUMO 03
METODOLOGIA 04
SUMÁRIO 05
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I
O PROJETO DE ARQUITETURA 07
1.1 - Definição de Projeto de Arquitetura 07 1.2 - Stakeholders 09 1.3 - Restrições 09 1.4 - Organização orientada-para-projetos 10 1.5 - Gestão de Portfolios 10 CAPÍTULO II
O PMO 11
2.1 - Definição 11 2.2 - Funções 12
CAPÍTULO III
Estudo de Caso: Implementação do PMO
numa empresa de Arquitetura 13
3.1 - A Empresa A 13 3.2 - Criação do PMO 15
3.2.1 - O primeiro núcleo de PMO da empresa 16 3.2.2 - Funções do PMO 17
3.3 - Principais causas de insucesso de projetos de arquitetura 20 3.4 - Melhorias implementadas pelo PMO 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS 32
ANEXOS 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
WEBGRAFIA 40
ÍNDICE 41