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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA Gestão de Projetos de Arquitetura Estudo de Implementação do PMO numa empresa de arquitetura Vânia Maria Milhão Ribeiro Gonçalves Leite Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2014 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gestão de Projetos de Arquitetura

Estudo de Implementação do PMO numa empresa de

arquitetura

Vânia Maria Milhão Ribeiro Gonçalves Leite

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gestão de Projetos de Arquitetura

Estudo de Implementação do PMO numa empresa de

arquitetura

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como

requisito parcial para obtenção do grau de especialista em

Gestão de Projetos

Por: . Vânia Maria Milhão Ribeiro Gonçalves Leite

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RESUMO

As empresas de arquitetura, tal como qualquer organização orientada-

para-projetos, podem ter muitas vantagens em adotar e aplicar as boas

práticas de gestão divulgadas pelo PMI.

À medida que uma empresa de arquitetura cresce e o número e nível de

complexidade dos seus projetos aumenta, torna-se essencial a adoção de um

sistema de gestão que permita organizar, planejar e monitorar o avanço de

cada projeto, garantindo um resultado positivo no seu encerramento. Através

do estudo de um caso real de implementação do PMO numa empresa de

arquitetura, foram analisadas as melhorias implementadas em cada uma das

áreas de conhecimento do PMI. O estudo demonstra que várias lacunas típicas

de empresas de arquitetura, normalmente provocadas pela falta de knowhow a

nível de gestão, foram já suprimidas e conclui-se que a gestão de informação,

tanto a nível da sua organização e distribuição, como da sua qualidade,

representa um dos grandes desafios de um PMO de uma empresa de

arquitetura de médio a grande porte, devido à enorme quantidade de

documentos envolvidos em cada projeto.

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METODOLOGIA

Esta monografia estuda, através de observação direta de um caso real,

como as boas práticas de gestão de projetos indicadas pelo PMI se podem

aplicar a gestão de projetos de arquitetura. Através de observação direta,

coleta de dados e realização de entrevistas, foi analisada uma empresa de

arquitetura que adotou estas práticas de gestão. A pesquisa concentrou-se na

implementação do PMO nesta empresa, examinando as suas funções e as

melhorias implementadas, nas diferentes áreas de conhecimento do PMI.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I - O Projeto de Arquitetura 07

CAPÍTULO II - O PMO 11

CAPÍTULO III – Estudo de Caso:

Implementação do PMO numa empresa de Arquitetura 13

CONSIDERAÇÕES FINAIS 32

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 00

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INTRODUÇÃO

Talento e criatividade não são suficientes para entregar um projeto de

arquitetura dentro dos parâmetros de escopo, tempo, custo e qualidade

contratados pelo cliente. A lacuna existente nos atuais cursos de arquitetura a

nível de gestão, faz com que a lucratividade das empresas de arquitetura,

compostas maioritariamente por arquitetos, seja difícil de controlar. Esta

monografia tem como objetivo estudar os procedimentos gerenciais que

ajudarão a garantir a sustentabilidade do negócio.

Procedimentos gerenciais tais como um bom planejamento, com previsões de

cronograma, custos, recursos e preço de venda realísticos, bem como um

atento monitoramento do desenrolar do projeto podem garantir uma aplicação

eficiente do capital investido e o devido retorno estimado.

Como evitar atrasos, contínuas alterações, falhas nas entregas e consecutivo

retorno financeiro abaixo do previsto?

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CAPÍTULO I

O PROJETO DE ARQUITETURA

Segundo o Instituto de Arquitetos do Brasil (IAB, 2014), o objetivo principal do

projeto de arquitetura de edificações é a execução da obra idealizada pelo

arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos natural e cultural em que

se insere, além de responder às necessidades do cliente e de seus futuros

usuários. As metas do cliente e dos usuários se exprimem através do programa

de necessidades que define metodicamente o objetivo do projeto.

1.1 – O Projeto de Arquitetura

Segundo o PMI um projeto é "um empreendimento temporário levado a efeito

com o objetivo de produzir um produto ou serviço único"' (PMI, 2008, p.5). O

Projeto de Arquitetura encaixa nesta definição, sendo uma sequência de

atividades, que devem ser concluídas num determinado período de tempo,

dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação.

O projeto de arquitetura divide-se em diversas fases, que, segundo a

Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA, 2000) podem ser

definidas do seguinte modo:

• Concepção do produto, durante a qual se faz o levantamento de

informações sobre as restrições e possibilidades que irão caracterizar o

partido arquitetônico e definir possíveis soluções;

• Definição do Produto, durante a qual se aprofunda o partido

arquitetônico e se verifica a sua viabilidade legal;

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• Identificação e solução de Interfaces, ou, segundo ABNT NBR 13.531,

Projeto Básico, durante a qual se consolidam todos os elementos e

interfaces do projeto;

• Projeto de Detalhamento de Especialidades, ou, segundo ABNT NBR

13.531, Projeto Executivo, durante a qual se executa o detalhamento de

todos os elementos da edificação gerando um conjunto de informações

técnicas claras e objetivas que permita a execução da obra e a

avaliação de custos;

• Pós-entrega do projeto, durante a qual se garante a compreensão das

informações de projeto e se verifica sua correta aplicação na obra;

• E pós-entrega da obra, na qual é feita a avaliação final e se verifica se

os pressupostos do projeto vão de encontro ao comportamento de

ocupação dos usuários.

Cada uma destas etapas tem estipulada uma entrega de um produto, composto

de informação, cujo nível de detalhe vai aumentando à medida que o projeto

avança.

Dentro de cada etapa, existe uma ordem para a sequência de realização das

atividades. Durante a fase do projeto executivo, por exemplo, algumas das

disciplinas complementares devem obrigatoriamente ser finalizadas antes do

início das demais.

Apesar de as etapas e atividades se repetirem de forma similar em cada

projeto, o resultado final é sempre diferente, criando um produto único. As

características que o distinguem devem ser elaboradas progressivamente e

devem ser adequadas ao âmbito do projeto e às expectativas e necessidades

do cliente. Durante o desenrolar do projeto de arquitetura, são vários os fatores

que podem provocar alterações. No contexto da indústria da construção, em

que o período entre a decisão do investidor de avançar com um projeto e a

ocupação efetiva do edifício é muito longo, pode acontecer que a situação do

mercado se tenha alterado e sejam necessários reajustes do projeto inicial.

É também por este motivo que os prazos exigidos pelo cliente são tão curtos,

e irreais – este é, sem dúvida, um dos pontos críticos da área.

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Outra das especificidades do projeto de arquitetura, para além dos longos

prazos, é a multidisciplinaridade - devido ao aumento do grau de complexidade

dos edifícios projetados, o número de disciplinas envolvidas é cada vez maior,

exigindo um forte esforço de coordenação entre os vários intervenientes.

A complexidade do projeto reflete-se também na quantidade de informação que

é necessário gerar, para a execução da obra. Um grande número de

documentos são emitidos, distribuídos e revisados a um ritmo cada vez mais

acelerado, exigindo uma organização consistente.

1.2 - Stakeholders

É crucial a identificação oportuna de todos aqueles, pessoas e organizações,

que estão ativamente envolvidos no projeto. Entre os principais “stakeholders”

de projetos de arquitetura, existem o cliente, o gerente de projetos, a equipe de

projeto, os escritórios de projetos complementares, órgãos de administração

municipal, estadual e Conselho regional de engenheiros e arquitetos.

O gestor de projeto é o profissional responsável pela gestão do projeto,

designado pela organização na fase de abertura do mesmo. O seu papel

implica a responsabilidade pelo sucesso do projeto e inclui a realização de

diversas tarefas cruciais, entre as quais se destacam:

- Desenvolver o plano do projeto e todas as respectivas componentes;

- Manter o projeto dentro dos limites fixados no plano, em termos de prazo

custos e qualidade;

- Identificar, avaliar e responder a riscos, ao longo do ciclo de vida do projeto;

-Fornecer informações sobre o desempenho do projeto, de um modo preciso e

oportuno.

1.3 – Restrições

Segundo Miguel (Miguel, 2009) identificam-se três restrições fundamentais num

projeto - prazo, custo e escopo - que dão origem ao denominado triângulo de

restrições do projeto.

O prazo é o período de tempo dentro do qual o projeto deve ser concluído; o

orçamento é o dinheiro disponível para realizar o projeto; o escopo é o trabalho

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a realizar para atingir os objetivos definidos. Os recursos são qualquer

consumíveis usados no projeto - pessoas, equipamentos, instalações, entre

outros. O plano do projeto tem de identificar o tempo, custo e os recursos

necessários para o âmbito e qualidade definidos para o projeto.

No entanto, o projeto é um sistema dinâmico – no final da sessão de

planejamento o sistema encontra-se em equilíbrio, mas esta situação

normalmente não dura muito - as mudanças começam a surgir bastante cedo,

exigindo um esforço continuo de monitoramento e replanejamento para que o

equilíbrio seja mantido.

1.4 – Organização orientada-para-projetos

Uma empresa de arquitetura é uma organização orientada-para-projetos,

retirando as suas receitas fundamentalmente da realização de projetos para

outros. Neste tipo de organização cada projeto funciona como um centro de

resultados separado, com a sua própria conta de ganhos e perda. Estas

organizações tendem a implementar sistemas de gestão destinados a facilitar a

gestão de projetos. Por exemplo, os seus sistemas financeiros estão muitas

vezes especialmente desenhados para facilitar a contabilização, a

monitorização e a emissão de relatórios de múltiplos projetos simultâneos.

1.5 – Gestão de Portfolios

Em empresas de arquitetura mais maduras, a gestão de projetos enquadra-se

num contexto mais amplo governado por gestão de portfolios, os quais estão

intimamente ligados ao planejamento estratégico da organização e aos seus

objetivos de mercado.

A análise das prioridades dos diferentes projetos, em função dos objetivos

estratégicos e do retorno dos investimentos, constitui uma tarefa essencial da

gestão de portfolio.

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CAPÍTULO II

O PMO

Muitas organizações vão tomando consciência do benefício de

desenvolver e implementar um PMO. Isto é frequentemente verdadeiro para as

organizações que possuem uma estrutura matricial, como as empresas de

arquitetura, cuja equipe é deslocada de acordo com as necessidade dos

projetos.

2.1 – Definição de PMO – Project Management Office

O “Project Management Office” é uma estrutura organizacional constituída por

profissionais de gestão de projetos que servem as necessidades da sua

organização, em termos de gestão de projetos. Embora os deveres e funções

dos PMOs variem de acordo com a organização, nos últimos anos verificou-se

uma convergência de papéis distintos (Figura 1) (Miguel, 2009, p.20).

Fig. 1 – Funções do Project Management Office (Miguel, 2009, p.20)

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2.2 – Funções

O PMO pode desempenhar as seguintes funções dentro de uma organização:

• Fornecer suporte de gestão de projetos à equipe de projeto. O PMO pode

simplificar o trabalho dos membros das equipes de projeto, ao assumir as

tarefas administrativas da calendarização de projetos, produção e distribuição

de relatórios, operação de software de gestão de projetos e organização da

informação do projeto;

• Fornecer consultoria e apoio em gestão de projetos, dando à organização os

conselhos de que precisa para executar eficazmente os projetos.

• Desenvolver metodologias e promulgar normas de gestão de projetos, para

que as organizações possam realizar projetos de forma consistente.

• Propiciar formação em gestão de projetos à organização, formando as

equipes nos princípios, metodologias e técnicas da gestão de projetos.

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CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO PMO EM

UMA EMPRESA DE ARQUITETURA

A empresa estudada atua em Arquitetura, Urbanismo e

Paisagismo. Foi fundada em 1987 e está situada na zona sul da cidade do Rio

de Janeiro.

3.1 – A Empresa

A Empresa estudada possui no seu portfolio projetos em diversas áreas, sendo

reconhecida, em especial, no segmento da arquitetura corporativa, crítica e no

urbanismo. Neste momento, estão em desenvolvimento cerca de 30 projetos,

desde edifícios corporativos, a parques urbanos e hotéis.

A sustentabilidade é um dos centros de excelência da empresa sendo

reconhecida por essa expertise. Grande parte dos seus projetos corporativos

são certificados ou estão em fase de certificação LEED.

Dentre seus clientes, convém ressaltar a Petrobras, pois foi a partir desta

colaboração que a empresa consolidou o sistema de Gestão atualmente em

uso e implantou o PMO, alvo deste estudo, para dar suporte ao projeto. A

empresa presta os seus serviços em alinhamento com as boas práticas de

gerenciamento divulgadas pela PMI, e com os requisitos da ISO 9001. Segue a

sua metodologia corporativa padrão, que é adaptada especificamente para

cada projeto.

A contratação da empresa para desenvolver um projeto pode seguir três

modelos diferentes: projeto; projeto e coordenação; ou projeto, coordenação e

gerenciamento.

Devido à complexidade dos projetos que desenvolve a empresa tem optado por

evitar o primeiro modelo, de apenas projeto, que se revelou ineficaz em alguns

projetos do passado, por criar muita dependência de outros intervenientes.

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A estrutura gerencial desta empresa é formada por 5 arquitetos: um sócio

fundador, que lidera a empresa, dois sócios diretores de Arquitetura, um sócio

diretor de Novos Negócios e um sócio diretor de PMO.

Organograma da Empresa

Fig. 2 - Organograma da empresa (Compilado pelo autor)

A empresa é composta pelos departamentos de Administração/Financeiro, TI,

Marketing e QSMS/PMO, este último dá suporte às equipes de projeto. A nível

de projetos de arquitetura existem duas grandes áreas: os Novos Negócios,

que se ocupa de Estudos de Viabilidade e é apoiado pelas equipes de

Legislação e Design; e a área de Projetos, que desenvolve as fases seguintes

de projeto, desde o estudo preliminar aos projetos legal, básico e executivo e

ao acompanhamento de obra. As equipes de BIM e Sustentabilidade apoiam

estas fases.

A equipe é composta maioritariamente por arquitetos e urbanistas, cerca de 50

profissionais, e é organizada seguindo o modelo de estrutura matricial forte,

com os arquitetos deslocados de acordo com as necessidade dos projetos.

Gerente, coordenador e arquitetos são agrupados em equipes e mobilizados

para cada projeto, podendo ser remanejados entre equipes. Gerentes e

coordenadores acompanham mais do que um projeto ao mesmo tempo.

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Fig. 3 - Fases do Projeto (Compilado pelo autor) Considerações: Nem sempre um projeto entra no escritório através dos Novos Negócios e nem todos os Estudos de Viabilidade passam a projeto.

3.2 – Criação do PMO

O atual sistema de Gestão desta empresa foi consolidado em 2009, com a

criação do PMO (Project Management Office). Ele é responsável pela

condução integrada da empresa, visando o aumento de produtividade e

qualidade dos serviços.

Seu papel é estratégico, buscando a melhoria do relacionamento com o cliente,

da produtividade, dos processos de planejamento e gerenciamento dos

projetos e da própria qualidade dos produto e serviços.

“Já tínhamos metodologias de trabalho, relacionadas à padronização e

arquivamento de documentos, mas a partir de 2009 a experiência direta com a

Petrobras foi um divisor de águas. Nos espelhamos nos padrões rigorosos

deles, associado aos conceitos divulgados pelo PMI, para aprimorar a nossa

gestão”, analisa o sócio diretor de PMO.

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Hoje o sistema é usado para gerenciar 100% dos projetos, conduzindo todas

as etapas, desde o primeiro contato do cliente para estudo de viabilidade da

área, até a assinatura da entrega e finalização do trabalho. Ele atua nos

trâmites legais, sendo responsável pela montagem de propostas comerciais e

contratos, planejamento, detalhamento do escopo, fluxo de comunicação,

cronograma financeiro, monitoramento e controle para o cumprimento de

prazos e demandas, entre outras funções. Por manter tudo monitorado, ajuda a

antecipar possíveis adversidades, diminuindo riscos e otimizando o tempo para

a tomada de decisões.

A partir da implementação do PMO, foi possível aprimorar a metodologia para

administrar projetos complexos com eficácia.

“Hoje as pessoas nos procuram porque reconhecem a nossa estrutura

gerencial. É desafiador gerenciar um projeto com mais de 1.000 documentos e

com tantas empresas e disciplinas envolvidas, mas nós conseguimos fazer

isso, e bem.”, afirma um dos sócios diretores de arquitetura.

3.2.1 – O primeiro núcleo de PMO da empresa e a Petrobras

O primeiro núcleo de PMO da empresa foi criado em 2009, especificamente

para dar suporte ao projeto de um novo complexo corporativo, da Petrobras,

licitação ganha pela empresa em 2008. Um projeto grande e complexo, de três

torres corporativas, com 140.000m2, sendo o projeto básico iniciado em 2009 e

o projeto executivo terminado em 2012. O edifício encontra-se neste momento

em construção, com término previsto para 2014.

Projeto de Complexo Corporativo Cliente: Petrobras Área De Construção: 140.000m² Área Do Terreno: 20.000m² Postos De Trabalho: 8.0000 Certificação: Leed Gold Fase: Em Construção Tipo: Nova Construção Serviços: Projeto / Compatibilização / Coordenação / Gerenciamento Disciplinas Envolvidas: 33 Empresas Envolvidas: 30 Tabela 1 – Ficha técnica de projeto. (Compilado pelo autor)

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Este contrato foi bastante exigente a nível de planejamento e monitoramento

do projeto, levando à mobilização de uma equipe fixa de quatro pessoas

dedicada apenas às atividades de controle financeiro, das aquisições, dos

recursos humanos, de qualidade, entre outros. Foi criado um núcleo de

planejamento de práticas e padrões específicos deste projeto que apresentava

relatórios mensais, com curva financeira e análise de desvios.

Fig. 4 – Exemplo de histograma de recursos, exigido pela contratante. (Compilado pelo PMO da empresa)

Desde então, os procedimentos então utilizados começaram a ser aplicados

aos restantes projetos da empresa. Foi a partir deste momento que se criou o

escritório de PMO, que desempenha as seguintes funções.

3.2.2 – Funções do PMO

• Dar suporte a montagem das propostas comerciais e contratos.

Numa primeira fase do projeto o PMO dá suporte na elaboração das propostas

comerciais e contratos, definindo o escopo do projeto e fazendo uma estimativa

dos recursos necessários para a execução do mesmo. Com base nesta

estimativa e numa análise do mercado estipula o valor a ser proposto.

Uma vez aprovado, elabora um Plano de Projeto, seguindo as boas práticas do

PMI, com informações fundamentais de cada área de conhecimento.

O suporte contratual pode se estender também à elaboração de minutas para

subcontratação de fornecedores.

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• Dar suporte ao acompanhamento dos contratos e projetos existentes,

fornecendo políticas, metodologias e modelos.

Durante o desenrolar do projeto, o PMO monitoriza o andamento do projeto

através da utilização de diversas ferramentas de controle (Tabela 2).

Tabela 2: Ferramentas de Controle do Projeto. (Compilado pelo autor)

No encerramento do projeto, o PMO é responsável por:

Formalizar o aceite do cliente com o Termo de Recebimento;

Fazer a análise do previsto e executado;

Distribuição dos lucros existentes;

Fechamento do centro de custo do projeto.

• Gerenciar o portfolio de projetos da empresa, acompanhando o

desempenho dos projetos e o direcionamento dos mesmos.

Para além suporte à gestão dos projetos, o PMO também é responsável por

acompanhar o portfolio de projetos da empresa com o objetivo de garantir que

o conjunto de projetos escolhidos e mantidos na carteira atenda aos objetivos

organizacionais e planejamento estratégico.

Nesse contexto, a figura do PMO tem efetivo papel no estabelecimento de

critérios de priorização e seleção e auditoria para gerar subsídios para a

tomada de decisões do comitê de diretoria.

Ferramentas de Controle do Projeto • Cronograma de Arquitetura utilizando o software project • Relatório de Ocorrências • Relatório Mensal • Lista de pendências • Requisição de Informação • Relação de Documentos • Histórico de Emissões / Recebimentos • Check-list de projetos, arquitetura e complementares • Relatório de consistência entre fases • Critério de Medição • Curva S de faturamento e de custo

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São atividades do PMO sobre o portfolio de projetos:

• Acompanhamento do portfolio através da análise de desempenho dos

projetos por Valor Agregado e monitoramento dos índices;

• Acompanhamento dos riscos para suporte aos gerentes e comitê de

diretoria nas tomadas de decisão;

• Acompanhamento dos contratos para suporte aos gerentes e comitê de

diretoria nas tomadas de decisão;

• Acompanhamento das equipes para suporte na identificação da

necessidade de mais ou diferentes recursos humanos;

• Definição dos perfis necessários e captação de recursos;

• Incentivo ao registro e divulgação das lições aprendidas;

• Suporte ao comitê de diretoria no desenvolvimento do planejamento

estratégico.

Fig. 5 – Análise de Desempenho por valor Agregado. (Compilado pelo PMO da empresa)

• E propicia formação em gestão de projetos à organização.

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Resumo de atividades do PMO

• Plano Do Projeto

• Relatório De Ocorrências

• Relatório Mensal

• Acompanhamento Do Faturamento /Ações Administrativas

• Acompanhamento Do Contrato

• Acompanhamento Do Legal

• Cronograma (Elaboração E Controle)

• Fluxo De Comunicação

• Matriz De Responsabilidades Do Projeto

• Relação De Documentos (Elaboração E Controle)

• Lista De Pendências Técnica (Elaboração E Controle)

• Lista De Pendências Legal (Elaboração E Controle)

• Atas Reuniões Gerenciais

• Atas Reuniões Técnicas

• Lista De Contatos

• Histórico De Emissões

• Histórico De Recebimentos

• Contato Com O Cliente (Cobrança De Informações/ Retorno De Demandas)

• Contato Com Os Complementares (Cobrança De Informações/ Retorno De Demandas)

• Capacitação técnica da equipe

Tabela 3 - Resumo de atividades do PMO. (Compilado pelo autor)

3.3 – Principais causas de insucesso dos projetos.

Segundo depoimentos de profissionais da empresa alguns dos problemas

vivenciados durante o desenrolar do projeto são:

• Redução de prazos

A redução dos tempos contratuais e a velocidade implementada pela

digitalização da informação compromete a qualidade do produto. Antigamente

a informação era criada e disponibilizada com mais tempo, possibilitando

momentos de revisão que corrigiam eventuais erros.

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• Mudanças de projeto

Mudanças ocorrem sempre, no entanto, quanto mais para a frente ocorrem

maior impacto terão, e maior será o retrabalho, pois existem vários

intervenientes envolvidos. Pior ainda quando ocorrem já em obra, e se torna

difícil obter rapidamente uma resposta com as alterações de todos.

• Atrasos dos complementares

Devido à complexidade dos projetos atuais, a coordenação entre todos os

projetistas complementares tem se tornado cada vez mais difícil. O número de

disciplinas consultadas é cada vez maior e os atrasos repetem-se,

impossibilitando o avanço de outras disciplinas que dependem de

predecessores.

• Nível de detalhe

Tanto a nível dos complementares como do próprio projeto de arquitetura, os

detalhes são estudados de maneira superficial. Alguns detalhes são pertinentes

à obra e realmente não podem ser feitos durante o projeto executivo. Mas

existem alguns produtos, não industrializados, que deveriam ser mais

estudados.

• Rastreamento da informação

A quantidade de documentos gerada na fase de projeto executivo é enorme,

devido ao número de disciplinas envolvidas. O desenho arquitetônico tem que

transmitir toda essa informação, de forma clara e inequívoca, mas é difícil

abranger a totalidade dos detalhes necessários. Por esse motivo, muita da

informação que não se consegue inserir nos desenhos, acaba por ficar perdida.

• Incompatibilidade entre design e construção

Estudos de design não têm em consideração facilidade de execução. Por falta

de capacitação técnica dos profissionais que se dedicam apenas a

desenvolvimento de estudos, a passagem do design para projeto

básico/executivo é complicada.

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Pode se verificar que muitos destes problemas constam também da Tabela 4,

que mostra as principais dificuldades vividas pelo setor de projeto com relação

à qualidade, segundo o Programa Setorial da Qualidade Brasileiro – PSQ

(Oliveira, 2005, p.129)

Apesar de muito ter já sido feito pelo PMO, a gestão da qualidade dos projetos

pode ser ainda mais aprofundada, contribuindo para a melhoria deste quadro.

Tabela 4 – Dificuldades do setor de projetos. (OLIVEIRA, 2005, p. 129)

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3.4 – Melhorias implementadas

O PMO criou uma série de procedimentos padrão em alinhamento com as boas

práticas de gerenciamento divulgadas pela PMI que trouxeram melhorias ao

desempenho do projetos da empresa. São elas:

Escopo

O PMO dá suporte na elaboração de propostas comerciais e contratos,

definindo o escopo do projeto.

A proposta comercial é feita a partir de uma estimativa dos recursos humanos,

físicos e financeiros necessários para a execução do escopo do projeto e na

pesquisa dos valores de referência do mercado. A proposta comercial é

acompanhada de uma proposta técnica, preparada pelo departamento dos

Novos Negócios, que apresenta o estudo de viabilidade desenvolvido para o

projeto. A proposta descreve, de maneiro clara e inequívoca o escopo

oferecido, exclusões existentes, termos para modificação do escopo e

questões administrativas, contábeis e legais.

Bases de dados de projetos anteriores, relativas a número de documentos

entregues e respetivas horas despendidas, produtividade da equipe e

imprevistos ocorridos, ajudam a criar estimativas cada vez mais realistas.

Após a decisão do cliente pela contratação da empresa, são elaborados o

Termo de Abertura; a Declaração do Escopo, que descreve sucintamente o

escopo do projeto, produtos, detalhes sobre entregas, limites, marcos,

premissas, restrições, requisitos, e riscos identificados; o Fluxograma Macro do

Processo, que representa de forma macro o como será desenvolvido o projeto

contratado, incluindo as principais premissas e restrições, como por exemplo,

as disciplinas complementares essenciais para o desenvolvimento de cada

etapa de projeto; a EAP e a Relação de Documentos, que descreve os pacotes

de trabalho e produtos das várias etapas, desde o Estudo Preliminar até ao

Projeto Executivo.

Tempo

O PMO elabora o cronograma físico do projeto com a definição dos principais

marcos e a programação da entrega dos pacotes de trabalho, para

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monitoramento e controle durante a sua execução. O cronograma define uma

sequência de atividades, cuja duração é estimada com base nos recursos

necessários e disponíveis para a sua realização.

Esta atividade de monitoramento, efetuada pelo PMO, é essencial para garantir

o cumprimento dos prazos previstos e é uma grande ajuda para os

coordenadores de projeto, que conseguem deste modo ter o status do projeto

sempre atualizado e recebem alertas quando se verificam atrasos, recebendo

indicação para ativar um plano de ação: aumento de equipe, horas extras,

entre outros.

Para aumentar a confiabilidade das estimativas de prazos de futuros projetos, o

PMO utiliza um banco de dados para medir a produtividade dos profissionais e

o tempo de realização de cada fase de projeto.

Apesar de o controle do cronograma, a nível interno, ter melhorado muito,

estando muito mais rígido e atento, os atrasos são ainda inevitáveis. Os prazos

impostos pelo cliente, apesar de irrealistas, não são, na maior parte dos casos,

negociáveis. A inviabilidade em desenvolver o projeto num prazo demasiado

curto reflete-se na qualidade do mesmo, na medida em que o risco de

ocorrerem falhas é maior. Este é um problema que tem ocorrido com maior

frequência.

Custos

O PMO elabora o cronograma financeiro do projeto. São estimados os custos

para todos os recursos que serão necessários para cada fase do projeto,

incluindo equipe, serviços de projetos complementares/consultores,

subcontratados, equipamento, infra-estrutura, deslocações, entre outros. Para

além desta linha base do custo, são também consideradas reservas de

contingência, para gastos não planejados.

Para aumentar a confiabilidade das estimativas de custos dos projetos

seguintes, o PMO utiliza o mesmo banco de dados referido acima.

A gestão dos recursos, o principal custo interno da empresa, é seguida

atentamente pelo PMO, que busca atingir o aproveitamento máximo dos

recursos disponíveis, através da flexibilidade/mobilidade entre equipes.

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Com o objetivo de facilitar a determinação do status do projeto, o PMO adotou

o sistema de gerenciamento do Valor Agregado:

O gerenciamento do Valor Agregado foi um sistema criado com o objetivo de facilitar a determinação do status do projeto e enfatizar prevenção sobre correção, ajudando a identificar a resolução de problemas previamente. É um processo sistemático que usa o valor agregado como a ferramenta primária para integrar custo, cronograma, gerenciamento do desempenho técnico e gerenciamento de riscos. (KERZNER apud LINS, 2010,p.18).

Qualidade

Segundo Oliveira (OLIVEIRA, 2005), a qualidade do projeto depende do

atendimento às necessidades do cliente, da qualidade das soluções projetuais,

da qualidade da apresentação do projeto, da qualidade dos serviços

associados ao projeto, e também da qualidade de sua utilização durante a fase

de execução da obra.

A criação de processos e ferramentas padrão, como padrões de qualidade pré-

definidos, padronização de desenhos e procedimentos, cumprimento de

prazos, entre outros, melhorou a qualidade do serviço prestado e a

consequente satisfação do cliente.

No entanto, a qualidade do produto por vezes é comprometida.

O número de projetos aumentou significativamente durante os últimos anos, o

volume de trabalho é grande e os prazos de entrega muito apertados, não

permitindo, por vezes, destinar o mesmo tempo de outrora para a verificação

da qualidade e compatibilização do produto final, acabando por negligenciar

alguns processos de verificação.

Para além do tempo, a qualidade do produto pode ser afetada por outra área:

recursos humanos. O baixo nível de capacitação técnica da equipe do projeto

pode comprometer a qualidade da informação produzida, exigindo um maior

esforço de acompanhamento por parte do coordenador e gerente do projeto e

provocando retrabalhos. Segundo Manso,

o que ocorre é que, há um distanciamento considerável entre o projeto e o processo construtivo, pois o projetista, a quem cabe a concepção do produto, de um modo geral, não tem domínio pleno sobre as atividades realizadas no canteiro de obras, nem

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domínio efetivo sobre os custos de produção. Portanto, cabe à coordenação suprir essa deficiência durante o processo de desenvolvimento do projeto. (Manso apud Oliveira, 2005, p.140)

Segundo Fabrício (Fabrício apud Oliveira, 2002) os principais componentes que determinam a qualidade de um projeto de edifício são:

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Tabela 5 - Componentes da qualidade no projeto de edificações (Fabrício apud Oliveira, 2005, p.132-133)

Comunicação

O PMO ocupa um papel crucial na padronização, organização e distribuição da

informação do projeto.

Começando pela padronização, o PMO criou uma base de arquivos

padronizados - documentos modelo, tais como relatórios de ocorrência, atas,

relação de documentos, entre outros - que são ferramentas essenciais para

agilizar o registro da informação relativa ao desenrolar do projeto.

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Quer a nível da padronização de documentos, como do próprio desenho

técnico de arquitetura, muito já havia sido feito, antes mesmo da criação do

PMO. É interessante salientar a origem da padronização do desenho

arquitetônico, baseada no sistema de padronização criado por H. Mindlin, na

década de 60. Um dos sócios da empresa, após uma experiência profissional

no escritório de Mindlin, que foi um dos primeiros escritórios de arquitetura

brasileiros a implementar o sistema de gestão americano devido à colaboração

com alguns clientes americanos, baseou-se neste sistema para criar uma série

de arquivos com estilos de representação gráfica, formatos, carimbos e

nomenclaturas pré-formatados.

Relativamente à organização distribuição da informação, o PMO garante que

todos os acontecimentos fiquem registrados através de documentos como atas

de reunião, registros de contatos, solicitações de modificação de projeto, entre

outros. Estes são organizado pelas pastas do projeto, ficando facilmente

acessíveis para posterior verificação.

Uma das ferramentas utilizadas para manter todas as partes interessadas

atualizadas sobre o desenrolar do projeto é a utilização de um e-mail do

projeto, que reencaminha automaticamente as comunicações sobre o projeto

para todos os envolvidos. Outra ferramenta utilizada é um servidor externo,

onde são disponibilizados os arquivos base para os projetos dos

complementares e para a obra. A velocidade da comunicação e volume de

informações tem aumentado bastante nos últimos tempo, aumentando também

a probabilidade de falhas na comunicação.

RH

O PMO elabora um organograma geral do projeto, que contempla todos os

intervenientes, um organograma da equipe da empresa, uma matriz de

responsabilidades e um histograma de recursos.

A equipe, de cerca de 50 profissionais, é dividida pelos projetos de acordo com

as necessidades. A cada projeto é atribuído um gerente e um coordenador de

projeto, cargos exercidos por profissionais mais experientes e que assumem as

seguintes responsabilidades:

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“Orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades do cliente; garantir a obtenção de projetos coerentes e completos, isto é, sem conflitos entre as especialidades e sem pontos de indefinição; coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os participantes e demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a qualidade do “serviço projeto”, e decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em especial nas interfaces entre especialidades." (MELHADO apud OLIVEIRA, 2005, p.139) “Trata-se, na verdade, de garantir que as soluções adotadas sejam abrangentes integradas e detalhadas e que, depois de terminado o projeto, o processo de construção ocorra de forma contínua, sem interrupções e improvisos.“ (SOUZA apud OLIVEIRA, 2005, p.139)

Riscos

O PMO identifica, junto a diretoria, a equipe, e se possível, ao cliente, os riscos

existentes para o projeto, em função tanto de suas particularidades como das

lições aprendidas trazidas pelos envolvidos. Lições aprendidas de projetos

passados trazem novos itens preventivos na execução do contrato, alertando o

cliente sobre aspectos como a necessidade de levantamento topográfico do

terreno, o risco de iniciar o projeto executivo sem a aprovação do projeto legal,

podendo ocorrer mudanças de grande impacto que obrigam a muitos

retrabalhos.

Aquisições

O PMO elabora uma lista de demandas para a aquisição de serviços

necessários, externos à equipe, e, dependendo do modelo de contrato em

causa, indica ou contrata diretamente os projetistas complementares. No caso

em que a empresa é responsável pelo gerenciamento do projeto, o PMO

prepara a minuta contratual, especificando o serviço a ser prestado e as

condições acordadas sobre prazos, produtos e faturamento.

Ao longo dos anos, a empresa foi estabelecendo parcerias estáveis com alguns

projetistas complementares, o que facilita a colaboração. Foram também

recolhidas informações sobre as várias empresas com quem já colaboraram e

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sua respetiva avaliação de desempenho, criando uma base de dados à qual

recorrem para a seleção de fornecedores em futuros projetos.

Para além do apoio contratual e do monitoramento do pagamento aos

fornecedores, o PMO exerce um papel crucial na padronização, organização e

distribuição da informação entre os vários intervenientes.

A padronização de processos e informação facilita a comunicação e

compatibilização entre as várias disciplinas envolvidas, cujo número, devido à

complexidade dos projetos, é cada vez maior.

Deste modo, o PMO garante que todos os complementares estão a trabalhar

sobre a mesma base, evitando assim conflitos.

Integração

O gerenciamento das integrações inclui os processos e atividades necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos, fazer escolhas com relação à alocação de recursos, revisar a priorização dos objetivos, selecionar entre alternativas conflitantes, gerenciar as interdependências entre as áreas de conhecimento e gerenciar os documentos de projeto de modo a garantir consistência com o plano de projeto e os entregáveis. (PMI, 2008, p.71).

Logo após a contratação da empresa por parte do cliente, o PMO desenvolve o

Plano de Projeto, um documento que define como o projeto será executado,

monitorado, controlado e encerrado e que vai sendo regularmente atualizado,

controlado e aprovado através do processo de controle de mudanças.

Para a criação deste documento, é necessário estimar a duração das

atividades do projeto, o que envolve a correta identificação e sequenciação

dessas atividades. Seguidamente, são atribuídas estimativas de duração, como

medidas de base, as quais são posteriormente usadas para monitorizar as

atividades do projeto de modo a garantir que ele é concluído no prazo

planeado. Com base neste documento, o PMO monitoriza o andamento do

projeto, recolhendo, analisando e distribuindo informação sobre o desempenho

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e alertando para situações especiais, que necessitam de ações corretivas e

replanejamento.

No encerramento do projeto verifica-se se o projeto atingiu os seus objetivos

com sucesso e arquivam-se as informações do projeto no banco de dados da

organização. Sempre que possível, é feita uma análise crítica da qual resultam

as lições aprendidas.

A implementação do PMO nesta empresa de Arquitetura é um caso de sucesso

e um modelo a replicar nas empresas do setor, nas quais geralmente existe

uma grande lacuna na área de gestão de projetos, devido à maioria dos

profissionais serem todos arquitetos, incluindo o diretor da empresa, e nunca

terem recebido, durante a graduação em arquitetura, nenhum tipo de formação

nesta área.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo sobre a implementação de um PMO (Project Management Office)

numa empresa de arquitetura demonstra que a aplicação das melhores

práticas gerenciais difundidas pelo PMI ajudam a garantir a conclusão dos

projetos dentro do tempo, prazo e custos previstos.

Numa organização orientada-para-projetos, tal como o é uma empresa de

arquitetura, todo o trabalho é realizado através de projetos, com cada um deles

funcionando como um centro de resultados separado, com a sua própria conta

de ganhos e perda. O lucro total da organização corresponde a soma dos

lucros de todos os projetos.

Para conseguir gerir o negócio com foco na lucratividade, é importante

controlar, durante o desenrolar de cada um dos projetos, se os objetivos

planejados vão ser alcançados. Fazer uma avaliação só após o encerramento

do projeto, tal como fazia a empresa alvo deste estudo há alguns anos atrás, é

muito arriscado, pois se o resultado não for positivo as ações corretivas e

preventivas já não poderão ser aplicadas. A importância do PMO está

exatamente nessa possibilidade de ir monitorando e reajustando o

panejamento inicial, de modo a garantir que os objetivos estipulados e um

resultado final positivo serão alcançados.

A implementação de um PMO que acompanhe e dê suporte às equipes de

projeto de arquitetura revelou-se muito útil, pelos seguintes motivos:

1. Monitoramento do status do projeto, a nível de cronograma, quantidade de

produtos prontos para entregar e recursos necessários.

2. Controle dos custos do projeto, com acompanhamento mensal do

desempenho do projeto.

3. Gestão da comunicação. A entrega final do produto de uma empresa de

arquitetura é informação: a quantidade de documentos gerados é enorme.

Quanto maior e mais complexo for o projeto, maior o número de

intervenientes e maior o número de documentos que se tem que emitir.

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Por este motivo, o grande desafio do PMO para o futuro será a Gestão da

Informação. A meu ver, a adoção de duas ferramentas estratégicas podem vir a

ajudar a enfrentar este desafio: a gestão colaborativa baseada em plataformas

web e a tecnologia BIM.

Gestão colaborativa web-based e fluxo da informação

A gestão colaborativa baseada em plataformas on-line ajuda a lidar com o

grande fluxo de informação característico de grandes projetos, permitindo

concentrar as informações do projeto num único local, centralizando

documentos, desenhos, comunicações, contratos, cronogramas, orçamentos,

previsões e relatórios, acessíveis a todos os intervenientes em qualquer

momento e qualquer lugar. As soluções de gestão colaborativa automatizam os

processos de gerenciamento de projetos e agilizam a comunicação e a

colaboração entre todas as equipes envolvidas ao longo do ciclo de vida do

projeto, desde as fases de concepção, executivo, compatibilização até à

construção e operação.

Hoje em dia algumas ferramentas on-line já estão a ser testadas na empresa,

tal como o Basecamp, para a coordenação das equipes de projeto, e o Harvest,

para a criação do banco de horas. Mas existem ferramentas mais direcionadas

a gestão de projetos de arquitetura. (Ver anexo 1 - Autodesk Collaborative

Project Management)

Tecnologia BIM e qualidade da informação

A aposta na tecnologia BIM promoverá a redução do “gap” entre projeto e

construção e aumentará a qualidade da informação do projeto, evitando erros e

ambiguidades.

Conforme analisado no trabalho “Impactos do uso do BIM em escritórios de

arquitetura: oportunidades no mercado imobiliário” (SOUZA, AMORIM, LYRIO,

2009, p.30):

“No contexto da construção civil, o aumento da complexidade dos processos acarretou a necessidade de inserção de uma mentalidade industrial, buscando a aplicação de soluções adotadas na indústria da manufatura. Neste sentido, a noção de modelagem de produto adotada por outras indústrias deu origem ao conceito BIM (Building Information Modeling), como

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uma modelagem que busca integrar todos os processos relacionados à construção do produto edificação. No contexto fragmentado da indústria de AEC, o BIM mostra-se como uma importante ferramenta, capaz de contribuir na integração dos processos a partir da eliminação de ineficiências e redundâncias, aumentando a colaboração e comunicação, a fim de garantir melhores resultados de produtividade (CAMPBELL, 2007). O BIM permite uma maior integração de projetos e de todos os processos envolvidos na construção, trazendo maior qualidade para o edifício, com menor custo e redução do tempo de projeto (EASTMAN et al., 2008). (b)Por se tratar de uma tecnologia recente, o número de profissionais utilizando efetivamente as ferramentas BIM ainda é restrito. Tal fato ocasiona certo isolamento daqueles que investiram na tecnologia e acarreta no uso incipiente da totalidade de suas possibilidades (CAMPBELL, 2007).”

Neste momento a empresa alvo deste estudo já adotou o BIM, mas a fraca

adesão, até agora, dos complementares e fornecedores de materiais de

construção a este sistema e a falta de profissionais capacitados não permitem,

ainda, usufruir de todas as suas vantagens. Mas é seguramente, um ótimo

investimento para o futuro.

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ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Artigo sobre Autodesk Collaboration Projetc Management

Anexo 2 >> Autorização para divulgação da informação

Anexo 3 >> Lista de abreviaturas e siglas

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ANEXO 1

Communication as a Strategic Tool. Connect People, Information, and

Processes throughout the Building Lifecycle.

(Autodesk, 2007, p.06)

Disponível em: < http://images.autodesk.com/latin_am_main/files/autodesk_cpm_-_communication_as_a_strategic_tool_whitepaper_final.pdf >

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ANEXO 2

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ANEXO 3

ABNT NBR Norma Brasileira aprovada pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas

AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura

BIM Building Information Model

IAB Instituto de Arquitetos do Brasil

LEED Leadership in Energy and Environmental Design

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Office

PSQ Programa Setorial da Qualidade Brasileiro

QSMS Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde

TI Tecnologia da Informação

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

AsBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura). Manual de

contratação dos serviços de arquitetura e urbanismo. 2ed. São Paulo: Pini,

2000.

DINSMORE, Paul C. Manual de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:

Brasport, 2009

KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning,

schedulling and controlling. 10ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2009.

LINS, Irma. Boas práticas em gerenciamento de projetos: necessidade da

utilização em um escritório de arquitetura. Rio de Janeiro, 2010. Monografia.

Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

MIGUEL, Antonio Gestão Moderna de Projectos. Lisboa: FCA, 2009

OLIVEIRA, Otávio J. Modelo de Gestão para pequenas empresas de projeto de

edifícios, São Paulo, 2005. Tese de Doutorado – Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo

PMI (Project Management Institute). Project Management Body of knowledge

(Pmbok® guide). Pennsylvania: Project Management Institute Inc, 2008.

SOUZA, AMORIM, LYRIO Impactos do uso do BIM em escritórios de

arquitetura: oportunidades no mercado imobiliário. Gestão & Tecnologia de

Projetos, Vol. 4, n 2, Novembro 2009

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WEBGRAFIA CONSULTADA

Autodesk, Communication as a Strategic Tool. Connect People, Information,

and Processes throughout the Building Lifecycle. Disponível em:

< http://images.autodesk.com/latin_am_main/files/autodesk_cpm_-

_communication_as_a_strategic_tool_whitepaper_final.pdf >

Acessado em: 20 Jan. 2014

IAB (Instituto de Arquitetos do Brasil), Roteiro para desenvolvimento do projeto

de arquitetura da edificação. Disponível em:

< http://www.iab.org.br/sites/default/files/documentos/roteiro-arquitetonico.pdf >

Acesso em: 4 Fev. 2014.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

RESUMO 03

METODOLOGIA 04

SUMÁRIO 05

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I

O PROJETO DE ARQUITETURA 07

1.1 - Definição de Projeto de Arquitetura 07 1.2 - Stakeholders 09 1.3 - Restrições 09 1.4 - Organização orientada-para-projetos 10 1.5 - Gestão de Portfolios 10 CAPÍTULO II

O PMO 11

2.1 - Definição 11 2.2 - Funções 12

CAPÍTULO III

Estudo de Caso: Implementação do PMO

numa empresa de Arquitetura 13

3.1 - A Empresa A 13 3.2 - Criação do PMO 15

3.2.1 - O primeiro núcleo de PMO da empresa 16 3.2.2 - Funções do PMO 17

3.3 - Principais causas de insucesso de projetos de arquitetura 20 3.4 - Melhorias implementadas pelo PMO 23

CONSIDERAÇÕES FINAIS 32

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

WEBGRAFIA 40

ÍNDICE 41