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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

AVM – FACULDADE INTEGRADA

A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ESCOLAR

Por: Marlon Mencari Felix

Orientador

Profº : Ms . Carlos Cereja

Niterói

2014

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS – GRADUAÇÃO “ LATU SENSU”

AVM – FACULTADE INTEGRADA

A GESTÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO ESCOLAR

Apresentação da monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do curso de Pós – Graduação “Latu

Sensu” em Gestão de Recursos Humanos. São os

objetivos da monografia perante o curso.

Por : Marlon Mencari Felix

2

AGRADECIMENTOS

... a minha esposa, aos meus amigos, aos meus alunos, etc...

3

DEDICATÓRIA

... dedico aos meus pais, esposa, amigos, alunos ...

4

RESUMO

O presente trabalho foi organizado em capítulos de forma sucinta onde

profissionais da área da Gestão Educacional (Diretores, Coordenadores,

Secretários Escolares e Professores), poderão obter diversas, orientações e

informações acerca da Gestão de Pessoas no Âmbito Escolar. E como uma

visão mais humanista é importante no gerenciamento de pessoas. Esta

pesquisa contou com o corpo teórico dos seguintes autores : Juliana Pontelo,

Lucineide Cruz, Idalberto Chiavenato, Jean Pierre Marras, Antônio Lima

Ribeiro, Roberto Giancaterino, José do Prado Martins, José Carlos Líbaneo,

Revista Gestão Educacional, Revista Linha Direta – Educação por Escrito. O

trabalho tem como problema propor que a Gestão de Pessoas nas escolas

privadas pode ser feita de uma maneira mais humanista. Mostrando como a

gestão de pessoas nas Instituições de Ensino Privado pode ser realizada de

maneira mais harmônica. E através de uma gestão mais humanista elevar a

auto – estima dos profissionais da educação evitando com isso adoecimento e

a desistência por parte desses profissionais, de continuar exercendo seu ofício,

devido as condições de trabalho e a difícil convivência com seus gestores. E

este trabalho tenta mostrar que a relação entre Gestores e profissionais da

educação pode ocorrer de maneira mais harmônica e humanista.

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METODOLOGIA

Pretendo direcionar a minha pesquisa embasada em livros, jornais,

revistas, Internet, questionários, fontes que retratem com bastante consistência

o objetivo abordado pelo trabalho, proporcionando com isso maior

embasamento teórico para o seu desenvolvimento.

Está pesquisa conta com a contribuição teórica dos seguintes autores:

José Carlos Libâneo, José do Prado Martins, Roberto Giancaterino, Antônio de

Lima Ribeiro, Jean Pierre Marras, Idalberto Chiavenato, Juliana Pontelo,

Lucineide Cruz, Revista Linha Direta – Educação por Escrito e Revista Gestão

Educacional.

Outro método utilizado será a pesquisa de campo, onde farei um

trabalho de observação na escola na qual exerço a função de coordenador

pedagógico, realizando entrevistas com funcionários e gestores.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................. 7

CAPÍTULO I – A GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 9

CAPÍTULO II – GESTÃO EDUCACIONAL .................................................. 23

CAPÍTULO III – O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 39

CONCLUSÃO .............................................................................................. 49

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 51

ÍNDICE ......................................................................................................... 52

7

INTRODUÇÃO

Esse trabalho tem como objetivo mostrar que a Gestão de Pessoas, algo tão difícil e tão fácil ao mesmo tempo. Difícil pelas diferenças individuais entre

os seres humanos, fácil porque todo ser humano nada mais quer do que ser

tratado com justiça. E que uma correta Gestão de Pessoas é o mais importante

fator que permite as organizações alcançar com mais facilidade seus objetivos.

E a escolha do tema se deu por conta do adoecimento e a desistência

dos profissionais da área educacional de continuar exercendo seu ofício,

devido as condições de trabalho e a convivência com seus gestores.

A educação, como qualquer outra atividade humana, exige esforços

convergentes de grupos de pessoas a fim de ser eficiente no alcance de seus

objetivos e, portanto, necessária de ser bem administrada.

Ao analisar os modelos de gestão, observa-se que, em geral, eles se

articulam ao redor de alguns conceitos – chave que determinam sua forma de

operação e a maneira pela qual direcionam as relações organizacionais das

organizações.

As reflexões e os questionamentos, no espaço educativo, especialmente

quanto à forma de administração da escola, à concepção das pessoas

diretamente envolvidas no processo educacional sobre a qualidade das

práticas escolares e à possibilidade de estabelecer parâmetros confiáveis de

qualidade aos serviços educacionais, também estarão presentes nesse

trabalho. E levando as pessos a refletirem em cima do seguinte problema :“ A

Gestão de pessoas nas instituições de ensino privado pode ser feita de uma

maneira mais humanista?”. Mostrar como a Gestão de Pessoas nas instituições

de Ensino Privado pode ser feita de maneira mais harmônica. E dessa forma

compreender melhor como se dá as Gestão de Pessoas. E identificar na

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relação do Gestor com os profissionais da educação, uma visão humanista.

Concluindo que a visão humanista é de suma importância para o

gerenciamento de pessoas.

No que concerne à democratização da escola, é preciso, no entanto, que

se levem em consideração não só aspectos políticos e sociais externos à

escola mas também nos internos que inviabilizam qualquer discussão sobre

sua democratização, como a qualidade de acesso e a permanência.

Desta forma, busca-se discutir alternativas para a construção de um

processo de gestão democrática, diante das atuais exigências da sociedade de

um padrão de qualidade para o ensino em sua complexidade.

Na gestão de pessoas não basta ter recursos e tecnologia ou bons

serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo

isso em resultados maravilhosos. Afinal, o que é uma organização ou uma

empresa, seja ela uma escola, senão um conjunto integrado de pessoas que

lidam com recursos e tecnologia e com produtos e serviços? De nada adianta

dispor de recursos financeiros, materiais, tecnológicos ou mercadológicos sem

que se disponha de talento humano para aplicar todos esses recursos com

inteligência e competência. Sem pessoas não há organizações ou empresas.

Elas constituem o único elemento inteligente que proporciona rumos e

direcionamento a toda e qualquer atividade organizacional.

O primeiro capítulo aborda a gestão de pessoas e os seus desafios, e a

importância do individuo dentro das organinações. O segundo retrata a gestão

educacional mostrando a importância do capital humano nas instituições de

ensino. O terceiro e último capítulo ressalta a relevância do diretor escolar na

gestão de sua equipe, desempenhado seu papel de líder no gerenciamento dos

profissionais envolvidos nas Instituições de Ensino.

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CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas, algo tão difícil e tão fácil ao mesmo tempo. Difícil

pelas diferenças individuais entre os seres humanos, fácil porque todo ser

humano quer ser tratado com justiça .

Uma correta gestão de pessoas é o mais importante fator que permite as

empresas alcançar com mais facilidade seus objetivos.

A afirmativa acima, sempre repetida e aceita, nem sempre é

verdadeiramente praticada na administração das empresas.

“As organizações, independentemente do porte,

mantêm um departamento, setor ou encarregado para

administrar a admissão e a demissão de empregados,

observando as legislações trabalhistas pertinentes. Em

algumas existem também áreas designadas

especificamente para cuidar do plano de carreira, cargos

e salários, treinamentos, recrutamento e seleção e

promoções.” Pontelo (2011, p.25 )

Atualmente o termo que normalmente é empregado para essas funções

é gestão de pessoas.

“O conceito de gestão de pessoas pode ser definido

como: a função gerencial que visa à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos

objetivos tanto organizacionais quanto individuais

GIL (2010,p.17).”

De acordo com GIL (2010) essa expressão aparece no final do século

XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais

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como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano e

constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como

Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos

Humanos.

Gestão de pessoas pode ser considerada então um novo para a área de

recursos humanos. A mudança do termo coincide com uma mudança nas

organizações, ou seja, com a forma como as organizações lidam com seus

colaboradores.

A área de Gestão de pessoas torna-se cada vez mais estratégica em

uma organização. Mas por que a utilização da palavra estratégica? Qual a

correlação entre estratégia, recursos humanos e liderança? A resposta a essas

questões está no fato de que a área de recursos humanos tem por atribuições,

entre outras, contratar e remanejar funcionários, propor melhorias nas relações

de trabalho, avaliar desempenhos, promover ações educativas; ou seja, é

aquela que está posicionada estrategicamente para gerir mudanças culturais

na organizações.

A área de recursos humanos desenvolve também estratégias para

realizar a ligação da visão, missão, dos valores, da qualidade dos serviços, das

políticas organizacionais, das metas e dos objetivos com os agentes

participantes do processo – os integrantes da organização - , proporcionando

ou otimizando um novo clima e uma cultura organizacional, quando preciso.

“Conhecer, compreender, divulgar e internalizar a

cultura de uma organização é, portanto, competência

intrínseca da área de recursos humanos, pois o sucesso

de uma organização está diretamente ligado ao

funcionamento eficaz do fluxo cliente – fornecedor interno,

visto que todos os que compõem o quadro funcional são,

ao mesmo tempo, clientes internos e fornecedores

11

internos por estarem os departamentos e os setores

interligados. Dessa forma, ao mesmo tempo em que

repassam informações atendendo a demandas de outros

setores (fornecedor interno ), precisam de dados,

processos, informações e demandas de outros setores,

sendo considerados clientes internos os que recebem os

serviços”. Pontelo ( 2011,p.27 )

Uma das características que um gestor eficaz deve ter é a antevisão, ou

seja, ser capaz de pensar antecipadamente em soluções para possíveis

problemas e capacitar a organização para a tomada de decisões rápidas. Ele

deve ser capaz ainda de formar uma cultura organizacional orientada para

soluções, e, para isso, o auxílio da área de recursos humanos é imprescindível.

As organizações refletem no mercado o resultado de suas ações

internas, hábitos, costumes, vícios,cultura, ou seja, a relação que possuem

com os clientes internos e com os fornecedores internos. Isso faz com que se

trone cada vez mais importante a área de recursos humanos, o que de maneira

alguma exime de responsabilidade a liderança; muito pelo contrário: a liderança

organizacional é a responsável por delegar as atribuições e as competências

de seus colaboradores, e,dentre eles, as dos gestores de recursos humanos.

Apesar de a área de recursos humanos poder atuar de forma tão

estratégica nas organizações, muitos entraves ainda perduram, destacam-se

os problemas fundamentais da administração de recursos humanos, entre eles,

de acordo com Rezende (1986):

O recurso humano perdura pouco valorizado pelos dirigentes e pelos

gerentes, e administração de recursos humanos continua sujeita à

redução ou à desativação de atividades por ocasião das crises;

Falta de credibilidade quanto à real possibilidade da contribuição da

administração de recursos humanos aos resultados das empresas;

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Prevalecer a dúvida a respeito de ser ou não o treinamento de pessoal

investimento com retorno garantido;

Gerentes de recursos humanos ainda são mantidos ausentes dos

planejamentos e das grandes decisões na grande maioria das

empresas;

A avaliação de desempenho – prática tão importante para o sucesso da

administração de recursos humanos – continua encontrando dificuldade

de aceitação ou sendo efetuada inconvenientemente, alimentando a

frustração dos especialistas na área.

Para que a área de recursos humanos possa cumprir seu papel, é

necessário que haja liberdade para quebrar paradigmas, para criar o novo,

para romper com hábitos e costumes e para poder trazer a inovação. Para

tanto, torna-se necessário ter a liberdade e a segurança para identificar erros e

propor mudanças, sendo fundamental o papel do gestor, pois é preciso que

haja credibilidade. Sem liderança eficaz do gestor apoiando a área de recursos

humanos nada ocorrerá.

Não conhecer os funcionários é como não conhecer as peças de um

jogo de xadrez; pode-se confundir um peão com um bispo e dar atribuições e

funções que deveriam ser delegadas a outro. Maxwell ( 2002 ) comenta que é

possível se ter um visão bem clara, um plano definido, recursos abundantes e

uma incrível liderança, mas se não se contar com as pessoas certas, não se

alcançará êxito . Você pode perder com bons membros, mas jamais ganhará

com membros ruins.

É necessário que o gestor de recursos humanos esteja afinado com a

liderança, o mercado, os colaboradores e os clientes externos, acompanhando

a evolução, os desafios, as barreiras e os progressos, pois no mercado em que

se estuda cada vez mais o ponto forte e fraco do concorrente para poder atacar

suas debilidades é preciso que a área de recursos humanos seja escudo

protetor.

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1.1 – A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

“Lidar com pessoas nas organizações é uma

responsabilidade de crescente complexidade. O objetivo

principal da área de Recursos Humanos é administrar as

relações da organização com as pessoas que a compõe,

consideradas, hoje, parcerias do negócio, e não mais

meros recursos empresarias. Essa tarefa passou a ser o

mais importante desafio interno das empresas , em plena

era da informação - uma função estratégica demais para

permanecer centralizada e monopolizada nas mãos de

poucos especialistas, que atuam simplesmente na esfera

tática ou operacional.” Ribeiro ( 2012, p.1)

O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de

meios capazes de avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a formação

profissional até a coleta de informações que possam lhe indicar, ainda que

parcialmente, o caráter de cada uma delas.

Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da

tecnologia e as célebres mudanças se tornaram os maiores desafios fora da

organização, a vantagem competitiva das empresas hoje está na maneira

como o conhecimento das pessoas é utilizado, de forma a colocá-lo logo e

eficazmente em ação, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos

e serviços inovadores.

“O profissional de Recursos Humanos deve saber

diferenciar as pessoas com as quais lida no dia a dia, pois

os seres humanos são dotados de personalidades

próprias, profundamente diferentes entre si e contam com

uma história particular e diferenciada, e conhecimentos,

habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à

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adequada gestão dos recursos organizacionais. O

profissional de Recursos Humanos deve considerar as “

pessoas com pessoas”, e não como meros recursos da

organização.” Ribeiro ( 2012, p.7)

Foi na fase tecnicista ( 1950 – 1965 ) que o perfil do profissional de

Recursos Humanos mudou significativamente . Surgiu, então, o primeiro

administrador de pessoal . No recrutamento para essa função, as organizações

passaram a privilegiar profissionais com currículos mais amplos, e já

começaram a reconhecer a importância de profissionais com uma leve missão

humanista como característica fundamental.

A maioria das organizações fixou como fundamentais as características

técnicas da visão múltipla do administrador, que passou a ser considerado o

ideal para o profissional de Recursos Humanos. Era preciso uma visão holística

e multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing, da produção,

das finanças, da psicologia, da sociologia e assim por diante, e um

conhecimento profundo e atualizado dos aspectos trabalhistas legais.

Ao recrutar um gestor de RH, até mesmo as pequenas empresas

costumam pedir atributos ligados a “ motivação de equipes” e “desenvolvimento

de subordinados”, mas ainda é usual a busca de profissionais que tenham

grande empatia para estabelecer relações proveitosas, seja com os executivos

da empresa, seja com os trabalhadores de “chão de fábrica”.

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e

transformações nos últimos anos. O profissional de Recursos Humanos pode

aplicar e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e

candidatos, de acordo com as necessidades específicas da organização.

Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o

forte impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e

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produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações :

o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre

das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem a

inovação e o que deverá vir a ser . São pessoas que produzem, vendem,

servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, comunicam,

supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas . A maneira

pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e

melhoram as próprias atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das

empresas varia bastante. E esse quadro depende, em grande parte, de

políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a como lidar com as

pessoas em suas atividades.

Administrar com as pessoas significa tocar a organização junto com os

colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro.

Trata-se de uma nova visão das pessoas , não mais como um recurso de uma

organização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão, não mais um

recurso de organização, servil e passivo no processo, mas, fundamentalmente,

trata-se de um sujeito ativo e provocador das decisões, empreendedor das

ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, esse

sujeito é um agente proativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de

inteligência – a maior, mais avançada e sofisticada habilidade humana.

A área de Recursos Humanos deve estar voltado, permanentemente,

para ajudar a organização a alcançar e a realizar suas missões, tornando-a

competitiva. Além disso, também tem de prover empregados bem treinados e

bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade

de vida no trabalho, administrar as mudanças e incentivar éticas e o

comportamento socialmente responsável.

A missão desse departamento, entre outras funções, é:

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Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, ao longo, médio e

curto prazos, para atender às exigências do negócio e aos objetivos da

empresa;

Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos

objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente;

Atender às necessidades de recursos humanos da organização, a longo,

médio e curto prazos, além de manter todos os cargos e funções

adequadamente preenchidos;

Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa;

Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as

características e as peculiaridades do negócio empresarial que

impactam a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para

o desenvolvimento da empresa.

A função de Recursos Humanos engloba diversas áreas:

Departamento de pessoal;

Recrutamento e seleção;

Desenvolvimento dos recursos humanos;

Avaliação de desempenho;

Cargos e salários;

Folha de pagamentos;

Benefícios ;

Orçamentos;

Relações sindicais;

Medicina do trabalho;

Planejamento de carreira;

Segurança do trabalho;

Treinamento operacional.

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1.2 – A NOVA FUNÇÃO PARA O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

A consultoria interna é cada vez mais utilizada pelas empresas como

forma de integrar a área de Recursos Humanos aos negócios da organização.

“A novidade não é mais a mudança que vem

ocorrendo na área de Recursos Humanos, e sim no modo

como o profissional deve se preparar para exercer seu

trabalho, ou seja, investindo na própria carreira, buscando

a atualização constante e adquirindo a famosa

multifuncionalidade, para que possa atuar como consultor

interno de Recursos Humanos – novo perfil que as

empresas têm exigido dos futuros contratados e dos

próprios funcionários.” Ribeiro ( 2012,p.9 )

Na opinião de especialistas, a carreira do consultor interno de Recursos

Humanos requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática,

flexibilidade para lidar com as pessoas, idoneidade e confiança para conquistar

o cliente.

Garantir um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador é

uma obrigação não só profissional, mas também humana. Cabe à área de

Recursos Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho, para evitar más

consequências estratégicas e legais para a organização.

O treinamento e o desenvolvimento – junto com a função de buscar e

escolher os melhores profissionais para a empresa – encabeçam a área de

Recursos Humanos, que deve se preocupar em treinar os funcionários para o

exercício de suas tarefas atuais e realizar programas que visem ao

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desenvolvimento dos empregados para um desempenho cada vez melhor no

futuro.

Quanto ao perfil do profissional de Recursos Humanos, não se deve

ignorar a dedicação integral, a coragem de decidir, a agilidade e visão ampla e

moderna sobre gerenciamento, que são qualidades indispensáveis para

empresas que se decidem pela contratação de gerentes e diretores para a área

de Recursos Humanos.

Muitas empresas cobram resultados, mas não deixam de se preocupar

com o ser humano, criando condições para que as relações no trabalho

possam ser melhores e, consequentemente, mais produtivas. No entanto,

muitos executivos simplesmente ignoram esses conceitos e acreditam que o

melhor negócio ainda é “usar o chicote”! Para esses gestores, a única

linguagem que o funcionário entende é aquela que ameaça, pune e demite.

Os conceitos que atualmente vigoram na cultura das empresas forçam o

profissional de Recursos Humanos a ter ou desenvolver muita habilidade no

trato com as pessoas, além de buscar habilidades não tão muito ligadas a sua

rotina, como noções de estratégia empresarial, a fim de se valer de mais

ferramentas na lida diária com o “material” mais frágil e precioso das

organizações : o ser humano.

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1.3 – MELHORIAS DAS RELAÇÕES EMPREGADOR – EMPREGADO

As políticas de Recursos Humanos melhoram as relações entre o

empregador e o empregado. Para estimular o pessoal, muitas empresas têm

promovido ações como seminários, dinâmicas de grupo, encontro com

funcionários, publicações periódicas e campanhas internas.

Tais ações constituem uma das medidas que devem ser executadas. No

entanto, convém ressaltar a necessidade de continuar com esses projetos e, o

mais importante, de identificar-se com a filosofia da empresa.

O objetivo do departamento de Recursos Humanos é criar oportunidades

para as pessoas crescerem dentro da empresa.

Profissionais de RH com perfil dinâmico e menos burocrático têm

ocupado cada vez mais espaço, e as organizações já colhem resultados e

ganhos dessa nova visão. Um dos ganhos, por exemplo, é diminuição da rotina

dentro da empresa; outro é a melhoria nas relações entre empregador e

empregado. Quando o relacionamento vai bem, as pessoas não têm motivo

para deixar o emprego. O funcionário passa a ter voz no trabalho, e as

empresas entendem que ninguém vive para trabalho: as pessoas trabalham

para viver. No entanto, nota-se, também, que muitas empresas começam a se

tornar paternalistas ao criar políticas de Recursos Humanos – o que é outro

tipo de erro.

20

1.4 – O QUE SE ESPERA DA GESTÃO DE PESSOAS

“Os empresários continuam a manter uma certa distância com relação

ao profissional de RH. Essa distância está explicada pela postura típica de

humanismo, representada pelo profissional dessa área.” ( Marras –

2011,p.120)

E não haveria de ser de maneira diferente : o empresário brasileiro,

embora tenda a considerar – como dissemos – o seu trabalhador como a

possível solução para o alcançamento de seus objetivos, permanece ainda

muito mais ligado à visão tecnicista oriunda de Taylor e Fayol.

Na opinião dos empresários inovadores, está claro que o RH de hoje

não é mais aquele em que se estava acostumado a pensar.

Segundo eles, é preciso deixar de ver a Administração de RH como algo

simplesmente operacional, como era conhecido o velho DP( departamento

pessoal ), que ainda hoje alguns teimam em chamar de RH.

Reconhecem a importância dessa função, mas confessam, por outro

lado, a dificuldade em identificar, no mercado, profissionais realmente

componentes para assumir uma administração estratégica.

“O grande problema existente na administração de

RH, segundo os empresários, é a dificuldade que o

profissional de RH tem em conseguir pensar tanto no

campo racional ( por exemplo, áreas de finanças,

engenharia, comercial etc.) quanto emocional ( área de

humanas, relacionamento interpessoal etc ); falta – lhe

uma visão holística e, portanto, o embasamento

fundamental para colaborar no processo decisório da

companhia.” Marras ( 2011,p.121)

21

Por outro lado, no entendimento dos sindicalistas, o profissional de RH

deveria garantir as melhores condições de trabalho dos trabalhadores da

empresa e, também, ser um interlocutor com poderes para negociar as

questões geradoras de conflito entre capital e trabalho, tanto na esfera interna,

com os trabalhadores, quanto na esfera externa, com os sindicatos.

1.5 - INTERAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

“Durante muito tempo, discutiu-se o antagonismo

entre objetivos organizacionais e objetivos individuais das

pessoas . Parecia que ambos não se bicavam . Na

medida em que a organização busca alcançar seus

objetivos – como lucro, redução de custos, maior

produtividade etc. -, ela tende a sacrificar funcionários, no

sentido de criar condições de ganhar/ganhar. Quando

ambos os objetivos individuais, como salários, benefícios,

segurança no emprego etc.,fazendo com que as pessoas

pensassem que precisavam igualar a equação

trabalhando menos para compensar o ganhar menos. Era

a disputa típica do ganhar/perder. Isso já se foi . Hoje, as

empresas funcionam no sentido de alcançar seus

objetivos de modo paralelo com os objetivos dos seus

ganham, ambos trabalham melhor.” Chiavenato

(2010,p.14 )

A razão de ser da Administração de RH está no alcance de um equilíbrio

dinâmico na interação entre organização e pessoas. Ambas trabalham em um

estreito relacionamento que deve se traduzir em benefícios recíprocos. Ambas

as partes devem ser igualmente privilegiadas. Isso porque as organizações

necessitam de pessoas para fazê-las funcionar, alcançar objetivos e oferecer

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resultados, mas por outro lado, as pessoas necessitam de organizações para

trabalharem, autorrealizarem-se e ganharem a vida.

Quando essa interação reflete apenas o poder da organização, esta é

privilegiada e as pessoas se tornam vítimas ou agentes passivos de pressões,

coerções vindas da organização sob todas as formas possíveis. Contudo,

quando essa interação reflete apenas o poder das pessoas, estas é que são

privilegiadas e é a organização que se torna vítima e agente passivo de

interesses pessoais e busca de vantagens individuais e, com isso, não

consegue alcançar as condições mínimas de mutualidade é indispensável tanto

para a sobrevivência organizacional como para a satisfação pessoal de forças

concorrentes – tanto da organização como das pessoas concorrentes – tanto

da organização como das pessoas nela envolvidas. Ambas as partes saem

ganhando, pois os esforços conjuntos provocam retornos multiplicados e não

apenas somados.

23

CAPÍTULO II

GESTÃO EDUCACIONAL

Na gestão educacional é preciso tomar decisões a cada minuto, senão

você não é um comandante e sim um mandante. Entenda : uma decisão não é

uma escolha entre o certo versus o errado, mas uma escolha entre uma ou

mais alternativas apontadas entre duas ( talvez mais ) linhas de ação. Entre o

certo e o errado você não precisa de decisões e sim valores – esses você tem

ou não.

O gestor campeão é aquele que define o problema pelas causas e não

pelos sintomas. É o que coleta informações antes de emitir opiniões. É o que

jamais diz : “ Esta solução não me interessa”, mas o que pergunta: “Entretanto,

por que mesmo esta solução não me interessa?” O gestor campeão em

tomada de decisão sabe que um problema bem definido já está 50% resolvido,

como dizia Dewey. Portanto, é bem provável que ao definir um problema, pela

própria construção da definição, você já encontre a solução.

Uma das melhores maneiras para tomar decisões em uma instituição de

ensino é seguir o seguinte método:

Reúna seu pessoal e veja se todos concordam quanto aos fatos .

Versões cada um pode ter a sua, mas os fatos precisam ser aceitos por

todos.

Depois, é necessário que todos concordem quanto aos objetivos da

política global da organização, caso contrário, não há decisão e sim

confusão .

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A seguir, defina o problema por todos os ângulos e todas as soluções

possíveis. Todas as variações e diferenças são levantadas e

processadas para depois ser feita uma relação de todas as

consequências que poderão surgir no decorrer de cada solução.

Inicialmente, uma alternativa é escolhida, comunicada e entram em ação

medidas de execução.

Veja se o problema proposto é real e se não existem aspectos polêmicos

ou duvidosos.

Divida o problema no maior número possível de partes e dê uma solução

para cada parte/etapa.

Coloque em ordem as etapas e observe se a solução de uma parte não

resolve a da outra.

Por fim, dê às soluções parciais uma tal harmonia de integração permita

ver entre elas a solução final do todo.

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2.1 – MOTIVAÇÃO : CONFIANÇA E DOMÍNIO

Uma das principais dúvidas dos gestores é em relação a motivação do

corpo docente. O objetivo é esclarecer como se dá o processo de motivação e

como acontece a automotivação.

2.1.1 - MOTIVO + AÇÃO

A partir dos anos 40, pelo menos as mentes mais perceptivas, tanto no

mundo acadêmico como no organizacional, abandonam a concepção ingênua

da vida e do trabalho ( incentivos econômicos ou extra – econômicos). Para

elas, torna-se evidente que, do ponto de vista prático, é preciso aprofundar os

motivos que levam o homem a trabalhar, isto é, as necessidades que busca

satisfazer por meio do trabalho.

Conhecendo a motivação, você compreende melhor as relações entre as

pessoas. Mas o que é motivação, de quê estamos falando ? Motivo é aquilo

que move a pessoa para alcançar seus objetivos. Esse impulso à ação é

provocado por um estímulo externo que vem do ambiente ou por um estímulo

que vem de dentro da pessoa.

A motivação é um processo . Como ocorre? Vamos entender melhor

como acontece o processo motivacional.

1 – A pessoa percebe uma carência ou tem uma necessidade.

2- Essa necessidade gera uma tensão ou motivo.

3- Em seguida, esse motivo leva a pessoa à ação e à busca da satisfação de

sua necessidade.

4- Satisfação da necessidade .

5- Equilíbrio interno.

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O primeiro passo para a motivação é o autoconhecimento. Para isso,

você precisa encontrar as respostas das perguntas que seguem:

O que mais lhe motiva ?

O que mais desmotiva interna e externamente ?

O que você tem feito para mudar ?

Quando foi a última vez que você fez exatamente aquilo que gostaria de

fazer e no momento que desejava?

Quantas vezes na última semana você dedicou um momento para

pensar em você mesmo?

Que fatores da sua vida você gostaria de ampliar ou mesmo incorporar?

Você já analisou se o que está fazendo atualmente é realmente o que

gostaria de fazer?

Você já analisou quais os fatores da sua vida que gostaria de reduzir ou

extinguir?

Então, baseado nas suas respostas, a que conclusão chegou? Você

encontrou o seu motivo para a ação entusiástica?

2.1.2 - TIPOS DE NECESSIDADE DO SER HUMANO

Uma pessoa deve prestar atenção aos três tipos de necessidades

inerentes a todo ser humano, no momento de decidir o tipo de trabalho que vai

desenvolver em sua carreira profissional. Não há dúvida de que não pode

esquecer a parte econômica, a remuneração, mas em sua decisão final deve

contar, também, com a satisfação pessoal que lhe causará o trabalho a

desempenhar e, ainda mais, suas repercussões em outras pessoas próximas

ou distantes.

Somente por meio de um perfeito equilíbrio entre essas três realidades é

que podem ser alcançados resultados ótimos quanto à satisfação e, por

conseguinte, quanto ao rendimento do trabalho e à produtividade social

positiva.

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Mas nem sempre a pessoa pode satisfazer todas as suas necessidades

. E sabe o que pode acontecer? Esta necessidade pode ser frustrada ou até

compensada, quer dizer, pode não causar satisfação e ser transferida para

outro objeto, pessoa ou situação.

E por que ocorre essa frustração ? Ocorre por causa da impossibilidade,

mesmo que momentânea, de satisfazer a necessidade.

Essa frustração se manifesta de duas formas : a primeira é mental,

através da agressividade, descontentamento, tensão emocional, indiferença. A

segunda é fisiológica, afetando o organismo como, por exemplo, insônia,

problemas digestivos, cardíacos e outros.

É importante saber que a motivação é cíclica. Sabe o que significa?

Quando uma necessidade é atendida e satisfeita, um processo de motivação

termina... Mas será que acaba? De maneira alguma. O indivíduo identifica uma

nova necessidade e imediatamente um novo processo de motivação se inicia!

Numa organização, o quê motiva as pessoas no trabalho?

Condições de trabalho adequadas;

Desafios ;

Novas oportunidades;

Orgulho do próprio trabalho;

Reconhecimento;

Ser ouvido;

Ser tratado como pessoa / respeito como profissional;

Ser tratado de modo justo;

Sensação de ser justo;

Sensação de ser útil;

28

2.2 – A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO

O sucesso de toda empresa é construído com e pelas pessoas. Este fato

não pode ser ignorado pelos líderes, independentemente do tipo de atividade

que realizam e do ambiente no qual estão inseridos.

As instituições de ensino dependem das competências e das

performances de suas equipes. Prosperam quando profissionais talentosos

desenvolvem processos e produtos eficazes, mais competitivos, alinhados às

necessidades do mercado e de seus clientes. Por outro lado, podem sucumbir

quando há equipes ineficazes.

Os caminhos para o sucesso mudam com o tempo, de acordo com os

movimentos da sociedade no âmbito das pressões econômicas, alterações nos

modelos da gestão, transformações das estratégias para atender às novas

demandas, entre outros; mas é certo que, independente dos cenários nos quais

as instituições estão inseridas, sempre precisarão de pessoas talentosas e

capacitadas para fortalecer processos que possam favorecer o crescimento da

instituição.

Mas como podemos manter profissionais talentosos, competentes,

comprometidos e produtivos? Para obtermos uma resposta, cabe refletir,

inicialmente, sobre o que é um talento e sobre a composição do capital

humano.

A palavra talento tem origem na Antiguidade, quando era usada para

mensurar uma unidade monetária, a quantidade de prata e ouro nas

negociações. Hoje, assim como no passado, ter talento significa possuir algo

valioso, uma habilidade, dom ou vocação para determinada atividade.

Já a origem da expressão capital humano é mais recente : data da

década é mais recente : data da década de 1960, tendo sido registrada nos

29

estudos de Theodore Schultz, que recebeu o prêmio Nobel de Economia de

1979, compartilhado com Arthur Lewis. Esse conceito foi popularizado por

outro grande economista, Gary Stanley Becker ( prêmio Nobel de Economia de

1992), que expandiu a análise microeconômica para o comportamento e a

interação humana. O conceito de capital humano, centrado no talento, na

educação, nas competências e na saúde, deriva do entendimento de capital

fixo ( equipamentos e tecnologias) e capital variável ( salários ). Portanto, o

capital humano é a força de trabalho de uma empresa, composta por pessoas

que agregam valor e geram retornos financeiros.

Essas definições, oriundas do universo econômico, se devem ao

entendimento de que um dos elementos que interferem na desigualdade do

desenvolvimento econômico de um país está relacionado às diferenças e

peculiaridades das competências das pessoas. Aplicando este conceito ao

meio empresarial, encontramos vários opositores humanistas que relutaram,

inicialmente, em relacionar a palavra capital a seres humanos, numa tentativa

de evitar a transformação das pessoas em valores econômicos para as

corporações.

Nos dias atuais, o conceito é largamente aplicado na maioria das

organizações, que entendem que a base, a sustentação dos processos, das

inovações, das estratégias e das performances de alto desempenho encontra-

se alicerçada em um bem mais precioso: o seu capital humano.

Em suma, capital humano é o conjunto das habilidades, competências,

experiências, qualificações e conexões sociais que determinam, em um dado

momento, as ações do indivíduo.

As empresas de renome mundial não veem seus colaboradores como

recursos organizacionais padronizados; ao contrário, têm a visão de que o

capital humano é o grande diferencial, criando ambientes e espaços para

empreender, gerando condições de trabalho para que seus talentosos se

30

desenvolvam e se realizem profissional e pessoalmente. Isso, sem dúvida

alguma, é revertido para a organização como comprometimento, respeito e

motivação por parte de seus recursos humanos.

Já nas instituições de ensino, com raras exceções, não encontramos

uma política interna para desenvolvimento de seus próprios talentos, uma

realidade na contramão das tendências de outras empresas pertencentes a

diversos segmentos da economia, que buscam constantemente o

aperfeiçoamento e a capacitação de seus profissionais. Isso é um

contrassenso, pois uma instituição de ensino tem, no cerne de sua missão, a

formação e o desenvolvimento de profissionais para a sociedade, mas não

promove, em sua grande totalidade, a capacitação de seu próprio corpo de

colaboradores. Produz capital humano para a sociedade, mas não zela, na

plenitude, por seus talentos internos.

Para que possam utilizar plenamente todo o potencial de contribuição da

força de trabalho, as instituições devem proporcionar programas de

desenvolvimento tanto para os profissionais que ingressam na instituição

quanto para os que já são integrantes, visando a melhorias em seu

desempenho e/ou preparando-os para ocupar outras posições funcionais.

Portanto, o foco na capacitação e aperfeiçoamento contínuo dos membros da

equipe deveria ser a tônica de atenção de todos os líderes e gestores, como

forma de fortalecer os processos, as metodologias e os resultados de suas

respectivas áreas. Ao formar equipes de alto desempenho, obterão,

consequentemente, resultados superiores ao esperado.

As características mais valorizadas em um profissional estão

relacionadas a competências, comprometimento, inovação, qualidade e

cooperação. Ao desenvolver essas habilidades, o colaborador estará, com

certeza, dando um passo à frente para encarar as adversidades e desafios

inerentes ao ambiente corporativo.

31

É relevante que as ações de desenvolvimento do quadro funcionamento

de uma instituição de ensino sejam percebidas por uma identificação e análise

de suas necessidades operacionais e estratégicas. E, para tanto, há várias

maneiras de verificar as reais necessidades de treinamento, diagnosticando as

lacunas ou falhas no desempenho. Destacam-se as seguintes sistemáticas:

Levantamento, anual ou semestral, junto a cada gestor, para identificar

lacunas que estejam dificultando o desempenho esperado dos

componentes de sua equipe. Entretanto com os colaboradores também

fortalecem essa sistemática, pois podem fornecer dados não

vislumbrados pelo líder imediato.

Pesquisa de clima organizacional, o que possibilita identificar fatores de

motivação e desmotivação.

Avaliação de performances dos colaboradores, analisando as razões

pelas quais determinados objetivos não foram alcançados, ou

desempenhos que estejam abaixo do esperado.

Verificação de mudanças nos processos, exigindo novas competências

das pessoas que os executarão.

Análise de erros e não conformidades cuja causas sejam provenientes

de falhas de desempenho dos profissionais.

Avaliação de demandas advindas dos planos estratégicos, apontando

necessidades de novas habilidades ou novos conhecimentos.

Como resultado desse levantamento, é interessante que a área de

recursos humanos elabore um plano de aperfeiçoamento profissional,

32

desenhado para cada colaborador, e, após a devida participação em um

determinado programa, possa acompanhar o respectivo desempenho,

oferecendo condições propícias para que os conhecimentos adquiridos sejam

implementados no dia a dia de trabalho.

É crucial que cada líder educacional considere que são as pessoas que

compõem a força motriz dos processos e que, portanto, são fundamentais para

o desenvolvimento da instituição de ensino. Como resultado, ao investir nas

competências que realmente farão a diferença, o líder e a instituição

certamente obterão ganhos relacionados à qualidade do serviço oferecido, à

produtividade de seus colaboradores e à satisfação de seus clientes.

Cada vez mais, constata-se que o capital humano, juntamente com os

processos organizacionais, são os principais responsáveis na fidelização e na

captação dos clientes. Assim, o sucesso de uma escola está diretamente

relacionado às competências de seu capital humano, o que garante sua

longevidade sua longevidade e competitividade.

Desenvolver as pessoas, identificar os conhecimentos necessários em

longo prazo, tornou-se um diferencial para as instituições que desejam

conquistar melhores posições no mercado. Cabe ao líder, também incentivar os

membros de sua equipe, independentemente dos recursos oferecidos pela

organização para que eles invistam em si próprios, projetando o seu

crescimento na aquisição de novas competências e aprimorando seu

desempenho individual.

O profissional que planeja sua carreira não deve ficar à espera de que a

organização invista em sua capacitação técnica, gerencial e comportamental. É

o caminho de mão dupla: as empresas criam oportunidades de

desenvolvimento e o profissional busca alternativas para o seu aprimoramento,

agindo para incorporar novos conhecimento, implementado-os em suas

atividades, procurando inovar e melhorando sua maneira de atuar . A

33

conscientização desse duplo caminho deve fazer parte das orientações

provenientes de um líder comprometido e preocupado com os resultados da

organização e de seus colaboradores.

2.3 – AS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO ESCOLAR

O estudo da escola como organização de trabalho não é novo, há toda

uma pesquisa sobre administração escolar que remonta aos pioneiros da

educação nova, na década de 1930. Esses estudos se deram no âmbito da

administração escolar e, frequentemente, estiveram marcados por uma

concepção burocrática, funcionalista, aproximando as características da

organização escolar à organização empresarial. Tais estudos eram

identificados com o campo de conhecimento denominado Administração e

Organização Escolar ou simplesmente, Administração Escolar. Na década de

1980, com as discussões sobre reforma curricular dos cursos de Pedagogia e

de Licenciaturas, a disciplina passou a ser denominada, em muitos lugares, de

Organização do Trabalho Pedagógico ou Organização do Trabalho Escolar,

adotando um enfoque crítico, frequentemente restringindo à análise da escola

dentro da organização do trabalho no capitalismo. Nos planos de ensino

adotados, com algumas exceções, houve pouca preocupação com os aspectos

propriamente organizacionais e técnico – administrativos, com base na

dinâmica interna da escola.

É sempre útil distinguir, no estudo dos processos de organização e

gestão, duas concepções bastante diferenciadas em relação às finalidades

sociais e políticas da educação: a concepção científicas da educação : a

concepção científico – racional e a concepção sociocrítica. Não é difícil aos

futuros professores fazerem a distinção entre essas duas concepções.

34

Na concepção científico-racional prevalece uma visão mais burocrática e

tecnicista de escola. A escola é tomada como uma realidade objetiva e neutra,

que deve funcionar racionalmente e, por isso, pode ser planejada, organizada e

controlada, de modo a alcançar melhores índices de eficácia e eficiência. As

escolas que operam nesse modelo dão forte peso à estrutura organizacional, à

definição rigorosa de cargos e funções, à hierarquia de funções, às normas e

regulamentos, à direção centralizada e ao planejamento com pouca

participação das pessoas. Este é o modelo mais comum de organização

escolar encontrado na realidade educacional brasileira, embora já existam

experiências bem sucedidas de adoção de modelos alternativos, numa

perspectiva sociocrítica.

Na concepção sociocrítica escolar é concebida como um sistema que

agrega pessoas, destacando-se o caráter internacional de suas ações, a

importância das interações sociais no seio do grupo e as relações da escola

com o contexto sociocultural e político. A organização escolar não é uma coisa

objetiva, um espaço neutro a ser observado, mas algo construído pela

comunidade educativa, envolvendo os professores, os alunos, os pais. Vigoram

formas democráticas e de tomada de decisões. Ou seja, tanto a gestão como o

processo de tomada de decisões se dá coletivamente, possibilitando aos

membros do grupo a discussão pública de projetos e ações e o exercício de

práticas colaborativas. A concepção sociocrítica de escola se manifesta em

diferentes formas de organização e gestão.

Para além da polarização entre as duas concepções mencionadas,

alguns estudos sobre organização e gestão escolar e a observação de

experiências levadas a efeito nos últimos anos, possibilitam sugerir a

ampliação do leque dos estilos de gestão. Esquematicamente, podemos

considerar quatro concepções : a técnico-científica, a autogestionária, a

interpretativa e a democrático – participativa. As três últimas possuem traços

comuns que as aproximam da denominação anteriormente mencionada de

concepção sociocrítica.

35

A concepção técnico-científica, como já assinalamos, baseia-se na

hierarquia de cargos e funções, nas regras e procedimentos administrativos,

visando a racionalização do trabalho e a eficiência dos serviços escolares. A

versão mais conservadora desta concepção é denominada de administração

clássica ou burocrática. A versão mais recente é conhecida como modelo de

gestão da qualidade total, com utilização mais acentuada de métodos e

práticas de gestão da administração empresarial. Algumas características

desse modelo são :

Prescrição detalhada de funções e tarefas, acentuando-se a divisão

técnica do trabalho escolar.

Poder centralizado no diretor, destacando –se as relações de

subordinação, em que uns têm mais autoridade do que outros.

Ênfase na administração regulada ( rígido sistema de normas, de regras

e de procedimentos burocráticos de controle das atividades), às vezes

descuidando-se dos objetivos específicos da instituição escolar.

Formas de comunicação verticalizadas ( de cima para baixo ), baseadas

mais em normas e regras do que em consensos.

Maior ênfase nas tarefas do que nas interações pessoais.

A concepção autogestionária baseia-se na responsabilidade coletiva,

ausência de direção centralizada e acentuação da participação direta e por

igual de todos os membros da instituição. Tende a recusar o exercício da

autoridade e formas mais estruturadas de organização e gestão. Em

contraposição aos elementos instituídos da organização escolar ( normas,

regulamentos, procedimentos já definidos ), valoriza especialmente os

elementos instituintes da organização escolar ( capacidade do grupo para criar,

instituir,suas próprias normas e procedimentos).

36

A concepção interpretativa considera como elemento prioritário na

análise dos processos de organização e gestão os significados subjetivos, as

intenções e a interação entre as pessoas. Opõe-se fortemente à concepção

científico-racional pela rigidez normativa e pela pretensa “objetividade” que

atribui às formas de organização, pois entende que as práticas organizativas

são socialmente construídas, com base nas experiências subjetivas e a

interações sociais das pessoas. No extremo, essa concepção também recusa a

possibilidade de se ter um conhecimento mais preciso dos modos de funcionar

uma organização e, em consequência, de se ter certas normas, estratégias e

procedimentos organizativos. ( Escudero e Gonzáles, 1994 ).

A concepção democrático – participativa baseia-se na relação orgânica

entre a direção e a participação dos membros da equipe. Acentua a

importância da busca de objetivos comuns assumidos por todos. Defende uma

forma coletiva de tomada de decisões sem, todavia, desobriga as pessoas da

responsabilidade individual. Ou seja, uma vez tomadas as decisões

coletivamente, cada membro de equipe deve assumir sua parte no trabalho.

Advoga formas de gestão participativa mas não exclui a necessidade de

coordenação, de diferenciação de competências profissionais entre os

membros da equipe, de gestão eficaz e de avaliação sistemática da execução

das decisões tonadas.

Ao analisar o termo gestão, o elo associativo mental induz a ideia de

controle sobre processos ou pessoas. Adjetivando –se a palavra gestão,

acrescentando-se outra vertente de análise, ora denominada de competência.

Atualmente, a competência administrativa e pedagógica é representada

pela forma como os gestores respondem às necessidades da sociedade e

conseguem efetivamente exercer seu potencial em prol da educação.

Para que isso ocorra, torna-se necessário primordialmente criar um

elenco de padrões de competência que inclua o domínio dos recursos

37

didáticos, pedagógicos e o conhecimento de métodos, técnicas e habilidades

em Administração geral, conjugando-se a isso a implantação de um sistema

adequado que englobe critérios de formação profissional, de seleção e

avaliação, de modo que se garanta o compromisso dos padrões esperados de

desempenho.

Basicamente, o ingresso de gestores nas instituições de ensino ocorre a

partir de tendências: nas escolas públicas por meio de concurso público e, nas

particulares, são feitas indicações pelos órgãos mantenedores. A realidade nas

instituições particulares é similar à das instituições públicas, existindo como

diferencial a indicação unilateral, sem participação dos docentes e da

comunidade. Isso é um indicador bastante significativo, pois, nem sempre, os

mantenedores estão próximos das necessidades educacionais.

Valerien ( 1993 ) destaca que, durante um longo período, a

Administração da educação consistiu em uma tarefa bastante rudimentar. O

diretor era encarregado de zelar pelo bom funcionamento de sua escola,

concebida para distribuir um mínimo de conhecimentos iguais.

“Todavia, esta perspectiva nos dias de hoje está

ultrapassada . As transformações que surgiram, tanto no

interior do sistema de ensino quanto no meio social,

provocaram mudanças nas concepções da educação, do

papel da escola na sociedade e do papel do professor no

processo de aprendizagem . Desta forma, constatamos,

ainda, entraves na administração e na autoridade do

gestor escolar, indispensáveis ao ajustamento dentro do

grupo social.” Giancatrino (2010,p.45 )

Evidenciamos, aqui, a necessidade de autoridade, de um gestor escolar

e que a autoridade, de um gestor escolar e que a autoridade deste, está na

capacidade de efetuar movimentos em direção à realização dos objetivos

escolares. Portanto, é necessário que esta autoridade seja descentralizada.

38

Paro ( 2001 ) assinala que uma sociedade autoritária, com tradição

autoritária, com tradição autoritária, com organização autoritária e, não por

acaso, articulada com interesse autoritários de uma minoria, orienta-se na

direção oposta à democracia.

Nesta ordem de ideias, uma relação pedagógica autoritária pode perder

todo o caráter progressista que possa estar incluído em um conteúdo mais de

acordo com os interesses dos dominados.

“Nesse sentido, o diretor ou o gestor escolar

transforma-se em um animador da equipe responsável

por estimular e regular os diferentes grupos e, nesta

qualidade, deve adquirir determinadas competências no

domínio das relações humanas, de forma que se torne

capaz de resolver os conflitos, tomando os agentes locais,

como pais, comunidade ou coletividade local, para se

tornarem parceiros ávidos de informação.” Giancaterino (

2010,p.46)

A escola já não pode limitar-se a uma simples instituição, mas cooperar,

cada vez mais, com os outros setores da comunidade, com vistas à preparação

dos jovens para a vida social, familiar e profissional.

Sabemos, nesse processo, que o desempenho de uma organização

escolar depende, em grande parte, do “estilo” de sua Administração. O diretor

burocrata enfatiza a melhoria da qualidade do ensino, e sua escola passa a

viver em clima de questionamento, com estudos em conjuntos na busca de

soluções para os problemas decorrentes das contradições do sistema e das

suas inúmeras manifestações.

Isso implica dizer que o diretor de escola torna-se um verdadeiro “ ponto

de referência” e constitui-se em um desencadeador privilegiado de qualquer

ação específico que vise à melhoria da qualidade de ensino.

39

CAPÍTULO III

O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE PESSOAS

Todo gestor de ser um especialista em administrar mudanças, não

somente porque elas ocorrem a todo instante e exigem adaptações, mas

porque, quando se pretende implementar um ciclo de melhorias contínuas da

instituição, é necessária a aplicação regular de diagnósticos e pesquisas que

tragam subsídios para as tomadas de decisão. Um bom processo decisório

começa, antes de tudo, por um bom levantamento de dados. E, diante dos

dados, é preciso promover ações efetivas e, muitas vezes, enfrentar

resistências.

Sendo assim, o diretor deve ser capaz de fazer a leitura e o

reconhecimento do ambiente em que atua, bem como ter competência para

negociação e persuasão de sua equipe. Neste momento, quanto mais dados

tiver, maior a sua capacidade de comover e envolver pessoas.

Por outro lado, o engajamento das pessoas com o processo de mudança

tende a se manter ou aumentar, na medida em que eles sejam beneficiadas

com aprendizado. A confiança tende a diminuir em relação ao nível inicial, mas,

a partir do momento em que se percebe o aprendizado, ela é recuperada. Da

mesma forma, todo início do processo de mudança é marcado por ansiedade e

confusão, que vão diminuindo também na medida em que se constata o

aprendizado crescente.

No entanto, todo esse movimento é decorrente da atuação da liderança

e de sua capacidade de comunicação, negociação e persuasão. Portanto,

espera-se que o gestor tenha também resiliência, ou seja, poder de

recuperação, capacidade de suportar pressões – o que não significa se passivo

40

– para alcançar os resultados desejados. Dito de outra forma, que seja

assertivo.

A assertividade, mais do que um comportamento, é uma filosofia de

vida, pois engloba valores, atitudes, pensamentos e sentimentos frente à vida.

É uma filosofia de relacionamento humano com soluções ganha - ganha,

essencial para um gestor que atua num cenário de mudanças e precisa ser

capaz de sinalizar a direção para sua equipe.

Muitos confundem o conceito de assertividade e dizem que não querem

ser assertivos para não magoar as pessoas; no entanto, a assertividade é o

ingrediente dos relacionamentos saudáveis. É a capacidade de dizer o que se

pensa e sente sem se anular, e sem agredir as pessoas.

Segundo Aristóteles, “ a virtude se mantém no justo meio-termo entre

dois extremos inadequados, um por excesso, o outro por falta”.

Muitos entendem que ser assertivo é ter apenas uma comunicação

sincera e objetiva, sentindo-se com o direito de dizer muitos “nãos” e poucos

“sins” aos outros, “doa a quem doer e custe o que custar”. Diferente disso, a

assertividade clarifica as relações, propiciando uma comunicação ética entre as

pessoas.

No ambiente profissional, o perfil assertivo é cada vez mais valorizado,

principalmente num mercado de mudanças contínuas, que exige decisões

objetivas, foco nos resultados esperados e que considera relevante a

construção de parcerias. A assertividade, como filosofia de vida, é essencial

para um gestor na condução dos processos de mudança e de aprendizado de

sua equipe.

41

3.1 – LIDERANÇA DO DIRETOR NA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO

“O diretor de uma escola, pública ou privada, chega

ao cargo investido de um poder que lhe é conferido

legalmente. Em seu relacionamento com os

subordinados, poderá dar ordens, submetendo a vontade

dos mesmos a seu poder de decisão, ou poderá fazer

sugestões que influenciem a decisão do subordinado.

Quando utiliza o poder de decisão, o diretor está

procedendo como chefe e, quando influencia na decisão

do subordinado, está procedendo como líder”. Martins

(2010,p.185 )

O diretor possui uma autoridade para comandar e, segundo Fayol, deve

delegá-la a pessoas que irão comandar unidades ou setores menores,

utilizando, também, a autoridade, ou como chefes ou líderes em seus

respectivos espaços de atuação. A autoridade pode advir de um poder legal, a

autoridade de chefia, ou o domínio sobre o campo do conhecimento, a

autoridade de perícia. Nem sempre o chefe é um perito e, portanto, dá ordens

em seu setor que, muitas vezes, são incoerentes do ponto de vista técnico,

dificultando o bom funcionamento do setor. Por outro lado, nem sempre o perito

tem condições de administrar, o que inviabiliza a hipótese de que uma unidade

possa ser bem dirigida por ele. Se for colocado um chefe dando ordens

técnicas, incorre-se no erro da duplicidade de comando, o que leva à bagunça.

A liderança resolve esse impasse, pois não toma decisão pelo subordinado,

mas influencia sua decisão, dá oportunidade à sua iniciativa, principalmente

quando o mesmo é perito no assunto.

A escola não é uma linha de montagem em que os objetivos são

traduzidos no resultado final, mas uma instituição em que os objetivos

42

dependem da atuação específica de cada um dos componentes que atuam no

processo educacional. Isso reforça a atuação do diretor como líder, que sugere,

e não ordena, como chefe, respeitando a capacidade e a iniciativa dos

especialistas de educação, do pessoal docente e do pessoal administrativo .

3.2 – As ATIVIDADES DE DIREÇÃO E COORDENAÇÃO “A direção e coordenação são funções típicas dos

profissionais que respondem por uma área ou setor da

escola tanto no âmbito administrativo quanto no âmbito

pedagógico. Dirigir e coordenar são tarefas que canalizam

o esforço coletivo das pessoas para os objetivos e metas

estabelecidos. Tanto os pedagogos especialistas quanto

os professores precisam estar aptos para dirigir e

coordenar, em alguma instância de seu exercício

profissional . A direção, é pôr em ação, de forma

integrada e articulada, todos os elementos do processo

organizacional ( planejamento, organização, avaliação ),

envolvendo atividades de mobilização, liderança,

motivação, comunicação, coordenação. A coordenação é

um aspecto da direção, significando a articulação e a

convergência do esforço de cada integrante de um grupo

visando a atingir os objetivos . Quem coordena tem a

responsabilidade de integrar, reunir esforços, liderar,

concatenar o trabalho de diversas pessoas”. Libâneo (

2013,p.177)

- A tarefa da direção visa:

* Dirigir e coordenar o andamento dos trabalhos, o clima de trabalho, a eficácia

na utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da escola.

* Assegurar o processo participativo de tomada de decisões e, ao mesmo

tempo, cuidar para que essas decisões se convertam em ações concretas.

43

* Assegurar a execução coordenada e integral das atividades dos setores e

elementos da escola, com base nas decisões tomadas coletivamente.

* Articular as relações interpessoais na escola e entre a escola e a comunidade

.

Para atender a uma necessária divisão de trabalho, tem sido comum nas

escolas brasileiras diferenciar as funções de diretor e de coordenação

pedagógico. Ambos assumem atividades de direção e coordenação, ambos

recebem a delegação de coordenar o trabalho coletivo e a manutenção do

clima, das condições de trabalho e do ambiente formativo para o

desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas da escola. Para isso,

precisam reconhecer que seu trabalho tem uma característica genuinamente

interativa, ou seja, seu trabalho está a serviço das pessoas e da organização,

requerendo deles uma formação específica para buscar soluções para os

problemas, saber coordenar o trabalho conjunto, discutir e avaliar a prática,

assessorar e prestar apoio logístico aos professores na sala de aula. Todavia,

cada um desempenha funções específicas implicando, também, uma formação

profissional específica.

“O diretor de escola é o dirigente e principal

responsável pela escola, tema visão de conjunto, articula

e integra os vários setores ( setor administrativo, setor

pedagógico, secretaria, serviços gerais, relacionamento

com a comunidade etc.). Em outros tempos, muitos

dirigentes escolares foram alvo de críticas por práticas

excessivamente burocráticas, conservadoras, autoritárias,

centralizadoras. Embora aqui e ali continuem existindo

profissionais com esse perfil, hoje estão disseminadas

práticas de gestão participativa, liderança participativa,

atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias

mudanças na educação. As funções do diretor são,

predominantemente, gestoras e administrativas,

entendendo-se, todavia, que elas têm conotação

44

pedagógica, uma vez que se referem a uma instituição e a

um projeto educativo e existem em função do campo

educativo.” Libâneo ( 2013,p.179)

3.3 – O GESTOR MEDIADOR Frequentemente temos enfatizado que as habilidades de mediação

estão entre os pré – requisitos mais essenciais para que qualquer processo de

ensino – aprendizagem produza um efeito significativo.

Todavia, além dos múltiplos fatores que podem afetar o resultado desse

processo ( tais como as várias habilidades e competências que compõem o

potencial de aprendizagem do aluno, os pré-requisitos específicos implicados

no conteúdo a ser adquirido ou as condições que tornam o ambiente favorável

à aprendizagem), temos insistindo em sublinhar o importante papel do

professor. Esse, se interpõe entre um conjunto de conteúdos ou um know-how

e o aprendiz, com o objetivo de promover a aprendizagem.

Estamos, portanto, falando do potencial de mediação do professor. Mas,

e o gestor? Como anda seu potencial de mediação?

As habilidades vistas como qualidade essencial do professor na sua

interação com seus alunos na sala de aula são igualmente relevantes para o

gestor da instituição educacional e suas relações com seus colaboradores.

Uma vez que certas qualidades do mediador envolvido numa interação de

aprendizagem são consideradas indispensáveis, não podemos ignorar que

estas mesmas qualidades definam também a natureza e a efetivação da

interação de um gestor com sua equipe.

Neste sentido, apesar de certas diferenças básicas que se derivam da

proximidade relativa de idade, status e função, a relação gestor – colaborador

não deveria ser vista como essencialmente diferente da relação professor –

aluno, pelo menos em termos do seu valor de mediação potencial e

45

particularmente quando ambas implicam um processo de orientação –

aprendizagem.

Ainda que o professor tenha sido formalmente capacitado para ensinar,

a lacuna natural que existe entre a teoria e as incongruências inevitáveis

encontradas na aplicação de uma abordagem educacional numa sala de aula

real gera muitas dúvidas que precisam ser tratadas pelo gestor. Esse,

inicialmente percebido como uma fonte de orientação e de inspiração, deveria

estar a altura das expectativas de seus colaboradores e servir como um farol

que ilumina o caminho a seguir.

As qualidades essenciais subjacentes a uma interação de aprendizagem

mediada foram perspicazmente conceitualizadas por Reuven Feuertein e

formuladas como parâmetros da experiência para qualquer interação humana,

elas deveriam ser discutidas e analisadas pelas suas implicações na relação

gestor – colaborador no contexto da instituição educacional.

Grande parte da função do gestor educacional é frequentemente

percebida como função administrativa. Seu papel principal na escola é visto por

muitos ( incluindo desafortunadamente para um grande número de professores

e algumas vezes pelos próprios gestores ) como equivalente a administrar,

organizar, dirigir e controlar.

No melhor dos casos, é também percebido como um papel que inclui

planejar, programar e supervisionar.

Acredito firmemente que a essência de sua função consiste em educar,

capacitar, orientar e mediar. Ao invés de limitar-se principalmente a planejar

programas de estudos, calendários das atividades escolares e supervisão do

desempenho dos professores, o gestor eficiente deveria dedicar uma grande

porção do seu tempo e esorço em interagir com sua equipe, dentro e fora de

46

sala de aula, com a intenção de oferecer orientação, coaching e apoio,

compartilhando meios didáticos eficazes e estratégias de mediação.

Para determinar até que ponto o gestor reflete intencionalmente e

consegue eliciar reciprocidade na sua interação com seus colaboradores,

deveríamos tentar identificar certos tipos de comportamentos, por exemplo:

O gestor transmite explicitamente uma mensagem clara

para seus colaboradores em relação a sua disponibilidade constante

para lidar com qualquer dúvida ou problema pedagógico que encontrar?

Os professores estão conscientes da disponibilidade do

gestor para lidar com questões pedagógicas e administrativas fazendo

uso frequente da mesma ?

O gestor propõe encontros com a sua equipe para discutir

assuntos que vão além da administração e da disciplina, selecionado

intencionalmente temas pedagógicos – didáticos?

A equipe responde positivamente a estas iniciativas do

gestor e estão intrinsecamente motivados a fazer parte destes

encontros?

Para transcender a situação de aprendizagem numa abordagem

mediada, o gestor precisa estar orientado para necessidades e objetivos que

vão além da necessidade imediata que pode ter provocado a interação. Deve,

portanto, prover o mediado com os meios necessários para generalizar sua

experiência de aprendizagem, de tal forma que seja capaz de aplicar os

elementos aprendidos em outros contextos em circunstâncias futuras.

Em outras palavras, uma interação finalizada no momento em que uma

situação – problema está resolvida ou um mediador que se contenta com a

satisfação da necessidade imediata, não pode refletir a qualidade de

transcendência numa experiência de aprendizagem mediada significativa.

47

Além de seu efeito a longo prazo, e desde que supere a satisfação das

necessidades básicas, a transcendência é também um meio para o

desenvolvimento de um sistema amplo de exigências, na qual o mediador

deve- indispensavelmente – promover a adaptabilidade e um potencial de

aprendizagem extenso, para suscitar um motivação intrínseca e para adquirir

habilidades metacognitivas.

Na interação com seus colaboradores, mesmo quando o propósito

imediato é a solução de um problema prático, o gestor deve dirigir sua

mediação para necessidades transcendentes e proporcionar à sua equipe

insights os quais podem contribuir para a expansão do seu sistema de

necessidade e seu crescimento pessoal, tornando-os pensadores autônomos e

eficientes “solucionadores” de problemas.

Uma orientação transcendente será considerada presente na interação

do gestor com sua equipe caso seja possível identificar certos tipos de

compartimento, como:

- O gestor provê sua equipe com critérios para distinguir os aspectos

acessórios nas várias questões didáticas e situações práticas de problema?

- O gestor ajuda sua equipe a formular regras generalizadas e princípios

transcendentes como conclusão das discussões e debates sobre questões

pedagógicas e educacional?

- O gestor auxilia seus professores a tomar consciência das possíveis

fontes implícitas e dos motivos latentes subjacentes aos problemas práticos de

conduta ou de disciplina?

A mediação de significado – que consiste em imbuir os estímulos

mediados com um significado, eventos e experiências de vida com valores que

não derivam de seus atributos inerentes – leva a promoção dos componentes

energéticos e motivacionais do funcionamento e desempenho do mediado.

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Os significados e valores extrínsecos específicos, que são naturalmente

escolhidos em conformidade com a cultura dentro da qual a interação mediada

acontece, são responsáveis pela transmissão cultural intergeracional por meio

dos canais de comunicação estabelecidos na experiência de aprendizagem

mediada.

Indicadores da mediação de significado podem ser encontrados em

certos tipos de atitudes do gestor na sua interação com a equipe, como:

O gestor atribui, por meio de seu feedback e avaliação,

significado suficiente e associa valores socioculturais e apreciação

apropriada ao êxito da sua equipe?

O gestor compartilha com seus colaboradores seus

sentimentos e atitudes em relação aos vários aspectos das experiências

vivenciadas em comum, dentro e fora do contexto escolar?

O gestor estimula e encoraja seus professores a buscar o

significado de suas atividades profissionais, questionando o valor e a

utilidade de sua própria a de seus alunos?

Da mesma forma, outros parâmetros da aprendizagem mediada,

como a mediação do sentimento de competência, a mediação da atitude de

compartilhar, a mediação do desafio e a do sentimento de pertença,

deveriam ser discutidas e analisadas, pois têm implicações igualmente

importantes no que se refere às qualidades da relação do gestor com seus

colaboradores .

Como um líder que aspira atingir os objetivos transcendentes da sua

função profissional, o gestor da instituição educacional deveria sempre ter

em mente seu papel essencial de guia, de mediador e de fonte de

inspiração para seus educadores.

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CONCLUSÃO

O objetivo desta pesquisa foi de resaltar que para ocorrer o sucesso da gestão educacional, é importante que a gestão das pessoas envolvidas no processo seja feita de maneira mais humanista e justa, mostrando que elas são peças importantes para a organização. E que a relação entre os gestores ( Diretores e Coordenadores ) e os profissionais envolvidos no processo educacional pode ser feita de maneira mais harmônica.

Desse modo, pode-se compreender melhor porque os professores, além

de suas várias responsabilidades profissionais como conhecer bem a matéria, saber ensiná-la, ligar o ensino com a realidade do aluno e ao seu contexto social, têm outra importante tarefa nem sempre valorizada: a de participar de forma consciente e eficaz nas práticas de organização e gestão escolar.

A escola precisa se organizar para atender seus alunos, professores e

todos os envolvidos na organização escolar. A estrutura administrativa deve estar preparada para compor com a comunidade, à qual presta serviços, um todo coeso em que as relações são democráticas, sem que cada uma das partes venha a perceber sua identidade e características. Isso implica dizer que todos têm de estar cientes do seu papel e de como poderão intervir no processo de ensino de forma eficiente e produtiva.

Nesse sentido, a escola deve ser vista como um ponto de encontro,

onde diversos profissionais, diferentes forças e interesses se encontram e se articulam para, em esforço coletivo, traçar as grandes metas da instituição. A partir do debate coletivo, todos crescem, desenvolvendo o potencial de participação de cada um, trocando informações, envolvendo todos na busca de soluções para grandes questões da escola.

O trabalho de pesquisa desenvolvido é uma oportunidade de reflexão,

de análise do sistema educacional e também um meio de viabilizar novas estratégias de trabalho para todos profissionais envolvidos neste contexto. E de criar um espaço mais harmônico nas relações entre gestores e profissionais da educação, fazendo desse processo o mais harmônico possível. Procurando dentro desse contexto valorizar cada vez mais esse profissional, elevando sua auto-estima e com isso reduzir ou acabar de vez com a desistência e a aposentadoria precoce dos educadores.

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Concluo através desse trabalho que dentro da empresa educacional os colaboradores são peças fundamentais para o sucesso de qualquer instituição privada de ensino. E que a valorização do capital humano é de suma importância para o desenvolvimento e o progresso da empresa.

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BIBLIOGRAFIA

- CHIAVENATO, Idalberto – Iniciação à Administração de Recursos Humanos – São Paulo: Manole Editora, 2010.

- Gestão Educacional, revista – Capa – Desmascarando a Educação – Set/2005.

- GIANCATERINO, Roberto – Supervisão Escolar e Gestão Democrática – Um elo para o sucesso – Rio de Janeiro : Wak Editora, 2010.

- LIBÂNEO, José Carlos – Organização e Gestão da Escola – Teoria e Prática – São Paulo : Heccus Editora, 2013.

- Linha Direta, revista – Capa – A questão da Renda na expansão do Ensino Superior Privado – Fev/2006, ano 9.

- Linha Direta, revista – Capa – Educação Transformadora – Jun/2011, ano 14.

- MARRAS, Jean Pierre – Gestão de Pessoas – Em empresas inovadoras – São Paulo: Saraiva Editora, 2011.

- MARTINS, José do Prado – Gestão Educacional – Uma abordagem crítica do processo administrativo em educação – Rio de Janeiro: Wak Editora, 2010.

- PONTELO, Juliana/ Cruz, Lucineide – Gestão de Pessoas – Manual de rotinas trabalhistas – Brasília: Senac Editora, 2012.

- RIBEIRO, Antônio de Lima – Gestão de Pessoas- São Paulo: Saraiva Editora, 2012.

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ÍNDICE

- INTRODUÇÃO 7

- CAPÍTULO I – A GESTÃO DE PESSOAS 9

1.1 – A função dos recursos Humanos 13

1.2 – A nova função do profissional de recursos humanos 17

1.3- Melhorias das relações empregador – empregado 19

1.4 – O que se espera da gestão de pessoas 20

1.5 – Interação entre organização e pessoas 21

- CAPÍTULO II – GESTÃO EDUCACIONAL 23

2.1 – Motivação : confiança e domínio 25

2.1.1- Motivação + Ação 25

2.1.2- Tipos de necessidade do ser humano 26

2.2 – A gestão do capital humano nas instituições de ensino 28

2.3 – As concepções de organização e gestão escolar 33

- CAPÍTULO III – O PAPEL DO DIRETOR ESCOLAR NA GESTÃO DE

PESSOAS 39

-3.1 – Liderança do diretor na implementação do plano de gestão 41

-3.2 – As atividades de direção e coordenação 42

-3.3 – O gestor mediador 44

- CONCLUSÃO 49

- BIBLIOGRAFIA 51