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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

Por: Jeremias da Cunha Lemos Garcia

Orientador

Professor: Luís Eduardo Chauvet

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito

parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Pública.

Por: Jeremias da Cunha Lemos Garcia

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores pelo simples fato de

estarem dispostos a ensinar.

Ao orientador (Professor: Luís Eduardo

Chauvet) pela paciência demonstrada

no decorrer do trabalho.

Aos colegas de turma pelos erros que

me emprestastes, pois com eles pude

corrigir os meus.

A minha amada esposa, obrigado pelo

carinho, dedicação, paciência e

incentivo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu filho e a minha

querida esposa pela paciência e

confiança demonstrada.

Aos meus amigos pelo apoio

incondicional.

Enfim a todos que de alguma forma

tornaram este caminho mais fácil de ser

percorrido.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é demonstrar que com uma boa gestão é

possível mudar a visão que a sociedade tem sobre as Instituições públicas.

Faz-se mister abordamos as ferramentas de excelências gerenciais

e sua aplicabilidade nas organizações governamentais. Para tanto, lançaremos

mão de uma abrangente pesquisa acerca dos princípios e modelos de

Administração Pública, posteriormente abordaremos a qualidade e sua

consequente evolução para o conceito de excelência e, por fim, trataremos de

um estudo de caso de um Estado cuja gestão contempla um modelo guiado

pela excelência.

Com efeito, nos basearemos em grandiosos teóricos e gestores,

como: Max Weber, Luiz Carlos Bresser Pereira, Fernando Luiz Abrúcio, Caio

Marini entre outros. No tocante à qualidade apresentaremos os principais

conceitos desenvolvidos pelos teóricos Ishikawa, Juran e Deming.

6

METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido a partir da leitura de livros e artigos voltados

para a excelência no serviço público. Como material de referência, foram

usados os relatórios de procedimento do Gespública (Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização) e os relatórios de gestão do Governo de

Minas Gerais, bem como os relatórios de pesquisa de clima organizacional e

de satisfação de usuários desta instituição.

O interesse em pesquisar o tema surgiu da necessidade de ser

demonstrado que ferramentas administrativas adotadas na iniciativa privada

podem ser adotadas nos serviços públicos.

Entendemos que a busca pela excelência gerencial deve ser o foco

do governo para que assim possa atender a demanda da coletividade. Além

disso, pesquisas compravam o quanto à ineficiência de serviços públicos

impede o progresso de uma nação.

A prática de critérios concernentes qualidade e a conduta ético-

profissional também foram de fundamental importância para o presente estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8

1. CAPÍTULO I – Princípios e Modelos Teóricos da Administração Pública Brasileira .......................................................................................................... 10

1.1. Princípios da Administração Pública ............................................................... 10

1.2. Modelos Teóricos da Administração Pública Brasileira ................................... 16

1.3. A Nova Gestão Pública ................................................................................... 25

1.4. Considerações Finais ...................................................................................... 31

2. CAPÍTULO II - Excelência nos Serviços Públicos ..................................... 33

2.1. Qualidade ........................................................................................................ 33

2.2. Gespública ...................................................................................................... 41

2.3. Parcerias Público-Privadas (PPPs) ................................................................. 51

2.4. Considerações finais ....................................................................................... 53

3. CAPÍTULO III - O estudo de caso: Governo de Minas Gerais e o Choque de Gestão......................................................................................................... 56

3.1. Primeira Geração - Choque De Gestão .......................................................... 57

3.2. Segunda Geração - Estado para Resultados .................................................. 58

3.3. Terceira Geração - Gestão para a Cidadania ................................................. 61

3.4. Principais Resultados ...................................................................................... 63

3.5. Considerações Finais ...................................................................................... 79

CONCLUSÃO .................................................................................................. 81

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 82

ÍNDICE ............................................................................................................. 86

FOLHA DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 87

8

INTRODUÇÃO

No mundo contemporâneo, com a mudança do comportamento da

sociedade — as quais vêm sendo cada vez mais instruídas de seu papel

fundamental de fiscalização —, o governo se vê diante de um fenômeno

evolutivo o qual exige dele uma postura mais austera capaz de atender aos

anseios da coletividade. A população colabora com o governo, mas em

contrapartida deseja um retorno satisfatório quanto aos Serviços Públicos.

Para tanto, necessário se faz que tenhamos Organizações voltadas

para o desenvolvimento de projetos não apenas com qualidade, mas também

na busca da excelência. A excelência envolve um universo muito maior que a

simples qualidade. Ela tem como propósito considerar os princípios, conceitos

e linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações e que

impactam na sua gestão. Trata-se de entender, respeitar e considerar os

principais aspectos inerentes à natureza pública das organizações e que as

diferenciam das organizações da iniciativa privada, sem prejuízo do

entendimento de que a administração pública tem que ser excelente e eficiente.

A eficiência é obtida à medida que as ações governamentais conseguem

produzir mais com menos recursos possíveis.

Agora, como conseguir a excelência sem mudar as ferramentas de

gestão? Certo dia ouvi uma frase do saudoso “Chico Xavier” que me marcou e

acho interessante transcrevê-la aqui: “Para obter algo que você nunca teve,

precisa fazer algo que nunca fez”. Acredito que não há possibilidade de

alcançar a excelência no serviço público sem aprimorar as ferramentas de

gestão. Nessa esteira, entendo que as entidades e os órgãos públicos devem

focar esforços para adoção de mecanismos já utilizados na esfera privada.

É claro que, em pleno século XXI, o Brasil já tenha se valido de

ferramentas da iniciativa privada em suas gestões, notadamente, com a

entrada do modelo Gerencial de dirigir a Máquina Pública. Mas admito que

essa metodologia ainda seja muito incipiente, a final este país ainda vive em

constantes desmandos como a corrupção e falta de meritocracia em

determinados cargos públicos.

9

É importante ressaltar que, embora ainda tenha um longo caminho a

percorrer, a população tem aprendido a cobrar dos governantes. É fato que a

transparência colabora para isso, por exemplo, hoje já podemos consultar

quanto certa Prefeitura gastou ou vai gastar em determinados projetos, isso

torna o controle da população mais assíduo.

No decorrer deste trabalho abordarei da evolução da Administração

Pública e os modelos de administração, pelos quais o Brasil já passou.

Teceremos, também, informações acerca das principais ferramentas

administrativas voltadas para a qualidade e excelência no serviço público. Por

fim abordaremos um estudo de caso muito importante que tem gerado

resultados bastante satisfatórios para a população de Minas Gerais.

“Todas as grandes realizações começam pequenas. Para compor uma famosa sinfonia, o músico começou estudando as escalas. Para chegar à teoria da relatividade, o sábio estudou a tabuada. Seja você quem for, tudo quanto vier às suas mãos para fazer, faça-o bem.”

Montalvão, Alberto1

1 MONTALVÃO, Alberto. Moderna Enciclopédia de relações humanas e psicologia geral. A conquista do êxito. 6. Ed. SP. Nova Brasil Editora, 1979.

10

1. CAPÍTULO I – Princípios e Modelos Teóricos da

Administração Pública Brasileira

1.1. Princípios da Administração Pública

Esclarecemos, em primeira análise, que as entidades, órgãos e

agentes públicos, estão submetidos ao conjunto de normas que orienta toda a

atuação da Administração Pública. Destacamos que a doutrina firma

entendimentos no sentido de que os princípios são comandos mais abstratos,

gerais que quando em conflito se resolve pela ponderação de valores.

Os princípios administrativos, segundo o Prof. José dos

Santos Carvalho Filho2 “são os postulados fundamentais que inspiram todo o

modo de agir da Administração Pública”.

Já para Diógenes Gasparini3, os princípios constituem “um conjunto

de proposições que alicerçam ou embasam um sistema e lhe garantem

validade”.

Como bem apontam Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino4, “os

princípios são as ideias centrais de um sistema, estabelecendo suas diretrizes

e conferindo a ele um sentido lógico, harmonioso e racional, o que possibilita

uma adequada compreensão de sua estrutura”.

Segundo Hely Lopes Meirelles5:

“Os princípios básicos da administração pública estão consubstanciados em doze regras de observância permanente e obrigatória para o bom administrador: legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público. Os cinco primeiros estão expressamente previstos no art. 37, caput, da CF de 1988; e os demais, embora não mencionados, decorrem do nosso regime político, tanto que, ao lado daqueles, foram textualmente enumerados pelo art. 2º da Lei federal 9.784, de 29.1.99”.

2 CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de Direito Administrativo. 20 ed. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2008. 3 GASPARINI, Diógenes. Direito administrativo. 9ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2004. 4 ALEXANDRINO, Marcelo e PAULO, Vicente. Direito Administrativo Descomplicado. 19 ed. rev. e atual. RJ: Forense; São Paulo: Método, 2011. 5 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 26. ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2001.

11

Como podemos observar, a Constituição Federal de 1988

estabelece de forma expressa e implícita os princípios fundamentais que

orientam a “máquina pública”. Nessa postura ela prevê em seu art. 37, caput,

os princípios da Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e

eficiência.

“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.”

1.1.1. Legalidade

O princípio da Legalidade, também chamado de legalidade

administrativa, restrita ou estrita, expressa que a administração somente pode

fazer o que a lei autoriza ou permite.

Para José Afonso da Silva6 este é o “princípio basilar do Estado

Democrático de Direito, porquanto é da essência do seu conceito subordinar-se

à Constituição e fundar-se na legalidade democrática. Sujeitar-se ao império

das Leis”. Nessa esteira, cabe ao administrador público somente realizar o que

a lei permita.

O alcance deste princípio deve ser visto com respeito e submissão à

lei. No entanto, devemos entender a lei em sentido amplo, ou seja, qualquer

ato normativo, desde a Constituição, passando pelos atos infraconstitucionais

(espécies normativas do art. 59, CF/88), até os atos infralegais (decretos,

regulamentos, instruções normativas).

Nesse aspecto, devemos considerar inclusive os princípios

expressos e implícitos contidos na Constituição Federal, ou seja, não se exige

apenas a observância da lei em sentido estrito. Deve-se observar o que se

denomina bloco de legalidade, ou seja, não só a lei em sentido estrito, mas

todo o ordenamento jurídico.

6 SILVA, José Afonso da Silva. Curso de Direito Constitucional Positivo. 11. ed. São Paulo; Malheiros Editores Ltda, 1996.

12

1.1.2. Impessoalidade e Finalidade

Em sintonia com o princípio da legalidade é possível destacar o

princípio da finalidade, segundo o qual o administrador público deve observar

em todos os seus atos o fim estabelecido pela lei, que é o atendimento ao

interesse público. Nessa esteira, caso o administrador pratique algum ato sem

observar a finalidade pública, ele incide no vício denominado desvio de

finalidade (uma das modalidades do abuso de poder) o qual causa a nulidade

do ato.

Para alguns doutrinados, o princípio da finalidade tem estreita

sintonia com o princípio da impessoalidade, o qual é visto sob a vertente de

que o administrador deve atuar visando o interesse público (finalidade), ou

seja, impedir que este atue de forma discriminatória ou beneficie alguém por

critérios subjetivos. Nesse sentido, o princípio da impessoalidade acaba por

assumir um aspecto similar ao princípio da isonomia, uma vez que a

Administração tem como objetivo o dever de proporcionar igualdade de

condições e tratamento a todos.

Por fim, destacamos a lição de Celso Antonio Bandeira de Mello7,

que liga a impessoalidade ao princípio da isonomia, que determina tratamento

igual a todos perante a lei. Ele afirma que o princípio da finalidade é inerente ao

princípio da legalidade.

1.1.3. Moralidade

Em outra abordagem, não menos importante, vislumbra-se o

princípio da moralidade. Este princípio reside na ética, na moral, na lealdade,

na honestidade, ou seja, no sentido de promover a probidade administrativa.

Observa-se que o constituinte de 1988 quis, na realidade, deixar uma garantia

a todos nós, não é a toa que a verificação de validade dos atos administrativos,

sob o prisma da legitimidade, é permitida por este instituto.

Nesse pensamento, foi introduzido em nosso ordenamento jurídico o

Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo 7 MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 9ª edição. São Paulo/SP: editora Malheiros, 1997.

13

Federal (Decreto Nº 1.171, de 22 de junho de 1994), citamos, dentre os

dispositivos ali constantes, o Inc. II pertencente às Regras Deontológicas.

“II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante às regras contidas no art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal.”

A moralidade é entendida como um conceito jurídico indeterminado,

a qual carece de norma para concretizá-la, ante sua natureza abrangente, mas,

como bem destaca Alexandrino8, “o princípio da moralidade complementa, ou

torna mais efetivo, materialmente, o princípio da legalidade”. É interessante

notar que ela serve de parâmetro para coibir condutas ilegítimas, devendo ser

tonalizado sob o aspecto jurídico, de modo a caracterizar o conjunto de

preceitos advindos da disciplina administrativa no tocante à condução da coisa

pública.

Nesse sentido, a Constituição, no seu art. 37, §4º, estabelece que os

atos de improbidade administrativa importarão na suspensão dos direitos

políticos, perda da função pública, indisponibilidade dos bens e ressarcimento

ao erário, sem prejuízo da ação penal cabível.

Esse princípio tomou amplo vulto com advento da Lei nº 8.429, de 2

de junho de 1992, a qual estabeleceu três espécies ou modalidades de atos de

improbidade, a saber: a) importam em enriquecimento ilícito; b) causam

prejuízo ao erário; e, c) atentam contra os princípios da Adm. Pública.

Portanto, a probidade administrativa (moralidade) consiste no dever

(do funcionário) de servir à sociedade com honestidade, procedendo no

exercício das suas funções sem se aproveitar dos poderes ou facilidades delas

decorrentes em proveito pessoal ou de outrem a quem queira favorecer.

1.1.4. Publicidade

O princípio da publicidade consiste na obrigação que tem a

Administração Pública, como atividade e ente público, de dar transparências 8 ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado. 15. ed. Niterói: Editora Impetus, 2008.

14

aos seus atos, como meio de assegurar a todos o conhecimento de suas

realizações, a fim de fiscalizá-la e exercer o controle sobre esses atos, bem

como para fins de o ato produzir seus efeitos.

É certo que a conduta da Administração deve ser pública e

transparente. Todavia, a Carta Republicana ressalva alguns atos que são

protegidos pelo sigilo, pois são necessários aos imperativos de segurança

nacional ou que digam respeito à intimidade ou vida privada.

A publicidade pode ser feita por diversos meios de comunicação,

como a utilização de jornal oficial, da afixação de informação no mural da

repartição, ou seja, em local onde se possa dar ampla divulgação dos atos

administrativos. Por vezes ela também pode ser realizada diretamente ao

interessado (notificação) ou somente em boletim interno da Instituição.

Uma das decorrências do princípio da publicidade é o princípio da

motivação dos atos administrativos, ou seja, segundo o qual na pratica de um

ato deve a Administração apresentar, torna explícitos, os motivos de sua

realização, ou seja, os fatos e fundamentos de direito que o justificam.

Assim, o princípio da publicidade pode ser um requisito de validade

do ato como meio de transparência, ou, poderá ser requisito de eficácia como

instrumento para deflagrar os efeitos do ato (publicação do ato).

1.1.5. Eficiência

Chegamos a um princípio importantíssimo no tocante ao tema deste

trabalho, tendo em vista que é ele quem exige do administrador público

posturas acertadas quanto à utilização dos recursos no tratamento da coisa

pública.

Inicialmente se faz importante destacarmos o que autor Marco

Vasconcelos9 entende acerca da Eficiência Técnica:

“[...] é o critério que utilizado para escolher, entre processos possíveis de produção, aquele que permite produzir uma mesma quantidade de produto, utilizando menor quantidade física de fatores de produção; e Eficiência Econômica é definida, por sua vez, como a capacidade que um processo possui de produzir a mesma quantidade ao menor custo”.

9 VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Economia: micro e macro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

15

Já José Afonso da Silva destaca que:

“o princípio da eficiência orienta a atividade administrativa no sentido de conseguir os melhores resultados com os meios escassos de que dispõe e ao menor custo”.10 “o princípio da eficiência administrativa consiste na organização racional dos meios e recursos humanos, materiais e institucionais para a prestação de serviços públicos de qualidade com razoável rapidez, consoante previsão do inciso LXXVIII, do art. 5º da (EC-45/2004) e em condições econômicas de igualdade dos consumidores”.11

Nota-se que na esfera privada esse princípio é encarado como um

dos pilares mais importantes, tendo em vista que neste setor o que impera, na

maioria dos negócios, é o lucro. A economia sugerida pelo princípio da

eficiência deve ser buscada também no setor público, muito embora aqui o

objetivo não se resuma em aumentar ganhos e reduzir custos. Neste ramo, o

importante é alocar os recursos da maneira que melhor viabilize a satisfação do

interesse público.

Sobre outra ótica, o princípio da eficiência, erigido a princípio

expresso a partir da EC 19/98, traduz a ideia de resultado, busca pela

excelência no exercício das atividades administrativas. Foi por meio dele que o

modelo gerencial de administração ganhou forma, inclusive, variados autores

defendem que este modelo representou um avanço da maneira de administrar

a coisa pública. Nessa esteira, para uma melhor compreensão acerca desse

assunto, evocamos algumas características enumeradas por Bresser Pereira12,

a saber:

“O modelo gerencial é orientado para o cidadão e para a obtenção de resultados; pressupõe que os políticos e os funcionários públicos são merecedores de um grau real ainda que limitado de confiança; como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à inovação; o instrumento mediante o qual se faz o controle sobre os órgãos descentralizados é o contrato de gestão”.

10 SILVA, José Afonso da. Curso de Direito Constitucional Positivo. 15 ed. São Paulo: Malheiros, 1998. 11 SILVA, José Afonso da. Curso de Direito Constitucional Positivo. 29. ed. São Paulo: Malheiros, 2007. 12 PEREIRA, Luiz Carlos Bresser - Administração pública gerencial: estratégia e estrutura para um novo Estado. Brasília: MARE/ENAP, 1996.

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Consoante ao exposto, vislumbra-se que a eficiência existe com

intuito de beneficiar o cidadão, sendo assim desejável na gestão pública. Desta

forma, ela deve tornar-se cada vez mais presente, afim de que o estado possa

atingir aos anseios sociais e econômicos da sociedade.

1.2. Modelos Teóricos da Administração Pública Brasileira

O Brasil passou por dois modelos de administração até chegar ao

modelo gerencial. É fato que os modelos patrimonialismo e burocrático fizeram

e, em alguns pontos, ainda fazem parte da administração deste país. Em dados

temporais, temos que o patrimonialismo perdurou até o ano de 1850, o

burocrático de 1850 até 1980 e o gerencial veio depois de 1980.

Cada um desses modelos apresentam características particulares.

No patrimonialismo, o patrimônio público é confundido com o particular. Já o

burocrático, desenvolveu-se com o surgimento do capitalismo e da democracia,

ele defende a separação do público e do privado, impondo limites legais à

atuação da administração pública. Por conseguinte, o gerencial prega a

redução das atividades estatais e a autonomia do gestor público, ele defende a

mudança no foco do controle do processo para o resultado.

Abaixo iremos analisa esses fenômenos para uma melhor

compreensão deste trabalho.

1.2.1. Patrimonialismo

Para Max Weber13 o patrimonialismo surge a partir da dominação

patrimonial, na qual o poder doméstico é descentralizado mediante a cessão de

terras e eventualmente de utensílios a filhos ou outros dependentes da

comunidade doméstica. Neste tipo de dominação, todo um grupo de pessoas

está sujeito às ordens do senhor, ou seja, toda a comunidade, que de alguma

forma vive a seu redor e depende dele.

13 Max Weber foi um pensador alemão. Ele colaborou com estudos em diversas áreas como a sociologia, a economia, o direito e a política. Esse autor é muito importante porque toda a base do estudo do modelo burocrático está em seus escritos. Não foi ele que criou esse modelo, mas foi um dos primeiros a analisá-lo, no início do Século XX, e seu trabalho teve grande repercussão. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber)

17

Nessa esteira, à medida que o território do patriarca aumenta, ele

precisa designar pessoas para representá-lo em determinadas localidades, é

dessa descentralização que surge o patrimonialismo.

Neste tipo de administração o objetivo principal é satisfazer as

necessidades pessoais do proprietário das terras. Não existe uma

diferenciação entre o patrimônio público e o privado, sendo esta, a maior

característica do patrimonialismo: a confusão entre as esferas pública e

privada.

É importante destacar que a atuação dos funcionários do estado,

neste modelo, não objetivava o interesse público, mas sim o que melhor

aprouvesse ao senhor. Quando em contato com a população, o quadro

administrativo agia arbitrariamente, da mesma forma que o senhor.

O Plano Diretor da Reforma do Estado apresenta um conceito

bastante difundido do que seja patrimonialismo, conforme citação abaixo:

“No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável”.

Com efeito, outra característica importante era que os cargos

públicos derivavam de prebendas e sinecuras, ou seja, eram rendosos e com

poucas responsabilidades. Além de haver muita corrupção e inúmeros casos

de nepotismo.

Em fim, neste modelo de administração existe uma

interpermeabilidade dos patrimônios público e privado, ou seja, as duas esferas

se comunicam, não havendo uma separação rígida entre o patrimônio público e

o privado. Suas características principais eram: a falta de uma esfera pública

contraposta à privada, a racionalidade subjetiva e casuística do sistema

jurídico, a irracionalidade do sistema fiscal, a não-profissionalização, a

tendência intrínseca à corrupção do quadro administrativo, os bens públicos

era utilizado em assuntos particulares dos senhorios.

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1.2.2. Burocrático

Para Max Weber14 a burocracia com a dominação racional-legal

seria a busca dos meios mais eficientes para se alcançar determinado objetivo.

Nessa esteira, é importante separar, desde logo, a teoria da prática. Na teoria,

a burocracia é racional porque adota os procedimentos mais eficientes para se

chegar a determinado resultado. Na prática, ela é extremamente rígida com os

procedimentos, esquecendo-se dos resultados.

É interessante perceber que apesar de considerarmos o termo

“burocrático” quase como um antônimo de eficiência, no seu cerne ele nasceu

como a racionalização das atividades com o objetivo de aumentar a eficiência.

Segundo Weber15:

“A administração puramente burocrática, portanto, a administração burocrático-monocrática mediante documentação, considerada do ponto de vista formal, é, segundo toda a experiência, a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade - isto é, calculabilidade tanto para o senhor quanto para os demais interessados -, intensidade e extensibilidade dos serviços, e aplicabilidade formalmente universal a todas as espécies de tarefas".

Na realidade, são as disfunções da burocracia que torna este

modelo administrativamente ineficiente. O problema da burocracia está no seu

excesso, é ele que torna o processo moroso. Quando pensamos no exagero de

controles, papelada, necessidade de muitas tramitações, apego descontrolado

a regulamentos, por exemplo, estamos pensando nos defeitos do sistema. O

problema (volto a dizer) está na rigidez da prática, ou seja, o excesso de

regras, de normas, a necessidade de executar procedimentos que na maioria

das vezes parecem desnecessários, isso fez com que as pessoas vissem essa

rigidez como lentidão e desperdício.

14 Fonte internet - link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teorias_da_administra %C3%A7%C3%A3o. 15 WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1999, Volume I.

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Outro ponto interessante abordado pelo Bresser Pereira e Motta16 é

a questão da divisão do trabalho, como sendo uma definição de burocracia:

“É o sistema social em que a divisão do trabalho é sistemática e coerentemente realizada, tendo em vista os fins visados; é o sistema social em que há procura deliberada de economizar os meios para se atingir os objetivos”.

Extrai-se desse conceito que em qualquer sistema social

elementarmente organizado tem por base a divisão do trabalho, a

especialização das funções. A estrutura organizacional pode apresentar uma

especialização vertical – a hierarquia – e uma especialização horizontal, a

divisão do trabalho, ou departamentalização. Em uma burocracia, esta divisão

deverá ser feita racionalmente, ou seja, sistemática e coerentemente.

Nesse contexto, a burocracia – enquanto racionalidade – pode ser

vislumbrada não só no modelo de administração burocrática, mas também no

patrimonialismo, ou ainda administração gerencial.

É importante vislumbrar que esse modelo foi necessário para a

evolução da administração pública do Brasil. Mas, não foi suficiente, tendo em

vista que com a evolução da sociedade, o modelo entrou em colapso. Explico:

apesar de ser funcional para controlar a corrupção e o nepotismo, o excesso de

regulamento acabou por acasionar efeitos negativos, como a lentidão de

processos e a redução de eficiência.

As principais críticas feitas a esse modelo foram, a desmotivação

dos empregados, a resistência às mudanças e a grande separação entre o

cidadão e o funcionalismo público. Percebe-se com isso que a burocracia

acabou por não garantir eficiência e a eficácia tão necessárias para o sistema

social.

1.2.3. Gerencial

Com advento da crise do modelo burocrático, da globalização da

economia e do surgimento da tecnocracia17, nasceu uma nova dinâmica de

16 MOTTA, Fernando C. Prestes; Pereira, Luiz Carlos Bresse. Introdução à Organização Burocrática, 2. ed, SP: Pioneira Thomson Learning, 2004.

20

mercado. Passou-se a evidenciar a necessidade de um modelo que

propusesse a estruturação e a gestão da administração pública baseada em

valores de eficiência, eficácia e competitividade.

Como pode ser percebido, nenhum modelo rompe totalmente com

os preceitos do anterior, havendo sempre uma continuidade. Na transição do

burocrático para o gerencial, percebeu-se certo rompimento, mas foram

conservados alguns princípios de forma flexibilizada como, por exemplo, a

meritocracia.

Nota-se que a característica que mais diferencia o modelo gerencial

do burocrático é a questão do controle. A burocracia tem seu foco no controle a

priori (foco nos processos, nos meios), já no gerencialismo o controle é a

posteriori (foco no resultado, no fim).

Outra característica importante pode ser verificada no tocante a

evolução do sentido de interesse público, ou seja, enquanto a burocracia

misturava o interesse do estado com o coletivo, o gerencial destaca a

necessidade do cidadão, do contribuinte de impostos e dos destinatários de

serviços.

Ainda que em período militar cujo comando era totalmente ditatorial,

o embrião do modelo gerencial no Brasil foi oriundo do Decreto-Lei 200/67.

Não restam dúvidas de que ele contribuiu para a consolidação do modelo de

administração para o desenvolvimento deste país.

Para Frederico Lustosa18, o decreto lei n. 200 representou o

seguinte:

“Em primeiro lugar, prescrevia que a administração pública deveria se guiar pelos princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da delegação de competência e do controle.

Em segundo, estabelecia a distinção entre a administração direta — os ministérios e demais órgãos diretamente subordinados ao presidente da República — e a indireta, constituída pelos órgãos descentralizados — autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.

17 Tecnocracia é uma alternativa de governo, no qual a Ciência seria a controladora de todas as decisões. Seriam, portanto os cientistas,engenheiros e demais profissionais tecnológicos (e não políticos, economistas e/ou gestores) os governantes, devido ao seu conhecimento e habilidades.[1] Assim, numa tecnocracia os decisores seriam escolhidos com base na qualidade académica ou não apresentada no seu campo de estudo/trabalho. Onde o resultado sempre deve ser do benefício à população. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnocracia) 18 COSTA,Frederico Lustosa da. Brasil: 200 Anos de Estado; 200 Anos de Administração Pública, 200 anos de reformas. Revista de Administração Pública, RJ, FGV, 2008.

21

Em terceiro, fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imediata do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos ministérios.

Em quarto, desenhava os sistemas de atividades auxiliares-pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais.

Em quinto, definia as bases do controle externo e interno.

Em sexto, indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos.

E finalmente, estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços”.

De acordo com Marcelino19:

“A tentativa de modernização do aparelho de Estado, especialmente a partir da década de 1960, teve como consequência a multiplicação de entidades da administração indireta: fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e autarquias. A expansão e a multiplicação de novos centros de administração indireta buscavam maior agilidade e flexibilidade de atuação dessas entidades, melhor atendimento às demandas do Estado e da sociedade, facilidade de aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração”.

Este Decreto-Lei trás em seu bojo um conjunto de princípios

fundamentais, a saber:

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: I – Planejamento; II - Coordenação. III - Descentralização. IV - Delegação de Competência. V - Contrôle.

É interessante observar que estes princípios nos lembram uma

ferramenta da administração privada idealizada por Shewhart e divulgada por

Deming denominada “ciclo PDCA”. Este ciclo tem por objetivo tornar mais

claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por

exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos20.

a) Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o

19 MARCELINO, Gileno Fernandes. Evolução do Estado e reforma administrativa. Brasília: Sedap, 1987. 20 Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA, acessado em 01/03/2013, às 11:44.

proela

b)pla

c)resplaeseva

d)relaçap

Essa ferram

dentro de um sistema

organização seja qual f

atuação.

Fonte:01/03/

1.2.3.1. Princípios

A administra

princípios que devem

passemos a analisá-los

processo (descobrir as causas fundamentais elaborar um plano de ação.

b) Do (execução): realizar, executar as atividplano de ação.

c) Check (verificação): monitorar e avaliar resultados, avaliar processos e resultados, confrplanejado por meio de KPIs (Key Performance Iespecificações e estado desejado, consolidandeventualmente confeccionando relatórios. Atuaa gestão à vista.

d) Act (ação): agir de acordo com o avaliado erelatórios, eventualmente determinar e confeccionação, de forma a melhorar a qualidade, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falh

(Fonte:

erramenta tem por objetivo maior o de at

istema de gestão. Ela pode ser utilizada

qual for sua natureza jurídica (privada ou púb

onte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA. Acessado em 1/03/2013, às 11:50.

cípios da Administração Gerencial

inistração gerencial traz em seu bojo um

vem ser observados pelos gestores público

los:

22

tais dos problemas) e

atividades conforme o

aliar periodicamente os confrontando-os com o nce Indicator) objetivos, lidando as informações, Atualizar ou implantar

iado e de acordo com os ccionar novos planos de

eficiência e eficácia, ais falhas.

nte: www.wikipédia.org)

atingir resultados

ilizada em qualquer

u pública) ou área de

jo um conjunto de

úblicos. Desta forma,

23

a) Descentralização.

A Professora Maria Sylvia Zanella di Pietro21 defende a existência de

duas formas de descentralização. Dessa forma, podemos encontrar a

Descentralização Política (que decorre diretamente da constituição e

independe da manifestação do ente central (União)) e a Descentralização

Administrativa (que ocorre quando o ente descentralizado exerce atribuições

que decorrem do ente central, que empresta sua competência administrativa

constitucional a um dos entes da federação tais como os Estados-Membros, os

municípios e o Distrito Federal, para a consecução dos serviços públicos).

Atualmente cogita-se ainda uma terceira dimensão a

Descentralização Social, que corresponde a maior participação da sociedade

na gestão pública. Trata-se de transferência de parcelas de poder,

competências e funções da administração pública para a sociedade civil.

b) Confiança limitada e controle por resultados, a posteriori.

Uma das melhores formas de entender esse princípio é traçando um

paralelo entre o modelo burocrático e gerencial. Na administração burocrática

os esforços eram concentrados no processo, sem considerar a alta ineficiência

envolvida, porque se acreditava que este fosse o modo mais seguro de evitar o

nepotismo e a corrupção. Dessa forma, os controles eram preventivos (a priori).

A administração gerencial inovou esse conceito, nela se entendeu que o

controle deve ser realizado a posteriori.

Outro ponto fundamental é a questão da confiança, que, para

Bresser Pereira22, é inerente ao controle dos resultados, conforme destacado

abaixo:

“Para que se proceda ao controle dos resultados, descentralizadamente, em uma administração pública, é preciso que políticos e funcionários públicos mereçam pelo menos um certo grau de confiança. Confiança limitada, permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente para permitir a delegação, para que o gestor público possa ter liberdade de escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas, ao invés de

21 DI PIETRO, MARIA SYLVIA ZANELA, Direito Administrativo, São Paulo, Ed. Atlas, 8° ed., 1997. 22 BRESSER, Pereira. Luiz Carlos. Administração pública gerencial. 7 ed. RJ – FGV, 2005.

24

fixar metas e procedimentos em lei. Na administração burocrática, esta confiança não existe”.

Extrai-se desse princípio que a administração deve confiar no gestor

público, deixá-lo escolher os meios de agir, mas controlar os resultados de

suas ações posteriormente.

c) Administração voltada para o atendimento do cidadão.

Embora hoje seja de fácil compreensão que os serviços públicos

devam ser direcionados às necessidades da sociedade, verifica-se que em

outra época não era isso que o Estado pregava. Contudo, foi com o surgimento

do modelo gerencial que o Estado alcançou esse estágio. Firmou-se, então, o

entendimento de que os cidadãos são os receptores dos serviços públicos.

Nesse raciocínio, é para eles que a máquina pública deve ser direcionada.

Para que melhor possamos compreender este princípio, trazemos à

tona a publicação de Mario Pascarelli23:

“Uma agência burocrática se concentra em suas próprias necessidades e perspectivas; uma agência orientada para o consumidor concentra-se nas necessidades e perspectivas do consumidor”.

d) Controle social

Salienta-se que o modelo gerencial objetivou o resgate da cidadania

e a reorientação para resultados, desta forma o controle não podia ser limitado

apenas à dimensão interna da organização. Nessa esteira, estabeleceu-se que

o controle também devia ser efetuado por quem usava ou se beneficiava da

prestação dos serviços públicos, neste caso, a sociedade.

De acordo com o Governo Federal24:

“As idéias de participação e controle social estão intimamente relacionadas: por meio da participação na gestão pública, os cidadãos podem intervir na tomada da decisão administrativa, orientando a Administração para que adote medidas que realmente

23 PASCARELLI FILHO, Mario. A Nova Administração Pública: Proficionalização, Eficiência e Governança. Editora DVS, 2011. 24 Site: www.portaldatransparencia.gov.br/controleSocial. Data: 27/02/2013, às 17:00, horário de Brasília.

25

atendam ao interesse público e, ao mesmo tempo, podem exercer controle sobre a ação do Estado, exigindo que o gestor público preste contas de sua atuação”.

Consoante ao exposto, verifica-se que o controle social se trata de

um controle por parte da população sobre as decisões governamentais. Ele

significa fiscalização, mas principalmente participação nas decisões do Estado.

Este controle pode ocorrer por meio de instrumentos institucionalizados, como

os conselhos gestores e as ações populares; ou não institucionalizados, como

sites na internet que divulguem os candidatos com problemas na justiça, ONGs

de defesa do consumidor entre outros.

e) Valorização do servidor

Sob o holofote de gestão, a valorização do servidor se transforma é

um dos principais quesitos. Afinal, implantar uma nova gestão pública não

significa mudar sistemas, organizações e legislação; muito mais do que isso,

significa criar as condições objetivas de desenvolvimento das pessoas que

conduzirão e realizarão as reformas. Nessa esteira, valorizar o servidor

significa estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade,

destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético.

1.3. A Nova Gestão Pública

Em busca de alternativas para superar, tanto a gestão tradicional,

quanto o gerencialismo clássico, emerge uma nova forma de Administração

Pública denominada Nova Gestão Pública (NGP). Ela visa agregar ao modelo

gerencial um conjunto de ideias alicerçados nos critérios de eficiência, eficácia,

qualidade e desempenho.

A NGP vai além da busca pela eficiência no setor público e da

utilização de ferramentas da administração privada nos processos

administrativos. Ela supõe uma significativa mudança de perspectiva sobre a

maneira de alcançar resultados no âmbito público.

26

As bases teóricas desse novo gerencialismo são, para Costa25,

produto de uma longa maturação de ideias oriundas dos meios acadêmicos

desde a década de 1950. Com a evolução as organizações tornaram-se mais

flexíveis, podendo mais facilmente se adaptar ao mercado e aos anseios da

sociedade.

Base dessa transformação foi a descentralização político-

administrativa, ocasião em que houve uma transferência das responsabilidades

públicas para administrações locais, tendo em vista que estas se encontravam

mais próximas dos cidadãos. Nessa esteira a proposta foi desenvolver um

organismo administrativo com menos níveis hierárquicos, com controle de

resultados e voltado para o atendimento das necessidades da sociedade.

Araújo26 complementa a discussão e expõem as principais

características da NGP quando afirma que

“Constituem ideias centrais da Nova Gestão pública um Estado administrativo ao estilo da iniciativa privada; contratos de gestão entre unidades; avaliação de desempenho; ênfase em resultados; redução do poder da burocracia; focalização na eficiência; busca de mecanismos regulatórios; introdução sistemática de conceitos de produtividade; flexibilidade; competitividade administrada; participação dos agentes sociais e controle dos resultados; foco no cidadão, orçamento e avaliação por resultados e performance; fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia; descentralização na formulação e execução de políticas e por fim maior autonomia às unidades executoras”.

Acerca desse assunto, é importante inserirmos o entendimento

constante do STF constante no Informativo 474 – Titulo: Lei 9.637/98:

Organizações Sociais (Transcrições):

“[...] A Reforma Gerencial do Estado pressupõe uma modificação estrutural do aparelho estatal, não podendo ser confundida com mera implementação de novas formas de gestão. [...] “trata-se de construir um Estado para enfrentar os novos desafios da sociedade pós-industrial, um Estado para o século XXI, que, além de garantir o cumprimento dos contratos econômicos, deve ser forte o suficiente para assegurar os direitos sociais e a competitividade de cada país no cenário internacional” [...] A Reforma Gerencial do Estado não faz

25 COSTA, Frederico Lustosa da. Reforma do Estado e contexto brasileiro: crítica ao paradigma gerencialista. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2010. 26ARAÚJO, Maria Arlete Duarte. Responsabilização da administração pública: limites e possibilidades do gestor público. In: Construindo uma Nova Gestão Pública – Coletânea de textos do I Ciclo de Palestra organizado pela Escola de Governo do RN –Natal, RN: SEARH/RN, 2010.

27

parte apenas da pauta político-administrativa brasileira, mas tem sido implementada em diversos países [...] com vistas a tornar a gestão pública mais ágil e flexível frente aos novos desafios de nossa sociedade complexa. [...] Em suma [...] o governo não pode ser uma empresa, mas pode se tornar mais empresarial”.

Para Humberto Falcão Martins27:

“A Nova Gestão Pública é um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência dos temas crise e reforma do estado nos anos 80. O termo foi originalmente lançado como recurso estruturador da discussão acadêmica sobre as transformações transcorridas na gestão e organização executiva de governos a partir dos anos 80”.

Insta salientar que uma das principais recomendações da NGP que

vem sendo referenciada como promotora da eficiência e da eficácia pública é a

gestão orientada para resultados. É defendido neste tipo de gestão que o poder

público busque os resultados almejados, contribuindo, não somente para a

eficiência da máquina pública, mas também para melhorar os resultados

obtidos com as ações do Estado.

Nesse sentido, a NGP em si não representa um novo modelo, mas

uma forma de políticas públicas sobre assuntos que dizem respeito à gestão

pública.

1.3.1. Evolução da Nova Gestão Pública

Considerando a flexibilidade inerente a essa forma de administrar,

nota-se que a NGP vem sofrendo atualizações, as quais são necessárias tendo

em vista que a sociedade também se encontra em constante mudança. Com

efeito, Abrúcio28 demonstra que o gerencialismo passou por três modelos:

gerencialismo puro, consumerism e public service orientation.

27MARTINS, Humberto Falcão. Tese apresentada à escola brasileira de administração pública e de empresas para a obtenção do grau de doutor em administração. 28ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na administração pública. Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. 52 p. (Cadernos ENAP; n. 10) - ISSN: 0104-7078.

28

Gerencialismo Puro Consumerism Public Service Orientation

Economia / eficiência Efetividade / qualidade Accountability / equidade

Contribuintes Clientes / consumidores Cidadãos

a) Gerencialismo Puro

Esse modelo era utilizado no setor público para diminuir gastos e

aumentar a eficiência governamental. Ele tinha como eixo central o conceito de

produtividade. Nessa esteira explica Marini29:

“O primeiro modelo é o gerencialismo puro, que corresponde à primeira etapa da experiência no Reino Unido e também nos Estados Unidos, onde a perspectiva central é o foco na economia e na eficiência; é o “fazer mais com menos”, o que significa olhar o cidadão como contribuinte, que não quer desperdício, ao contrário, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente”.

Os estudos mostram que o primeiro passo desse modelo foi cortar

custos e pessoal. Por conseguinte buscou-se modificar a burocracia tradicional,

propondo-se uma clara definição das responsabilidades de cada funcionário

das agências governamentais; uma clara definição dos objetivos

governamentais, analisados em sua substância, e não como processo

administrativo; uma maior consciência acerca do valor dos recursos públicos,

objetivando-se maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e os

gastos realizados, incorporando o valor da eficiência.

É nesse cenário que passa a operacionalizar a gestão por

resultados, conferindo uma maior autonomia às agências governamentais e

descentralizando a estrutura administrativa.

O problema desse modelo foi que o governo se preocupava demais

com a eficiência e não dava atenção a efetividade, olhava apenas para a

relação custo e produção, sem olhar para o real impacto da ação

governamental na coletividade.

29 MARINI, Caio. Gestão Pública: o debate contemporâneo. Salvador: Fundação Luís Eduardo Magalhães (FLEM), 2003. p. 53.

29

Apesar desse problema, observa-se que esse modelo refletiu em

propriedades para o sistema, principalmente, quanto às mudanças ocorridas na

tentativa de se constituir de serviços públicos voltados para os anseios dos

clientes/consumidores.

b) Consumerism

Esse modelo introduziu a perspectiva da qualidade como uma

estratégia voltada para a satisfação do consumidor. Adotaram-se então

medidas que visavam tornar o poder público mais célere e competitivo.

Implantou-se assim descentralização administrativa, criação de opções de

atendimento, como incentivo à competição entre organizações públicas e

adoção de um novo modelo contratual. Nessa esteira explica Caio Marini30:

“O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominação de consumerismo a partir do foco na flexibilidade de gestão, na qualidade dos serviços e na prioridade às demandas do consumidor: é o “fazer melhor”. Note-se que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficiência perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos serviços, olhando o cidadão como cliente”.

Buscava-se com a descentralização (delegação de autoridade), uma

maior acessibilidade da população ao governo, tendo em vista que quanto mais

perto do consumidor estivesse o serviço público, mais fiscalizado ele seria.

Durante a implantação desse sistema, também ocorreram muitas

críticas, sendo a mais geral, a questão direcionada ao conceito de consumidor

de serviços públicos. A diferença que existe entre o consumidor de bens no

mercado e o “consumidor” dos serviços públicos é mais complexa do que a

relação do prestador de serviço público com a sociedade, já que ela não

obedece ao puro modelo de decisão de compra vigente no mercado.

c) Public Service Orientation (PSO)

Esse método põe em xeque antigos valores, ele procura encontrar

novos caminhos abertos pela discussão gerencial, explorando suas

potencialidades e preenchendo boa parte de suas lacunas. 30 MARINI, Caio. Cadernos da Fundação Luís Eduardo Magalhães. Gestão Pública. O debate Contemporâneo. Salvador, 2003.

30

Os teóricos refletem sobre esse modelo e informam que ele leva a

considerações republicanas e democráticas, apoiando-se em variados

conceitos como: accountability, transparência, participação política, equidade e

justiça.

Esse modelo surge a partir da descentralização instaurada pelo

modelo gerencial, foi desse contexto que apareceu quase todos os conceitos

do PSO. Nessa esteira explica Marini31:

“O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), está baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública e de ampliação do dever social de prestação de contas (accountability). Essa nova visão, ainda que não completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovações: uma no campo da descentralização, valorizando-a como meio de implementação de políticas públicas; outra a partir da mudança do conceito de cidadão, que evolui de uma referência individual de mero consumidor de serviços, no segundo modelo, para uma conotação mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que “fazer mais com menos” e “fazer melhor”, o fundamental é “fazer o que deve ser feito”. Isto implica um processo de concertação nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construção do projeto nacional”.

Abrúcio32 coloca que a distinção do PSO das outras correntes está

no conceito de cidadão ao demonstra que

“[...] enquanto o cidadão é um conceito com conotação coletiva — pensar na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública”.

Alguns autores acreditam que o conceito de consumidor deve ser

substituído pelo de cidadão, tendo em vista que cidadão é mais abrangente,

considerando que a cidadania implica direitos e deveres e não só liberdade de

escolher os serviços públicos. Na verdade, a cidadania está relacionada com o

valor de accountability, que requer uma participação ativa na escolha dos

dirigentes, no momento da elaboração das políticas e na avaliação dos

serviços públicos.

31 MARINI, Caio. Cadernos da Fundação Luís Eduardo Magalhães. Gestão Pública. O debate Contemporâneo. Salvador, 2003. 32 ABRUCIO, Fernando Luiz. Reforma do Estado e administração pública gerencial. 7ed. RJ. Editora FGV, 2005.

31

A equidade também impera neste modelo, ela nasceu ligado à

noção de justiça. Ela difere da igualdade porque, além do tratamento igualitário

perante a lei, as pessoas desiguais devem ser tratadas de forma desigual na

medida de sua desigualdade.

A “accountability” refere-se ao dever de os agentes públicos

prestarem contas, para as suas consequentes responsabilizações. Seja pelo

controle horizontal (que decorre da supervisão dos vários níveis de governo, os

quais são exercidos por agências e instituições estatais possuidoras de poder

legal); seja, pelo controle vertical (que decorre do da supervisão realizada pelos

cidadãos, quando por exemplo reelegem um candidato a um novo mandato).

Percebe-se, de tudo exposto, que o PSO defende as virtudes

políticas da descentralização. No modelo gerencial puro, a descentralização

era valorizada como meio de tornar mais eficazes as políticas públicas. Já, no

consumerism, o processo de descentralização era saudável na medida em que

ele aproximava o centro de decisões dos serviços públicos dos consumidores,

pensados como indivíduos que têm o direito de escolher os equipamentos

sociais que lhes oferecer melhor qualidade.

Outro ponto perceptível, é que o PSO perpetua as discussões sobre

eficiência, qualidade, avaliação de desempenho, flexibilidade gerencial,

planejamento estratégico, tentando ainda aperfeiçoá-las dentro de um contexto

em que o referencial da esfera pública é o mais importante.

1.4. Considerações Finais

Percebe-se, por fim, que os três modelos de Administração

(Patrimonialista, Burocrático e Gerencial) se sucederam ao longo do tempo,

tendo cada um prevalecido em épocas diferentes, mas isso não significa que

foram deixando de existir à medida que outro surgia. Dessa forma, tanto o

patrimonialismo quanto a burocracia ainda estão presentes, apesar de

prevalecer, atualmente, o gerencialismo.

Isso pode ser vislumbrado com uma simples leitura do Plano Diretor

da Reforma do Aparelho do Estado, 1995, por Bresser Pereira 33:

33 BRESSER, Pereira. Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília, 1995.

32

“A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental”.

Sob outro prisma, concluímos que as diretrizes gerenciais da esfera

privada, expressa na implementação da Nova Gestão Pública têm modificado a

Administração Pública, no entendimento de que assim se alcançará a

modernização e o fortalecimento da administração pública e será garantido

melhores resultados para as ações do Estado.

33

2. CAPÍTULO II - Excelência nos Serviços Públicos

“Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, sim um hábito.” Aristóteles (384 - 322 a. C.)

Foi no auge da chamada Administração Pública Gerencial, que

surgiram a ideia de excelência nos serviços públicos e da busca por resultados.

Mas não tem como falar em excelência sem, primeiramente, abordar a

qualidade.

Em uma visão simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade

que desejamos ser tratados e tudo estaria resolvido. Nesse raciocínio é

importante que os agentes públicos entendam que a razão da existência dos

serviços públicos está na existência dos clientes/cidadãos. Dessa forma, as

organizações devem prestar os serviços de maneira a atender as necessidades

deles, caso contrário não faz sentido mantermos um aparato estatal.

Portanto, é vital que iniciemos esse capítulo contextualizando

qualidade para a melhoria da gestão das instituições.

2.1. Qualidade

O conceito de Qualidade pode ser considerado como uma das

etapas mais difíceis na implantação de um programa de qualidade

organizacional. Seu significado está ligado àquilo que, subjetivamente, cada

um entenda por qualidade.

Com efeito, seja qual for o ramo, a qualidade é um conjunto de

características associadas a um produto ou serviço, capacitando-os a

satisfazer as necessidades dos clientes, ainda que implícitas. Dessa maneira, é

fundamental que uma organização tenha sua definição delineada, definindo

claramente o que venha a ser sua missão e sua visão, pois somente assim

conseguirá implantar uma política pública de qualidade.

É interessante vislumbrar que, por trás da subjetividade do conceito

de qualidade, a sociedade entende que o conceito de qualidade está atrelado a

variados contextos, como: saúde, conforto, segurança, durabilidade, uma boa

prestação de serviço; já para outros, qualidade seria o que está em uma média

34

razoável de aceitação. Mas, na realidade, qualidade organizacional é fazer

certo na primeira vez34. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade)

Observando a história, verificamos que o conceito de qualidade pode

ser encarado como um processo evolutivo, em que cada momento um teórico

busca representá-la de maneira que melhor reflita os anseios organizacionais.

Nessa esteira, um dos primeiros autores a tratar do assunto foi Ishikawa.

Outros teóricos como Juran e Deming também realizaram pesquisas para

promover a qualidade dos produtos e maior produtividade dos colaboradores.

Demonstraremos abaixo os principais conceitos de qualidade,

adotados por renomados doutrinadores.

• Para Ishikawa35: “o desenvolvimento, projeto, produção e assistência de

um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil possível,

proporcionando satisfação ao usuário”.

• Para Juran36: “adequação ao uso, satisfazendo as necessidades do

usuário”.

• Para Deming37: “atender continuamente às necessidades e expectativas

dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar”.

Extrai-se desses conceitos a relevância que os receptores (clientes

ou consumidores) possuem para o êxito organizacional. Mas isso não é de

hoje, na realidade essa visão tomou força a partir dos anos 1980, quando as

organizações perceberam que, nos processos produtivos, não se podia mais

considerar apenas a produtividade, propriamente, tinha que se ter um olhar

mais amplo, o qual abarcasse a flexibilidade, a eficiência, o foco no cliente, a

velocidade. Além dessas áreas, tinha que lançar um olhar cuidadoso sobre a

qualidade dos produtos e serviços.

34 Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade, acessado em 05/03/2013, às 15:25. 35 ISHIKAWA, K. TQC - Total quality control: estratégia e administração da qualidade. SP: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1986. 36 JURAN, J.M. Controle da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991 37 DEMING, W. Edwards; Qualidade: a revolução da administração. RJ: Marques Saraiva, 1990;

35

É importante, desde já, esclarecermos que a busca pela qualidade

não apresenta um “ponto final”, ela deve ser aprimorada constantemente, todos

os dias. Com esse raciocínio foi que se começou a falar em Qualidade Total

nas organizações.

2.1.1. Qualidade Total (QT)

A Qualidade Total pode ser considerada como a forma de

administrar que enfatiza a qualidade dos produtos ou serviços, colocando a

qualidade como o principal componente de todas as atividades da Instituição.

Sob uma visão teórica, vislumbra-se que uma das principais características que

diferencia “qualidade” de “qualidade total” é o fato de que esta visa à eficiência

e eficácia da organização para um grupo abrangente de interessados

(Stakeholders38), enquanto que aquela só visa uma dessas entidades, o

cliente.

Outro ponto importante, que cabe uma consideração, é quanto ao

conceito de Gestão da Qualidade Total. Ela é vista como a concretização da

ação de administrar com qualidade total, ou seja, na gestão todos os recursos

organizacionais devem ser observados, até mesmo o relacionamento das

pessoas envolvidas na empresa. Esta ação consolida-se através de um

agrupamento de ideias e técnicas voltadas para um aumento da

competitividade da organização, principalmente, no que diz respeito à melhoria

de produtos e processos.

A qualidade Total se alicerça em alguns princípios básicos como

demonstrado no site www.cabcontabil.com.br39:

38 Stakeholders são basicamente, a comunidade, os fornecedores, os funcionários, os acionistas, o governo, o cliente e o meio ambiente, que passou a participar desse círculo com mais enfoque devido aos problemas atuais relacionados a ele. Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAABPFkAJ/qualidade-total - acessado em 06/03/2013, às 17:25. 39 Fonte: www.cabcontabil.com.br/principioQualidadeTotal.php. Acessado em 07/03/2013, às 13h55min.

36

a. Total satisfação do cliente: é a busca da satisfação dos clientes (externos,

internos), procurando antever suas necessidades, antecipar seus desejos

e superando suas expectativas.

b. Gerência participativa: é a gerência mobilizando e motivando seus

colaboradores para que haja comprometimento de todos nas ações

voltadas para o constante aperfeiçoamento das atividades.

c. Desenvolvimento de Recursos Humanos: estimular a colaboração e

iniciativa do corpo funcional, valorizar os funcionários.

d. Constância de propósitos: a definição de propósitos através de um

processo de planejamento estratégico participativo, integrado e baseado

em análise de dados íntegros e abrangentes, determinam o

comprometimento, a confiança, o alinhamento e a convergência de ações.

e. Aperfeiçoamento contínuo: num mundo globalizado tudo muda

rapidamente, portanto, é preciso implantar uma cultura de mudança,

comprometida com o aperfeiçoamento contínuo, eliminando-se atitudes

de paternalismo, acomodação, passividade, submissão e individualismo.

f. Gerência de processos: aplicar constantemente o ciclo PDCA (Plan, Do,

Check e Act): planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva.

g. Delegação: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham

condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for

delegado.

h. Disseminação de informações: o processo de comunicação deve propiciar

transparência no fluxo de informações perante os seus clientes internos,

externos, fornecedores e a sociedade.

i. Garantia da Qualidade: é o estabelecimento de normas e procedimentos

da organização que formam um sistema documentado possível de

certificação pela análise com normas internacionais. Estas normas (ISO

série 9000) servem de base para definição de cláusulas contratuais entre

clientes e fornecedores.

j. Não aceitação de erros: o padrão de desempenho desejável na empresa

deve ser o “zero defeitos”. É a busca da perfeição por todos: empregados

e dirigentes. Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de

empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

37

Todos na empresa devem ter clara a noção do que é estabelecido como

“certo”. A noção do “certo” deve resultar de um acordo entre a empresa e

seus clientes internos e externos.

Insta salientar que Gestão da Qualidade Total tem por objetivo

principal o de produzir a satisfação daqueles que recebem o resultado do seu

trabalho, seja ele produto ou serviço. Para isso, é necessário que, em uma

organização, haja implantação de métodos que visem o aperfeiçoamento de todas

as atividades desenvolvidas, para que a partir da identificação dos gargalos ou

anomalias, que dificultam o perfeito funcionamento dos processos, os gestores

possam planejar estratégias na busca de qualidade.

Na maioria dos casos, lança-se mão das ferramentas administrativas

desenvolvidas por variados teóricos, abaixo apresentaremos algumas mais

importantes e conhecidas.

2.1.1.1. Ferramentas

A busca pela racionalização e aperfeiçoamento dos processos de uma

organização pode ser vislumbrada como a efetiva implantação da Gestão da

Qualidade Total. Mas, para que isto ocorra, faz-se necessário a utilização de

formulas, planilhas numéricas, porcentagens, gráficos, ou seja, alimentar as

ferramentas técnicas (análise de pareto; diagrama de causa e efeito; folha de

verificação; entre outras) com dados e fatos que permitam, de modo ordenado e

contínuo, a análise e melhoria desses processos. Assim, segue abaixo a descrição

das principais ferramentas da QT:

a. Brainstorming ou tempestade de ideias

Desenvolvida por Alex Osborn40 em 1950, ela é considerada como

superior a uma técnica de dinâmica de grupo. Trata-se de técnicas de geração de

ideias. Além de está baseada no princípio da total suspensão do julgamento (o que

requer esforço e treinamento) também é uma ferramenta que defende que com a

40 Alex Faickney Osborn - foi um publicitário dos Estados Unidos da América. Foi o autor de uma importante técnica de criatividade denominada brainstorming. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Alex_Osborn. acessado em 07/03/2013, às 14:40.

38

quantidade se origine a qualidade, ou seja, quanto maior o número de ideias

geradas, maior será a possibilidade de encontrar a melhor solução do problema.

b. Análise de Pareto

É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências,

da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando

levar a cabo o princípio de Pareto, o qual preconiza que há muitos problemas

sem importância diante de outros mais graves.

Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e

identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a

concentração de esforços sobre os mesmos.

O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20, ou seja, é

comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas

potenciais. Basicamente, na qualidade total, essa ferramenta é usada para

identificar, objetivamente, os problemas mais importantes e, se necessário,

possibilita dividi-los, através da estratificação, em problemas menores que sejam

mais fáceis de serem resolvidos.

c. Diagrama da Causa e Efeito

Para BRANSARD41, esta ferramenta representa a relação entre um

determinado efeito e todas as possíveis causas que o influenciam [...]. Os

41 BRANSARD, Michael. Ferramentas para uma melhoria contínua - 1999.

39

diagramas são desenhados para ilustrar claramente as diversas causas que

afetam um processo.

Esse método foi aplicado pela primeira vez no Japão, em 1943, por

Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio. Ele utilizou o diagrama —

também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa

— para sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica, quando

discutiam problemas da qualidade. Posteriormente, passou a ser utilizado de

forma quase que generalizada nas empresas daquele país.

Para HITOSHI KUME42, pode-se dizer, sem medo de errar, que o

sucesso na solução de problemas, depende da capacidade de se fazer um

diagrama de causa e efeito útil.

Ainda que ele não identifique as causas do problema, funciona como

“um veículo para produzir com o máximo de foco possível, uma lista de todas as

causas conhecidas ou presumíveis, que potencialmente contribuem para o efeito

observado”. (PLSEK & ONNIAS, 1989)43.

d. Folha de verificação

As organizações enfrentam um problema muito comum, no dia a dia,

que é a dificuldade de coletar, medir ou registrar determinados dados. Para esses

casos, faz-se mister muita persistência e habilidade, com o intuito de desenvolver

formas criativas de coleta, medição e registro, objetivando, principalmente, a

clareza e a confiabilidade dos dados coletados.

Nessa esteira, a utilização da folha de verificação ganha notoriedade,

uma vez que ela é considerada como uma planilha para a coleta de dados utilizada

para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema, ou seja, são utilizados

formulários para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e

coletar dados.

Essa ferramenta apresenta um problema e sugere que para solucioná-

lo o gestor deve promover ações baseado em cima de dados, de forma que o

problema possa ser claramente definido.

42 KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria de Qualidade - 1988. 43 PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvemenent tools. Pareto analysis, 1989.

40

e. Fluxograma

É a representação gráfica das atividades que interagem em um

determinado processo, sob a forma sequencial de passos, de modo analítico,

caracterizando as operações e os agentes executores.

Muitas vezes é feito através de gráficos que ilustram de forma

descomplicada a transição de informações entre os elementos que compõem o

processo, como: o trabalho que está sendo realizado; o tempo necessário para sua

realização; a distância percorrida pelos documentos; quem está realizando o

trabalho; e, como ele flui entre os participantes deste processo.

Além dessas definições, o fluxograma pode ser visto como um caminho

a certo elemento (por exemplo, um determinado documento), através dos vários

departamentos da organização, bem como o tratamento que cada um vai lhe

dando.

Para os processos, o fluxograma, trona-se fundamental, tendo em vista

que ele gera a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a

compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada

departamento ou área da organização.

2.1.2. Programas de Qualidade no Brasil

a. Em 1956, por meio do DECRETO Nº 39.605/1956, foi criado Comissão de

Simplificação Burocrática, com a finalidade de simplificar as normas e

rotinas administrativas, visando ao funcionamento racional das

repartições públicas federais e dos órgãos autárquicos.

b. Em 1979, por meio do DECRETO Nº 83.740/1979, foi instituído o

Programa Nacional de Desburocratização (PND), em que um de seus

objetivos era o desenvolvimento de ações com vistas à melhoria do

atendimento dos usuários do serviço público;

c. Em 1991, no governo Collor, surgiu o Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (PBQP) no intuito de contrabalancear a abertura comercial,

41

cujo principal objetivo era apoiar o esforço de modernização das

empresas brasileiras, através da promoção da qualidade e produtividade,

objetivando aumentar a competitividade dos bens e serviços produzidos

no País. Também, nesta época, foi implantado o subprograma setorial

denominado Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP);

d. Por conseguinte, em 1996, no governo FHC passou a vigorar o Programa

da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP) sendo este

transformado, em 1999, no de Programa da Qualidade no Serviço Público

(PQSP) - ambos fomentando maior qualidade na prestação de serviços

ao cidadão (conclui-se com isso que o PQSP nasceu com Collor, porém

se efetivou apenas no Governo FHC);

e. Em 2005, por meio do Decreto 5.378/2005, ocorreu a última alteração no

programa de qualidade, que passou a ser chamado de Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), na

realidade é a fusão do PQSP com o PND. Foi instituído com a finalidade

de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos

prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País,

formulando e implementando medidas integradas em agenda de

transformações da gestão, necessárias à: promoção dos resultados

preconizados no plano plurianual; consolidação da administração pública

profissional voltada ao interesse do cidadão; e, aplicação de instrumentos

e abordagens gerenciais.

2.2. Gespública

O Gespública foi instituído pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o

qual:

Art. 1° Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.

42

Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública; IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Cabe-nos salientarmos ainda acerca do Art. 3º, IV do referido

Decreto, o qual determina que sejam efetuados modelos de excelência em

gestão pública.

Art. 3º, IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.

Esse modelo está no Documento de Referência do Gespública

2008/2009. Tal documento coloca que:

“o Gespública é uma política pública, formulada para a gestão, alicerçada em um modelo de excelência que trata do sistema de gestão das organizações como um todo, contemplando as dimensões técnicas tradicionais, como pessoas, planejamento, orçamento e finanças, entre outras, e, também, as dimensões sociais da gestão, como participação e controle social, orientação para os cidadãos, interação organização-sociedade e, principalmente, a produção de resultados que agreguem valor à sociedade”.

Insta salientar que esse modelo está calcado em valores que

orientam e instrumentalizam a gestão pública para o cumprimento de seu papel

de promover o bem-estar da sociedade, gerando benefícios concretos para o

País.

As principais características dessa política de gestão pública,

segundo o documento supracitado, são:

43

a. Ser essencialmente pública o que implica no poder e dever de ser

formulada uma gestão que seja comparada com padrões internacionais

de qualidade em gestão, mas não deixar de ser pública e orientada para o

cidadão;

b. Estar focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocracia e

colocar a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão, ou

seja, buscar o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade

traduzidas pelos governos em políticas públicas;

c. Ser federativa: a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados

aos cidadãos e o aumento da competitividade do País como um todos, o

que implica em uma atuação cada vez mais coordenada e integrada entre

os diversos órgãos, entidades e entes federativos.

2.2.1. Excelência em Gestão Pública

“[...] o governo não pode ser uma empresa, mas pode se tornar mais empresarial”. (STF - Informativo 474 – Titulo: Lei 9637/98: Organizações Sociais (Transcrições)):

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os

princípios constitucionais da Administração Pública e como pilares os

fundamentos da excelência gerencial. Como vimos acima, esse modelo foi

concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem

deixar de ser público. Portanto, o governo deve estar alicerçado em

fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado

aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. A

junção dos fundamentos com os princípios constitucionais exprimem o que se

entende hoje por excelência em gestão pública.

Para que isso seja possível, forçoso se faz que tenhamos um

governo do tipo empreendedor. O Estado deve buscar formas bem próximas

daquelas utilizadas pelas empresas privada para que possa alcançar a

44

excelência nos serviços públicos, ou seja: maximização dos lucros (receitas) e

minimização das despesas.

O governo empreendedor preceitua que a orientação do serviço se

desenvolva priorizando os valores da eficiência, eficácia, efetividade,

descentralização, e, ainda “accountability”.

Um governo descentralizado requer constante busca pelo

envolvimento de seus funcionários nos processos deliberativos, aproveitando o

seu conhecimento e capacidade inovadora. Além disso, a descentralização

também pode ser encarada como uma forma de aumentar a motivação e

autoestima dos funcionários.

Nessa esteira, busca-se a eficiência nos procedimentos, a qual

pressupõe a utilização racional dos recursos para se atingir os objetivos (fazer

mais com menos); bem como, a eficácia que visa impor que o agente faça a

coisa certa. Não distante desses conceitos, deparamo-nos com a efetividade a

qual aponta para o impacto gerado pela ação do agente.

Na “accountability”, como visto no capítulo anterior, são observados

os controles horizontal e vertical.

Ana Paula Paes de Paula44 apresenta a lista das ideias

empreendedoras de David Osborne e Ted Gaebler – responsáveis pelo livro

“Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está modificando o

serviço público”.

Assim, para se alcançar a excelência do serviço publico, é

necessário se pensar em um governo que agregue em seus conceitos diversos

elementos, como:

a. Ser catalizador

Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa “desencadear pela

própria presença ou existência (um processo); estimular, incentivar. Diz-se de

ou o que estimula ou dinamiza”.

44 PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência contemporânea. RJ. Editora: FGV, 2007.

45

O governo deve ser catalisador, ou seja, não deve assumir o papel

de implementador de políticas públicas sozinhos, mas sim harmonizar a ação

de diferentes agentes sociais na solução de problemas coletivos; até porque,

sabemos que o governo pertence à comunidade, nessa esteira, ele deve

solicitar a colaboração dos cidadãos no momento de tomada de decisão.

b. Ser competitivo

As Instituições Públicas devem ser competitivas. Elas devem criar

mecanismos que estimule a competição tanto dentro, entre seus

colaboradores, como fora entre as organizações privadas. Mas essa

competição não deve visar lucros, ela deve objetiva a melhora da qualidade

dos serviços prestados e uma maior racionalização dos recursos públicos.

c. O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo.

Segundo os autores (Osborne e Gaebler):

A transferência de responsabilidades da burocracia para as comunidades deve ser incentivada, pois estas são mais flexíveis e estão mais próximas dos problemas.

É imprescindível que os gestores públicos entendam que a

prioridade, ativa ou passiva, das atividades do setor público deve ser

direcionada aos cidadãos. Com isso queremos dizer que esses clientes não

devem apenas ter seus anseios atendidos, eles devem ser também chamados

a participar das ações do governo, definindo as prioridades de suas

comunidades.

Osborne e Gaebler mostram que a melhor resposta para tornar

melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão,

seja fiscalizando ou trabalhando voluntariamente na prestação de serviços. É

interessante notar que essa abordagem atende dois princípios básicos, a

eficiência e a transparência. Portanto, faz-se mister que a modernização do

setor público caminhe em direção ao aumento da accountability.

46

d. Governo orientado por missões

Segundo Osborne e Gaebler:

Nunca diga as pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes apenas o que elas façam e ficará surpreso com sua engenhosidade.

Um grande problema enfrentado nos dias atuais na área pública é

que grande parte das instituições não são orientadas por suas missões, mas

sim por regras e orçamento. Há regra praticamente para tudo, isso não é bom

porque torna a organização menos flexível e ineficaz.

Em muitos casos, no setor público, o que acontece é um esforço

concentrado no sentido de desmotivar o funcionário, impedindo-o de usar seu

intelecto e dizendo-lhe exatamente o que fazer, quando fazer e como fazer.

Essa forma de tratar os colaboradores, sob a mentalidade

empreendedora, é totalmente equivocada tendo em vista que há o

entendimento de que todos podem contribuir para o êxito da organização.

e. Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos

Como vislumbrado no Capítulo I, governos burocráticos concentram-

se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os

resultados. Por exemplo, financiam-se as escolas com base no número de

alunos matriculados; a assistência social se pauta em função do número de

atendimentos; e os departamentos de polícia com base nas estimativas

próprias de pessoal necessário para combater o crime.

Para os resultados volta-se muito pouca atenção. Pouco importa

como as crianças se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente

conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em

quanto tenham baixado os índices de criminalidade.

Para Osborne e Gaebler a avaliação de resultados toma um rumo

diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para eles, a avaliação

da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade. Pois, se a

eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade

dos resultados.

47

Nessa linha de raciocínio, é importante salientar a necessidade de

se implantar um governo voltado para resultados, em que o foco seja

direcionado para o atendimento da missão e dos resultados da organização.

Para isso, é notória a necessidade de se orientar por metas e objetivos.

Esclarecemos que os objetivos se referem a uma situação desejada, ou seja, é

aonde queremos chegar; já as metas, podem ser consideradas um

desdobramento dos objetivos.

Com efeito, quando medimos a eficiência, podemos saber quanto

nos custa alcançar uma produção determinada; já ao medir a efetividade,

sabemos se nosso investimento valeu a pena. Dessa forma, o governo precisa

mirar o êxito de suas ações no grau máximo de efetividade, isso quer dizer que

o impacto deve ser o melhor para o bem da coletividade. Ele deve buscar

resultados, ou seja, substituir o foco no controle de entrada (inputs) para o

controle de saída (outputs).

É importante esclarecer que Osborne e Gaebler tentam definir a

relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E

concluem que não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente,

mas ele deseja ainda mais um governo efetivo.

f. Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia

Para Osborne e Gaebler,

A qualidade é determinada, exclusivamente, pelos clientes.

Esse é um ponto de fundamental compreensão, pois aí se concentra

o cerne do problema da gestão pública. Identificar o cliente é uma difícil tarefa.

Normalmente, quando pensamos em cliente, logo vem à cabeça o raciocínio de

que são aqueles que pagam por algum bem ou serviços. Nessa linha, cabe

uma reflexão: quem financia as organizações públicas?

Se prestarmos atenção, o financiamento delas pode ser vislumbrado

sob dois vieses. Indiretamente a população as financia por meio de impostos e

outras verbas, mas, diretamente, é o Poder Legislativo que repassa os

48

recursos a elas, tendo em vista que o orçamento é compartilhado por meio de

Lei. Nessa esteira, aquele que tem mais apoio político, também terá um maior

numero orçamentário. Isso não é nada bom, pois os governos democráticos

existem para servir aos cidadãos e não a uma determinada bancada eleitoral.

Diante disso, o que se percebe é um verdadeiro desvio de

direcionamento das atividades públicas. A maioria dos governos é

absolutamente cega aos clientes, pois os governantes preocupam-se mais em

atender os aliados do que a sociedade. Vislumbra-se em última análise que, na

realidade, são as empresas privadas quem mais se empenham para servir ao

povo.

Para os Osborne e Gaebler isso acontece por que os gestores

públicos, via de regra, tem como clientes-alvo o Legislativo e o Executivo, pois

são eles que fornecem os recursos.

Como os ocupantes de cargos eletivos são governados por seu

eleitorado – na maioria das vezes grupos de interesse, financiadores de

campanhas – os órgãos do governo fazem o possível para agradar os grupos

de interesse. Os verdadeiros clientes do Ministério dos Transportes não têm

sido os motoristas nem a massa de usuários de transporte público, mas sim os

construtores, as empreiteiras.

Segundo os autores, a única e melhor maneira de fazer com que os

prestadores de serviços públicos respondam às necessidades de seus clientes

é colocar os recursos nas mãos dos clientes e deixá-los escolher. Se não for

dada aos clientes a oportunidade de escolher entre diferentes prestadores de

serviços – escolas, programas de treinamento, concessionárias de veículos –

permanecerão eternamente dependentes da boa-vontade de terceiros.

g. Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas

Para Osborne e Gaebler,

A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras, precisamos criar novas fontes de receitas.

Antes do gerencialismo, o modelo orçamentário levava o gestor

público a gastar dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo e de

49

mensurar sua efetividade. Não se pensava na obtenção do lucro, por que o

objetivo das organizações públicas devia se pautar apenas em promover o bem

da sociedade. Não quero dizer que, hoje, isso ainda não seja o principal

objetivo das instituições públicas, mas o que se vê atualmente é uma busca

dos órgãos e entidades para melhor alocar suas receitas.

A isso se dá o nome de empreendedorismo, que para os

ilustríssimos autores significa o ato de “movimentar recursos econômicos de

um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e

melhor rendimento”. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos

de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.

Com o governo empreendedor o Estado passa a mensurar o nível

de retorno de cada investimento. Nessa linha, cria-se o hábito de mensurar os

retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia deve se

pautar não em como ganhar o dinheiro, mas em como poupá-lo.

Em um olhar programático, podemos dizer que em muitos casos os

governos deixam de dar atenção a investimentos vultosos que poderiam gerar

um retorno significativo. Eles ignoram o investimento mínimo exigido na

educação de base, para depois gastar somas absurdas com segurança pública

e outras áreas.

h. Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura

Um grande problema do modelo burocrático é que ele buscava

apenas remediar determinadas situações e não prevenia o Estado para que

esses problemas não acontecessem. Em outras palavras, o modelo burocrático

era cego em relação ao futuro. Nesse raciocínio, os gestores públicos se

concentravam em enfrentar problemas, por exemplo, para combater o crime,

aumentam o aparato policial.

Atualmente em um ambiente em constante mutação, não há

organização que sobreviva com esse pensamento. Desta forma, os governos

empreendedores passaram a atuar de maneira completamente diferente, ou

seja, passou-se a fazer da prevenção um tema central de sua administração.

Pode-se dizer que hoje a visão holística (visão de todo o processo) faz toda a

50

diferença na hora de se definir as políticas públicas. Nessa esteira, alguns

governos tentam não só prevenir problemas, como também tenta antecipar o

futuro.

i. Governo descentralizado

Num contexto histórico, vislumbra-se que no meado do século

passado as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de

informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes era

bastante difícil e a mão de obra qualificada disponível era relativamente pouca.

Não havia alternativa, senão a de juntar todos os profissionais em uma mesma

organização. Havia tempo de sobra para que a informação subisse lentamente

toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a

forma de decisões.

Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A

comunicação entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos

funcionários públicos têm boa formação acadêmica, e as condições mudam à

velocidade da luz. Não se pode desperdiçar tempo com o lento fluxo de

informações hierarquia acima, ou de ordens hierárquicas abaixo.

j. Governo orientado para o mercado

Uma questão que já é superada na doutrina é que já houve tempos

em que o governo poderia ser comparado com um pato o qual tenta voar,

nadar, cantar e andar, ou seja, queria fazer muitas coisas e não fazia nada

direito.

Com efeito, a entendimento de que o Estado não tem a capacidade

de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa

parcela deles. Por isso, devem se utilizar das decisões proferidas pelos

agentes privados como uma forma de alavancagem na prestação de serviços,

de modo a alcançar metas coletivas. Trata-se de um método clássico de

atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas não

burocrático.

51

Não se quer dizer que os mecanismos de mercado sempre

funcionem. Muitos bens coletivos fornecidos pelo governo – de parques à

segurança pública – não são negociados no mercado. E há muitos mercados

com falhas fundamentais. No entanto, os mecanismos de mercado têm muitas

vantagens com relação aos sistemas administrativos: os mercados são

descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos

interessados, e vinculam os recursos diretamente aos resultados. Os mercados

também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua reestruturação

permite aos governos alcançar a escala necessária para resolver os problemas

mais sérios.

Uma forma de melhorar a prestação do serviço público pode ser

vislumbrada pela inserção das parcerias público-privada, conforme veremos no

subitem seguinte.

2.3. Parcerias Público-Privadas (PPPs)

De acordo com a Lei nº 11.079/200445, as PPPs são entendidas

como um contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou

administrativa. Esta envolvendo prestação de serviços de que a Administração

Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra

ou fornecimento e instalação de bem; e, aquela voltada para serviços públicos

ou de obras públicas de que trata a, quando envolver, adicionalmente à tarifa

cobrada dos usuários, contraprestação pecuniária do parceiro público ao

parceiro privado.

Segundo o Observatório das Parcerias Público-Privadas46, as PPPs

consistem em um dos principais instrumentos utilizados pelo Estado brasileiro

para realizar investimentos em infraestrutura. Por intermédio delas a União, os

Estados ou os Municípios podem selecionar e contratar empresas privadas que

ficarão responsáveis pela prestação de serviços de interesse público por prazo

determinado. Outro aspecto importante é o fato de o Estado descentralizar a

45 Lei nº 11.079, de 30 de Dezembro de 2004 - Institui normas gerais para licitação e contratação de parceria público-privada no âmbito da administração pública. 46 Observatório das Parcerias Público-Privadas - é um portal mantido por pessoas interessadas em debater e difundir fatos, ideias e opiniões a respeito das Parcerias Público-Privadas (PPPs). Fonte: www.pppbrasil.com.br, acessado em 13/03/2013 às 15:06.

52

realização dos investimentos em infraestrutura para empresas privadas,

entretanto, não retira do Estado a tarefa de acompanhar e fiscalizar o modo

como os serviços vem sendo prestados.

Esse modelo de gestão é baseado nos seguintes princípios:

a. Investimento inicial privado; b. Prestação de serviços (não pode ser só para obras); c. Garantias sólidas para o parceiro privado; d. Repartição de riscos (perdas e ganhos); e. Avaliação de desempenho do parceiro privado.

De acordo com as normas vigentes, as PPPs podem ser

formalizadas para as seguintes áreas:

I - educação, saúde e assistência social; II - transportes públicos; III - saneamento básico; IV - segurança, sistema penitenciário, defesa e justiça; V - ciência, pesquisa e tecnologia; VI - agronegócios e agroindústria; VII - habitação; VIII - urbanização e meio ambiente; IX - esporte e lazer; X - infra-estrutura de acesso às redes de utilidade pública de energia, água e esgoto; XI – infra-estrutura de transportes; XII – outras áreas consideradas, pelo Município, de interesse público, social e econômico;

Salienta-se que esse modelo de negócio ainda é bastante incipiente.

Há estudiosos que não concordam com essa metodologia e há outros que a

defende. Para estes o Estado não tem condições de suprir todas as

necessidades com a qualidade desejada, sendo, portanto, necessário o

estabelecimento de uma parceria. Já para aqueles, a encaram como uma

espécie de privatização camuflada.

Em que pese as PPPs apresentarem desvantagens como: o tempo

de maturação, a taxa de juro (custo de transação financeira), os conflitos de

interesses; entendemos ser vantajosa para a sociedade, pois dela se obtém

imensas vantagens tanto no compartilhamento de infra-estruturas como na

criação de atividades econômicas, as quais o Estado deve promover com

eficiência. Além disso, acreditamos que essa metodologia agrega inovação e

divisão de responsabilidades. Nessa esteira, comungamos com aqueles que

53

defendem essa forma de negociação, haja vista, que essa ferramenta trata de

uma colaboração entre o setor público e o privado.

2.4. Considerações finais

Mesmo sabendo da grande dificuldade em se implantar mecanismos

eficazes capazes de atender rapidamente um ambiente externo à organização,

espera-se que os governantes busquem uma gestão pró-ativa, a qual esteja

preparada para as mudanças de mercado.

Vislumbramos que uma saída para essa problemática seria o

governo se tornar, cada vez mais, empreendedor. Para isso seria necessário

que ele aumentasse seus ganhos por meio: de aplicações financeiras; da

ampliação da prestação de serviços; da prevenção – abandonando-se

comportamentos reativos e planejando suas ações estrategicamente de modo

a antever problemas potenciais; da orientação para o mercado promovendo e

adentrando na lógica competitiva de mercado, por exemplo, agindo como

intermediário na prestação de certos serviços, abatendo, assim, os custos

transacionais.

Além disso, é importante salientar acerca da necessidade de se

implantar um governo que seja voltado para resultados, orientado por sua

missão, objetivos e metas.

Lançando “mão” do exposto no Plano Diretor da Reforma do

Aparelho do Estado (PDRAE)47, temos que:

“É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma administração pública que chamaria de "gerencial", baseada em conceitos atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e descentralizada para poder chegar ao cidadão(...)”.

Deduz-se com isso, a importância de o governo buscar atender a

população sob o conceito de cidadãos e não apenas como contribuinte ou

cliente/consumidor. Mas, para que isso seja possível, faz-se mister a

implantação de estratégia voltada para um público alvo bem definido.

47 BRESSER, Pereira. Luiz Carlos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília, 1995.

54

Foi nessa postura que o PDRAE abordou critérios de estratégias

públicas gerenciais voltando-se para:

“[...] a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados; e, o controle ou cobrança a posteriori dos resultados”.

Interessante se faz invocar um conceito estabelecido por Aldemir

Drummond48 acerca do “Valor Público”. Trata-se de um conceito de gestão

pública baseada em resultados, implicando na proposição e alcance de

objetivos que ofereçam respostas efetivas as demandas da sociedade. O Valor

Público também pressupõe o melhor uso possível dos meios, isto é, mira na

eficiência.

É nesse contexto que o papel do gestor público deve ter sua maior

relevância, afinal, não é mais aceitável pela sociedade que os resultados sejam

alcançados a qualquer custo. Assim para Aldemir Drummond:

“Cabe ao gestor público parte da construção da legitimidade das ações da gestão pública, por meio da criação e suporte a mecanismos de controle social que possam institucionalizar práticas geradoras de benefícios para a sociedade.”

Como vislumbrado acima é importante o estabelecimento de

mecanismos que permitam a obtenção da “accountability”, para que assim os

gestores possam ser cobrados pelos resultados alcançados.

Outro ponto fundamental que os governantes devem ter a atenção é

quanto a real definição de seus clientes. Afinal já era hora de Estado valorizar

os cidadãos como estes são valorizados quando recorrem a uma empresa

privada. Por esse motivo, forçoso é estabelecer instrumentos de gestão voltada

para o cidadão. Assim como fez o Programa Nacional de Gestão Pública,

quando identificou seis categorias básicas de indicadores de avaliação da

gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e

economicidade. 48 DRUMMOND, Aldemir - Professor de Estratégia e Organizações. Fundação Dom Cabra. Site: Fonte: www.fdc.org.br/pt/blog_gestaopublica/Lists/Postagens/Post.aspx?List=2bab8097-ab7c-4385-872b-20b82bf34af9&ID=3, acessado em 10/03/2013 às 21:00.

55

Invocamos, neste momento, o entendimento da Professora Dra.

Ana Paula Paes de Paula49:

“Governo e seus clientes: atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia – os cidadãos estão cansados da burocracia e querem ser mais valorizados como clientes. Logo, é recomendável o uso da administração da qualidade e a criação de sistemas transparentes.”

Por fim, salientamos que as “cartas” (indicadores) estão postas à

“mesa”, o que falta agora é o desenvolvimento de políticas públicas voltadas à

utilização de ferramentas capazes de medir as ações governamentais de forma

satisfatória à população em nível econômico, ambiental e social.

49 PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência contemporânea. RJ. Editora: FGV, 2007.

56

3. CAPÍTULO III - O estudo de caso: Governo de Minas

Gerais e o Choque de Gestão

No exercício de 2002, o Estado de Minas Gerais se encontrava

totalmente debilitado, havia um elevado déficit orçamentário que ultrapassava a

cifra dos dois bilhões de reais, os servidores públicos estavam desmotivados e,

consequentemente, a qualidade dos serviços públicos prestados à população

era bastante deficiente.

No ano de 2003, o Estado passou a ter uma nova forma de gestão, a

qual buscou migrar algumas ferramentas da administração privada para a

gestão pública, adotando-se medidas eficazes capazes de atender aos anseios

da população.

Com efeito, o Governo planejou uma administração com ciclos de

reforma e modernização da gestão pública, isso foi se desenvolvendo por meio

de três gerações50. A primeira (2003/2006) visou o equilíbrio fiscal, ocasião em

que foi implantado o choque de gestão. Na segunda (2007/2010) buscou-se a

melhoria do desempenho gerencial visando resultados, desenvolveu-se o

Estado para resultados. Na terceira (2011/2014) implementou-se o Estado em

Rede cujo objetivo foi desenvolver uma gestão voltada para a cidadania.

Em síntese, foram modernizadas diversas áreas do estado

utilizando-se da gestão por resultados, a qual consistiu em um conjunto de

modificações institucionais voltadas para a elevação do desempenho visando à

autonomia decisória, responsabilização burocrática e “accountability” de

resultados voltados para o interesse público.

50 Fonte: www.consad.org.br/consad/artigosInternas.aspx?menu=25720&id=146470, acessado em 17/03/2013 às 20h23min.

57

3.1. Primeira Geração - Choque De Gestão

Antônio Augusto Anastasia51 informa que

“o ideal de um aparato público funcionando com plena eficiência, apresentando resultados positivos e, por consequência, sendo reconhecido como adequado pela respectiva comunidade é a meta de todo administrador bem intencionado”.

Foi com esse raciocínio que o choque foi idealizado. Para Vilhena52,

ele se apresenta como

“um conjunto de medidas de rápido impacto para modificar, de vez, o padrão de comportamento da Administração estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentâneo com a contemporaneidade própria de uma gestão eficiente, efetiva e eficaz”.

Segundo o Senador Aécio Neves, o Choque de Gestão — concebido

e implantado pelo Governo de Minas Gerais, a partir de 2003 — “significa

gastar bem o dinheiro público, planejando as prioridades, acompanhando cada

etapa do desempenho e cobrando resultados ao final”. De acordo com essa

definição, podemos concluir que ele não representa o fim, mas sim um

instrumento utilizado para gastar melhor o orçamento e assim melhorar o

desempenho de diversas áreas do Estado.

Para Corrêa53 este método procura alinhar “sua estratégia político-

administrativa e adotar o foco nos resultados como uma diretriz, no intuito de

garantir a execução dos projetos prioritários e maior coerência no processo de

tomada de decisões”.

Outra definição interessante é saber que ele representa um modelo

de administração pública o qual permite gastar menos com o governo e mais

51 Antonio Augusto Anastasia - é um político, professor e advogado brasileiro. É governador de Minas Gerais pelo PSDB. Foi eleito vice-governador em 2006 e, com a renúncia de Aécio Neves em março de 2010, assumiu o governo até o final do mandato. 52 O Choque de Gestão em Minas Gerais - Políticas da gestão pública para o desenvolvimento Editora UFMG 2006, organizado por Renata Vilhena, Humberto Falcão Martins, Caio Marini e Tadeu Barreto Guimarães. 53 CORRÊA, I. M. Planejamento estratégico e gestão pública por resultados no processo de reforma administrativa do estado de Minas Gerais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 3, p. 487-504, maio/jun. 2007.

58

com o cidadão, ou seja, enxugar a máquina concentrando as atividades

estatais em poucos órgãos (downsizing)54, ou ainda, utilizando-se das PPPs.

É interessante observar que o Choque envolve uma integração entre

resultados, processos e recursos. Isso, quando alinhado, agrega valor à

organização e faz com que ela se adapte mais facilmente aos ambientes

externos, além de gerar resultados e desenvolvimento.

3.2. Segunda Geração - Estado para Resultados

Com o decorrer dos anos, o choque de gestão foi sendo aprimorado,

incorporaram-se indicadores objetivos para a mensuração do desempenho e

das metas fiscais, assim como de outras políticas públicas, gerando a ideia de

“Estado para resultados”. O marco disso foi o ano de 2007, quando o governo

optou por um sistema de monitoramento e avaliação, passando-se a adotar

indicadores de desempenho organizacional e focar na gestão por resultados.

Com o lema de que “o Estado de Minas Gerais tem a missão de se

tornar o melhor Estado para se viver”, cuja estratégia pode ser visualizada no

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023, é que a

gestão decidiu que, para conseguir um aparelho estatal eficiente, é necessária

a utilização de Acordos de Resultados.

De acordo com a Gestão Estratégica de Recursos e Ações do

Estado de Minas Gerais - GERAES55,

Acordo de Resultados é um instrumento de pactuação de resultados que estabelece, por meio de indicadores e metas, quais os compromissos devem ser entregues pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual. Já a gestão estratégica de projetos estruturadores é feito a partir de um conjunto de medidas de gestão do planejamento que visam transformar a estratégia principal do governo em resultados garantindo assim a presença dos principais projetos de governo - os estruturadores - nos instrumentos de planejamento de longo (PMDI), médio (PPAG) e curto prazo (LOA),

54 Downsizing - é uma das técnicas da Administração contemporânea que tem por objetivo a redução temporária ou permanente da força de trabalho por via da extinção de um ou vários níveis hierárquicos. Na maior parte dos casos, é usado como forma de reduzir custos das empresas que procuram recuperar a sua competitividade e sustentabilidade futuras. Embora pareça uma decisão para ser tomada em situações extremas, ele é frequentemente a única via para a viabilidade das empresas e nenhum gestor gosta de tomar este tipo de decisões. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing - com adaptações) 55 Fonte: www.geraes.mg.gov.br/acordo-de-resultados, acessado em 15/03/2013 às 10h50min.

59

incorporando técnicas de gerenciamento de projetos para apoio na realização da estratégia.

Para a mensuração dos resultados, a gestão lança mão da

ferramenta administrativa denominada planejamento estratégico56, o qual, por

meio do mapa estratégico, se apresenta como norteador da gestão.

Bernardo de Almeida e Tadeu Barreto Guimarães57 informam que o

estado de Minas Gerais comporta em seu planejamento estratégico os

seguintes instrumentos:

a. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) — define a estratégia de longo prazo do governo. Previsto na Constituição Estadual. b. Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) — detalha o PMDI para um período de quatro anos, por exemplo, 2004-2007. Consolida todos os programas e ações do governo. c. Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado (GERAES58) — assegura a presença do foco estratégico principal do Governo — projetos estruturadores — em todos os instrumentos de planejamento e orçamento, e desenvolve metodologia diferenciada para o gerenciamento dos mesmos. d. Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) — estabelece as orientações para o orçamento. e. Lei Orçamentária Anual (LOA) — apresenta o detalhamento das previsões financeiras e físicas do PPAG para cada ano. f. Junta de Programação Orçamentária e Financeira (JPOF) — delibera sobre alocação ou contingenciamento de recursos, com base no comportamento da receita e despesa, e orienta-se pelas definições estratégicas. g. Decreto de Programação Orçamentária e Financeira (DPOF) — estabelece anualmente a programação orçamentária e financeira e disciplina a execução da LOA.

56Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. 57VILHENA, Renata. O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento /... [et al.]. (Organizadores). - Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. 58O GERAES tem como finalidade assessorar órgãos e entidades da administração pública estadual no planejamento, execução e controle dos Projetos Estruturadores, contribuindo, por conseguinte, para a superação de obstáculos relativos à execução dos mesmos; e por gerir o processo de pactuação, monitoramento e avaliação do Acordo de Resultados, garantindo assim alinhamento entre as políticas e ações das Secretarias de Estado ao Planejamento Estratégico de Governo. (http://www.geraes.mg.gov.br)

60

3.2.1. Mapa Estratégico do PMDI 2007-2023

Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27

O Mapa Estratégico do PMDI 2007-2023 contém os cinco eixos dos

destinatários das políticas públicas em sua base, ressaltando a finalidade dos

resultados a serem alcançados. Os eixos norteadores da estratégia são

colocados no topo do Mapa, de modo a sinalizar o ponto que se deseja

alcançar, tendo como objetivo máximo a visão de futuro para o Estado

conforme figura abaixo.

Com essa metodologia, o Governo de Minas pôde demonstrar ao

Brasil que, com uma gestão pública de qualidade, é possível administrar bem a

máquina pública. Os reflexos imediatos foram os indicadores sociais, como:

saúde, educação, segurança, geração de emprego e renda, combate à

pobreza, habitação e saneamento.

61

Exemplo disso pode ser verificado com a Regionalização da Saúde

que, segundo Marcos Pestana59,

[...] começou a tomar forma, em 2003, com a reformulação do Plano Diretor de Regionalização da Saúde (PDR), o qual dividiu Minas Gerais em 13 macrorregiões, 75 microrregiões e 19 polos macrorregionais. Seu objetivo foi consolidar os princípios do SUS e, ao mesmo tempo, evitar que os pacientes fossem deslocados a regiões distantes para receber atendimento médico. O desenho ideal proposto pelo PDR foi que todos os municípios se tornassem autossuficientes na atenção primária, as microrregiões fossem autossuficientes no atendimento da média complexidade e as macrorregiões na alta complexidade.

Essa postura trouxe para a população o ganho enorme. A título de

exemplo podemos citar o percurso para o tratamento da saúde que antes se

fazia em horas, atualmente leva apenas alguns minutos.

Nesse diapasão, percebe-se que os esforços se voltaram para a

melhoria do aparato de gestão pública de modo que fosse capaz de prover

bens e serviços com boa qualidade, rapidez e eficiência.

Como não podia ser diferente, após alguns anos de implantação,

começou-se a obsevar os resultados dessa forma de administrar, como

demonstrado no subtítulo 3.4.

3.3. Terceira Geração - Gestão para a Cidadania

Essa geração acarretou em uma nova visão de gerenciamento. Aqui

a gestão se voltou para a Cidadania, ela teve início no exercício de 2011 e vem

se desenvolvendo a cada ano, o período estipulado pelo Estado para sua

completa maturação é o exercício de 2014. Essa gestão tem seu pilar baseado

na Governança em Rede, ou seja, o Estado abrange variadas áreas e mescla

diversos atores, como: públicos, privados, terceiro setor e sociedade civil.

De acordo com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão

do Governo de Minas Gerais60,

59Marcos Pestana (Deputado Federal) - Regionalização da Saúde - http://www.marcuspestana.com.br/homol/19/regionalizacao-da-saude.aspx, acessado em 15/03/2013, às 14h20min. 60Fonte: www.planejamento.mg.gov.br/estrategia-de-governo/choque-de-gestao, acessado em 18/03/2013 às 11h30min.

62

a GOVERNANÇA EM REDE se subdivide em dois eixos de trabalho: a Gestão Regionalizada e a Gestão Participativa. A premissa básica adotada é a da governança a partir do foco regional, viabilizando a devida interlocução dos integrantes governamentais entre si e destes com a sociedade civil organizada, no âmbito das dez regiões de planejamento do Estado de Minas Gerais.

A Gestão Regionalizada prevê a construção de instâncias colegiadas de governança, denominas Comitês Regionais, para cada uma das dez regiões de planejamento citadas. Estes comitês são integrados por representantes das pastas governamentais e reúnem-se para discutir as necessidades e especificidades de cada região, priorizando as estratégias adequadas a cada contexto.

A Gestão Participativa, por sua vez, constitui-se na construção de um espaço legítimo de interface entre a sociedade civil organizada e o Governo do Estado, em cada uma das regiões de planejamento. Este espaço consiste em encontros com integrantes da Sociedade Civil Organizada, em cada região, a fim de tornar conhecida a estratégia organizada nas Redes de Desenvolvimento Integrado, ou seja, as políticas que serão ali implementadas. Mais do que alinhar informações entre o governo e a sociedade, a Gestão Participativa possibilita a priorização das estratégias, a partir da percepção da sociedade local, permitindo-lhe uma participação ativa e não mais apenas como receptora de políticas públicas.

Dessas informações observa-se que o Estado busca a atuação da

sociedade nas decisões políticas regionais, assim como a constituição de

grupos que contribua para a viabilização da comunicação entre o governo e a

coletividade.

Antonio Anastasia61 enfatiza o seguinte:

“Já levamos o Governo, através dos resultados, para perto das pessoas, que passaram a sentir a ação do poder público. Mas isso não nos basta. É importantíssimo que o cidadão tenha uma ação mais efetiva dentro do Governo, porque as políticas públicas só serão exitosas se tivermos o compromisso dessas pessoas”.

Conclui-se que, enquanto a primeira e a segunda geração trouxeram

o Governo para perto do cidadão, a terceira geração visa trazer o cidadão para

dentro do Governo.

61Fonte: www.transportes.mg.gov.br/index.php/banco-de-noticias/1223-antonio-anastasia-faz-balanco-dos-100-dias-de-governo-e-estabelece-novas-metas-para-secretarias-e-orgaos-do-estado-.html, acessado em 18/03/2013 às 13:08.

63

3.4. Principais Resultados

Segundo dados extraídos do Governo de Minas Gerais62, nos

últimos anos foram obtidos resultados em variadas áreas, como:

3.4.1. Saúde

a. Mortalidade infantil, Aumento da expectativa de vida e Controle da AIDS

Minas Gerais cumpriu com antecipação três dos Objetivos do Milênio

relacionados à Saúde: redução da mortalidade infantil, aumento da expectativa

de vida e controle da AIDS. Os Objetivos do Milênio foram pactuados em 2000

pela Organização das Nações Unidas (ONU) com 191 países, para serem

atingidos até 2015, como um compromisso global pelo bem-estar e pelo

desenvolvimento humano.

b. Aumento da esperança de vida ao nascer

Em 2009, a expectativa de vida em Minas Gerais subiu de 70,9 para

75,1 anos (ou 4,2 anos a mais) enquadrando-se no patamar previsto somente

para 2015. Isso representou um aumento de 6%. Essa longevidade está

associada à melhoria da qualidade de vida da população e aos cuidados com a

saúde.

62 Fonte: www.mg.gov.br e www.agenciaminas.mg.gov.br, acessados em 16/03/2013.

64

c. Redução da mortalidade infantil

Em 2006, foi cumprida a meta da ONU ao reduzir a mortalidade

infantil para 18,5 óbitos de crianças com até cinco anos para cada mil nascidos

vivos. Em 2010, foram 13,1 óbitos de crianças com até cinco anos por mil

nascidos vivos.

Também foi reduzida a mortalidade infantil de 18,0 óbitos em

menores de 1 ano de idade, para mil nascidos vivos, em 2002, para 13,1

óbitos, em 2010, ou seja, uma queda de 27,2%. Isso reflete o acesso e a

qualidade dos recursos disponíveis para a atenção à saúde materna e infantil,

as condições de desenvolvimento socioeconômico e a infraestrutura ambiental.

65

d. AIDS

No caso da AIDS, já em 2004 Minas inverteu a taxa de propagação

do vírus, com 14 infectados pelo vírus da doença em cada 100 mil habitantes.

e. Pro-Hosp

Foram repassados, de 2003 a 2012, R$ 820 milhões dirigidos a 132

hospitais da Rede ProHosp. O objetivo é assegurar atendimento hospitalar de

qualidade aos usuários do SUS o mais próximo possível de onde as pessoas

moram. Os recursos são para a melhoria da infraestrutura do hospital,

implantação de novos serviços, compra de equipamentos de alta tecnologia e

maior eficácia da gestão. Em 2012, está previsto a aplicação total de 120

milhões. Já foram aplicados R$ 73.884.194,94 até outubro, destinados a 134

hospitais Pro-Hosp.

f. Dengue

O número de casos de dengue notificados no Estado caiu 40% em

relação a 2011. Foram 40.700 casos registrados em 2012, contra 66.596 no

ano passado. O número de internações reduziu de 3.783 para 1.227. A força-

66

tarefa, formada por homens do Exército e agentes de saúde, visitou 180 mil

residências em 70 municípios com maior incidência do “Aedes aegypti”,

eliminando 3 milhões de recipientes com potencial para o desenvolvimento do

mosquito.

g. Farmácia de Minas

Até o final de 2012, a Rede Farmácia de Minas contará com 504

unidades, das quais 200 inauguradas neste ano. A Rede é responsável pela

distribuição gratuita de 163 itens de medicamentos do SUS para os 853

municípios mineiros.

Em 2013, será implantado o Programa Farmácia de Minas em Casa,

para entrega, em local indicado e horário pré-agendado, de medicamentos

disponíveis para os beneficiados do programa de Medicamentos de Alto Custo.

Inicialmente, atenderá pacientes em Belo Horizonte, Betim e Contagem.

h. Mães de Minas

Lançado em 2011, o Programa Mães de Minas tem 36.762 mães e

gestantes cadastradas em 751 municípios. O objetivo é reduzir a mortalidade

infantil e materna, através do acompanhamento integral da gravidez das

mulheres mineiras. Foi publicado edital para seleção de projetos para

implantação de 35 Casas de Apoio à Gestante.Tratamento da Aids

Em 2011, Minas elevou o Brasil ao seleto grupo de países que

produz o Tenofovir, medicamento usado por portadores do vírus da Aids em

todo o mundo. Este ano, a Fundação Ezequiel Dias já entregou 16,9 milhões

de comprimidos. Mais 3 milhões ainda serão entregues até o final do ano,

totalizando 20 milhões ao longo de 2012.

i. Vacina contra meningite C

Até o final do ano, Minas Gerais vai entregar ao Ministério da Saúde

sete milhões de doses de vacinas contra a meningite C, aplicada em crianças

com até 2 anos de idade. A tecnologia está sendo transferida à Funed pelo

67

laboratório suíço Novartis. Em 2014, quando dominará plenamente a

tecnologia, o laboratório mineiro iniciará produção própria.

j. Saúde em Casa

Minas é o Estado com maior número de equipes em atividade. São

4.438 equipes trabalhando na prevenção de doenças nos 853 municípios

(cobertura de 78,3% da população). Em 2012, foram inauguradas 134

Unidades Básicas de Saúde. Nos últimos sete anos, 1.618 unidades foram

construídas ou reformadas. As UBS são importantes por servirem de base ao

trabalho das equipes de PSF.

3.4.2. Educação

a. Ideb 2011

Minas Gerais tem hoje, conforme o Índice de Desenvolvimento da

Educação Básica (Ideb-2011), divulgado pelo Ministério da Educação, a melhor

educação básica do país. Nos anos iniciais do ensino fundamental, Minas

Gerais ocupa o primeiro lugar e nos anos finais, a segunda posição do país.

Nos anos iniciais do Ensino Fundamental, a rede estadual mineira alcançou o

índice 6 (seis), que é considerado padrão internacional. No Ensino Médio, a

rede estadual é a 3ª melhor do país, de acordo com o Ideb, alcançando índice

de 3,7.

b. Programa de Educação Profissional

O governo de Minas está oferecendo mais 30 mil vagas para 53

cursos profissionalizantes em todas as regiões do Estado, com investimento

previsto de R$ 144,5 milhões. As inscrições serão encerradas em 17 de

dezembro e a prova de seleção será aplicada no dia 13 de janeiro de 2013. O

Programa de Educação Profissional (PEP) já ofereceu mais de 230 mil vagas e

o investimento total ultrapassa a marca de R$600 milhões.

68

c. Transporte escolar

Em 2012, o Governo de Minas repassou R$ 145,6 milhões em

recursos para manutenção e custeio do transporte escolar de 279.630

estudantes da rede estadual residentes em zonas rurais. Em novembro de

2012, o governo do Estado entregou 379 veículos escolares para 379

municípios, com investimento de R$ 63,8 milhões.

d. Olimpíada de Matemática

Os resultados da 8ª edição das Olimpíadas Brasileiras de

Matemática das Escolas Públicas, divulgados em novembro, mostrou que os

estudantes mineiros foram, novamente, os melhores do Brasil. Pela sexta vez

consecutiva, Minas conquistou o maior número de ouros e também o primeiro

lugar no ranking total de medalhas – Ao todo, os alunos mineiros conquistaram

152 ouros, 229 pratas e 947 bronzes, com um total de 1.328 medalhas.

e. Programa de Intervenção Pedagógica (PIP) Fase II

Em fevereiro de 2012, foi lançada a segunda fase do PIP, cujo

objetivo é levar para os anos finais do Ensino Fundamental a experiência bem

sucedida do Programa nos anos iniciais (1º ao 5º ano), que elevou de 48,6%

(2006) para 88,9% (2011) o percentual de alunos que sabem ler e escrever até

os oito anos.

Com o PIP II, mais 880 mil estudantes passam a contar com esse

instrumento para melhor seu desenvolvimento. Agora, o programa atende a

1,35 milhão de alunos.

f. Concurso público

Em 2012, a Secretaria de Estado de Educação realizou concurso

público. Foram abertas 21.377 vagas para cargos diversos, sendo que 13.993

vagas são para professor de Educação Básica, Analista Educacional/Inspetor

Escolar, Especialista em Educação Básica, Assistente Técnico Educacional e

Assistente Técnico de Educação Básica.

69

g. 1/3 da jornada para atividades extraclasse

Em setembro de 2012, foi encaminhado para a Assembleia

Legislativa o Projeto de Lei que regulamenta 1/3 da jornada para atividades

extraclasse no magistério. A nova jornada terá carga de trabalho de 16 horas

semanais em sala de aula e oito horas para as atividades complementares, de

planejamento e organização das aulas. Atualmente, o professor ministra 18

horas/aula e tem outras seis horas semanais para as atividades extraclasse.

3.4.3. Defesa Social

a. Sistema prisional

Destaque para a entrega, ainda em dezembro, da primeira das cinco

unidades do complexo penitenciário que está sendo construído em Ribeirão

das Neves, na Região Metropolitana de Belo Horizonte. Fruto de inédita

parceria público-privada no país, a penitenciária disponibilizará ao todo 3.040

vagas, sendo que a primeira unidade, a ser entregue nos próximos dias

disponibilizará 608 novas vagas. De janeiro a novembro, foram criadas outras

368 vagas. Entre 2003 e 2012, as vagas no sistema prisional saltaram de 5.656

para 28.603,– um aumento superior a 400%.

De 2003 a 2012, foram 162 cadeias públicas assumidas pela Seds.

Para 2013, há recursos para a assunção de 20 novas cadeias. Houve um

aumento de 52,5% no número de detentos trabalhando no Estado, entre 2010

e 2012, saltando de 8.300 para 12.659 presos. Com esta marca, Minas é o

estado que, proporcionalmente à população carcerária, possui mais detentos

trabalhando no país. O número de presos estudando também cresceu no

último ano, passando de 5.000, no final de 2011, para 6.000 atualmente.

Em outubro, o Governo de Minas assinou contrato com a empresa

responsável pelo fornecimento de tornozeleiras eletrônicas para monitoramento

de presos. O contrato tem duração de cinco anos e, até o final desse período,

cerca de 4 mil presos utilizarão o equipamento simultaneamente, liberando

vagas no sistema prisional.

70

O Governo de Minas abriu concurso público para contratação de

3.410 novos agentes penitenciários em todo o Estado.

b. Campanha “Sou pela Vida. Dirijo sem bebida”

A campanha “Sou pela Vida. Dirijo sem Bebida”, lançada em julho de

2011 para fiscalização da Lei Seca, abordou mais de 33 mil veículos em 16

meses de operação em Belo Horizonte. Houve uma redução de 10% no

número de acidentes de trânsito com vítima na capital e mais de 2,2 mil

motoristas foram autuados por embriaguez. Em julho de 2012, as ações

passaram a ser diárias e, desde setembro, contam com a parceria da Polícia

Rodoviária Federal nas abordagens.

c. Equipamentos e Viaturas

O Governo de Minas entregou 90 viaturas e kits de armamentos e

equipamentos para as unidades de policiamento rodoviário da Polícia Militar

em todo o Estado. A iniciativa integra o Projeto Cinturão Rodoviário, que visa

fortalecer as operações de redução da criminalidade, das mortes violentas e

dos acidentes no trânsito rodoviário. De 2003 a 2012, a frota dos órgãos de

Defesa Social em Minas Gerais saltou de 7 mil para 17 mil viaturas.

d. Plano de enfrentamento à violência

Foi lançado, em maio, o Plano Integrado de Enfrentamento à

Violência em Minas Gerais, reunindo ações, novos métodos e obras

estratégicas para a segurança pública, com o objetivo de reduzir os índices de

criminalidade violenta.

Em outubro, foi inaugurada a Central de Recepção de Flagrantes em Belo

Horizonte, uma estrutura interinstitucional que possibilita uma análise célere

dos autos de flagrante delito, evitando o contingenciamento desnecessário de

pessoas em unidades prisionais.

Foi criada a Comissão Interinstitucional de Enfrentamento à

Violência Contra a Mulher, um novo instrumento para combate à violência

71

doméstica e familiar. O grupo vai sistematizar discussões e proposições de

medidas que previnam e reprimam a violência de gênero.

O Governo de Minas autorizou realização de concurso público para

a Polícia Militar e Corpo de Bombeiros Militar. Serão 3.975 vagas para as duas

corporações, com o objetivo de dar mais segurança à população mineira.

3.4.4. Desenvolvimento Econômico

a. Grau de investimento

Em 2012, a agência de classificação de riscos norte-americana

Standard & Poor’s, que passou a avaliar as contas de Minas Gerais, atribuiu ao

Estado o rating AAA, na escala nacional, e BBB-, na escala global, indicando o

Estado ao status de investiment grade (ou “grau de investimento”). Essa

classificação permite diversos benefícios, como um ambiente de negócios mais

favorável, taxas de juros menores e atração de grandes investidores que só

investem em ativos considerados de baixo risco. A classificação foi atribuída à

gestão fiscal prudente e transparente e ao desempenho financeiro sólido do

Estado.

b. Empregos

Minas Gerais gerou proporcionalmente mais empregos que a média

do país, segundo o Ministério do Trabalho, nos dez primeiros meses de 2012.

Foram criados 245.361 postos de trabalho, com crescimento de 6,44%. A

média de aumento de empregos formais no Brasil ficou em 6,24%.

A Região Metropolitana de Belo Horizonte atingiu, em outubro, a

taxa de desemprego de 5,1% da população economicamente ativa. Foi o

menor índice entre as seis regiões metropolitanas pesquisadas.

c. Investimentos privados

Apesar da crise internacional, nos 11 primeiros meses do ano foram

assinados 141 protocolos de intenções para investimentos em diversos

72

setores, que somam R$ 27,6 bilhões e a criação de 127.351 mil empregos

(40.936 diretos e 86.415 indiretos). Regiões como o Norte do Estado e o Vale

do Rio Doce têm se destacado no ranking dos destinos dos investimentos

privados. Na lista de novos protocolos assinados, o destaque foi o anúncio da

nova unidade da SIX Semicondutores, que está sendo implantada em Ribeirão

das Neves, na Região Metropolitana de Belo Horizonte.

d. Parcerias Público-Privadas

Minas Gerais foi agraciada no ano de 2012 com o prêmio de melhor

Programa de Parcerias Público Privadas (PPP) do mundo. A premiação foi

concedida pela revista britânica World Finance, uma publicação especializada

em finanças e reconhecida internacionalmente. O Estado é o que possui o

maior número de projetos de PPP no País - quatro contratos em execução e

outras seis propostas.

e. Comércio Exterior

Minas Gerais continuou sendo o principal responsável pela

manutenção do superávit da balança comercial brasileira. Em 2012, entre

janeiro e outubro, o saldo da balança comercial de Minas atingiu R$ 18 bilhões,

o que representa 103% do saldo comercial brasileiro que, no período, atingiu

R$ 17,39 bilhões.

f. Apoio ao empreendedorismo

Nos primeiros dez meses de 2012, os desembolsos do BDMG foram

de R$ 999,3 milhões. Para micro e pequenas empresas, o crescimento foi 32%

maior, chegando a R$ 268,3 milhões. O BDMG conta com 150

correspondentes espalhados pelo Estado. No período, 48% dos desembolsos

foram para o setor industrial (R$ 481,3 milhões), com destaque para os

segmentos de minerais não metálicos, produtos alimentícios, máquinas e

equipamentos.

73

3.4.5. Desenvolvimento Social

a. Objetivos do Milênio

Três anos antes do término do período definido pelo Programa das

Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) para o cumprimento dos

Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), Minas Gerais já atingiu sete

das oito metas. Em julho deste ano, Minas foi além e se tornou o primeiro

Estado subnacional do mundo a propor novas metas para os ODM. Entre as

novas resoluções propostas está um novo Objetivo do Milênio voltado à

promoção da segurança pública no Estado. Os Objetivos do Milênio são um

pacto global voltado ao bem-estar dos cidadãos e ao desenvolvimento humano.

b. Programa Travessia

O Governo de Minas investiu, desde 2008, mais de R$ 1 bilhão nas

várias frentes do Programa Travessia. Em 2012, o Programa foi ampliado para

mais 82 municípios, totalizando 237 cidades atendidas nas regiões mais pobres

do Estado. Foram destinados mais de R$ 45 milhões para execução de cerca

de 240 ações simultâneas em saúde, educação, saneamento e intervenções

em domicílios. O programa foi desdobrado em seis projetos: Porta a Porta,

Travessia Social, Travessia Renda, Travessia Educação, Travessia Saúde e

Banco Travessia.

O Governo de Minas firmou parceria de cooperação técnica com a

Universidade de Oxford, com vistas ao intercâmbio de conhecimentos acerca

da pobreza multidimensional, sua metodologia de cálculo e sua aplicação em

políticas públicas, além da formação de técnicos e pesquisadores aptos a

utilizarem o método.

c. Banco Travessia

Até 31 de outubro 2012, um total de 3.430 famílias foram

cadastradas. O programa incentiva jovens e adultos mineiros a retomar os

estudos e se qualificar para o mercado de trabalho. Ao se cadastrar no Banco,

74

o beneficiário tem aberta uma poupança familiar no valor de 200 travessias. A

cada avanço na área educacional de qualquer integrante, a família adquire

mais moedas “travessia”. Uma travessia vale R$ 1. Em dois ou três anos, a

família pode acumular créditos na conta e, ao final, sacar até R$ 5 mil.

d. Poupança Jovem

Cerca de 21 mil alunos ingressaram no Poupança Jovem em 2012.

O número total de estudantes atendidos chega a 72 mil em escolas estaduais.

Nos últimos dois anos, foram pagas bolsas no valor R$ 3 mil para 17.473

alunos que concluíram o ensino médio.

e. Porta a Porta

O projeto Porta a Porta tem como objetivo identificar, nas regiões de

baixo IDH, as principais dificuldades que impedem as pessoas de avançarem e

melhorarem a qualidade de vida. Entre 2011 e 2012, o projeto foi implementado

em 130 municípios, com visitas a 328,6 mil domicílios. O diagnóstico do Porta a

Porta serve de subsídio às ações do Programa Travessia.

f. Proteja Nossas Crianças

No ano de 2012, a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social

realizou três grandes mobilizações para divulgar a Campanha: uma blitz

educativa em rodovias de grande circulação; outra, em parceira com a Ceasa

Minas, de sensibilização para as questões dos direitos das crianças e

adolescentes e entrega de bolsa ecológica a 750 caminhoneiros: e uma

terceira buscando ampliar a campanha nas 3.762 escolas estaduais em todo o

estado.

Foram realizadas duas capacitações de conselheiros tutelares e de

direitos da criança e do adolescente envolvendo 6,2 mil conselheiros.

75

3.4.6. Infraestrutura

a. Caminhos de Minas

Em 2012, o Governo do Estado autorizou o início de providências

para execução de 63 obras do Programa, totalizando 1,7 mil quilômetros e

investimento de R$ 3,2 bilhões, além da elaboração de projetos de engenharia

de outros 93 trechos, com extensão total de 2,6 mil quilômetros. O Programa

Estruturador Caminhos de Minas é mais um grande passo para promover o

desenvolvimento e diminuir as desigualdades socioeconômicas em todas as

regiões do Estado.

b. ProMG

O Governo de Minas investiu R$ 350 milhões, em 2012, na

recuperação de 800 quilômetros e conservação de 6.000 quilômetros de

rodovias no Programa ProMG. Foram contratados, somente este ano, 2.340

quilômetros nas regiões de Oliveira, Passos, Ituiutaba e Itabira. De 2006 a

2012, já foram investidos cerca de R$ 1,3 bilhão.

c. ProAcesso

Por meio do Programa de Pavimentação de Ligações e Acessos

Rodoviários aos Municípios (ProAcesso), foram concluídos mais 154,4

quilômetros em 2012, em 21 trechos, com investimento de R$ 249 milhões.

Dos 225 trechos previstos no programa, 208 estão prontos. Entre os 17

restantes, 12 estão com as obras em andamento e cinco são de

responsabilidade do governo federal. Ao todo, já foram pavimentados 5.138 km

de estradas, beneficiando 1,3 milhão de pessoas, com investimentos de R$

3,76 bilhões.

d. Segurança

Foram investidos R$ 87 milhões, por meio do Programa de Aumento

da Capacidade e Segurança dos Corredores de Transporte (Proseg), na

76

operação de 74 praças de pesagem para a fiscalização das cargas

transportadas. Foram também implantados equipamentos para fiscalização de

velocidade em 225 pontos em todo estado e atendimento ao usuário através da

monitoração de 487 quilômetros de rodovias com o atendimento a mais de

5.300 ocorrências. Foram capacitadas em educação para o transito cerca de

110 mil pessoas.

e. Mobilidade para a Copa 2014

Foram concluídas as obras de duplicação da avenida Antônio Carlos

e de implantação de viaduto da avenida Abrahão Caram, em parceria com a

Prefeitura de Belo Horizonte.

Investimento previsto de R$ 127 milhões, em 2012, para as obras de

restauração, duplicação e obras de arte especiais nas rodovias LMG/800 e

MG/424. Encontra-se em licitação a contratação da complementação de

duplicação/obras de arte especiais na LMG/800, com investimento estimado

em R$ 261 milhões. As obras facilitaram acessibilidade/mobilidade dos

usuários do Aeroporto Internacional Tancredo Neves.

f. Ligação turística

Em 2012 foi concluída a pavimentação do trecho Camanducaia-

Monte Verde, importante ligação turística do sul de minas, e do trecho Dores de

Campos Prados, no Campo das Vertentes. Estão sendo executadas obras nos

trechos Uberlândia-Campo Florido, Desterro de Entre Rios-Passatempo.

3.4.7. Outros resultados importantes

a. Saneamento

O percentual de esgoto tratado no Estado chegou a 65% em

setembro de 2012, em relação ao montante coletado. Em 2003, esse

percentual era de 28%. Em Minas, 78,35% dos domicílios contam com acesso

à rede coletora de esgoto ou fossa séptica. A média do Brasil é de 68,9%.

77

Dados de 2011, da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio,

mostram que 76,75% dos domicílios mineiros contam com acesso à rede

coletora de esgoto ou fossa séptica. A média do Brasil é de 54,92%. Em 2012,

o percentual dos domicílios do Estado com acesso à rede de abastecimento de

água chegou a 96,9%.

b. Minas sem lixões

O numero de lixões em Minas foi reduzido para 271, este ano, contra

823 existentes em 2001. A população urbana com acesso a sistemas de

disposição final de resíduos sólidos saltou de 19,8%, em 2003, para 58,75%

em 2012. O “Minas sem Lixões” tem o objetivo de promover e fomentar a não

geração, o reaproveitamento, a reciclagem e a disposição adequada de

resíduos sólidos em Minas Gerais.

c. Projeto Meta 2014

Em 2012, foram encontradas espécies de peixes a 714 quilômetros

da foz do Rio das Velhas. Em 2007, os peixes eram encontrados a 587

quilômetros da foz. Atualmente, são registradas 130 espécies neste que é o

principal afluente do Rio São Francisco.

d. Parques tecnológicos

Dentro do Programa de Apoio aos Parques Tecnológicos, foi

inaugurado, em maio, o Parque Tecnológico de Belo Horizonte (BH-Tec), que

recebeu investimentos de R$ 35,5 milhões do Governo do Estado. Também

foram concluídos os projetos urbanístico e arquitetônico do Parque de Lavras e

a inauguração do de Itajubá está prevista para ainda este ano.

Foi instalado oficialmente, em junho, o “Condomínio Temático de

Instituições de Ensino Superior e de Pesquisa de Desenvolvimento em Águas”,

a Cidade das Águas Unesco-HidroEX, em Frutal, no Triângulo Mineiro. O

condomínio é composto por 16 universidades e organismos oficiais voltados

para o tema. Nele estão oito universidades federais de Minas Gerais, Lavras,

78

Viçosa, Ouro Preto, Uberlândia, Uberaba, Itajubá e Alfenas, as estaduais

Unimontes e Uemg, e a PUC Minas. Também estarão lá a Agência Nacional de

Águas (ANA), Embrapa e Instituto Mineiro de Gestão das Águas, Emater e

Fundação Centro Tecnológico de Minas Gerais. O Governo de Minas e o

governo federal investiram R$ 50 milhões no complexo e destinarão mais R$

80 milhões nos próximos dois anos.

e. Novo Somma

Os desembolsos do BDMG para os municípios mineiros subiram,

nos dez primeiros meses, 39,5% em relação ao mesmo período de 2011. Dos

R$ 177 milhões financiados, R$ 152,9 milhões foram por meio do Programa

BDMG Novo Somma. Os recursos, de capital próprio do banco, foram

destinados à compra de máquinas e equipamentos para intervenções em vias

públicas, e obras de infraestrutura e de tratamento de resíduos sólidos

urbanos.

f. Resíduos sólidos

Foram assinados, em junho, convênios com 44 municípios da

Região Metropolitana de Belo Horizonte e do Colar Metropolitano para

transferir a responsabilidade sobre o transbordo, tratamento e disposição final

dos resíduos sólidos urbanos para o Governo do Estado, tornando possível a

realização da PPP. A PPP vai permitir a eliminação, até 2014, de toda a

disposição irregular de lixo urbano nesses municípios, de modo que a RMBH

cumpra a Política Nacional de Resíduos Sólidos antes do prazo estipulado pelo

governo federal. Valor previsto para contrato de 30 anos: R$ 3 bilhões.

g. ICMS Cultural

A Lei Estadual de Incentivo à Cultura será alterada com o objetivo de

ampliar, diversificar e descentralizar os investimentos privados em projetos

culturais. As alterações representam um incentivo para que pequenos e médios

empresários do interior invistam nas produções culturais locais. O projeto de lei

79

a ser apresentado na Assembleia Legislativa também beneficia empresas

inscritas em Dívida Ativa do Estado há, no mínimo, 12 meses, e que desejem

abater o ICMS devido, por meio do apoio financeiro a iniciativas culturais

aprovadas pela Lei Estadual de Incentivo à Cultura. Desde que foi criada, em

2008, essa Lei viabilizou mais de 4.500 projetos, permitindo um investimento

de cerca de R$ 550 milhões e a geração de cerca de 100 mil empregos diretos

e indiretos.

h. Ações no Semiárido

Por meio da Secretaria de Desenvolvimento dos Vales do

Jequitinhonha, Mucuri e do Norte de Minas (Sedvan), o Governo de Minas

coordena diversos projetos na região semiárida do Estado. Em parceria com o

Governo Federal, está em fase de implantação o Programa “Água para Todos”,

com investimentos previstos da ordem de R$ 52,5 milhões, destinados à

construção de 10.163 novas cisternas de placas (alvenaria) no Vale do

Jequitinhonha e no Norte de Minas. Outra importante iniciativa é a implantação

de 42,7 mil hectares de agricultura irrigada, contemplando os projetos Jequitaí,

Gorutuba e Jaíba.

3.5. Considerações Finais

É notório que melhorar a qualidade do gasto público e dos serviços

fornecidos pelo Estado é um desafio grandioso. Mas desafios existem para

serem rompidos. É nesse raciocínio que vislumbro a inovação implantada pelo

Governo Mineiro.

O modelo de gestão empregado pelo referido estado inovou e foi,

em nível estadual, pioneiro no Brasil. Passou a ser referência não só no Brasil,

mas também no mundo. Não é a toa que, nos últimos anos, o Governo de

Minas vem se transformando na principal referência de Administração Pública

de qualidade, graças ao sucesso obtido pelos programas Choque de Gestão,

Estado para Resultados e Gestão para a Cidadania.

Com profissionalismo o governo de Minas Gerais mostrou ao Brasil

ser possível derrotar a ideia de que a administração pública é ineficiente por si

80

mesma, como se fosse um pecado original ou uma herança genética,

transmitidos ao longo das gerações, e dos quais a sociedade não é capaz de

se livrar.

É importante ressaltar que no Brasil muitos estados estão

modernizando suas práticas de gestão como, por exemplo, Rio de Janeiro,

Espírito Santo e São Paulo. Alguns municípios também têm adotado práticas

de gestão no mesmo modelo, tais como São Luiz, Belo Horizonte e Porto

Alegre.

Espera-se que tais práticas sejam duradouras e que finquem suas

raízes. Passando a serem práticas corriqueiras. E que não sejam

descontinuadas nas administrações renovadas a cada nova eleição.

81

CONCLUSÃO

É interessante vislumbrar que foi a evolução do mundo que levou as

Instituições públicas a se aprimorarem. As culturas foram mudando e com elas

os mecanismos de gestão. O mundo contemporâneo exige que a busca pela

eficiência seja efetuada em todas as atividades e funções exercidas pelos

agentes públicos, pois somente assim o Estado poderá alcançar a efetividade.

A busca constante pela melhoria dos processos e,

consequentemente, pela excelência, atualmente, não representa mais

faculdade e sim uma obrigação, seja qual for à instituição, pública ou privada.

É importante frisar que esse processo só se realiza à medida que há

integração não apenas dos gestores, mas de toda a organização em todas as

esferas. Isso é possível a partir de um processo de comunicação alinhado e

com objetivos concretos.

Outro ponto fundamental é que os gestores devem ter preocupação

com a motivação de seus colaboradores, fornecendo um clima organizacional

favorável, seja com a participação desses nos projetos de gestão, ou por meio

de incentivos a produtividade.

A atuação do governo de Minas Gerais, com o governo voltado para

resultados, pode ser vislumbrada como exemplo de gestão eficaz e, melhor

que isso, pode servir de norte para outras Instituições. Essas organizações

podem se valer da ferramenta administrativa denominada “Benchmarking”63 e

assim executar uma gestão semelhante, servindo-se do que está bom e

aprimorando os erros.

Em fim, gerir organizações não é moleza tendo em vista que o

gestor lida com variados contextos, mas não se pode apoiar nesse discurso e

deixar as coisas como estão. É preciso inovar sempre, melhorar o está bom e

refazer o que não está dando certo. A sociedade brasileira merece isso.

63 Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.

82

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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LEGISLAÇÃO CONSULTADA

CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988 LEI Nº 9.784 , DE 29 DE JANEIRO DE 1999. DECRETO-LEI Nº 200, DE 25 DE FEVEREIRO DE 1967. LEI Nº 11.079, DE 30 DE DEZEMBRO DE 2004 DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005. LEI Nº 11.079, DE 30 DE DEZEMBRO DE 2004

86

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .............................................................................................2 AGRADECIMENTO.............................................................................................3 DEDICATÓRIA ...................................................................................................4 RESUMO.............................................................................................................5 METODOLOGIA..................................................................................................6 SUMÁRIO............................................................................................................7 INTRODUÇÃO.....................................................................................................8 1. CAPÍTULO I – Princípios e Modelos Teóricos da Administração Pública Brasileira .............................................................. Erro! Indicador não definido.

1.1. Princípios da Administração Pública .................. Erro! Indicador não definido. 1.2. Modelos Teóricos da Administração Pública BrasileiraErro! Indicador não definido. 1.3. A Nova Gestão Pública ...................................... Erro! Indicador não definido. 1.4. Considerações Finais ......................................... Erro! Indicador não definido. 2. CAPÍTULO II - Excelência nos Serviços PúblicosErro! Indicador não definido.

2.1. Qualidade ........................................................... Erro! Indicador não definido. 2.2. Gespública ......................................................... Erro! Indicador não definido. 2.3. Parcerias Público-Privadas (PPPs) .................... Erro! Indicador não definido. 2.4. Considerações finais .......................................... Erro! Indicador não definido. 3. CAPÍTULO III - O estudo de caso: Governo de Minas Gerais e o Choque de Gestão............................................................. Erro! Indicador não definido.

3.1. Primeira Geração - Choque De Gestão ............. Erro! Indicador não definido. 3.2. Segunda Geração - Estado para Resultados ..... Erro! Indicador não definido. 3.3. Terceira Geração - Gestão para a Cidadania .... Erro! Indicador não definido. 3.4. Principais Resultados ......................................... Erro! Indicador não definido. 3.5. Considerações Finais ......................................... Erro! Indicador não definido.

CONCLUSÃO ...................................................... Erro! Indicador não definido.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................... Erro! Indicador não definido.

ÍNDICE ................................................................. Erro! Indicador não definido.

FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................Erro! Indicador não definido.

87

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

Autor: JEREMIAS DA CUNHA LEMOS GARCIA

Data da entrega:

Avaliado por: LUÍS EDUARDO CHAUVET Conceito: