do planejamento estratégico ao ppa: a experiência de sorocaba

36
III Congresso Consad de Gestão Pública DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPA: A EXPERIÊNCIA DE SOROCABA Claudio Rariz Siqueira

Upload: lammien

Post on 08-Jan-2017

217 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

Page 1: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

III Congresso Consad de Gestão Pública

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPA: A EXPERIÊNCIA DE SOROCABA

Claudio Rariz Siqueira

Page 2: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

Painel 20/077 Planejamento e participação local

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPA: A EXPERIÊNCIA DE SOROCABA

Claudio Rariz Siqueira

RESUMO O Planejamento Estratégico realizado na cidade de Sorocaba em 2008/2009 tinha dois objetivos: criar um plano de governo para o Prefeito Vitor Lippi que estava disputando seu segundo mandato, vencendo o pleito com 79,35% dos votos válidos e, alimentar o PPA – Plano Plurianual para o período 2010-2013. Na sua execução procuramos utilizar ferramentas largamente recomendadas pelos especialistas em planejamento e, empregadas pelas mais renomadas empresas, tais como: Análise S.W.O.T., ou análise FOFA em português, onde são conhecidas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), que permite a definição das prioridades; Cronograma macro e cronograma detalhado da realização e acompanhamento dos trabalhos em suas diversas etapas; 5W2H, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. 1 – What (o que será feito), 2 – Who (quem fará), 3 – When (quando será feito), 4 – Where (onde será feito), 5 – Why (porque será feito), 1 – How (como será feito), 2 – How Much (quanto custará). Procurando atender aos critérios do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF), e do Prêmio Sorocaba da Gestão Pública (PSGP), tivemos, nesta empreitada, a participação dos funcionários e da sociedade, além dos técnicos e do primeiro escalão do governo municipal. Partimos de cenários e dados obtidos junto aos órgãos públicos e empresas de pesquisa na área de economia, para então determinar que cidade queríamos para o futuro. Os funcionários nos auxiliaram na análise interna da organização, mostrando suas forças e fraquezas. A sociedade deu a sua contribuição na análise externa, trazendo as oportunidades e ameaças para Sorocaba. Ambos apresentaram propostas consistentes para este futuro próximo. Secretários e Vice-prefeito, coordenados pelo Prefeito ratificaram muitas propostas feitas pelos dois primeiros grupos (funcionários e sociedade), retificaram outras, e apresentaram outras ainda. Ao todo 166 propostas formaram os Projetos Prioritários de Governo. Cada um destes projetos recebeu um Secretário responsável e um Gerente de Projeto responsável pela sua execução. O Secretário responsável foi determinado pelo Prefeito. O Gerente do Projeto foi escolhido pelo Secretário responsável. Os Gerentes de Projeto e Secretário responsável foram incumbidos de estabelecer etapas e tarefas para a execução dos projetos, bem como orçar sua execução. Os valores orçados foram discutidos com o Prefeito, Vice e Secretário de Finanças. Ajustes precisaram ser realizados para que, no final, as receitas e despesas estivessem equilibradas, dentro do orçamento de R$ 1.100.000.000,00 para 2010. A Secretaria de Finanças pode, então, formatar o Plano Plurianual e enviá-lo à Câmara para aprovação. Enquanto isso, o executivo realiza permanentemente a tarefa de acompanhamento da execução dos 166 Projetos Prioritários de Governo. Palavras-chave: Gestão pública. Planejamento estratégico.

Page 3: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................... 03

OBJETIVOS............................................................................................................... 06

METODOLOGIA.........................................................................................................08

CENÁRIOS.................................................................................................................12

ANÁLISE INTERNA................................................................................................... 20

ANALISE EXTERNA.................................................................................................. 23

ANÁLISE GERENCIAL.............................................................................................. 27

CONCLUSÃO.............................................................................................................32

GLOSSÁRIO.............................................................................................................. 33

REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 34

Page 4: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

3

INTRODUÇÃO

A busca pela excelência na gestão tem sido o objetivo principal de

praticamente todas as corporações empresariais ao redor do mundo, como forma de

otimizar recursos, obter melhores resultados, atender bem os clientes, ou seja,

estabelecer um círculo virtuoso onde todos se beneficiam.

No poder público não pode ser diferente. A excelência na gestão deve ser

uma obrigação dos governantes; deve ser item número um no rol de prioridades

administrativas, visto que os recursos empenhados são frutos da contribuição de

cada cidadão que trabalha e contribui por meio dos impostos.

A produção acadêmica dos últimos dez anos, nas melhores universidades

brasileiras, é mínima quanto a implementação de modelos gerenciais em

organizações públicas, principalmente, no que se refere à incorporação de

inovações e práticas eficazes, aos métodos e processos de administração,

gerenciamento e avaliação. Outro aspecto a ser considerado é a transformação no

modelo de gestão do Estado brasileiro que, no decorrer de sua história, influencia

sobremaneira a gestão municipal, proporcionando muitas vezes um descompasso

entre as políticas públicas das três esferas de governo. Neste sentido a análise do

desenvolvimento dos modelos de gestão adotado pelo Estado brasileiro é

fundamental para a compreensão da gestão pública.

A contribuição que se pretende neste artigo é evidenciar a necessidade

do emprego de um modelo de gestão para o setor público, que seja capaz de ajudar

as organizações a promoverem ações de modernização não apenas em sua

estrutura, mas principalmente na forma de se enxergar suas reais necessidades e a

partir destas construírem uma proposta administrativa adequada ao contexto de

desenvolvimento pelo qual passa a sociedade brasileira, orientada para uma

administração pública focada não apenas na eficiência, mas principalmente, nos

resultados de suas ações, pois o cidadão passou nos últimos anos a se entender

como parte integrante das ações do Estado.

Em Sorocaba, desde 2005 a Prefeitura Municipal atua diretamente para

que a população seja bem atendida, receba serviços de qualidade que satisfaçam

suas necessidades. Para tanto elegeu o Modelo de Excelência em Gestão Pública

(MEGP), do qual o Prêmio Nacional da Gestão Pública é a parte avaliativa do

Page 5: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

4

modelo, para que, de maneira orientada se promovesse a modernização do Poder

Público Municipal de Sorocaba, com objetivos de atender ao cidadão de forma mais

ágil, rápida e eficaz com foco em resultados.

Para ROBBINS (1986):

A avaliação é o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando os recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos e, quando isto não está sendo conseguido devem ser implementadas ações corretivas.

A utilização do modelo de gestão proposto pelo GESPÚBLICA assume

duas perspectivas fundamentais para o desenvolvimento da gestão empreendida

pela prefeitura de Sorocaba.

A primeira diz respeito a sua capacidade de gerar uma visão sistêmica da

administração, através de sua modelagem avaliativa, que no caso de Sorocaba foi

utilizado, a fim de orientar o planejamento estratégico, uma versão simplificada e

adaptada para a realidade em questão, o que serviu de preparatório para uma auto-

avaliação, validada, posteriormente, pela Secretaria de Gestão do Ministério do

Planejamento.

Segundo BATISTA (1999):

avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de adesão dos seus aspectos gerenciais mais importantes em relação a um referencial de gestão denominado, pelo Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública, de Gestão pela Excelência.

A segunda perspectiva a ser considerada, relacionada à vertente

avaliativa, foi a identificação de que faltou a participação do público interno e externo

nesse processo. O planejamento estratégico executado pelo governo municipal em

2005 tinha contado apenas com a participação de técnicos e do primeiro escalão do

governo: Prefeito, Vice e Secretários.

Segundo PQGF – Critérios de Excelência (2008):

o critério 1 – Liderança, do MEGP1, na sua alínea A propõe: “Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta administração, assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a transparência e a governabilidade?

1 Modelo de Excelência em Gestão Pública

Page 6: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

5

Durante a realização da auto-avaliação promovida pelo Ministério do

Planejamento em abril de 2008, envolvendo aproximadamente quarenta funcionários

de vários níveis dentro da estrutura organizacional da prefeitura, durante cinco dias,

orientados por quatro técnicos do Ministério, os funcionários manifestaram a vontade

de participar das decisões do governo.

Nesse momento surgiu outra questão: e a sociedade? Também gostaria

de participar deste processo de pensar a cidade no futuro? Não sabíamos! Mas, com

certeza, teríamos a chance de descobrirmos.

Page 7: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

6

2 OBJETIVOS

A decisão do governo municipal em fazer o planejamento estratégico

pode ser considerada uma decisão administrativa, pois possibilita o gerenciamento

permanente das ações do próprio governo. Mas também é uma decisão legal, pois

atende aos imperativos da legislação quando serve de base para a elaboração do

PPA – Plano Plurianual.

Para OLIVEIRA (1998):

o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a organização.

Neste contexto, o chefe do executivo municipal determinou como objetivo

planejar suas ações para o período de 2010 até 2020, com foco prioritário no

período 2010 a 2013, que corresponde ao período de vigência do PPA deste

governo. O cronograma estabelecido para o planejamento estratégico tinha como

data limite o prazo para elaboração do Plano Plurianual.

Coube, então, à Secretaria de Governo e Planejamento, através da Coordenação de

Projetos, a execução desta tarefa e o trabalho teve início em junho de 2008.

Tínhamos a direcionar nossas atividades dois conceitos pré-estabelecidos no

governo atual, que teriam sequência no período em foco, e que se constitui na

identidade de Sorocaba:

“Cidade Saudável, Cidade Educadora”

Cidade Saudável

A filosofia de “cidades saudáveis” iniciou-se em fins dos anos 70, dentro

de um processo de evolução conceitual da promoção de saúde e nos moldes

propostos pela Carta de Otawa. Inicialmente experimentada pela cidade de Toronto,

expandiu-se para algumas cidades européias apoiadas pela OMS – Organização

Mundial da Saúde, difundindo-se mundialmente através de redes de cidades, países

e regiões, transformando-se em um movimento internacional.

De acordo com Goldstein e Kickbusch (1996), uma cidade saudável é

aquela que está continuamente a criar e a desenvolver os seus ambientes físico e

social, e a expandir os recursos comunitários que permitem às pessoas apoiarem-se

Page 8: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

7

mutuamente nas varias dimensões da sua vida e no desenvolvimento do seu

potencial máximo.

Cidade Educadora

As cidades representadas no 1º Congresso Internacional das Cidades

Educadoras, que teve lugar na cidade de Barcelona em Novembro de 1990,

reuniram na Carta inicial, os princípios essenciais ao impulso educador da cidade.

Elas partiam do princípio que o desenvolvimento dos seus habitantes não podia ser

deixado ao acaso. Esta Carta foi revista no III Congresso Internacional (Bolonha,

1994) e no de Gênova (2004), a fim de adaptar as suas abordagens aos novos

desafios e necessidades sociais.

A cidade educadora tem personalidade própria, integrada no país onde se

situa é, por consequência, interdependente do território do qual faz parte. É

igualmente uma cidade que se relaciona com o seu meio envolvente, outros centros

urbanos do seu território e cidades de outros países. O seu objetivo permanente

será o de aprender, trocar, partilhar e, por consequência, enriquecer a vida dos seus

habitantes. Todos os espaços devem ser utilizados no processo de educação

desses habitantes.

Page 9: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

8

METODOLOGIA

Estabelecida a necessidade da realização do planejamento estratégico a

Secretaria de Governo e Planejamento definiu os caminhos que permitiriam alcançar

esse objetivo. O Secretário reuniu a equipe da Coordenação de Projetos e informou

que baseando-se na experiência de elaboração do planejamento em 2005, desta

vez seria levando em consideração o anseio dos funcionários em participar do

processo, bem como a exigência do Modelo de Excelência em Gestão Pública.

O primeiro passo foi definir os temas que seriam abordados durantes as

reuniões de planejamento, e que permitiram direcionar todo o trabalho da equipe.

Foram dez os temas escolhidos e que poderiam abordar as necessidades e

expectativas internas e externas:

� Desenvolvimento econômico;

� Desenvolvimento social;

� Educação;

� Esporte, cultura, lazer;

� Gestão;

� Infra-estrutura;

� Jovem, terceira idade, mulher, inclusão;

� Meio ambiente;

� Saúde;

� Segurança.

Em seguida, definimos que a análise S.W.O.T. ou análise FOFA em

português, seria importante ferramenta para realizarmos a avaliação do ambiente

interno e externo.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007):

Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma organização tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a organização não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

A análise do ambiente interno teria a participação dos funcionários das

diversas secretarias, autarquia e empresa pública. A análise do ambiente externo

Page 10: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

9

teria a participação de instituições e entidades representativas da sociedade. A

última etapa seria realizada com Prefeito, Vice e Secretários.

Segundo TAVARES (1991):

A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode também mostrar a inadequação do seu negócio ou missão, da maneira em que estão expressos. Da relação entre a análise ambiental e a definição da missão extraímos os insumos para a elaboração das etapas subseqüentes do planejamento.

Ao término de cada uma das etapas, com público interno, público externo,

chefe do executivo e secretários, faríamos a consolidação das propostas para

apresentação na etapa seguinte.

Concluídas as três etapas, teríamos então os Projetos Prioritários de

Governo que seriam a base para a construção do Plano Plurianual. Teríamos

também condições de elaborar o Mapa Estratégico. Para tanto montamos um

cronograma que nos permitisse desenvolver os trabalhos:

Page 11: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

10

Segundo FISCHMANN (1991):

Para a montagem do cronograma de um plano estratégico é levada em conta a data de início da realização do orçamento.

Procurando respeitar este conceito, definimos então o cronograma macro,

com as etapas que deveriam se encaixar além do PPA – Plano Plurianual, mas

também com a LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias e a LOA – Lei Orçamentária

Anual, conforme mostra a figura a seguir:

Felizmente a versão anterior do planejamento já havia nos legado a

Missão, a Visão e os Valores da organização, que registramos a seguir:

Missão

Desenvolver políticas públicas, oferecer serviços e promover cidadania, a

justiça social e a qualidade de vida para a comunidade sorocabana.

Visão

Ser uma instituição gestora de políticas com credibilidade, sintonizada

com o futuro, que leve a comunidade a alcançar um nível de qualidade de vida cada

vez melhor, promovida pelo desenvolvimento sustentável e buscando padrões de

excelência.

Reuniões de pré-planejamento

interno Julho/2008

Plano de Governo Set/2008

Reuniões de pré-planejamento

externo Out/08 a Nov/08

PPA 2010 – 2013

Dez/08 a Fev/09

LDO 2010 Mar/2009

LOA 2010 Ago/2009

Prévia do Planejamento

PPA

2010 - 2013

LDO

2010

LOA

2010

2008 2009

Cronograma

Page 12: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

11

Valores

ÉTICA

Agir com justiça, integridade, respeito e transparência. Retidão de

conduta e comportamento.

JUSTIÇA

Tratar a todos de forma igualitária e com isenção.

INTEGRIDADE

Ser honesto e não agir em benefício próprio.

RESPEITO

Tratar os outros como gostaria de ser tratado.

TRANSPARÊNCIA

Ser sincero e mostrar o verdadeiro de forma essencial.

Page 13: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

12

CENÁRIOS

Foram também considerados alguns cenários que poderiam influenciar o

desenvolvimento da cidade no decorrer do tempo e, com certeza, teriam reflexo no

Planejamento Estratégico da cidade:

O Planejamento Estratégico foi realizado no segundo semestre de 2008 e

primeiro trimestre de 2009. Vivemos neste período o auge da crise financeira

mundial, com retração de investimentos, redução de arrecadação no município,

falência de grandes bancos internacionais. A economia mundial respirava

insegurança.

Em contrapartida, tínhamos equilíbrio financeiro de arrecadação e

despesas, na prefeitura e, a perspectiva da instalação de uma fábrica da Toyota em

nossa cidade, a partir de 2010, para começar a produzir em 2011.

Consideramos também alguns outros dados como importantes

ferramentas para análise e reflexão:

Page 14: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

13

Page 15: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

14

Page 16: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

15

Page 17: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

16

Page 18: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

17

Page 19: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

18

Prognósticos para Sorocaba:

� Consolidação de Sorocaba como pólo regional, destacando-se a

dimensão do mercado local/regional;

� Sorocaba ingressa nos processos econômicos globalizados, induzindo

a expansão da área urbanizada e o aumento da população urbana;

� Nível de investimento em infra-estrutura não atendendo a expansão

urbana e conseqüente queda da qualidade do espaço urbano;

� Surgimento de novas centralidades2, deslocando as atividades

econômicas e de lazer;

� Aumento da participação da sociedade nos processos de definição de

políticas públicas e na gestão pública;

� Incremento das parcerias público-privadas;

� Crescente grau de conscientização e organização da sociedade em

relação ao meio ambiente e ao desenvolvimento sustentável;

� As ações em andamento, da iniciativa pública e privada, não são

suficientes para atender a demanda habitacional;

� Modelos construtivos induzem a edificações com volumetria,

favorecendo o adensamento e prejudicando a iluminação natural e

ventilação;

� O aumento da demanda por serviços de saúde do município é

pressionado pela sua área de influência e processos migratórios;

� Ampliação na área de educação, da oferta de cursos superiores, de

pós-graduação e de formação profissional;

� Crescimento das formas individuais de lazer centradas nas

proximidades do domicílio;

� Aumento da transgressão da ordem em ritmo acelerado, especialmente

os crimes contra o patrimônio e tráfico de drogas;

� Aumento de pessoas e famílias em situação de vulnerabilidade,

focalizando mulheres, idosos, crianças e dependentes químicos.

2 Centralidade: atividade econômica, principalmente o comércio descentralizado em diversos bairros.

Page 20: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

19

Preocupações com Sorocaba:

� Desenvolvimento Regional

� Expansão do escopo das questões locais de forma a abranger as

outras cidades (pensamento sistêmico);

� Sinergia entre as Secretarias

� Política e coordenação integrada para todos os Eixos, em especial o

Social, garantindo a transversalidade das ações de todas as

Secretarias;

� Comunicação

� Integração dos mecanismos de comunicação, interno e externo,

tendo como base um modelo (identidade de Sorocaba);

� Gestão

� Consolidação do modelo gerencial de Excelência na Administração

Pública, orientado principalmente para a qualidade dos serviços,

valorização do servidor e satisfação do cidadão.

� “Boom” Toyota

Page 21: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

20

ANÁLISE INTERNA

Definimos, então, quais seriam as secretarias, autarquia, e empresa

pública, envolvida com cada um do temas, e enviamos convites aos respectivos

titulares para que indicassem representantes que pudessem participar e dar sua

contribuição para a elaboração do planejamento estratégico. Tivemos a participação

de diretores de área, assessores, chefes de divisão e coordenadores de projeto,

além de alguns secretários. Realizamos nossas reuniões em ambiente externo, e

para tanto, a FATEC – Faculdade de Tecnologia nos cedeu uma sala de aula. A

reunião para tratar cada um dos temas teve quatro horas de duração, e ao final dela,

tínhamos um conjunto de propostas sobre o respectivo tema.

Temas Secretaria

Desenvolvimento econômico SEDE, SEPAR, SERT, SEDU

Desenvolvimento social SECID, SEPAR, SEJUV, SECULT

Educação SEDU, SEMES

Esporte, Cultura, Lazer SECULT, SEMES, SEDU

Gestão SEAD, SECOM, SEF, SEJ, SERH, SGP

Infraestrutura SEHAUM, SEOBE, SETRAN, URBES, SAAE

Jovem, Terceira Idade, Mulher, Inclusão

SECID, SEJUV, SES, SEMES

Meio ambiente SEHAUM, SEOBE, SAAE, SES, SEPAR, URBES

Saúde SES

Segurança SGP, SES, SECID, SEJUV

Envolvimento interno

todas as 20 Secretarias

mais de 130

pessoas

Page 22: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

21

O primeiro tema a ser abordado foi Educação. Foi uma surpresa quando

os participantes nos questionaram a falta de representantes da Secretaria da Saúde,

Secretaria da Juventude, Secretaria da Cultura, Secretaria de Obras, Empresa de

Desenvolvimento Urbano, e da Diretoria de Informática, pois tinham projetos

desenvolvidos em conjunto.

Rapidamente revimos nossa estratégia. Consultamos as principais

Secretarias envolvidas com cada tema e ampliamos o número das que estariam

participando de cada edição, permitindo assim maior riqueza nos resultados obtidos.

Neste estágio foram levantados os pontos fortes e pontos fracos da

Prefeitura de Sorocaba. O desafio lançado aos grupos foi: “Qual a Sorocaba dos

meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020?”

Para OLIVEIRA (1998):

“A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado.”

Na tentativa de estimular a atividade intelectual dos participantes

pensamos em colocar alguns tópicos que os levassem a refletir e começar o

processo criativo onde as idéias pudessem surgir. Como mostra a figura a seguir:

Page 23: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

22

Os participantes foram divididos em três ou quatro grupos para facilitar o

relacionamento, bem como, o registro das idéias. Dentro do tema proposto, cada

grupo recebeu três formulários: um para anotar os pontos fortes da cidade; outro

para anotar os pontos fracos da cidade; e um terceiro para registrar as propostas

para a cidade até 2020. As propostas receberam um indicador de tempo para sua

execução: curto prazo, médio prazo e longo prazo. Ao final do tempo estipulado,

cada grupo apresentou suas propostas para os demais.

A figura abaixo mostra exemplos dos pontos fortes, pontos fracos e

propostas, para o tema Infra-estrutura.

Realizamos esta etapa de análise interna do início de julho de 2008 até meados de

agosto de 2008. Participaram dela todas as secretarias, autarquia e empresa

pública. Ao todo foram mais de 130 pessoas colaborando para pensar a cidade de

Sorocaba até 2020.

Page 24: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

23

ANALISE EXTERNA

Nesta etapa nos deparamos com outra dificuldade: quais seriam as

organizações e instituições representativas da sociedade que poderiam nos auxiliar

neste trabalho. Afinal, era a primeira vez que o planejamento estratégico era

realizado com este formato. Recorremos novamente, às principais secretarias

ligadas a cada um dos dez temas a serem tratados, para que nos indicassem as

organizações e instituições do seu relacionamento, as pessoas de contato,

telefones, etc. Sem essa contribuição, com certeza nossa tarefa teria sido mais

difícil.

Foram dezenas e dezenas de ligações para fazer os contatos, agendar as

reuniões segundo os temas e depois formalizar por e-mail. Neste estágio, contamos

com a colaboração da Secretaria de Comunicação, que antes de cada reunião

elaborava um “release” sobre o assunto a ser abordado e o divulgava na mídia.

Apenas o jornal “Diário de Sorocaba” deu cobertura ao evento, mas foi suficiente

para atrair o público interessado. Talvez se outros jornais que têm maior tiragem, e

quem sabe emissoras de rádio e TV, tivessem se engajado neste trabalho, teríamos

tido a participação de uma parcela mais expressiva da sociedade.

Neste caso, também realizamos nossas reuniões em ambiente externo, e

para tanto, o CIESP - Centro das Indústrias do Estado de São Paulo – Sorocaba,

nos cedeu seu auditório. A reunião para tratar cada um dos temas também teve

quatro horas de duração, e ao final dela, tínhamos um conjunto de propostas sobre o

respectivo tema.

As figuras a seguir mostram algumas das entidades que participaram

conosco destas reuniões:

Page 25: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

24

Nota: veja no glossário o significado destas siglas.

Page 26: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

25

Nesta fase foram levantadas as oportunidades e ameaças que o

ambiente externo pode oferecer. O mesmo desafio foi lançado aos grupos: “Qual a

Sorocaba dos meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020?”

Segundo OLIVEIRA (1998):

Toda organização é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis operacionais estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a ela. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos, etc.

Aqui também procuramos estimular a atividade intelectual dos

participantes, mostrando alguns tópicos que os levassem a refletir e começar o

processo criativo onde as idéias pudessem surgir, como mostra a figura a seguir.

Nesta segunda etapa, os participantes também foram divididos em três ou

quatro grupos para facilitar o relacionamento bem como o registro das idéias. Dentro

do tema proposto cada grupo recebeu três formulários: um para anotar as

oportunidades da cidade, outro para anotar as ameaças da cidade, e um terceiro

para registrar as propostas para a cidade até 2020. As propostas receberam um

indicador de tempo para sua execução: curto prazo, médio prazo e longo prazo. Ao

final do trabalho, cada grupo apresentou suas propostas para os demais.

Page 27: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

26

A figura abaixo mostra um exemplo das oportunidades, das ameaças e

propostas, para o tema Gestão:

Realizamos esta etapa de análise externa do início de outubro de 2008

até meados de novembro de 2008. Participaram dela aproximadamente 100

entidades e organizações representativas da sociedade. Ao todo foram mais de 150

pessoas colaborando para pensar a cidade de Sorocaba até 2020.

Page 28: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

27

ANÁLISE GERENCIAL

Compiladas as informações obtidas com o público interno e com o público

externo, onde foram registradas, respectivamente, as forças e fraquezas,

oportunidades e ameaças, além das propostas para a cidade de Sorocaba até

2020, partimos, então, para a execução da terceira etapa deste trabalho: reunir todo

o Secretariado (22), Prefeito, Vice-prefeito e Coordenadores de Projeto, para

discutir os mesmos dez temas, e estruturar os Projetos Prioritários de Governo.

A previsão inicial foi discutirmos os dez temas em cinco dias, em período

integral. Como estávamos em janeiro de 2009, conseguimos reservar o teatro de

uma escola municipal inaugurada em 2008. Seus recursos e infra-estrutura são de

primeiro mundo.

Repetimos a metodologia empregada com os grupos anteriores para

estimularmos o raciocínio inicial, projetando slide com sugestões sobre o tema.

Dividimos os participantes em quatro grupos. Apresentamos as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças sugeridas pelos participantes das etapas anteriores.

Entregamos a cada grupo o formulário onde pudessem registrar suas propostas.

Ao término desta primeira semana, tínhamos discutido apenas três dos

dez temas definidos para o planejamento estratégico. Refizemos nosso cronograma

após consenso de todos os participantes, onde ficou estabelecido que as próximas

reuniões seriam realizadas uma vez por semana às sextas-feiras ou sábados. Este

trabalho estendeu-se até meados de março de 2009, quando pudemos concluir todo

o trabalho junto ao primeiro escalão do governo municipal.

Ao final de cada reunião compilávamos as propostas apresentadas pelo

grupo, juntando-as com as propostas dos grupos anteriores. Ao todo foram

apresentadas pelos três grupos que participaram deste trabalho, 239 sugestões.

Cabia agora ao senhor prefeito, chefe do poder executivo, a árdua tarefa de

selecionar e priorizar as propostas apresentadas. Precisavam ser considerados os

aspectos técnicos, mas sem descuidar dos aspectos políticos.

Neste trabalho seletivo, foram escolhidas 146 propostas para compor os

Projetos Prioritários de Governo. A tarefa seguinte, foi priorizar em três níveis as 146

propostas, bem como atribuir a cada uma, a secretaria que ficaria responsável pela

Page 29: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

28

sua implementação. Posteriormente, essa lista foi ampliada para 166 Projetos

Prioritários de Governo.

Segundo HARTMANN (1997):

Aplicando o GUT, você definirá as prioridades. Passe cada fator pelo crivo da Gravidade, Urgência e Tendência.

A tabela a seguir mostra a quantidade de propostas distribuídas entre as

diversas secretarias, incluindo o grau de prioridade:

Page 30: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

29

Coube então aos Secretários definirem os “Gerentes de Projeto”, isto é,

os funcionários que, independente do cargo ocupado na estrutura da prefeitura,

receberiam a responsabilidade de cuidar do projeto para que ele tivesse êxito na sua

implementação. Ao todo, são 106 Gerentes de Projeto, distribuídos nas 22

secretarias.

Ao Secretário de Governo e Planejamento, coube ainda a tarefa de definir

os Coordenadores de Projeto que acompanharão daqui para a frente, todos os

Projetos Prioritários de Governo. Os Coordenadores de Projeto, em número de seis,

respondem diretamente ao Prefeito e, dentro da estrutura matricial, apoiam o

desenvolvimento e implementação dos projetos em todas as secretarias.

A figura a seguir ilustra esta estrutura matricial:

O quadro a seguir mostra os Projetos Prioritários de Governo da

Secretaria de Governo e Planejamento:

Page 31: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

30

À Coordenação de Projetos coube a tarefa de treinar todos os Gerentes

de Projeto no entendimento sobre os conceitos de orçamento público, bem como, na

alimentação do Sistema de Controle de Projetos.

Aos Gerentes de Projeto, coube então, a atribuição de detalhar os

projetos em etapas e tarefas, bem como definir os recursos necessários à sua

implantação. Neste momento, não foi colocado nenhum tipo de restrição

orçamentária. Os Gerentes de Projeto tiveram plena liberdade de criar e orçar. Essa

previsão orçamentária foi enviada ao Prefeito, Secretário de Finanças e

Coordenação de Projetos.

Simultaneamente, a Secretaria de finanças elaborava a previsão

orçamentária para os exercícios de 2010 a 2013, com base na situação econômica

reinante no mercado, a previsão de arrecadação, de repasses dos governos

estadual e federal, das linhas de financiamento internacional, além das despesas

legais e de custeio já comprometidas.

Elaboramos um cronograma de reuniões do Secretário e sua equipe com

o Prefeito, o Vice-prefeito e o Secretário de Finanças, acompanhados pelo

respectivo Coordenador de Projeto. Cada Secretário pode então fazer sua exposição

de motivos e defender os projetos e orçamento sobre sua responsabilidade. Ouvido

Page 32: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

31

os motivos, o Prefeito analisava com a equipe as prioridades e fazia os ajustes no

orçamento. Ao final de todas as reuniões com o Secretariado, a receita estimada

pela Secretaria de Finanças para o ano de 2010 em R$ 1.1 bilhão, era inferior aos

R$ 1.3 bilhão das despesas previstas. Foi necessário que o Prefeito fizesse novos

ajustes para que houvesse o equilíbrio necessário, onde receitas e despesas se

equivalessem.

Chegou então o momento da Secretaria de Finanças preparar o PPA –

Plano Plurianual no formato a ser enviado à Câmara Municipal.

A figura a seguir mostra o PPA relativo à Secretaria de Governo e

Planejamento aprovado pela Câmara Municipal em 2009, para o quadriênio 2010-2013:

Page 33: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

32

CONCLUSÃO

O trabalho foi exaustivo para a equipe, mas os resultados foram

compensadores. Acreditamos que para a cidade também, pois o conjunto de 166

novas propostas assim que executadas na sua totalidade, farão de Sorocaba uma

cidade mais moderna, mais humana, com mais qualidade de vida para a

população, além de contribuir para o desenvolvimento da região.

A participação dos funcionários e de diversos setores da sociedade foi

muito bem acolhida. Dentre os funcionários, notamos a satisfação, o empenho e o

carinho com que discutiam as propostas. Os representantes das instituições, a

princípio desconfiados, pois nunca tinham participado de nenhum evento desta

natureza, rapidamente se engajaram na proposta de trabalho, dedicando-se de

corpo e alma.

Este formato de elaborar o Planejamento Estratégico em Sorocaba é

novo, e com certeza precisa ser aprimorado. Mesmo assim, mostrou ser importante

ferramenta de participação de parcela representativa da população, nos destinos

da cidade.

E, caso pensem que o trabalho acabou com a aprovação do Plano

Plurianual na Câmara, estão equivocados. Ele apenas começou. Agora é preciso

executar tudo o que foi planejado.

Para isso, todas as segundas-feiras pela manhã reúnem-se: Prefeito,

Vice-prefeito, Secretários e Coordenadores de Projeto. O objeto da reunião é fazer

o follow up do planejamento. Acompanhar a execução de cada projeto, conhecer

os entraves, as dificuldades, o estágio em que se encontra, tomar decisões, e

estabelecer novas estratégias.

Page 34: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

33

GLOSSÁRIO

ANHANGUERA – Faculdades Anhanguera.

CM – Conselho Municipal.

COMAD – Conselho Municipal sobre Drogas.

CONSEG – Conselho de Segurança.

CPI 7 – Comando de Policiamento do Interior 7. É responsável por 79 cidades da

região de Sorocaba.

DEINTER 7 – Departamento do Interior 7.

ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comércio Exterior.

ETE – Escola Técnica Estadual.

FACENS – Faculdade de Engenharia de Sorocaba.

FADI – Faculdade de Direito de Sorocaba.

FATEC – Faculdade de Tecnologia.

FEFISO – Faculdade de Educação Física de Sorocaba.

FUNAP – Fundação Nacional de Amparo ao Preso.

IMAPES – Instituto Manchester Paulista de Ensino Superior.

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil.

POLITÉCNICO – Colégio Politécnico.

SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial.

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

UFSCAR – Universidade Federal de São Carlos.

UIRAPURU – Faculdades Uirapuru.

UNESP – Universidade Estadual Paulista.

UNIP – Universidade Paulista.

UNISO – Universidade de Sorocaba.

Page 35: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

34

REFERÊNCIAS

______. Carta das Cidades Educadoras – Proposta Definitiva. 2004 BATISTA, F. F. Avaliação da gestão pública no contexto da reforma do aparelho do Estado. Brasília, DF, IPEA, 2000. FISCHMANN, Adalberto A.; DE ALMEIDA, Martinho Snard R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. HARTMAN, Luiz Fernando. Gerenciamento pelo planejamento estratégico. São Leopoldo, RS, Cometa, 1997. MONTEIRO, Alfredo; FERREIRA, Mirieme. Saúde em rede: boas práticas das cidades saudáveis. Rede Portuguesa de Cidades Saudáveis, Portugal, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 1998. PQGF. Critérios de excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública: instrumento de avaliação da gestão pública. Brasília, DF, MP, SEGES, 2008. PSGP. Critérios de excelência do Prêmio Sorocaba de Gestão Pública: instrumento de avaliação da gestão pública. Sorocaba, SP, SGP, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.

Page 36: Do planejamento estratégico ao PPA: a experiência de Sorocaba

35

___________________________________________________________________

AUTORIA

Claudio Rariz Siqueira – Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade São Judas Tadeu e pós-graduado em Sistemas de Informação pela Fundação Armando Álvares Penteado. Atualmente ocupa o cargo de Coordenador de Projetos na Prefeitura Municipal de Sorocaba onde é responsável pelo Planejamento Estratégico para o período 2010 – 2013; Mapeamento e Otimização de Processos; Prêmio Sorocaba da Gestão Pública e Casa do Cidadão.

Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]