do planejamento estratégico ao ppa: a experiência de sorocaba
TRANSCRIPT
III Congresso Consad de Gestão Pública
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPA: A EXPERIÊNCIA DE SOROCABA
Claudio Rariz Siqueira
Painel 20/077 Planejamento e participação local
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO PPA: A EXPERIÊNCIA DE SOROCABA
Claudio Rariz Siqueira
RESUMO O Planejamento Estratégico realizado na cidade de Sorocaba em 2008/2009 tinha dois objetivos: criar um plano de governo para o Prefeito Vitor Lippi que estava disputando seu segundo mandato, vencendo o pleito com 79,35% dos votos válidos e, alimentar o PPA – Plano Plurianual para o período 2010-2013. Na sua execução procuramos utilizar ferramentas largamente recomendadas pelos especialistas em planejamento e, empregadas pelas mais renomadas empresas, tais como: Análise S.W.O.T., ou análise FOFA em português, onde são conhecidas as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência), que permite a definição das prioridades; Cronograma macro e cronograma detalhado da realização e acompanhamento dos trabalhos em suas diversas etapas; 5W2H, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. 1 – What (o que será feito), 2 – Who (quem fará), 3 – When (quando será feito), 4 – Where (onde será feito), 5 – Why (porque será feito), 1 – How (como será feito), 2 – How Much (quanto custará). Procurando atender aos critérios do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF), e do Prêmio Sorocaba da Gestão Pública (PSGP), tivemos, nesta empreitada, a participação dos funcionários e da sociedade, além dos técnicos e do primeiro escalão do governo municipal. Partimos de cenários e dados obtidos junto aos órgãos públicos e empresas de pesquisa na área de economia, para então determinar que cidade queríamos para o futuro. Os funcionários nos auxiliaram na análise interna da organização, mostrando suas forças e fraquezas. A sociedade deu a sua contribuição na análise externa, trazendo as oportunidades e ameaças para Sorocaba. Ambos apresentaram propostas consistentes para este futuro próximo. Secretários e Vice-prefeito, coordenados pelo Prefeito ratificaram muitas propostas feitas pelos dois primeiros grupos (funcionários e sociedade), retificaram outras, e apresentaram outras ainda. Ao todo 166 propostas formaram os Projetos Prioritários de Governo. Cada um destes projetos recebeu um Secretário responsável e um Gerente de Projeto responsável pela sua execução. O Secretário responsável foi determinado pelo Prefeito. O Gerente do Projeto foi escolhido pelo Secretário responsável. Os Gerentes de Projeto e Secretário responsável foram incumbidos de estabelecer etapas e tarefas para a execução dos projetos, bem como orçar sua execução. Os valores orçados foram discutidos com o Prefeito, Vice e Secretário de Finanças. Ajustes precisaram ser realizados para que, no final, as receitas e despesas estivessem equilibradas, dentro do orçamento de R$ 1.100.000.000,00 para 2010. A Secretaria de Finanças pode, então, formatar o Plano Plurianual e enviá-lo à Câmara para aprovação. Enquanto isso, o executivo realiza permanentemente a tarefa de acompanhamento da execução dos 166 Projetos Prioritários de Governo. Palavras-chave: Gestão pública. Planejamento estratégico.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 03
OBJETIVOS............................................................................................................... 06
METODOLOGIA.........................................................................................................08
CENÁRIOS.................................................................................................................12
ANÁLISE INTERNA................................................................................................... 20
ANALISE EXTERNA.................................................................................................. 23
ANÁLISE GERENCIAL.............................................................................................. 27
CONCLUSÃO.............................................................................................................32
GLOSSÁRIO.............................................................................................................. 33
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 34
3
INTRODUÇÃO
A busca pela excelência na gestão tem sido o objetivo principal de
praticamente todas as corporações empresariais ao redor do mundo, como forma de
otimizar recursos, obter melhores resultados, atender bem os clientes, ou seja,
estabelecer um círculo virtuoso onde todos se beneficiam.
No poder público não pode ser diferente. A excelência na gestão deve ser
uma obrigação dos governantes; deve ser item número um no rol de prioridades
administrativas, visto que os recursos empenhados são frutos da contribuição de
cada cidadão que trabalha e contribui por meio dos impostos.
A produção acadêmica dos últimos dez anos, nas melhores universidades
brasileiras, é mínima quanto a implementação de modelos gerenciais em
organizações públicas, principalmente, no que se refere à incorporação de
inovações e práticas eficazes, aos métodos e processos de administração,
gerenciamento e avaliação. Outro aspecto a ser considerado é a transformação no
modelo de gestão do Estado brasileiro que, no decorrer de sua história, influencia
sobremaneira a gestão municipal, proporcionando muitas vezes um descompasso
entre as políticas públicas das três esferas de governo. Neste sentido a análise do
desenvolvimento dos modelos de gestão adotado pelo Estado brasileiro é
fundamental para a compreensão da gestão pública.
A contribuição que se pretende neste artigo é evidenciar a necessidade
do emprego de um modelo de gestão para o setor público, que seja capaz de ajudar
as organizações a promoverem ações de modernização não apenas em sua
estrutura, mas principalmente na forma de se enxergar suas reais necessidades e a
partir destas construírem uma proposta administrativa adequada ao contexto de
desenvolvimento pelo qual passa a sociedade brasileira, orientada para uma
administração pública focada não apenas na eficiência, mas principalmente, nos
resultados de suas ações, pois o cidadão passou nos últimos anos a se entender
como parte integrante das ações do Estado.
Em Sorocaba, desde 2005 a Prefeitura Municipal atua diretamente para
que a população seja bem atendida, receba serviços de qualidade que satisfaçam
suas necessidades. Para tanto elegeu o Modelo de Excelência em Gestão Pública
(MEGP), do qual o Prêmio Nacional da Gestão Pública é a parte avaliativa do
4
modelo, para que, de maneira orientada se promovesse a modernização do Poder
Público Municipal de Sorocaba, com objetivos de atender ao cidadão de forma mais
ágil, rápida e eficaz com foco em resultados.
Para ROBBINS (1986):
A avaliação é o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando os recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos e, quando isto não está sendo conseguido devem ser implementadas ações corretivas.
A utilização do modelo de gestão proposto pelo GESPÚBLICA assume
duas perspectivas fundamentais para o desenvolvimento da gestão empreendida
pela prefeitura de Sorocaba.
A primeira diz respeito a sua capacidade de gerar uma visão sistêmica da
administração, através de sua modelagem avaliativa, que no caso de Sorocaba foi
utilizado, a fim de orientar o planejamento estratégico, uma versão simplificada e
adaptada para a realidade em questão, o que serviu de preparatório para uma auto-
avaliação, validada, posteriormente, pela Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento.
Segundo BATISTA (1999):
avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de adesão dos seus aspectos gerenciais mais importantes em relação a um referencial de gestão denominado, pelo Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública, de Gestão pela Excelência.
A segunda perspectiva a ser considerada, relacionada à vertente
avaliativa, foi a identificação de que faltou a participação do público interno e externo
nesse processo. O planejamento estratégico executado pelo governo municipal em
2005 tinha contado apenas com a participação de técnicos e do primeiro escalão do
governo: Prefeito, Vice e Secretários.
Segundo PQGF – Critérios de Excelência (2008):
o critério 1 – Liderança, do MEGP1, na sua alínea A propõe: “Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta administração, assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a transparência e a governabilidade?
1 Modelo de Excelência em Gestão Pública
5
Durante a realização da auto-avaliação promovida pelo Ministério do
Planejamento em abril de 2008, envolvendo aproximadamente quarenta funcionários
de vários níveis dentro da estrutura organizacional da prefeitura, durante cinco dias,
orientados por quatro técnicos do Ministério, os funcionários manifestaram a vontade
de participar das decisões do governo.
Nesse momento surgiu outra questão: e a sociedade? Também gostaria
de participar deste processo de pensar a cidade no futuro? Não sabíamos! Mas, com
certeza, teríamos a chance de descobrirmos.
6
2 OBJETIVOS
A decisão do governo municipal em fazer o planejamento estratégico
pode ser considerada uma decisão administrativa, pois possibilita o gerenciamento
permanente das ações do próprio governo. Mas também é uma decisão legal, pois
atende aos imperativos da legislação quando serve de base para a elaboração do
PPA – Plano Plurianual.
Para OLIVEIRA (1998):
o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a organização.
Neste contexto, o chefe do executivo municipal determinou como objetivo
planejar suas ações para o período de 2010 até 2020, com foco prioritário no
período 2010 a 2013, que corresponde ao período de vigência do PPA deste
governo. O cronograma estabelecido para o planejamento estratégico tinha como
data limite o prazo para elaboração do Plano Plurianual.
Coube, então, à Secretaria de Governo e Planejamento, através da Coordenação de
Projetos, a execução desta tarefa e o trabalho teve início em junho de 2008.
Tínhamos a direcionar nossas atividades dois conceitos pré-estabelecidos no
governo atual, que teriam sequência no período em foco, e que se constitui na
identidade de Sorocaba:
“Cidade Saudável, Cidade Educadora”
Cidade Saudável
A filosofia de “cidades saudáveis” iniciou-se em fins dos anos 70, dentro
de um processo de evolução conceitual da promoção de saúde e nos moldes
propostos pela Carta de Otawa. Inicialmente experimentada pela cidade de Toronto,
expandiu-se para algumas cidades européias apoiadas pela OMS – Organização
Mundial da Saúde, difundindo-se mundialmente através de redes de cidades, países
e regiões, transformando-se em um movimento internacional.
De acordo com Goldstein e Kickbusch (1996), uma cidade saudável é
aquela que está continuamente a criar e a desenvolver os seus ambientes físico e
social, e a expandir os recursos comunitários que permitem às pessoas apoiarem-se
7
mutuamente nas varias dimensões da sua vida e no desenvolvimento do seu
potencial máximo.
Cidade Educadora
As cidades representadas no 1º Congresso Internacional das Cidades
Educadoras, que teve lugar na cidade de Barcelona em Novembro de 1990,
reuniram na Carta inicial, os princípios essenciais ao impulso educador da cidade.
Elas partiam do princípio que o desenvolvimento dos seus habitantes não podia ser
deixado ao acaso. Esta Carta foi revista no III Congresso Internacional (Bolonha,
1994) e no de Gênova (2004), a fim de adaptar as suas abordagens aos novos
desafios e necessidades sociais.
A cidade educadora tem personalidade própria, integrada no país onde se
situa é, por consequência, interdependente do território do qual faz parte. É
igualmente uma cidade que se relaciona com o seu meio envolvente, outros centros
urbanos do seu território e cidades de outros países. O seu objetivo permanente
será o de aprender, trocar, partilhar e, por consequência, enriquecer a vida dos seus
habitantes. Todos os espaços devem ser utilizados no processo de educação
desses habitantes.
8
METODOLOGIA
Estabelecida a necessidade da realização do planejamento estratégico a
Secretaria de Governo e Planejamento definiu os caminhos que permitiriam alcançar
esse objetivo. O Secretário reuniu a equipe da Coordenação de Projetos e informou
que baseando-se na experiência de elaboração do planejamento em 2005, desta
vez seria levando em consideração o anseio dos funcionários em participar do
processo, bem como a exigência do Modelo de Excelência em Gestão Pública.
O primeiro passo foi definir os temas que seriam abordados durantes as
reuniões de planejamento, e que permitiram direcionar todo o trabalho da equipe.
Foram dez os temas escolhidos e que poderiam abordar as necessidades e
expectativas internas e externas:
� Desenvolvimento econômico;
� Desenvolvimento social;
� Educação;
� Esporte, cultura, lazer;
� Gestão;
� Infra-estrutura;
� Jovem, terceira idade, mulher, inclusão;
� Meio ambiente;
� Saúde;
� Segurança.
Em seguida, definimos que a análise S.W.O.T. ou análise FOFA em
português, seria importante ferramenta para realizarmos a avaliação do ambiente
interno e externo.
De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007):
Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma organização tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a organização não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
A análise do ambiente interno teria a participação dos funcionários das
diversas secretarias, autarquia e empresa pública. A análise do ambiente externo
9
teria a participação de instituições e entidades representativas da sociedade. A
última etapa seria realizada com Prefeito, Vice e Secretários.
Segundo TAVARES (1991):
A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode também mostrar a inadequação do seu negócio ou missão, da maneira em que estão expressos. Da relação entre a análise ambiental e a definição da missão extraímos os insumos para a elaboração das etapas subseqüentes do planejamento.
Ao término de cada uma das etapas, com público interno, público externo,
chefe do executivo e secretários, faríamos a consolidação das propostas para
apresentação na etapa seguinte.
Concluídas as três etapas, teríamos então os Projetos Prioritários de
Governo que seriam a base para a construção do Plano Plurianual. Teríamos
também condições de elaborar o Mapa Estratégico. Para tanto montamos um
cronograma que nos permitisse desenvolver os trabalhos:
10
Segundo FISCHMANN (1991):
Para a montagem do cronograma de um plano estratégico é levada em conta a data de início da realização do orçamento.
Procurando respeitar este conceito, definimos então o cronograma macro,
com as etapas que deveriam se encaixar além do PPA – Plano Plurianual, mas
também com a LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias e a LOA – Lei Orçamentária
Anual, conforme mostra a figura a seguir:
Felizmente a versão anterior do planejamento já havia nos legado a
Missão, a Visão e os Valores da organização, que registramos a seguir:
Missão
Desenvolver políticas públicas, oferecer serviços e promover cidadania, a
justiça social e a qualidade de vida para a comunidade sorocabana.
Visão
Ser uma instituição gestora de políticas com credibilidade, sintonizada
com o futuro, que leve a comunidade a alcançar um nível de qualidade de vida cada
vez melhor, promovida pelo desenvolvimento sustentável e buscando padrões de
excelência.
Reuniões de pré-planejamento
interno Julho/2008
Plano de Governo Set/2008
Reuniões de pré-planejamento
externo Out/08 a Nov/08
PPA 2010 – 2013
Dez/08 a Fev/09
LDO 2010 Mar/2009
LOA 2010 Ago/2009
Prévia do Planejamento
PPA
2010 - 2013
LDO
2010
LOA
2010
2008 2009
Cronograma
11
Valores
ÉTICA
Agir com justiça, integridade, respeito e transparência. Retidão de
conduta e comportamento.
JUSTIÇA
Tratar a todos de forma igualitária e com isenção.
INTEGRIDADE
Ser honesto e não agir em benefício próprio.
RESPEITO
Tratar os outros como gostaria de ser tratado.
TRANSPARÊNCIA
Ser sincero e mostrar o verdadeiro de forma essencial.
12
CENÁRIOS
Foram também considerados alguns cenários que poderiam influenciar o
desenvolvimento da cidade no decorrer do tempo e, com certeza, teriam reflexo no
Planejamento Estratégico da cidade:
O Planejamento Estratégico foi realizado no segundo semestre de 2008 e
primeiro trimestre de 2009. Vivemos neste período o auge da crise financeira
mundial, com retração de investimentos, redução de arrecadação no município,
falência de grandes bancos internacionais. A economia mundial respirava
insegurança.
Em contrapartida, tínhamos equilíbrio financeiro de arrecadação e
despesas, na prefeitura e, a perspectiva da instalação de uma fábrica da Toyota em
nossa cidade, a partir de 2010, para começar a produzir em 2011.
Consideramos também alguns outros dados como importantes
ferramentas para análise e reflexão:
13
14
15
16
17
18
Prognósticos para Sorocaba:
� Consolidação de Sorocaba como pólo regional, destacando-se a
dimensão do mercado local/regional;
� Sorocaba ingressa nos processos econômicos globalizados, induzindo
a expansão da área urbanizada e o aumento da população urbana;
� Nível de investimento em infra-estrutura não atendendo a expansão
urbana e conseqüente queda da qualidade do espaço urbano;
� Surgimento de novas centralidades2, deslocando as atividades
econômicas e de lazer;
� Aumento da participação da sociedade nos processos de definição de
políticas públicas e na gestão pública;
� Incremento das parcerias público-privadas;
� Crescente grau de conscientização e organização da sociedade em
relação ao meio ambiente e ao desenvolvimento sustentável;
� As ações em andamento, da iniciativa pública e privada, não são
suficientes para atender a demanda habitacional;
� Modelos construtivos induzem a edificações com volumetria,
favorecendo o adensamento e prejudicando a iluminação natural e
ventilação;
� O aumento da demanda por serviços de saúde do município é
pressionado pela sua área de influência e processos migratórios;
� Ampliação na área de educação, da oferta de cursos superiores, de
pós-graduação e de formação profissional;
� Crescimento das formas individuais de lazer centradas nas
proximidades do domicílio;
� Aumento da transgressão da ordem em ritmo acelerado, especialmente
os crimes contra o patrimônio e tráfico de drogas;
� Aumento de pessoas e famílias em situação de vulnerabilidade,
focalizando mulheres, idosos, crianças e dependentes químicos.
2 Centralidade: atividade econômica, principalmente o comércio descentralizado em diversos bairros.
19
Preocupações com Sorocaba:
� Desenvolvimento Regional
� Expansão do escopo das questões locais de forma a abranger as
outras cidades (pensamento sistêmico);
� Sinergia entre as Secretarias
� Política e coordenação integrada para todos os Eixos, em especial o
Social, garantindo a transversalidade das ações de todas as
Secretarias;
� Comunicação
� Integração dos mecanismos de comunicação, interno e externo,
tendo como base um modelo (identidade de Sorocaba);
� Gestão
� Consolidação do modelo gerencial de Excelência na Administração
Pública, orientado principalmente para a qualidade dos serviços,
valorização do servidor e satisfação do cidadão.
� “Boom” Toyota
20
ANÁLISE INTERNA
Definimos, então, quais seriam as secretarias, autarquia, e empresa
pública, envolvida com cada um do temas, e enviamos convites aos respectivos
titulares para que indicassem representantes que pudessem participar e dar sua
contribuição para a elaboração do planejamento estratégico. Tivemos a participação
de diretores de área, assessores, chefes de divisão e coordenadores de projeto,
além de alguns secretários. Realizamos nossas reuniões em ambiente externo, e
para tanto, a FATEC – Faculdade de Tecnologia nos cedeu uma sala de aula. A
reunião para tratar cada um dos temas teve quatro horas de duração, e ao final dela,
tínhamos um conjunto de propostas sobre o respectivo tema.
Temas Secretaria
Desenvolvimento econômico SEDE, SEPAR, SERT, SEDU
Desenvolvimento social SECID, SEPAR, SEJUV, SECULT
Educação SEDU, SEMES
Esporte, Cultura, Lazer SECULT, SEMES, SEDU
Gestão SEAD, SECOM, SEF, SEJ, SERH, SGP
Infraestrutura SEHAUM, SEOBE, SETRAN, URBES, SAAE
Jovem, Terceira Idade, Mulher, Inclusão
SECID, SEJUV, SES, SEMES
Meio ambiente SEHAUM, SEOBE, SAAE, SES, SEPAR, URBES
Saúde SES
Segurança SGP, SES, SECID, SEJUV
Envolvimento interno
todas as 20 Secretarias
mais de 130
pessoas
21
O primeiro tema a ser abordado foi Educação. Foi uma surpresa quando
os participantes nos questionaram a falta de representantes da Secretaria da Saúde,
Secretaria da Juventude, Secretaria da Cultura, Secretaria de Obras, Empresa de
Desenvolvimento Urbano, e da Diretoria de Informática, pois tinham projetos
desenvolvidos em conjunto.
Rapidamente revimos nossa estratégia. Consultamos as principais
Secretarias envolvidas com cada tema e ampliamos o número das que estariam
participando de cada edição, permitindo assim maior riqueza nos resultados obtidos.
Neste estágio foram levantados os pontos fortes e pontos fracos da
Prefeitura de Sorocaba. O desafio lançado aos grupos foi: “Qual a Sorocaba dos
meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020?”
Para OLIVEIRA (1998):
“A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado.”
Na tentativa de estimular a atividade intelectual dos participantes
pensamos em colocar alguns tópicos que os levassem a refletir e começar o
processo criativo onde as idéias pudessem surgir. Como mostra a figura a seguir:
22
Os participantes foram divididos em três ou quatro grupos para facilitar o
relacionamento, bem como, o registro das idéias. Dentro do tema proposto, cada
grupo recebeu três formulários: um para anotar os pontos fortes da cidade; outro
para anotar os pontos fracos da cidade; e um terceiro para registrar as propostas
para a cidade até 2020. As propostas receberam um indicador de tempo para sua
execução: curto prazo, médio prazo e longo prazo. Ao final do tempo estipulado,
cada grupo apresentou suas propostas para os demais.
A figura abaixo mostra exemplos dos pontos fortes, pontos fracos e
propostas, para o tema Infra-estrutura.
Realizamos esta etapa de análise interna do início de julho de 2008 até meados de
agosto de 2008. Participaram dela todas as secretarias, autarquia e empresa
pública. Ao todo foram mais de 130 pessoas colaborando para pensar a cidade de
Sorocaba até 2020.
23
ANALISE EXTERNA
Nesta etapa nos deparamos com outra dificuldade: quais seriam as
organizações e instituições representativas da sociedade que poderiam nos auxiliar
neste trabalho. Afinal, era a primeira vez que o planejamento estratégico era
realizado com este formato. Recorremos novamente, às principais secretarias
ligadas a cada um dos dez temas a serem tratados, para que nos indicassem as
organizações e instituições do seu relacionamento, as pessoas de contato,
telefones, etc. Sem essa contribuição, com certeza nossa tarefa teria sido mais
difícil.
Foram dezenas e dezenas de ligações para fazer os contatos, agendar as
reuniões segundo os temas e depois formalizar por e-mail. Neste estágio, contamos
com a colaboração da Secretaria de Comunicação, que antes de cada reunião
elaborava um “release” sobre o assunto a ser abordado e o divulgava na mídia.
Apenas o jornal “Diário de Sorocaba” deu cobertura ao evento, mas foi suficiente
para atrair o público interessado. Talvez se outros jornais que têm maior tiragem, e
quem sabe emissoras de rádio e TV, tivessem se engajado neste trabalho, teríamos
tido a participação de uma parcela mais expressiva da sociedade.
Neste caso, também realizamos nossas reuniões em ambiente externo, e
para tanto, o CIESP - Centro das Indústrias do Estado de São Paulo – Sorocaba,
nos cedeu seu auditório. A reunião para tratar cada um dos temas também teve
quatro horas de duração, e ao final dela, tínhamos um conjunto de propostas sobre o
respectivo tema.
As figuras a seguir mostram algumas das entidades que participaram
conosco destas reuniões:
24
Nota: veja no glossário o significado destas siglas.
25
Nesta fase foram levantadas as oportunidades e ameaças que o
ambiente externo pode oferecer. O mesmo desafio foi lançado aos grupos: “Qual a
Sorocaba dos meus sonhos? Que Sorocaba eu quero ter em 2020?”
Segundo OLIVEIRA (1998):
Toda organização é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis operacionais estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a ela. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos, etc.
Aqui também procuramos estimular a atividade intelectual dos
participantes, mostrando alguns tópicos que os levassem a refletir e começar o
processo criativo onde as idéias pudessem surgir, como mostra a figura a seguir.
Nesta segunda etapa, os participantes também foram divididos em três ou
quatro grupos para facilitar o relacionamento bem como o registro das idéias. Dentro
do tema proposto cada grupo recebeu três formulários: um para anotar as
oportunidades da cidade, outro para anotar as ameaças da cidade, e um terceiro
para registrar as propostas para a cidade até 2020. As propostas receberam um
indicador de tempo para sua execução: curto prazo, médio prazo e longo prazo. Ao
final do trabalho, cada grupo apresentou suas propostas para os demais.
26
A figura abaixo mostra um exemplo das oportunidades, das ameaças e
propostas, para o tema Gestão:
Realizamos esta etapa de análise externa do início de outubro de 2008
até meados de novembro de 2008. Participaram dela aproximadamente 100
entidades e organizações representativas da sociedade. Ao todo foram mais de 150
pessoas colaborando para pensar a cidade de Sorocaba até 2020.
27
ANÁLISE GERENCIAL
Compiladas as informações obtidas com o público interno e com o público
externo, onde foram registradas, respectivamente, as forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças, além das propostas para a cidade de Sorocaba até
2020, partimos, então, para a execução da terceira etapa deste trabalho: reunir todo
o Secretariado (22), Prefeito, Vice-prefeito e Coordenadores de Projeto, para
discutir os mesmos dez temas, e estruturar os Projetos Prioritários de Governo.
A previsão inicial foi discutirmos os dez temas em cinco dias, em período
integral. Como estávamos em janeiro de 2009, conseguimos reservar o teatro de
uma escola municipal inaugurada em 2008. Seus recursos e infra-estrutura são de
primeiro mundo.
Repetimos a metodologia empregada com os grupos anteriores para
estimularmos o raciocínio inicial, projetando slide com sugestões sobre o tema.
Dividimos os participantes em quatro grupos. Apresentamos as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças sugeridas pelos participantes das etapas anteriores.
Entregamos a cada grupo o formulário onde pudessem registrar suas propostas.
Ao término desta primeira semana, tínhamos discutido apenas três dos
dez temas definidos para o planejamento estratégico. Refizemos nosso cronograma
após consenso de todos os participantes, onde ficou estabelecido que as próximas
reuniões seriam realizadas uma vez por semana às sextas-feiras ou sábados. Este
trabalho estendeu-se até meados de março de 2009, quando pudemos concluir todo
o trabalho junto ao primeiro escalão do governo municipal.
Ao final de cada reunião compilávamos as propostas apresentadas pelo
grupo, juntando-as com as propostas dos grupos anteriores. Ao todo foram
apresentadas pelos três grupos que participaram deste trabalho, 239 sugestões.
Cabia agora ao senhor prefeito, chefe do poder executivo, a árdua tarefa de
selecionar e priorizar as propostas apresentadas. Precisavam ser considerados os
aspectos técnicos, mas sem descuidar dos aspectos políticos.
Neste trabalho seletivo, foram escolhidas 146 propostas para compor os
Projetos Prioritários de Governo. A tarefa seguinte, foi priorizar em três níveis as 146
propostas, bem como atribuir a cada uma, a secretaria que ficaria responsável pela
28
sua implementação. Posteriormente, essa lista foi ampliada para 166 Projetos
Prioritários de Governo.
Segundo HARTMANN (1997):
Aplicando o GUT, você definirá as prioridades. Passe cada fator pelo crivo da Gravidade, Urgência e Tendência.
A tabela a seguir mostra a quantidade de propostas distribuídas entre as
diversas secretarias, incluindo o grau de prioridade:
29
Coube então aos Secretários definirem os “Gerentes de Projeto”, isto é,
os funcionários que, independente do cargo ocupado na estrutura da prefeitura,
receberiam a responsabilidade de cuidar do projeto para que ele tivesse êxito na sua
implementação. Ao todo, são 106 Gerentes de Projeto, distribuídos nas 22
secretarias.
Ao Secretário de Governo e Planejamento, coube ainda a tarefa de definir
os Coordenadores de Projeto que acompanharão daqui para a frente, todos os
Projetos Prioritários de Governo. Os Coordenadores de Projeto, em número de seis,
respondem diretamente ao Prefeito e, dentro da estrutura matricial, apoiam o
desenvolvimento e implementação dos projetos em todas as secretarias.
A figura a seguir ilustra esta estrutura matricial:
O quadro a seguir mostra os Projetos Prioritários de Governo da
Secretaria de Governo e Planejamento:
30
À Coordenação de Projetos coube a tarefa de treinar todos os Gerentes
de Projeto no entendimento sobre os conceitos de orçamento público, bem como, na
alimentação do Sistema de Controle de Projetos.
Aos Gerentes de Projeto, coube então, a atribuição de detalhar os
projetos em etapas e tarefas, bem como definir os recursos necessários à sua
implantação. Neste momento, não foi colocado nenhum tipo de restrição
orçamentária. Os Gerentes de Projeto tiveram plena liberdade de criar e orçar. Essa
previsão orçamentária foi enviada ao Prefeito, Secretário de Finanças e
Coordenação de Projetos.
Simultaneamente, a Secretaria de finanças elaborava a previsão
orçamentária para os exercícios de 2010 a 2013, com base na situação econômica
reinante no mercado, a previsão de arrecadação, de repasses dos governos
estadual e federal, das linhas de financiamento internacional, além das despesas
legais e de custeio já comprometidas.
Elaboramos um cronograma de reuniões do Secretário e sua equipe com
o Prefeito, o Vice-prefeito e o Secretário de Finanças, acompanhados pelo
respectivo Coordenador de Projeto. Cada Secretário pode então fazer sua exposição
de motivos e defender os projetos e orçamento sobre sua responsabilidade. Ouvido
31
os motivos, o Prefeito analisava com a equipe as prioridades e fazia os ajustes no
orçamento. Ao final de todas as reuniões com o Secretariado, a receita estimada
pela Secretaria de Finanças para o ano de 2010 em R$ 1.1 bilhão, era inferior aos
R$ 1.3 bilhão das despesas previstas. Foi necessário que o Prefeito fizesse novos
ajustes para que houvesse o equilíbrio necessário, onde receitas e despesas se
equivalessem.
Chegou então o momento da Secretaria de Finanças preparar o PPA –
Plano Plurianual no formato a ser enviado à Câmara Municipal.
A figura a seguir mostra o PPA relativo à Secretaria de Governo e
Planejamento aprovado pela Câmara Municipal em 2009, para o quadriênio 2010-2013:
32
CONCLUSÃO
O trabalho foi exaustivo para a equipe, mas os resultados foram
compensadores. Acreditamos que para a cidade também, pois o conjunto de 166
novas propostas assim que executadas na sua totalidade, farão de Sorocaba uma
cidade mais moderna, mais humana, com mais qualidade de vida para a
população, além de contribuir para o desenvolvimento da região.
A participação dos funcionários e de diversos setores da sociedade foi
muito bem acolhida. Dentre os funcionários, notamos a satisfação, o empenho e o
carinho com que discutiam as propostas. Os representantes das instituições, a
princípio desconfiados, pois nunca tinham participado de nenhum evento desta
natureza, rapidamente se engajaram na proposta de trabalho, dedicando-se de
corpo e alma.
Este formato de elaborar o Planejamento Estratégico em Sorocaba é
novo, e com certeza precisa ser aprimorado. Mesmo assim, mostrou ser importante
ferramenta de participação de parcela representativa da população, nos destinos
da cidade.
E, caso pensem que o trabalho acabou com a aprovação do Plano
Plurianual na Câmara, estão equivocados. Ele apenas começou. Agora é preciso
executar tudo o que foi planejado.
Para isso, todas as segundas-feiras pela manhã reúnem-se: Prefeito,
Vice-prefeito, Secretários e Coordenadores de Projeto. O objeto da reunião é fazer
o follow up do planejamento. Acompanhar a execução de cada projeto, conhecer
os entraves, as dificuldades, o estágio em que se encontra, tomar decisões, e
estabelecer novas estratégias.
33
GLOSSÁRIO
ANHANGUERA – Faculdades Anhanguera.
CM – Conselho Municipal.
COMAD – Conselho Municipal sobre Drogas.
CONSEG – Conselho de Segurança.
CPI 7 – Comando de Policiamento do Interior 7. É responsável por 79 cidades da
região de Sorocaba.
DEINTER 7 – Departamento do Interior 7.
ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comércio Exterior.
ETE – Escola Técnica Estadual.
FACENS – Faculdade de Engenharia de Sorocaba.
FADI – Faculdade de Direito de Sorocaba.
FATEC – Faculdade de Tecnologia.
FEFISO – Faculdade de Educação Física de Sorocaba.
FUNAP – Fundação Nacional de Amparo ao Preso.
IMAPES – Instituto Manchester Paulista de Ensino Superior.
OAB – Ordem dos Advogados do Brasil.
POLITÉCNICO – Colégio Politécnico.
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial.
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
UFSCAR – Universidade Federal de São Carlos.
UIRAPURU – Faculdades Uirapuru.
UNESP – Universidade Estadual Paulista.
UNIP – Universidade Paulista.
UNISO – Universidade de Sorocaba.
34
REFERÊNCIAS
______. Carta das Cidades Educadoras – Proposta Definitiva. 2004 BATISTA, F. F. Avaliação da gestão pública no contexto da reforma do aparelho do Estado. Brasília, DF, IPEA, 2000. FISCHMANN, Adalberto A.; DE ALMEIDA, Martinho Snard R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991. HARTMAN, Luiz Fernando. Gerenciamento pelo planejamento estratégico. São Leopoldo, RS, Cometa, 1997. MONTEIRO, Alfredo; FERREIRA, Mirieme. Saúde em rede: boas práticas das cidades saudáveis. Rede Portuguesa de Cidades Saudáveis, Portugal, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 1998. PQGF. Critérios de excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública: instrumento de avaliação da gestão pública. Brasília, DF, MP, SEGES, 2008. PSGP. Critérios de excelência do Prêmio Sorocaba de Gestão Pública: instrumento de avaliação da gestão pública. Sorocaba, SP, SGP, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
35
___________________________________________________________________
AUTORIA
Claudio Rariz Siqueira – Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade São Judas Tadeu e pós-graduado em Sistemas de Informação pela Fundação Armando Álvares Penteado. Atualmente ocupa o cargo de Coordenador de Projetos na Prefeitura Municipal de Sorocaba onde é responsável pelo Planejamento Estratégico para o período 2010 – 2013; Mapeamento e Otimização de Processos; Prêmio Sorocaba da Gestão Pública e Casa do Cidadão.
Endereço eletrônico: [email protected]; [email protected]