Distinção entre Cargo e função

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Recruiting & HR

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<ul><li><p>Cargos e Funes: A Importncia dos perfis profissionais para as empresas.</p><p>Porque definir os cargos e descrever as funes?</p></li><li><p>Co</p><p>mp</p><p>on</p><p>ente</p><p>s</p><p>Estratgia</p><p>Estrutura Organizacional</p><p>Processos Internos</p><p>Arquitetura Organizacional</p></li><li><p>Modelo de Estratgia</p><p>AESATRATGIA</p><p>BCOMPETNCIAS</p><p>EEXECUO</p><p>FRESULTADOS</p><p>DMODELO DE GESTO DE </p><p>PESSOAS POR COMPETNCIAS</p><p>Desempenho Organizacional</p><p>CGESTO DE </p><p>PESSOAS</p></li><li><p>Estrutura Organizacional</p><p>Conselho</p><p>Diretivo</p><p>Diretoria</p><p>Executiva</p><p>Controladoria e</p><p>Auditoria</p><p>Assessoria</p><p>Jurdica</p><p>Contabilidade e</p><p>Custos</p><p>Gerncia de</p><p>Servios </p><p>Compartilhados</p><p>Gerncia de</p><p>Operaes</p><p>Coordenao de</p><p>Servios </p><p>Compartilhados</p><p>Gesto</p><p>Negocial</p><p>Subordinao: _____</p><p>Vinculao: _ _ _ _ </p><p>Gerncia de</p><p>Gente e Gesto</p><p>Captao de</p><p>Pessoas</p><p>Desenvolvimento</p><p>Humano</p><p>Governana</p><p>Corporativa</p><p>Diretoria</p><p>Comercial</p><p>Diretoria</p><p>Financeira</p><p>Gesto</p><p>Administrativa</p><p>Tecnologia da</p><p>Informao</p><p>Solues em</p><p>Tecnologia</p><p>Administrao de</p><p>Infraestrutura</p><p>Servios de</p><p>Suprimento</p><p>Servios</p><p>Administrativos</p><p>Gerncia</p><p>Financeira</p><p>Manuteno de</p><p>Infraestrutura</p><p>Administrao de</p><p>Pessoal</p><p>Atendimento ao</p><p>Cliente</p><p>Apoio</p><p>Operacional</p><p>Cadastro de</p><p>Pessoal</p><p> Folha de</p><p>Pagamento</p><p>Gesto</p><p>Imobiliria</p><p>Documentao e </p><p>Envio</p><p>Servios de</p><p>Telefonia</p><p>Controle de</p><p>Documentao</p><p>Efetivao de</p><p>Cadastro</p><p>Secretaria</p><p>Executiva</p><p>Conselho de</p><p>Administrao</p><p>Gerncia de</p><p>Inteligncia Negocial</p><p>Coordenao de</p><p>Inteligncia Negocial</p><p>Call</p><p>Center</p><p>Marketing</p><p>Negocial</p><p>Pesquisa e</p><p>Informao</p><p>Operao</p><p>Negocial</p><p>Operao</p><p>Transacional</p><p>Gesto de</p><p>Oramento</p><p>Gesto de</p><p>Contas a Receber</p><p>Gesto de</p><p>Contas a Pagar</p></li><li><p>Conceito de Cargo</p><p> Cargo</p><p>Cargo plural e genrico.</p><p> o ttulo resultante do agrupamento de atribuies ou responsabilidades de mesma natureza, nvel de complexidade e requisitos.</p><p>Exemplos:</p><p>Assistente Administrativa</p><p>Analista</p><p> Jogador de Futebol</p><p> Encarregado de Loja de Crdito</p></li><li><p>Conceito de Funo</p><p> Funo</p><p>Funo singular e especfica.</p><p> o conjunto de atividades e atribuies efetivamente exercidas pelo ocupante de um posto de trabalho, com sua especificidade.</p><p>Exemplos:</p><p>Assistente de Contas a Pagar</p><p>Analista de Microcrdito</p><p> Zagueiro</p><p>Analista de Crdito</p></li><li><p>Aonde Aplicar as Descries?</p><p>As descries de cargos e funes so uma das principais ferramentas da rea de RH e gesto de pessoas, dada a sua utilizao em diversos subsistemas, mas, principalmente:</p><p> Em Plano de Cargos, Carreiras e Salrios</p><p>Cargos</p><p>Funes</p><p> Em Programas de Gesto por Competncias </p><p>Funes</p></li><li><p>Quais so as outras Aplicaes?</p><p>Organizar as atividades dos setores</p><p> Definir atribuies; evitar sobreposies de tarefas; eliminar indefinio de cobranas; melhorar a qualidade.</p><p>Definir nveis de autoridade e responsabilidades</p><p> Constar o limite de aladas dos ocupantes do cargos e funo.</p><p>Utilizar no recrutamento e seleo</p><p> Eliminar a tomada de tempo do cliente pra identificar necessidades; apresentar aos candidatos o que esperado deles.</p><p>Utilizar na integrao do colaborador</p><p> Dar clareza dos resultados esperados; ganhar em produtividade e qualidade.</p></li><li><p>Quais so as outras Aplicaes?</p><p>Utilizar na rea de Sade e Segurana do Trabalho</p><p> Ampliar a descrio de cargo e funo para o modelo PPP.</p><p>Avaliar desempenho de colaboradores</p><p> Avaliar com que qualidade o colaborador entrega suas atribuies.</p><p>Participar e realizar pesquisas salariais</p><p> Auxiliar pesquisas a partir do resumo de atribuies.</p><p>Realizar gesto por competncias</p><p> Mapear as competncias tcnicas de cada funo.</p></li><li><p>Uso em Subsistemas</p><p>SUBSISTEMAS INFORMAES</p><p>Recrutamento e Seleo Atribuies, formao, experincia, competncias tcnicas e comportamentais</p><p>Programa de Integrao Atribuies e atendimento da complexidade da funo..</p><p>Avaliao de Desempenho Atribuies, formao, experincia, competncias, fornecedores e clientes.</p><p>Anlise da estrutura organizacional e seu dimensionamento</p><p>Vnculo das atribuies aos processos, periodicidade e tempo dedicado.</p><p>Segurana, Higiene e Medicina do Trabalho</p><p>Atribuies e riscos da funo</p></li><li><p>Uso em Subsistemas</p><p>SUBSISTEMAS INFORMAES</p><p>Sistema de Gesto Atribuies, processos, fornecedor e cliente da atividade.</p><p>Gesto por Competncias Atribuies Mapeamento de competncias tcnicas e comportamentais</p><p>Plano de Cargos, Carreiras e Salrios Atribuies, formao, experincia, relacionamento e decises que toma.</p><p>PPP Perfil Profissiogrfico Previdencirio</p><p>eSocial Escriturao Fiscal Digital</p></li><li><p>Conceito de Cargo Amplo</p><p> Cargo Amplo</p><p> o ttulo resultante da atuao dentro de um processo completo e de forma polivalente, em vrias funes.</p><p>Exemplo:</p><p>Assistente de Crdito I</p><p>Assistente de Crdito II</p><p>Assistente de Crdito III</p><p>Assistente de Crdito IV</p></li><li><p>Conceito de Complexidade</p><p> Complexidade</p><p> a expresso do poder de deciso, ao e impacto, a partir dos atos praticados na realizao de uma atividade, constate das atribuies do ocupante de uma funo.</p><p>Exemplo:</p><p>Analisar crdito do cliente utilizando os procedimentos adequados, podendo liberar ou bloquear faturamento de </p><p>clientes B e C, e clientes A, e enviar relatrio de recomendao a seu superior.</p></li><li><p>Anlise da Atribuio</p><p> Analisar crdito do cliente a tarefa ou atividade da atribuio ou responsabilidade.</p><p> ... utilizando os procedimentos adequados... a referncia que pode ser alterada em qualquer momento, sem a necessidade de se alterar a descrio da funo.</p><p> ... podendo liberar ou bloquear faturamento... expressa o impacto dos atos do ocupante da funo.</p><p> ... de clientes B e C, e clientes A, e enviar relatrio de recomendao a seu superior. expressa o grau de autonomia da atribuio ou responsabilidade do ocupante da funo.</p></li><li><p>Dicas Fundamentais</p><p> Complexidade sinnimo de atribuio ou responsabilidade.</p><p> Atribuio ou responsabilidade uma tarefa, porm estratgica para a empresa.</p><p> Tarefas no devem conter processos e procedimentos.</p><p> Atribuies ou responsabilidades devem estar contextualizadas de forma a deixar claras as suas dimenses: </p></li><li><p>Dimenses da Complexidade</p><p> Impacto dos atos;</p><p> Condutas que devem ser adotadas;</p><p> Decises e variveis que envolvem a atividade;</p><p> Aplicao prtica de conceitos;</p><p> Presso do ambiente; </p><p> Independncia e interdependncia das atividades;</p><p> Adaptaes estratgicas na conduta.</p></li><li><p>Entrega e Ampliao do Conceito de Competncia</p><p>TCNICA ATITUDINAL</p><p>AMPLIAO DO CONCEITO DE COMPETNCIAS</p><p>COMPLEXIDADE RESULTADOS</p><p>ENTREGA DO COLABORADOR</p><p>CDC COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR</p><p>CONVENO</p></li><li><p>Mensurao do Conceito de Competncia</p><p>PERSPECTIVA % DE DESEMPENHO NA PERSPECTIVA</p><p>TCNICA 73%</p><p>ATITUDINAL 87%</p><p>COMPLEXIDADE 90%</p><p>RESULTADOS 80%</p><p>TOTALIZAO DOS PERCENTUAIS 330</p><p>QUANTIDADE DE PERSPECTIVAS 4</p><p>COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR</p><p>82,5%</p></li><li><p>Ponderao do Conceito de Desempenho</p><p>FUNES TCNICA ATITUDINAL RESULTADOS COMPLEXIDADE</p><p>DIRETORES 10% 30% 30% 30%</p><p>GESTORES 20% 30% 30% 20%</p><p>ANALISTAS 30% 30% 20% 20%</p><p>ASSISTENTES 40% 30% 20% 10%</p><p>AUXILIARES 30% 45% 15% 10%</p></li><li><p>Mensurao Ponderada do Conceito de Desempenho</p><p>PERSPECTIVA % DE DESENPENHOPONDERAO </p><p>(GESTOR)PONTUAO</p><p>TCNICA 73% 20% 15</p><p>ATITUDINAL 87% 30% 26</p><p>COMPLEXIDADE 90% 30% 27</p><p>RESULTADOS 80% 20% 16</p><p>TOTALIZAO DOS PONTOS 84</p><p>COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR (CDC) 84%</p></li><li><p>Mensurao Convencionada do Conceito de Desempenho</p><p>PERSPECTIVA% DE </p><p>DESENPENHOREDUO</p><p>PONDERAO (DIRETOR)</p><p>PONTUAO</p><p>TCNICA 73% 0% 20% 15</p><p>ATITUDINAL 87% 8% 30% 24</p><p>COMPLEXIDADE 90% 0% 30% 27</p><p>RESULTADOS 80% 0% 20% 16</p><p>TOTALIZAO DOS PONTOS 82</p><p>COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR (CDC) 82%</p></li><li><p>Modelo de Plano de Avaliao e Desenvolvimento</p></li><li><p>O Modelo de Descrio</p></li><li><p>O Levantamento de Informaes</p></li><li><p>Bom Trabalho a Todos e </p><p>Sucesso ao Grupo Ferraz!</p><p>Meios para Contato:</p><p>55 98 99973-7963 (Oi); 99159-7772 (Vivo); 98413-7198 (Claro).</p><p>intervirh@outlook.com</p><p>br.linkedin.com/pub/leonardo-saraiva-de-oliveira/4a/a91/1b6</p>mailto:intervirh@outlook.comhttp://br.linkedin.com/pub/leonardo-saraiva-de-oliveira/4a/a91/1b6</li></ul>