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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA
UNIDADE DE PS-GRADUAO, EXTENSO E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTO E TECNOLOGIA
EM SISTEMAS PRODUTIVOS
SERGIO TENORIO DOS SANTOS NETO
A CAPACITAO DOS GREEN BELTS NA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
UM MAPEAMENTO DOS CURSOS DE CAPACITAO NA REGIO DO VALE DO PARABA
So Paulo
Abril, 2017
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SERGIO TENORIO DOS SANTOS NETO
A CAPACITAO DOS GREEN BELTS NA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
UM MAPEAMENTO DOS CURSOS DE CAPACITAO NA REGIO DO VALE DO PARABA
Dissertao apresentada como exigncia
parcial para a obteno do ttulo de Mestre em
Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos
do Centro Estadual de Educao Tecnolgica
Paula Souza, no Programa de Mestrado
Profissional em Gesto e Tecnologia em
Sistemas Produtivos, sob a orientao da Profa.
Dra. Marlia Macorin de Azevedo
So Paulo
Abril, 2017
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RESUMO
SANTOS NETO, S. T., A capacitao dos Green Belts na metodologia Lean Six Sigma: Um
mapeamento dos cursos de capacitao na regio do Vale do Paraba. 103 folhas.
Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos). Centro
Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2017.
O presente trabalho tem por objetivo analisar como esto estruturados os cursos para formao
de Green Belts em empresas de treinamento e instituies de ensino da regio do Vale do
Paraba, mapeando estes cursos, identificando suas caractersticas e contedos curriculares,
mapeando o processo de certificao Green Belt, identificando uma certificadora reconhecida
mundialmente, e comparando os contedos exigidos por esta certificadora com os contedos
atualmente praticados pelas empresas de treinamento e instituies de ensino da regio. A
metodologia utilizada foi uma pesquisa quali-quantitativa, por meio de um estudo exploratrio
e comparativo. O trabalho apresenta um estudo bibliomtrico sobre o tema Six Sigma,
demonstrando a evoluo da produo bibliogrfica no perodo de 1990 a 2015. Na reviso
bibliogrfica so abordados os conceitos Lean e Six Sigma, a integrao destas duas
metodologias, a capacitao dos profissionais envolvidos com o tema, e os processos de
certificao e acreditao. O trabalho disserta ainda sobre os principais padres de certificao
internacional encontrados no mercado, sugerindo a utilizao de um destes padres como base
para avaliao dos contedos curriculares dos cursos ofertados na regio do Vale do Paraba,
sendo reportadas tambm algumas informaes sobre a estrutura destes cursos, como por
exemplo, as cargas horrias e exigncias para certificao. Nos resultados o trabalho discorre
sobre a anlise da aderncia dos cursos identificados em relao ao padro de certificao
internacional proposto, demonstrando como o processo de formao dos Green Belts na regio
do Vale do Paraba.
Palavras-chave: Lean, Six Sigma, Certificao, Green Belt, Treinamento, Sistemas Produtivos
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ABSTRACT
SANTOS NETO, S. T., The Green Belts training in the Lean Six Sigma methodology: A
mapping of the training courses in the Vale do Paraba Region. 103 f. Dissertao
(Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos). Centro Estadual de
Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2017.
This study aims to demonstrate how the Lean Six Sigma Green Belt courses are structured in
Vale do Paraba region, mapping the courses offered at training companies and educational
institutions, identifying their characteristics and curriculum contents, identifying an
international certifier recognized worldwide, and comparing the contents required by this
certifier, with the contents used by the training companies and educational institutions selected
in the region. The methodology used was a quali-quantitative research through an exploratory
and comparative study. The study presents a bibliometric study on the Six Sigma theme,
demonstrating the evolution of bibliographic production from 1990 until 2015. The
bibliography reviewed the Lean and Six Sigma concepts, detailing the integration of these two
methodologies, the qualification of the professionals involved with the methodologies, and the
certification and accreditation processes. The paper also discuss the main international
certification standards found in the market, suggesting the use of one of these standards as a
basis for evaluating the curricular contents of the courses offered in Vale do Paraba region.
Some information about the structure of these courses is also reported, such as workload and
certification requirements. The results discusses and analyzes the adherence of the courses,
comparing the curricular contents with the international certification, proposed in this study,
identifying how is Green Belt training process in Vale do Paraba region.
Keywords: Lean, Six Sigma, Certification, Green Belt, Training, Productive Systems
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - 10 artigos mais citados de 2010 a 2015 sobre o tema Six Sigma.........................20
Quadro 2 - Pesquisa Bibliomtrica com a frase Green Belt Certification............................ 23
Quadro 3 - Pesquisa Bibliomtrica com a frase Six Sigma Certification. ........................... 23
Quadro 4 - Mapeamento de Autores..................................................................................... 25
Quadro 5 - Mapeamento Complementar dos Autores .......................................................... 28
Quadro 6 - Prticas Essenciais Six Sigma ............................................................................. 36
Quadro 7 - Mtodo DMAIC ................................................................................................. 47
Quadro 8 - Personagens Six Sigma ....................................................................................... 58
Quadro 9 - Exemplo da estrutura de patrocinadores. Empresa Fictcia ............................... 58
Quadro 10 - Especialistas Six Sigma ...................................................................................... 59
Quadro 11 Organizaes Certificadoras .............................................................................. 81
Quadro 12 Detalhamento das Respostas Obtidas no Grupo 1 de Questes ........................ 85
Quadro 13 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso II ...................................... 87
Quadro 14 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso III ..................................... 88
Quadro 15 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso IV......................................89
Quadro 16 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso V.......................................90
Quadro 17 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso VI......................................91
Quadro 18 Detalhamento das Respostas Obtidas na Dimenso VII....................................92
Quadro 19 Consolidao das Respostas Dimenses de II a VII (Padro ASQ) .................95
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 1990 e 1999..........................12
Grfico 2 - Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 2000 e 2009..........................13
Grfico 3 - Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 2010 e 2015..........................13
Grfico 4 - Nmero de Artigos por Tema entre 2010 e 2015................................................14
Grfico 5 - Peridicos com maior nmero de citaes..........................................................21
Grfico 6 - Nmero de Artigos por Citaes.........................................................................21
Grfico 7 - Nmero de Artigos por Peridico.......................................................................22
Grfico 8 - Perfil das Empresas Selecionadas para pesquisa.................................................82
Grfico 9 - Relao entre Carga Horria e Pontuao...........................................................94
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Localizao das Empresas de Treinamento e Instituies de Ensino............83
Tabela 2 Dados dos Questionrios Respondidos..........................................................84
Tabela 3 Dados das Respostas Obtidas na Dimenso I.................................................85
Tabela 4 Dados Consolidados das Respostas Obtidas no Grupo 2 de Questes...........86
Tabela 5 Dados das Respostas Obtidas no Grupo 2 de Questes..................................87
Tabela 6 Dados Detalhados das Respostas Obtidas na Dimenso III...........................87
Tabela 7 Dados Detalhados das Respostas Obtidas na Dimenso IV...........................89
Tabela 8 Dados Detalhados das Respostas Obtidas na Dimenso V............................90
Tabela 9 Dados Detalhados das Respostas Obtidas na Dimenso VI...........................91
Tabela 10 - Dados Detalhados das Respostas Obtidas na Dimenso VII........................92
Tabela 11 Detalhamento das Pontuaes e Cargas Horrias........................................94
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Conceito de Tendncia Central ........................................................................... 41
Figura 2 - Conceito de Variabilidade ................................................................................... 41
Figura 3 - Distribuio Normal ........................................................................................... 42
Figura 4 - Conceito de Exatido ........................................................................................... 43
Figura 5 - Conceito de Preciso ............................................................................................ 43
Figura 6 - Integrao das Metodologias ............................................................................... 55
Figura 7 - Tela Harzing Publisher ....................................................................................... 74
Figura 8 - Imagem do Grupo de Perguntas 1 Dimenso I ................................................ 75
Figura 9 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso II .............................................. 77
Figura 10 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso III ............................................ 77
Figura 11 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso IV ............................................ 78
Figura 12 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso V ............................................. 78
Figura 13 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso VI ............................................ 79
Figura 14 - Imagem do Grupo de Perguntas 2 Dimenso VII ........................................... 79
Figura 15 - Localizao das Empresas de Treinamento e Instituio de Ensino .................. 83
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LISTA DE SIGLAS
ASQ American Society for Quality
BQF British Quality Foundation
CEO Chief Executive Officer
GE General Electric
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INMETO Instituto Nacional de Metrologia
IAF International Accreditation Forum
IQF International Quality Federation
MTBF Mean Time Between Failure
MTTR Mean Time to Repair
OEE Overall Equipment Effectiveness
Ph.D. Philosophy Doctor
TQM Total Quality Management
TPM Total Productivity Maintenance
TPS Toyota Production System
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SUMRIO
INTRODUO .......................................................................................................... 11 Justificativa ............................................................................................................ 14 Questo de pesquisa ............................................................................................. 17 Objetivo.................................................................................................................. 17
Objetivo Geral .................................................................................................... 17 Objetivos Especficos ......................................................................................... 17
Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 18 1 FUNDAMENTAO ............................................................................................... 19
1.1 Estudo Bibliomtrico sobre o tema Six Sigma ................................................. 19 1.2 Mapeamento dos Autores ................................................................................ 24 1.3 Lean ................................................................................................................. 30 1.4 Six Sigma ......................................................................................................... 36 1.5 DMAIC ............................................................................................................. 46 1.6 Total Quality Management ............................................................................... 49 1.7 Total Productive Maintenance ......................................................................... 50 1.8 A Integrao Lean e Six Sigma ....................................................................... 53 1.9 Capacitao Lean Six Sigma ........................................................................... 57 1.10 Processos de Certificao ............................................................................. 62 1.11 Processos de Acreditao ............................................................................. 68
2. METODOLOGIA .................................................................................................... 72 3. PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ..................................................................... 73 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ........................................... 81
4.1. Dimenso I ...................................................................................................... 84 4.2. Dimenses de II a VII...................................................................................... 86
4.2.1. Dimenso II .............................................................................................. 86 4.2.2. Dimenso III ............................................................................................. 87 4.2.3. Dimenso IV ............................................................................................. 88 4.2.4. Dimenso V .............................................................................................. 90 4.2.5. Dimenso VI ............................................................................................. 91 4.2.6. Dimenso VII ............................................................................................ 92
4.3. Anlise das Cargas Horrias dos Cursos ....................................................... 93 4.4. Consolidao das Respostas nas Dimenses ................................................ 94
CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 97 REFERNCIAS ....................................................................................................... 100 APNDICE A. Questionrio para Coleta de Dados e Medio da Aderncia ......... 106
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INTRODUO
Na dcada de 1970 uma empresa japonesa assumiu uma fbrica da Motorola que
fabricava aparelhos de televiso nos Estados Unidos, iniciando prontamente um processo de
mudanas. Com a administrao japonesa, a fbrica passou a produzir aparelhos com um ndice
de 1/20 de defeitos, reduzindo custos e melhorando seu desempenho. Este resultado foi
alcanado usando a mesma fora de trabalho, tecnologia e projetos utilizados anteriormente
pela Motorola, deixando claro que o problema estava relacionado com o processo de gesto da
Motorola (PYZDEK; KELLER, 2010).
Em meados dos anos 1980, Bob Galvin, CEO da Motorola, tomando como base a
experincia vivida com a gesto japonesa, iniciou um trabalho para levar a empresa para um
novo nvel de qualidade. Utilizando ferramentas conhecidas de qualidade e novos conceitos de
gesto, desenvolveu uma nova metodologia que chamou de Six Sigma. Com o Six Sigma, a
Motorola tornou-se conhecida como lder de qualidade e um lder de lucros (PYZDEK;
KELLER, 2010).
Por meio de estudos bibliomtricos realizados pelo autor desta pesquisa, utilizando-se a
palavra Six Sigma como chave nos ttulos dos artigos, observou-se que entre 1980 e 1989 no
foram produzidos artigos acadmicos cujo tema principal estivesse ligado metodologia Six
Sigma. Todavia, foram identificadas 214 citaes de publicaes do perodo. Destas citaes,
175 referenciavam o livro The Nature of Six Sigma Quality, de Mikel J. Harry, publicado
pela editora Motorola University Press em 1988, e 85 referenciavam o livro Six Sigma
Mechanical Design Tolerancing, de Mikel J. Harry e Reigle Stewart, publicado pela Motorola
Inc. em 1988.
O Dr. Mikel J. Harry Ph.D. pela Universidade do Arizona e foi amplamente
reconhecido e citado em muitas publicaes como o principal arquiteto da metodologia Six
Sigma, sendo reconhecido como uma das principais autoridades do assunto no Mundo
(QUALITY DIGEST LIVE, 2011).
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Segundo Pyzdek (2010), na dcada de 1990, empresas como a General Electric e a
AlliedSignal assumiram a bandeira Six Sigma, ajudando a difundir a metodologia. Desde ento,
a metodologia Six Sigma vem sendo consolidada como uma abordagem abrangente, que permite
a implementao de estratgias que auxiliam as organizaes na promoo da melhoria de seus
desempenhos, aumentando o potencial competitivo e impulsionando as aes estratgicas e
gerenciais (SANTOS; MARTINS, 2008).
Segundo Santos (2006), em funo dos resultados divulgados pela GE ainda no incio
da dcada de 1990, a metodologia Six Sigma ganhou muita visibilidade no meio organizacional.
Ainda segundo Santos (2006), pesquisas acadmicas sobre o tema passaram a ser produzidas
em decorrncia da imagem de sucesso de corporaes respeitadas mundialmente. A autora cita
ainda que os primeiros artigos foram descritivos e direcionados para divulgar a implantao da
metodologia pela Motorola, descrevendo esta como uma iniciativa criada para vencer a
competitividade e atender as necessidades do mercado. Os primeiros artigos cientficos para
tentar explicar o Six Sigma como um assunto de maior interesse da comunidade acadmica
foram publicados no final da dcada de 1990. (SANTOS, 2006, p. 40).
Os estudos bibliomtricos realizados pelo autor desta pesquisa identificaram que entre
1990 e 1999 foram escritos 53 artigos sobre o tema Six Sigma. No grfico 1 pode ser observada
a distribuio da produo bibliogrfica durante os anos citados. Observa-se no grfico que na
dcada de 1990 o pico da produo bibliogrfica aconteceu no ano de 1999 com a elaborao
de 13 artigos.
Grfico 1 - Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 1990 e 1999
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
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Entre 2000 e 2009, observa-se por meio dos estudos Bibliomtricos realizados pelo
autor desta pesquisa, que 2515 artigos foram produzidos, havendo um crescimento ano a ano,
com uma pequena queda no ano de 2009, conforme ilustrado no grfico 2.
Grfico 2 - Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 2000 e 2009
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
No perodo de 2010 a 2015, os estudos bibliomtricos identificaram 2612 artigos
produzidos, conforme ilustrado no grfico 3, indicando que continua o interesse pelo tema.
Grfico 3: Artigos Produzidos sobre o tema Six Sigma entre 2010 e 2015
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
Quando foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de 1980, o Six Sigma tinha como
foco a aplicao no segmento industrial. Todavia, ao longo dos ltimos anos, este cenrio sofreu
grandes alteraes. Analisando artigos do perodo de 2010 a 2015, observa-se aplicaes da
metodologia Six Sigma em reas como medicina, setor de servios, segurana, educao, entre
outros, conforme pode ser observado no grfico 4, sinalizando que a metodologia Six Sigma
passou a ser universal.
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Grfico 4: Nmero de Artigos por Tema entre 2010 e 2015
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
Conforme ilustrado no grfico 4, observa-se que 738 artigos abordam a metodologia Six
Sigma em conjunto com a metodologia Lean, sinalizando a integrao e a sinergia entre estas
duas metodologias. Segundo Antony (2010), a metodologia Lean foi desenvolvida a partir do
Sistema Toyota de Produo (TPS) e envolve a determinao do valor dos processos,
distinguindo atividades de valor agregado das que no agregam valor, procurando eliminar os
desperdcios. Segundo George (2002), o Lean e o Six Sigma no se integraram antes do final
dos anos 1990 e incio dos anos 2000, mas aps este perodo passam a ser abordados de forma
integrada como uma metodologia nica.
Justificativa
Conforme demonstrado no grfico 4, vrias pesquisas tm sido realizadas para
comprovar a aplicabilidade da metodologia Six Sigma. As pesquisas apresentam casos de
sucesso e a integrao com reconhecidos sistemas de gesto, entre outros temas. O grfico 4
sinaliza que existe uma integrao entre as metodologias Lean e Six Sigma, dado o grande
nmero de artigos que abordam os dois temas.
De acordo com Antony (2010), as metodologias Lean e Six Sigma seguiram caminhos
independentes na histria at os anos 1990. A integrao entre estas duas metodologias tem
incio no final dos anos 1990 e incio dos anos 2000 (George, 2002).
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O Lean Six Sigma considerado atualmente uma metodologia de melhoria que visa
maximizar valor para os acionistas, melhorando a qualidade, implementando maior rapidez nos
processos, objetivando a satisfao do cliente e a reduo dos custos. (LAUREANI; ANTONY,
2012).
Em relao abordagem com foco na capacitao e processo de certificao dos
profissionais envolvidos com a implementao e manuteno da metodologia, observou-se que
9 artigos cientficos foram produzidos no perodo de 2010 a 2015 em um universo de 2612
artigos. Entre eles, Laureani e Antony (2012) com o artigo Standards for Lean Six Sigma
Certification. Destes 9 artigos, observa-se que nenhum abordou o processo de formao no
mercado brasileiro.
Na bibliometria realizada, observa-se que muitos outros artigos fazem referncias
indiretas aos profissionais envolvidos com metodologia. So artigos cujos focos so o processo
de implementao, estudos de caso, discusso sobre as ferramentas, entre outros temas. Nestes
artigos, a questo da capacitao abordada superficialmente, sem a preocupao de firmar
conceitos sobre a formao dos profissionais envolvidos na implantao e manuteno da
metodologia. Alguns exemplos destes artigos so Pepper and Spedding (2010), Aboelmaged
(2010) e Snee (2010).
Quando criou o conceito Six Sigma a Motorola identificou a necessidade de capacitar
de forma diferenciada os profissionais responsveis por liderar o processo de implementao e
manuteno da metodologia, necessitando estes de um elevado nvel de proficincia na
aplicao de tcnicas e ferramentas de qualidade (PYZDEK; KELLER, 2010). Dentro deste
cenrio a Motorola criou um programa de capacitao especfico para estes profissionais,
passando a classifica-los como Belts. Dentro da classificao criada observam-se os Black Belts,
os Green Belts, os Yellow Belts, e os White Belts. Pyzdek (2010) cita que na fase de
implementao da metodologia devem ser formados os Green Belts, profissionais que
executaro os projetos de melhoria na organizao, sendo estes a espinha dorsal na conduo
do processo.
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Visando confirmar a baixa produo bibliogrfica sobre o processo de capacitao,
tendo como foco os profissionais chamados Green Belt, uma segunda sequncia de estudos
bibliomtricos foi realizada tendo a frase Green Belt Certification como chave nos ttulos
dos artigos, sendo identificados apenas trs artigos produzidos de 2000 a 20015. Green Belt
termo utilizado para determinar os profissionais que lideram os projetos de melhoria no Lean
Six Sigma. Uma terceira sequncia de estudos bibliomtricos foi realizada utilizando-se a frase
Six Sigma Certification como chave nos ttulos dos artigos, sendo identificados dez artigos
produzidos de 2000 a 2015.
Assim o presente trabalho poder contribuir com a produo cientfica no tocante ao
processo de capacitao dos profissionais envolvidos com a implantao e manuteno da
metodologia Lean Six Sigma, sendo sua execuo justificada pela carncia de estudos
detalhados sobre o tema. Aps dcadas de aplicao da metodologia Lean Six Sigma e de seu
momento de maturao nas mais diversas reas, setores e segmentos da sociedade, acredita-se
que esta pesquisa contribuir com um melhor entendimento sobre o processo de capacitao
dos profissionais envolvidos.
O Mapeamento deste processo de capacitao poder fornecer subsdios para o
planejamento das instituies de ensino e empresas de treinamento. Poder tambm nortear a
deciso das empresas que queiram implementar a Metodologia e precisem compreender de
forma mais efetiva como executar seus processos de capacitao na Metodologia Lean Six
Sigma.
Em funo de sua importncia econmica e social, e tambm por ser o domiclio do
autor deste trabalho, a regio do Vale do Paraba foi escolhida para realizao da Pesquisa.
Situada no interior de So Paulo a regio faz parte da chamada Regio Metropolitana do Vale
do Paraba e Litoral Norte, possuindo de acordo com o IBGE (2016), mais de dois milhes de
habitantes. Segundo Oliveira e Quintairos (2011), a regio formada por 39 municpios, sendo
considerado um dos principais eixos de desenvolvimento do Estado. Na regio esto instaladas
importantes universidades do pas, alm de indstrias dos mais variados setores (Qumico,
Siderrgico, Aeronutico, Alimentcio, Automobilstico).
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Questo de pesquisa
As estruturas dos cursos de atualizao Lean Six Sigma para capacitao de Green Belts,
nas empresas de treinamento e instituies de ensino da regio do Vale do Paraba, atendem as
recomendaes propostas por uma reconhecida entidade certificadora internacional em relao
aos componentes curriculares?
Objetivo
Objetivo Geral
Analisar como esto estruturados os cursos para formao de Green Belts em empresas
de treinamento e instituies de ensino da regio do Vale do Paraba.
Objetivos Especficos
Realizar uma pesquisa para identificar as empresas de treinamento e instituies de
ensino que oferecem cursos de curta durao para certificao de Green Belts na regio do Vale
do Paraba.
Identificar as caractersticas e os contedos dos cursos de capacitao para formao de
Green Belts nas empresas de treinamento e instituies de ensino da regio do Vale do Paraba
por meio de um mapeamento detalhado.
Identificar as caractersticas e os contedos propostos por uma entidade internacional
que certifique os profissionais Green Belts e seja reconhecida como uma referncia no processo
de certificao mundial.
Comparar os contedos curriculares oferecidos nos cursos de capacitao para formao
dos profissionais Green Belts nas empresas de treinamento e instituies de ensino da regio
do Vale do Paraba, com os contedos propostos pela entidade internacional identificada.
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Estrutura do Trabalho
No captulo 1 este trabalho de pesquisa apresenta a Fundamentao Terica, sendo
expostos os resultados da reviso bibliogrfica realizada no perodo de 1990 a 2015, e um
quadro com o mapeamento dos autores citados. No referido captulo so apresentados tambm
os conceitos e definies das metodologias Lean e Six Sigma na viso dos diversos autores
pesquisados. Na apresentao destes conceitos so abordados o processo de integrao das duas
metodologias, os processos de capacitao, certificao e acreditao.
O captulo 2 discorre sobre a mtodo utilizado neste trabalho de pesquisa, apresentando
a sua natureza, seu objetivo e abordagem. Neste captulo apresenta-se uma viso geral sobre o
mtodo utilizado.
No captulo 3, Procedimentos da Pesquisa, apresenta-se em detalhes como foram
desenvolvidas cada uma das fases do trabalho, desde a reviso bibliogrfica, at a tabulao e
apresentao dos resultados, passando pela identificao de um padro internacional de
certificao, a criao de um questionrio, a identificao das empresas de treinamento e
instituies de ensino da regio do Vale do Paraba, a aplicao do questionrio e a tabulao
dos resultados.
A apresentao e anlise dos resultados o foco do material exposto no captulo 4. Neste
captulo so exibidos os padres internacionais de certificao identificados no mercado, alm
dos resultados obtidos a partir da aplicao do questionrio, sendo analisada a aderncia de cada
um dos cursos pesquisados em relao ao padro internacional de certificao proposto.
Finalizando o trabalho, apresentam-se as consideraes finais, as constataes
observadas a partir das anlises realizadas e as proposies para futuros trabalhos.
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1 FUNDAMENTAO
Segundo Brady e Allen (2006), a metodologia Six Sigma foi desenvolvida na dcada de
1980 na Motorola atravs dos esforos de Bill Smith, um engenheiro de confiabilidade. Bill
Smith iniciou o Six Sigma construindo a metodologia com os princpios e mtodos de Gesto
da Qualidade Total elaborados por Deming. As organizaes que utilizam a metodologia,
utilizando prticas de formao e de gesto de projetos especficos so conhecidas como
empresas Six Sigma.
Segundo Pyzdek e Keller (2010), a metodologia Six Sigma utiliza uma srie de mtodos
estatsticos comprovados, treinando um pequeno quadro de lderes tcnicos, conhecidos como
Belts, a fim de que tenham um elevado nvel de proficincia na aplicao destas tcnicas, sendo
estes responsveis pela conduo e liderana na implantao e utilizao da metodologia.
Pepper e Spedding (2010) citam que em 1995, por meio do trabalho de Jack Welch, o ento
CEO da General Electric, a metodologia ganhou grande popularidade e notoriedade.
Snee (2010) descreve o Six Sigma como uma teoria baseada em metodologia estruturada
que busca a melhoria do desempenho, o desenvolvimento de uma liderana eficaz, a satisfao
dos clientes e o atingimento dos resultados. O Six Sigma tem despertado muito interesse na
comunidade empresarial e cientfica, conforme poder ser observado no decorrer deste trabalho.
No item 2.1 apresentado um estudo bibliomtrico, testificando a crescente evoluo do
interesse pela metodologia e sua aplicao.
1.1 Estudo Bibliomtrico sobre o tema Six Sigma
Para sustentao deste trabalho de pesquisa, foram realizados trs estudos
bibliomtricos. O primeiro estudo foi realizado em junho de 2015 considerando o perodo de
janeiro de 1990 a junho de 2015 para o mapeamento da produo bibliogrfica sobre o tema
Six Sigma. Nesta pesquisa, foram considerados todos os artigos cujo ttulo tivesse a palavra Six
Sigma em sua composio. Para a elaborao do referencial terico foram priorizados os
artigos produzidos no perodo de 2010 a 2015. O Quadro 1 ilustra os 10 artigos mais citados do
perodo.
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Quadro 1 - 10 artigos mais citados de 2010 a 2015 sobre o tema Six Sigma
Artigo Ano Autores Citaes
The evolution of Lean Six Sigma 2010 B Clegg,
MPJ Pepper
132
Six Sigma quality: a structured review and
implications for future research
2010 M Gamal Aboelmaged 125
Lean Six Sigma-getting better all the time 2010 RD Snee 121
Role of explicit and tacit knowledge in Six Sigma
projects: An empirical examination of differential
project success
2010 G Anand,
PT Ward,
MV Tatikonda
120
Mapping the critical links between organizational
culture and TQM/Six Sigma practices
2010 X Zu,
TL Robbins,
LD Fredendall
107
Assessing the evidence of Six Sigma and Lean in the
health care industry
2010 JL DelliFraine,
JR Langabee
98
Use of Lean and Six Sigma methodology to improve
operating room efficiency in a high-volume tertiary-
care academic medical center
2011 RR Cima,
MJ Brown, J
R Hebl,
R Moore
88
The effect of Six Sigma projects on innovation and
firm performance
2011 MM Parast
70
Critical success factors of Six Sigma implementations
in Italian companies
2011 A Brun
64
The integration of Six Sigma and Lean management 2010 S Salah,
A Rahim,
JA Carretero
63
Fonte: Harzings Publish Software (06/2015)
Por meio deste primeiro estudo bibliomtrico realizado foi possvel identificar quais so
os peridicos com artigos mais citados no perodo de 2010 a 2015. Observa-se no perodo o
nmero de 6016 citaes para um total de 2612 artigos que abordaram o tema Six Sigma. No
grfico 5 so apresentados os 20 peridicos com o maior nmero de citaes. Estes peridicos
foram selecionados em um range de publicaes com mais de cinco citaes. Este filtro foi
aplicado para selecionar os peridicos com maior exposio dentro de todo universo de
publicaes do perodo selecionado.
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21
Grfico 5 - Peridicos com maior nmero de citaes
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
Na bibliometria realizada, observa-se que dentro do universo de 2612 artigos, 259
artigos tiveram mais de 5 citaes, 574 tiveram entre 5 e 1 citao e 1779 no tiveram nenhuma
citao, conforme ilustrado no grfico 6.
Grfico 6 - Nmero de Artigos por Citaes
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
No grfico 7 observa-se o nmero de artigos com mais de 5 citaes publicados em cada
um dos 20 principais peridicos. Pode ser observado tambm que os 20 principais peridicos
foram responsveis pela publicao de 133 artigos.
259574
1779
0
500
1000
1500
2000
> que 5 Citaes Entre 5 e 1 Citao Nenhuma Citao
Nmero de Artigos por Citaes
(Perodo de 2010-2015)
-
22
Observa-se, ainda no grfico 7, que o peridico com maior nmero de artigos o
International Journal of Lean Six Sigma com 27 artigos, seguido do International Journal of
Productivity and Performance Management com 13, International Journal of Quality &
Reliability Management com 10, The TQM Journal com 9 e International Journal of
Productivity and Quality Management tambm com 9 artigos.
Grfico 7 - Nmero de Artigos por Peridico
Fonte: Harzings Publish Software / junho de 2015
O primeiro estudo bibliomtrico permitiu mapear a produo bibliogrfica
demonstrando que o tema continua tendo elevado interesse no meio acadmico. O estudo
permitiu tambm mapear os peridicos, autores e bases que tem oferecido maior nmero de
artigos relacionados ao tema. A bibliometria uma importante ferramenta de suporte para a
produo bibliogrfica.
Um segundo estudo bibliomtrico foi realizado utilizando Green Belt Certification
como chave de pesquisa nos ttulos dos artigos. Neste segundo estudo, realizado em abril de
2016, foram identificados trs artigos produzidos de 2000 a 2015, conforme apresentado no
quadro 2.
27
1310 9 9
7 7 7 7 6 5 5 5 4 3 2 2 2 2 1
020406080100120140
0
5
10
15
20
25
30
N
me
rio
de
Art
igo
s
Peridicos
Artigos por Peridico(20 Peridicos com maior nmero de citaes dentre os artigos com mais de 5
citaes) 133
-
23
Quadro 2 Pesquisa Bibliomtrica com a frase Green Belt Certification
Ano Autor Obra
2008 Taylor G.M. Lean Six Sigma service excellence: A guide to Green belt certification and bottom line improvement
2009 Yong C.D. Industry-Academia Partnership for Six Sigma Green Belt Certification
2014 Mitsun S. Certification Insights: Green Belt Certification: Welcome to Quality
Fonte: Harzings Publish Software / abril de 2016
Foi realizado um terceiro estudo bibliomtrico em abril de 2016 utilizando a frase Six
Sigma Certification como chave nos ttulos dos artigos. Neste estudo foram identificados dez
artigos produzidos de 2000 a 2015, sendo estes apresentados no quadro 3.
Observa-se no quadro 3, que os 10 artigos foram produzidos ao longo dos 15 anos por
diversos autores, no sendo produzidos artigos sobre o tema nos anos de 2001, 2003, 2007,
2008, 2010 e 2013, havendo nos demais anos a produo de pelo menos 1 artigo. A baixa
produo de artigos focados no tema Six Sigma Certification, dentro do cenrio Six Sigma,
pode sinalizar uma falta de interesse sobre o tema, como tambm pode indicar uma
oportunidade para que o mesmo seja explorado em novos artigos.
Quadro 3 Pesquisa Bibliomtrica com a frase Six Sigma Certification
Ano Autor Obra
2002 Stamatis, D.H.; Munro, R.A.
Six Sigma Certification: Hoax or Benefit
2004 Gore, D.W. Is Six-Sigma Certification Appropriate for the Classroom?
2005 Munro, R.A.
Six Sigma Certification: What's it Worth?
2006 Gitlow, H.S.
Design for Six Sigma for Green Belts and Champions: Applications for Service Operations--Foundations, Tools,
DMADV, Cases, and Certification
Fonte: Harzings Publish Software / abril de 2016
-
24
Continuao do Quadro 3 - Mapeamento de Autores
Ano Autor Obra
2009 Hejazi, S.
Responsibility Factors of Reducing Inefficiencies in Information System Processes and Their Role on Intention
to Acquire Six Sigma Certification.
2010
Dalal Adil F
Keep It Simple: For Lean Success, Focus On The Fundamentals
2011 Grigg, N.
Lean Six Sigma Certification
2012 Hejazi, S.; Levy, Y.
The Role of Responsibility Factors of Reducing
Inefficiencies in IS Projects on Six Sigma Certification in Service Organizations
2012 Laureani, A.; Antony, J.
Standards for Lean Six Sigma certification
2014 Amodio, J.C.; Gomez V.G.
A Systemic Analysis of Professional Certification Rates: The Case of a Six Sigma Training Certificate Program
2015 Gitlow, H.S.; Melnyck, R.; Levine, D.M.
A Guide to Six Sigma and Process Improvement for Practitioners and Students: Foundations, DMAIC, Tools,
Cases, and Certification
Fonte: Harzings Publish Software / abril de 2016
Nos 10 artigos encontrados, apenas um sinaliza claramente em seu ttulo que o tema
Certification abordado sobre a tica da padronizao do processo de certificao - o artigo
Standards for Lean Six Sigma Certification, de Laureani e Antony (2012).
1.2 Mapeamento dos Autores
Este trabalho de pesquisa buscou referncia em autores que contriburam com o
desenvolvimento das pesquisas no tema Six Sigma, como Pyzdek, Parast, Snee e tambm
autores que contriburam com o desenvolvimento da metodologia, como Andrade e Gerhardt.
O quadro 4 lista os autores identificados e suas obras.
-
25
Quadro 4 - Mapeamento de Autores
Ano Autor Obra
2000 Henderson, K.M.; Evans, J.R.
Successful implementation of Six Sigma:
benchmarking General Electric Company
2002 George, M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed
2003 George, M.L. Lean Six Sigma for Service
2003 Womack, J.P.; Jones, D.T. Lean Thinking, Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation
2005 Yin, R. K. Estudo de Casos: Planejamento e Mtodos
2005 Antony, J. Assessing the status of Six Sigma in the UK service
organizations
2005 Antony, J. Six Sigma for service processes
2006 Brady, J.E.; Allen, T.T Six Sigma literature: a review and agenda for future
Research
2006 Santos, A. B. Modelo de Referncia para estruturar o programa de
qualidade Six Sigma: proposta e avaliao
2006 Werkema, C. Lean Six Sigma, Introduo s Ferramentas do Lean
Manufacturing
2005 Arnheiter,E.D.; Maleyeff, J. The integration of Lean management and Six Sigma
2007 Holweg, M. The Genealogy of Lean Production
2007 Antony, J.; Kumar, M.; Cho, B.R Six Sigma in services organizations: benefits,
challenges and difficulties, common myths, empirical
observations and success factors
2008 Zu, X.; Robbins, T.L.; Fredendall,
L.D.
Mapping the critical links between organizational
culture and TQM/Six Sigma practices
2008 Santos, A. B.; Martins, m. F. Modelo de Referncia para Estruturar o Six Sigma nas
Organizaes
Fonte: Criado pelo Autor
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26
Continuao do Quadro 4 - Mapeamento de Autores
Ano Autor Obra
2008 Marx, J. iSixSigma Certification Survey, iSixSigma
Magazine,
2009 Gerhardt, T. E. Mtodos de Pesquisa. Srie Educao a Distncia
2010 Aboelmaged, M. G. "Six Sigma quality: a structured review and
implications for future research
2010 Sullivan, M.; Davidson, K. Lean Six Sigma belt certification goals and standings
for TACOM Life Cycle Management Command
2010 Anand, G.; Ward, P. T.;
Tatikonda, M. V.
Role of explicit and tacit knowledge in Six Sigma
projects: An empirical examination of differential
project success.
2010 Laux, C., Franze, D. Six Sigma Higher Education Certification for Work
Employability
2010 Pepper, M.; Spedding, T. The evolution of Lean Six Sigma
2010 Pyzdek, T.; Keller, P. Six Sigma handbook: a complete guide for Green
belts, Black belts, and managers at all levels
2010 Snee, R.D. Lean Six Sigma getting better all the time
2011 Sharma, A., Research for ANSI accredited Lean Six Sigma Green
belt certificate program in packaging science for
undergraduate students
2010 Antony, J. Reflective practive Six Sigma vs Lean: some
perspectives from leading academics and
practitioners
2011 Parast, M. M., (2011) The effect of Six Sigma projects on innovation and firm
performance
2012 Mast, J., Lokkerbol, J. An analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problem solving
2012 Laureani, A.; Antony, J. Standards for Lean Six Sigma certification
Fonte: Criado pelo Autor
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27
Continuao do Quadro 4 - Mapeamento de Autores
Ano Autor Obra
2012 Shafer, S. M.; Moeller, S. B The effects of Six Sigma on corporate performance: an
empirical investigation
2012 Akbulu, B.; Motwani, J.;
Smedley, E.M.
When Lean and Six Sigma converge: a case study of a
successful implementation of Lean Six Sigma at an
aerospace company.
2012 Prabhakar K.; Dinesh K.; Kapil
M.; Pawan J.
A case study: application of Six Sigma methodology in
a small and medium-sized manufacturing enterprise
2012 Kapur, A.; Potters, L. Six Sigma tools for a patient safety-oriented, quality-
checklist driven radiation medicine department
2012 Karthi, S.; Devadasan, S.R.;
Murugesh, R.; Sreenivasa, C.G.;
Sivaram, N.M.
Global views on integrating Six Sigma and iso 9001
certification
2013 Vijaya, S.M. Synergies of Lean Six Sigma
Fonte: Criado pelo Autor
Os autores citados no quadro 4 sero explorados oportunamente na sequncia deste
projeto de pesquisa. Nos itens subsequentes e 2.3 a 2.11, sero explorados separadamente os
fundamentos do Lean e do Six Sigma, seus conceitos, estrutura e aplicaes, sendo discutidos
tambm a integrao destas duas metodologias, sua aplicao, as barreiras encontradas, bem
como os aspectos pertinentes a implantao e capacitao dos profissionais envolvidos.
Em funo de sua relevncia foram separados tpicos especficos para discutir tambm
as metodologias DMAIC (metodologia utilizada no desenvolvimento de projetos Lean Six
Sigma), o TQM (total quality management), cujas contribuies para o desenvolvimento do
Lean Six Sigma so inegveis, e o TPM (total productive management), fundamental para
insero e participao dos processos de manuteno dentro do conceito Lean.
-
28
No decorrer do trabalho outros autores foram selecionados visando complementar a
bibliografia. Autores ligados aos temas Lean, TQM (total quality management), TPM (total
productive management), Estatstica e Processos de Acreditao. Estes autores esto
relacionados no Quadro 5.
Quadro 5 - Mapeamento Complementar dos Autores
1999 Rooney, A. L. Ostemberg, P.R.V
Licenciamento, acreditao e certificao: abordagens qualidade de servios de sade
2000 Feld W.M.
Lean Manufacturing, Tools, Techniques, and How to Use
Them
2006 Rotondaro, R.
Estratgia para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios
2006 Alukal, G. All About Lean. Quality Progress
2006
Moore, David S. Mccabe, George P. Duckworth, W. M. Sclove, Stanley L.
Estatstica Empresarial: Como Usar Dados Para Tomar Decises
2007 Pande, S.P. Neuman R.P. Cavanagh, R.R
Estratgia Seis Sigma. Como a Motorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenho
2010 Dalal, Adil F.
Keep It Simple: For Lean Success, Focus On the
Fundamentals
2010 Wilson F. How to Implement Lean Manufacturing
2011 Amorin, G. R. Lean na Manuteno, Otimizao do TPM
Fonte: Criado pelo Autor
-
29
Continuao do Quadro 5 - Mapeamento Complementar dos Autores
2012 Golden Paul Taking lean off the manufacturing floor
2012 Levine, David M. Stephan, David F. Krehbiel, Timothy C. Berenson, Mark L.
Estatstica Teoria e Aplicaes: Usando o Microsoft Excel em Portugus
2013 Ranteshwar, S. Ashish, M. G. Dhaval B. S. Sanjay, D.
Total productive maintenance (TPM) implementation in a
machine shop: a case study
2016 Kosutic, D.
Acreditao vs. certificao vs. registro no mundo ISO
Fonte: Criado pelo Autor
A complementao dos autores se fez necessria em funo da percepo, durante o
trabalho, da importncia e da relevncia de temas como o TQM, TPM e Processo de
Acreditao. Os temas TQM e TPM j eram citados de alguma forma nas bibliografias
selecionadas anteriormente, todavia, para uma melhor compreenso dos temas, e de sua relao
com o Lean Six Sigma, optou-se por complementar a bibliografia.
Em relao ao processo de acreditao, o tema obteve grande importncia durante as
pesquisas em funo das consideraes de autores como Pepper e Spedding (2010) que citavam
o processo como relevante dentro do contexto da metodologia.
-
30
1.3 Lean
Segundo Werkema (2006), o Lean uma iniciativa que atua na eliminao de
desperdcios, excluindo o que no agrega valor para o cliente. Para a autora, o Lean pode ser
aplicado em qualquer tipo de trabalho. O Lean teve origem a partir do Sistema Toyota de
Produo. Ela cita ainda que Taiichi Ohno, executivo da Toyota, implantou na dcada 50 um
sistema de produo focado na identificao e eliminao de desperdcios. Seu objetivo era
reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a velocidade de entrega dos produtos Toyota.
Para Alukal (2006) o Lean baseado no sistema Toyota de produo (TPS), utilizando
ferramentas testadas e verdadeiras, principalmente de bom-senso. Segundo o autor, no
desenvolvimento de seu sistema, a Toyota incorporou abordagens da Ford Motor Corporation,
prticas militares dos EUA, tcnicas de engenharia industrial, conceitos de pesquisa
operacional, procedimentos utilizados nos supermercados americanos, sistemas de controle de
inventrio, alm de conceitos da indstria aeronutica alem, organizando estes conceitos e
implementando melhorias.
Para Dalal (2010), o LEAN um mtodo onde a organizao faz escolhas conscientes
para redefinir sua estratgia, sistemas, processos e servios, visando remover resduos e agregar
valor para os clientes, colaboradores e acionistas. Segundo o autor, embora a maioria das
pessoas associe o Lean a Toyota, seus princpios tm sido aplicados desde que Henry Ford
iniciou a montagem de seu modelo T no incio de 1900.
O autor cita que por definio, o Lean uma filosofia de melhoria contnua que no tem
um fim definitivo e uma delimitao clara sobre quando terminar, contrastando com projetos
temporrios onde esforos so desprendidos com a meta de criar um nico produto ou servio.
A natureza temporria dos projetos indica um incio e um final muito bem definidos, o que no
ocorre no Lean, onde o fim alcanado quando os objetivos foram alcanados, ou quando estes
objetivos no podero ser satisfeitos por questes organizacionais. Para o autor, um erro na
maioria das corporaes a atribuio de uma data de trmino para as iniciativas Lean,
abordando-o como um projeto de melhoria contnua e no como uma filosofia. Para ele,
empresas de sucesso como a Toyota e General Electric, que implementam iniciativas de Lean
e Six Sigma, reconheceram essa diferena e trabalharam no sentido de conscientizar os
colaboradores.
-
31
Antony (2010) cita que o conceito Lean Thinking, desenvolvido a partir do Sistema
Toyota de Produo, engloba a determinao do valor dos processos, distinguindo as atividades
que agregam e no agregam valor. Para o autor, o compromisso com o pensamento Lean deve
comear nos nveis mais altos da hierarquia organizacional, sendo compartilhado em cascata
para os demais nveis. Cita ainda o autor que o Lean apresenta um conjunto de ferramentas e
tcnicas comprovadas que visam a reduo dos prazos de entrega e estoques.
Womack e Jones (2003) citam que o pensamento Lean permite que as empresas definam
as atividades que criam valor e a melhor sequncia para sua realizao. Os autores relatam que
os cinco princpios do pensamento enxuto so: 1) valor; 2) fluxo de produo e identificao
de desperdcios; 3) fluxo contnuo; 4) produo puxada; 5) perfeio.
O valor definido pelos autores como uma capacidade fornecida ao cliente no momento
certo, com um preo adequado, conforme especificao. Para eles, o valor o ponto de partida
para o pensamento Lean, sendo este definido pelo cliente. Valor tambm um elemento
especfico do produto, que apenas significativo quando expresso em termos de um produto
especfico.
Alukal (2006) cita que os profissionais da rea de qualidade so envolvidos com os
conceitos Lean de diversas formas em suas rotinas de trabalho. Segundo o autor, na dcada de
80 alguns profissionais tiveram contato com o Lean por meio da implementao de Kaizens.
Segundo o autor, o Kaizen o uso sistematizado e organizado do senso comum visando a
melhoraria das questes de segurana, custo, qualidade, e entrega, em resposta s necessidades
e demandas dos clientes. Cita Alukal que o Kaizen um evento de melhoria criado a partir do
Sistema Toyota de Produo, reunindo equipes de diferentes funes, com o objetivo de
melhorar um processo, ou resolver um problema.
Segundo Alukal (2006) observa-se que a aplicao do Lean passou por ajustes ao longo
da histria, sendo abordado por diversos autores como manufatura enxuta e mais recentemente
como empresa enxuta. A aplicao do Lean pode abranger todas as reas de uma organizao
por meio de processos como o desenvolvimento de produtos, a gesto de fornecedores e a gesto
de clientes (HOLWEG, 2007). A viso Lean tem foco nos produtos e seu fluxo de valor,
identificando os valores agregados e no agregados em cada etapa de sua fabricao, visando a
eliminao dos desperdcios. (WOMACK; JONES, 2003).
-
32
Pepper e Spedding (2010) citam as sete formas de desperdcio identificadas por Taiichi
Ohno e abordadas dentro do conceito Lean: (1) excesso de produo; (2) defeitos; (3)
inventrio; (4) excesso de processamento; (5) transporte excessivo; (6) espera; (7)
movimentao desnecessria. Para Werkema (2006), a reduo dos desperdcios melhora a
flexibilidade, a qualidade, a segurana, a ergonomia, a motivao dos colaboradores e a
capacidade de inovao, alm de contribuir com a diminuio dos custos, da necessidade de
espaos e das exigncias de trabalho.
A aplicao do Lean requer a utilizao de ferramentas que contribuiro com o
mapeamento, o controle e a eliminao das fontes de desperdcio. O Mapeamento do Fluxo de
Valor, as Mtricas Lean, o Kaizen, o Kankan, a Padronizao, o 5S, a Reduo de Setup, a
Gesto Visual, e o Poka-Yoke so algumas das ferramentas empregadas (WERKEMA, 2006).
Segundo Pepper e Spedding (2010), o primeiro passo para uma implementao do Lean
a identificao das atividades que agregam e no agregam valor nos processos, sendo o
Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta utilizada para este fim. Ainda segundo os
autores, por meio do Mapeamento de Fluxo de Valor as organizaes podem detalhar as
atividades necessrias para execuo de um processo, identificando os recursos utilizados, os
inventrios, as atividades que demandam maior tempo, conhecidas como (Time Trap), os
tempos de processamento, conhecidos como Lead Time, e as taxas de sada, entre outras
importantes informaes.
Realizado o mapeamento do estado atual, aes de melhoria podem ser propostas com
base em um desenho do estado futuro. No conceito Lean este desenho deve ter nfase na
reduo dos desperdcios e otimizao da utilizao dos recursos existentes. Para Werkema
(2006), cresceu em todos os setores o nmero de empresas que utilizam a metodologia. Para a
autora, por representar uma mudana organizacional, a implementao do Lean no algo
trivial para as empresas, existindo organizaes que utilizam ferramentas Lean, mas que
efetivamente no obtiveram sucesso na implementao da metodologia. Dentro do conceito
Lean so utilizadas mtricas para determinar como est o desempenho de uma organizao.
Estas mtricas podem ser utilizadas tambm para definio de metas de melhoria em projetos
e processos.
-
33
Dentre as principais mtricas utilizadas, segundo o Lean Interprise Institute (2011),
esto o Lead Time (tempo necessrio para um produto percorrer todas as etapas de um
processo), Cycle Time (frequncia com que um produto finalizado em um processo), Value
Added Time (tempo em que um produto transformado para agregao de valor), WIP (working
in process, material que est dentro da rea de processamento) e Takt Time (tempo disponvel
para a produo, dividido pela demanda do cliente). A partir destas mtricas, as organizaes
podem determinar as performances atuais e projetar melhorias.
A meta de uma produo enxuta, segundos os conceitos Lean, a eliminao do
desperdcio (muda em japons) em todas as atividades ao longo da cadeia de valor. Os esforos
concentraram-se na reduo dos resduos, sendo estes conduzidos por meio de processos de
melhoria contnua, ou eventos Kaizen, bem como atividades de melhoria radical, conhecidas
como Kaikaku (MALEYEFF; ARNHEITER, 2005). Womack e Jones (2003) definiram o
Lean como uma forma de especificar o que valor, alinhando as aes de criao de valor com
as melhores sequncias de processamento, realizando as atividades sem interrupo. Ainda para
os autores, o pensamento enxuto permite fazer mais com a menor quantidade de recursos.
Segundo Feld (2000), existem cinco elementos primrios no conceito Lean. O autor cita
que estes elementos so o Fluxo de Fabricao, a Organizao, o Controle de Processo, as
Mtricas e a Logstica. Para o autor estes elementos representam os fatores de sucesso para a
implantao de um programa slido de manufatura enxuta visando tornar as organizaes
empresas de classe mundial. Para Feld o elemento Fluxo de Fabricao aborda alteraes
fsicas e padres de projeto a serem implantados nas organizaes. Cita o autor que o elemento
Organizao aborda questes relacionadas a identificao de pessoas, seus papis e funes,
treinamentos nas novas formas de trabalho, alm de todos os processos de comunicao.
Segundo ele o elemento Controle de Processos, representa os aspectos relacionados ao
acompanhamento e controle dos processos, visando estabilizao dos mesmos. As Mtricas,
segundo Feld, tem relao com os resultados de desempenho obtidos para cada um dos
indicadores de processo da organizao, tendo como meta as melhorias e a recompensa das
equipes. Por fim, a Logstica, segundo o autor, tem por objetivo fornecer a definio de regras
de funcionamento e mecanismos de planejamento e controle para o fluxo de materiais.
-
34
Field cita que estes elementos fornecem uma cobertura completa para uma srie de
questes durante a implementao do Lean. Para o autor, embora cada elemento seja
fundamental individualmente para o sucesso da implantao de um programa de manufatura
enxuta, o poder do LEAN est totalmente ligado integrao destes elementos. Ele relata ainda
que o fluxo de fabricao define as bases para a mudana, gerando uma srie de movimentaes
positivas no cho de fbrica.
Alukal (2006) cita que na aplicao do Lean devem ser observados aspectos ligados a
criatividade, senso de urgncia, inventrio e convergncia entre os envolvidos. Para o autor
estes aspectos so fundamentais para o sucesso da aplicao. O autor relata que a criatividade
antecede o capital, estando esta relacionada com a experincia, inovao e conhecimento das
pessoas que trabalham nos processos. Este pensamento do autor refora a importncia dos
colaboradores no processo. Para ele, a melhoria realizada hoje, mesmo que no sendo perfeita,
melhor que uma a soluo perfeita realizada tardiamente. Este pensamento de Alukal refora
a importncia do senso de urgncia que deve passar a fazer parte da rotina das corporaes.
Quanto ao inventrio, o autor entende que o mesmo no apenas um ativo, mas sim fonte uma
fonte de custos e perdas. Dentro do conceito Lean, inventrios altos representam capital
financeiro parado, aumentam os custos de armazenagem, podem esconder problemas de
qualidade, podem aumentar os leads times (tempo dispendido para produzir um produto, aps
o mesmo ter entrado na linha de produo), gerando atrasos para os clientes, alm de elevar o
nmero de movimentaes e gerar custos com preveno e mitigao de acidentes.
Ainda na viso do autor, as organizaes devem promover uma srie de
questionamentos para avaliar o quanto esto aderentes implantao do Lean. Devem tambm
questionar o objetivo de suas produes, avaliando se as mesmas tm como foco o atendimento
imediato de pedidos, ou a armazenagem para vendas futuras. Devem avaliar quais so os tempos
internos de processamento dos produtos e quais so as expectativas dos clientes em relao ao
custo qualidade e entrega. Devem verificar se as equipes internas e os fornecedores esto
preparados para trabalhar de forma Lean. Testificar se a cultura organizacional est pronta para
apoiar a transio da produo tradicional para processos Lean. O autor cita que questes
relacionadas identificao da tarefa gargalo, identificao dos atrasos, mapeamento dos
problemas, garantia da integridade e exatido das informaes passadas para os processos
subsequentes, so alguns exemplos de aes a serem realizadas.
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35
Para Dalal (2010), existem alguns princpios bsicos que norteiam a implementao do
Lean. Para o autor pessoas engajadas so mais importantes que as tcnicas e a tecnologia, sendo
um fator crtico de sucesso. Segundo o autor a mentalidade das pessoas e mais relevante que
um conjunto de ferramentas, tendo o poder de influenciar o comportamento da organizao,
contagiando e capacitando todos os funcionrios. Os colaboradores que no aderem nova
mentalidade acabam destoando dos demais. Na viso de Dalal (2010) a implantao do Lean
uma jornada e no um destino. Para reforar este pensamento o autor cita o filsofo Lao Tzu
que disse: "O bom viajante no tem planos fixos e no tem a inteno de chegar". Na viso do
autor, os executivos que desenvolvem uma compreenso mais profunda destes princpios tero
uma probabilidade maior de sucesso, independentemente do tipo de corporao, da cultura e da
indstria.
Para Golden (2012), fundamental que a organizao se envolva com a nova cultura,
compreendendo que seu foco a necessidade de seus clientes, entendendo tambm a forma
como produtos e servios podem ajudar estes clientes a atingirem seus objetivos de negcios.
O autor chama esta viso de estratgia da voz-do cliente, devendo esta ser aliada a uma cultura
de eliminao de desperdcios. Para o autor, independentemente de o gestor estar envolvido
com a rea produtiva, ele deve abraar a nova cultura, procurando entregar valor, eliminar os
desperdcios e reduzir os tempos das atividades que no agregam valor.
Alukal (2006) cita que tcnicas e ferramentas so simples, sendo aplicadas a partir do
bom senso dos colaboradores, todavia sua implementao e sustentao exigiro disciplina,
motivao, incentivos, gesto de mudanas e forte liderana em longo prazo. O autor relata que
a empresa bem-sucedida tem em comuns aspectos como compromisso com a gesto, processos
claros e definidos de comunicao e gesto de mudanas, alm de aes consistentes de
treinamento, padronizao e reconhecimento. Ele refora a importncia do alinhamento das
equipes com as metas e objetivos da empresa.
-
36
1.4 Six Sigma
A metodologia Six Sigma, desenvolvida pela Motorola na dcada de 1980, requer
processos que tenham a capacidade de produzir 99,99966% de seus produtos ou unidades livres
de quaisquer defeitos, o que significa que s poder haver 3.4 unidades defeituosas por milho
(ABOELMAGED, 2010). Para Laureani e Antony (2012), o Six Sigma uma metodologia cujas
bases de melhoria so os dados coletados nas etapas dos processos, tendo como objetivo a
melhoria dos resultados, tornando os processos estveis e reduzindo a variao e o nmero de
defeitos. Segundo Snee (1999), uma estratgia de negcios cujo foco identificar e eliminar
as fontes geradoras das falhas ou defeitos, tendo como prioridade as sadas crticas para os
clientes.
Zu et al. (2008) identificaram trs prticas essenciais distintas, a fim de implementar os
princpios do Six Sigma. No quadro 6 observa-se que as trs prticas so, respectivamente,
Papis e Perfis estruturados, Implementao de Processos Estruturados e Foco nas Mtricas.
Quadro 6 - Prticas Essenciais Six Sigma
Prticas Descrio
Papis e Perfis estruturados A organizao deve utilizar um grupo de especialistas de melhoria.
Estes so capacitados por meio de programas de formao e
certificao Six Sigma. Os especialistas de melhoria so classificados
com base em seus conhecimentos. Eles recebem funes de liderana
e responsabilidades especficas dentro das organizaes
Implementao de Processos
Estruturados
nfase em procedimentos padronizados, no planeamento e na
conduo de projetos de melhoria. As equipes devem aplicar as
ferramentas e tcnicas de gesto da qualidade de forma adequada, de
acordo com os procedimentos estruturados criados para suportar a
metodologia
Foco nas Mtricas
Mtricas quantitativas so usadas para medir o desempenho dos
processos, e o desempenho da qualidade do produto, alm da
definio de metas de melhoria. Medidas de desempenho
Fonte: Adaptado de ZU et al. (2008)
-
37
Estas trs prticas demonstram a importncia de um mtodo estruturado para
implantao e manuteno da metodologia, visando garantir o sucesso na sua utilizao. Estes
perfis identificados pelos autores so fundamentais em qualquer implementao e servem de
guia para as organizaes que desejam ter sucesso na implementao da metodologia.
O processo de implementao da metodologia requer uma mudana na cultura
organizacional em todos os nveis hierrquicos. As prticas identificadas pelos autores facilitam
este processo na medida em que auxiliam na estruturao do processo de implementao.
Qualquer organizao pode se beneficiar da utilizao destas prticas, independentemente de
sua rea de atuao, cabendo aos nveis hierrquicos mais elevados zelar pelo seu cumprimento.
A disciplina e o rigor no estabelecimento destas prticas deve ser considerado como fator de
sucesso na implementao.
Pepper e Spedding (2010) citam a metodologia Six Sigma como uma abordagem de
gesto da qualidade, independentemente da indstria ou aplicao, observando-se muitos
elementos positivos para melhoria contnua. Fatores como compromisso com o processo de
gesto e comunicao so essenciais para a implementao bem-sucedida da metodologia. Para
os autores, a metodologia Six Sigma fornece um foco claro em ganhos financeiros mensurveis
por intermdio de processos sequenciais e disciplinados, estabelecendo uma infraestrutura
adequada de treinamento e qualificao dentro das organizaes, definindo de forma clara o
papel dos Belts (Green, Black, Master Black Belts) que lideram os processos de tomada de
decises com base em dados, visando garantir o sucesso dos esforos de melhoria.
A no padronizao dos esforos de treinamento em termos de rankings dos Belts
abordada pelos autores Pepper e Spedding (2010). Os autores discorrem como este sistema de
acreditao pode facilmente evoluir para uma ameaa burocrtica, onde o tempo e os recursos
so mal gastos focando o nmero de Belts dentro da organizao, e no nos problemas de
desempenho. Esta viso dos autores mostra a dimenso e a importncia da formao adequada
dos Belts dentro de limites aceitveis de planejamento que envolve tempo, custo e benefcios,
levando-se em considerao todas as competncias, habilidades e conhecidos tcnicos que
devem ser desenvolvidos nestes profissionais, a fim de que as organizaes possam ter sucesso
na implementao e manuteno da metodologia Six Sigma.
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Os autores citam ainda que a metodologia Six Sigma conseguiu trazer de volta para as
organizaes a experincia e o conhecimento necessrios por intermdio de um rigoroso
processo de credenciamento de Belts (Green, Black, Master), que, embora sendo dispendioso
por sua forma de aplicao, permite canalizar o conhecimento do corpo de colaboradores. Para
Pyzdek (2010), a metodologia Six Sigma descarta uma grande parte da complexidade que
caracteriza o Total Quality Management. Para o autor, a metodologia Six Sigma utiliza alguns
mtodos e tcnicas comprovados, treinando um pequeno quadro de lderes conhecidos como
Belts, levando estes profissionais a um elevado nvel de proficincia na aplicao destas
tcnicas.
Pyzdek (2010) cita que durante o processo de implementao da metodologia em uma
organizao, existe uma fase inicial denominada Planejamento Inicial, uma segunda fase
chamada Programa de Desenvolvimento e uma terceira fase denominada de
Implementao. O autor destaca que na segunda fase, Programa de Desenvolvimento, so
selecionados e treinados os Black Belts que conduziro a implementao e manuteno da
metodologia em uma organizao, sendo estes certificados na terceira fase, Implementao.
Na fase de implementao da metodologia devem ser formados os Green Belts que
executaro os projetos de melhoria na organizao. Em geral, observa-se que o nmero de
colaboradores trabalhando em tempo integral como Belts nas organizaes representa um
pequeno percentual do nmero total de empregados. (PYZDEK, 2010). Empresas como
General Electric, Johnson & Johnson e Alliedsignal, entre outras, tm em mdia um percentual
de 1% de seus profissionais atuando como Belts, existindo uma grande variao deste nmero
entre as empresas. (PYZDEK, 2010).
Parast (2011) comenta que, para tirar o melhor proveito dos programas Six Sigma, as
organizaes precisam abordar cuidadosamente as necessidades de seus atuais clientes,
enquanto monitoram a formao de novos mercados e/ou clientes. Para ele, em sua forma atual,
programas Six Sigma no garantem uma vantagem competitiva sustentvel para as empresas
devido seu foco em processos, produtos existentes e clientes. Para Parast (2011), no h dvida
de que as organizaes podem se beneficiar de programas Six Sigma; no entanto, tais benefcios
no so sustentveis at os programas Six Sigma desenvolverem mecanismos para abordar a
inovao de produtos, padro de mudana na base de clientes, e ambientes de incerteza,
enquanto faz a melhoria dos processos organizacionais.
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O autor cita que as organizaes devem elaborar procedimentos para selecionar seus
projetos, certificando-se que sero beneficiadas por estes projetos. Isto significa que as
organizaes devem definir seus projetos Six Sigma com referncia sua estratgia de negcios.
Para se beneficiarem dos projetos, os gestores devem esperar que duas condies sejam
atendidas: (1) a empresa deve estar concentrada na eficincia e (2) a taxa de variao na
indstria deve ser baixa (indstria estvel). Parast (2011) cita que a implantao de Projetos Six
Sigma em ambientes dinmicos, com altas taxas de inovao e mudana, pode ser muito
arriscada. Para o autor o risco existe em funo da deficincia que os projetos Six Sigma tm
na abordarem mudanas radicais. Por esta razo, na definio e desenvolvimento de projetos
Six Sigma, as organizaes devem selecionar projetos que renam as condies acima.
Quanto a implementao, observa-se que algumas organizaes implementam a
metodologia como um programa, sendo este um conjunto de projetos e atividades inter-
relacionadas (VALERIANO, 1998). A implementao por meio de um programa contribui com
o sucesso da implementao na medida em que so disponibilizados um maior nmero de
recursos por parte das organizaes.
A metodologia Six Sigma estruturou e sistematizou um mtodo prprio a utilizao
destas ferramentas a partir dos estudos e pesquisas de Bill Smith e Mikel Harry, funcionrios
da Motorola. O Six Sigma uma metodologia administrativa que tem por meta eliminar erros,
desperdcios e a repetio de retrabalho (CHOWDHURY, 2002). Observa-se que a partir destas
metas as organizaes podem melhorar seus desempenhos operacionais e financeiros.
Dentro da metodologia so definidas metas mensurveis para atingimento dos objetivos,
incluindo um mtodo estratgico para soluo de problemas e a capacitao do corpo de
colaboradores na utilizao de tcnicas e ferramentas estatsticas e de qualidade. Dentro de sua
aplicao objetivada a maximizao do retorno sobre os investimentos (CHOWDHURY,
2002).
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Em relao nomenclatura Six Sigma, observa-se que a palavra Sigma representa uma
letra Grega. Na estatstica a letra Sigma utilizada para determinar o Desvio Padro. O Desvio
Padro uma medida de variao importante dentro da implementao de um processo de
melhoria Six Sigma. O Sigma ento uma medida utilizada para determinar como est o
desempenho e a variao de um processo, produto ou servio, deste a produo de ao, at a
entrega de um produto e/ou servio (CHOWDHURY, 2002).
Segundo Chowdhury (2002), dentro da metodologia Six Sigma importante
compreender o conceito de medida. As medidas so importantes dentro dos processos de
melhoria. O autor define medida como uma avaliao quantificada de caratersticas e/ou nveis
de rendimento baseados em dados observveis e mensurveis. Exemplos de medidas citadas
pelo autor so: a) Tamanhos (comprimento, altura, peso), b) Valores Monetrios (custos,
lucros), c) Contagens de defeitos (nmero de erros, reclamaes), d) Duraes de tempo (horas,
minutos), e) Distncias (quilmetros, metros).
Quando uma medio realizada objetiva-se estabelecer nveis de rendimento e
desempenho, ou linhas base. No conceito Six Sigma esta linha base conhecida como Baseline
(Linha Base). Nas organizaes, alm de estabelecer nveis de rendimentos, os processos de
medio objetivam prever problemas, determinar prioridades, assegurar lucros, determinar
metas e etc. A medio uma necessidade inerente a qualquer processo.
Quanto ao nvel de perfeio, observa-se que uma empresa trabalhando em 1 Sigma
apresenta 700 mil defeitos por milho de unidades produzidas. No nvel de 1 Sigma um
processo s produz 30% de unidades dentro do padro (CHOWDHURY,2002). Em 2 Sigma
observa-se que uma empresa apresenta um pouco mais de 300 mil defeitos por milho de
unidades produzidas (CHOWDHURY,2002). Quanto maior o nvel Sigma, menos defeitos ou
erros por milho teremos.
Tendncia Central outro elemento fundamental dentro dos estudos desenvolvidos na
metodologia Six Sigma. Durante as anlises realizadas em projetos e melhoria este conceito
amplamente utilizado juntamente com o conceito de variao. Para medir a tendncia central
utilizam-se os conceitos de mdia, moda e mediana (MANN, 2006). A tendncia central fornece
o elemento central de uma curva de distribuio de dados (MANN, 2006). A figura 1 ilustra
este conceito.
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Figura 1 - Conceito de Tendncia Central
Fonte: Adaptado de Mann (2006)
Os processos de melhoria Six Sigma trabalham em sua essncia com foco na reduo da
variao dos processos. A variao, ou variabilidade, reconhece que os processos no produzem
resultados sempre iguais. A variabilidade, ou variao, pode ser causada por vrios fatores que
afetam o funcionamento de um processo. O desvio padro, alm varincia e a amplitude, so
medidas conhecidas e muito utilizadas de variabilidade (MANN, 2006). A figura 2 a seguir
ilustra a variabilidade de um processo.
Figura 2 - Conceito de Variabilidade
Fonte: Adaptado de Mann (2006)
Em qualquer ao de melhoria observa-se que o primeiro passo conhecer o processo
por meio da realizao de medies que demonstrem claramente o estado atual do processo. As
medies devem ser realizadas em toda a populao de dados de um processo, ou em uma
amostragem significativa deste mesmo processo, permitindo avaliar o cenrio e direcionar o
processo de melhoria de forma eficiente, sendo a deciso de utilizar a populao ou amostra,
direcionada pela quantidade de recursos disponveis.
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A amostragem tem como vantagem principal a economia de tempo durante o processo
de coleta de dados. No ser necessrio coletar, ou medir todos os dados (populao). Ela
tambm simplifica o processo de medio. As desvantagens deste mtodo o grau de incerteza
que pode ser gerado a partir do momento que uma parte dos dados no foi medido. Quanto
apresentao dos dados, observa-se na metodologia Six Sigma que ela de suma importncia
para um melhor entendimento do comportamento dos processos e anlises subsequentes. De
acordo com as caractersticas dos dados e objetivos da anlise, a apresentao pode ser realizada
forma de tabelas, grficos ou ambos.
A apresentao de dados em formato de grficos um mtodo comumente utilizado.
Grficos de sries temporais, por exemplo, so utilizados para mostrar valores de dados
individuais representados graficamente na ordem que foram gerados. Observa-se que outro
conceito importante, e muito utilizado na metodologia Six Sigma a distribuio normal. Ela
representa uma das distribuies de dados mais utilizadas de probabilidade. Um grande nmero
de eventos no dia a dia da sociedade exatamente igual, ou muito prximo de uma distribuio
normal. (MANN, 2006).
Uma distribuio normal quando representada graficamente tem uma curva simtrica
no formato de sino. Analisando a figura 3, observamos a curva em formato de Sino, existindo
uma relao direta entre a forma da curva e o desvio padro. Em curvas normais 99,73% das
observaes esto contidas entre -3 sigmas e +3 sigmas a partir da mdia (MOORE et al.,2006).
A partir dessa informao, observa-se que 0,27% dos dados esto fora dos 3 desvios padres
em relao mdia. Moore (2006) cita que 95,46% dos dados ficam a menos de 2s da mdia e
68,26% dos dados ficam a menos de 1s da mdia. Na figura 3 observa-se a distribuio normal
dos dados com os percentuais em cada sigma.
Figura 3 - Distribuio Normal
Fonte: Adaptado de Moore (2006)
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Outros dois conceitos explorados no estudo da distribuio normal so os conceitos de
exatido e preciso. Estes conceitos sinalizam o comportamento e a evoluo dos processos
independentemente do setor ou aplicao. O entendimento destes conceitos pode contribuir com uma
melhor compreenso da situao dos processos. Exatido a capacidade que um processo tem de atingir
um alvo levando em considerao a mdia dos dados coletados ou medidos. Neste tipo de processo a
amplitude pode ser um problema a partir do momento que a amplitude elevada indicar uma maior
disperso dos dados. No conceito de exatido observa-se que o objetivo foi atingido na mdia, mas
diversas medies podem estar fora da especificao desejada.
A figura 4 ilustra o conceito de exatido tendo como base uma curva de dados a partir
de um comportamento desejado do processo, e uma segunda curva que representa o resultado
real de um processo.
Figura 4 - Conceito de exatido
Fonte: Moore (2006)
Preciso a capacidade que um processo tem de ser consistente, atingindo sempre
valores prximos, tendo assim um baixo desvio padro. Neste tipo de processo o maior
problema a tendncia central. A figura 5 ilustra o conceito de preciso.
Figura 5 - Conceito de preciso
Fonte: Moore (2006)
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Observa-se na exatido o atingimento do objetivo, todavia o processo apresenta uma
maior amplitude e um maior desvio padro. Na preciso o alvo no atingido, mas possvel
observar uma menor amplitude e um menor desvio padro. Um processo ideal deve ter maior
preciso e maior exatido, ou seja, atingir o alvo com menor amplitude e menor desvio padro.
No estudo e aplicao da metodologia Six Sigma so fundamentais os conceitos de
tendncia central, variao, populao, amostra, curva normal, exatido e preciso. Em
quaisquer processos de melhoria estes conceitos devero ser abordados, estudados,
compreendidos e explorados.
A aplicao destes conceitos no garantia de sucesso na implantao da metodologia.
Existem algumas questes que antecedem a aplicao de todos os conceitos apresentados. Na
viso dos diversos autores citados neste trabalho de pesquisa, existem alguns elementos chaves
que permeiam o sucesso de uma implantao. Estes elementos em sua maioria esto
subordinados aos processos de gesto da organizao, o que refora a importncia do
envolvimento da liderana em todo processo de implantao. Elementos como a capacitao
dos envolvidos, a exigncia da utilizao de fatos e dados na conduo dos processos de
melhoria e o suporte constante aos processos de melhoria so papis da liderana.
Conforme Zu et al. (2008), citado anteriormente, a organizao precisa definir os papis
e os perfis das equipes envolvidas, implementando processos estruturados e mantendo o foco
nas mtricas que indicaro o quanto saudvel est o processo de implementao. Destaca-se
na viso de Zu a importncia da utilizao de um grupo de especialistas em melhoria, devendo
a organizao prover a capacitao e a certificao Six Sigma.
A partir de todo o exposto pelos autores citados neste tpico, destaca-se a importncia
e o peso que o processo de capacitao tem em todo processo de implementao da
metodologia, sendo pertinente que as organizaes tenham processos muito bem estruturados
para capacitar e formar seus profissionais, desde a direo at o cho de fbrica. O sucesso de
uma implantao passa primeiramente pelo sucesso e a eficcia dos processos de capacitao.
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Pande (2007) cita que uma organizao Six Sigma uma organizao em constante
aprendizado. Estas organizaes esto constantemente aprendendo por meio das informaes
recebidas por parte dos clientes, ambiente externo e processos internos.
Cita o autor, que o treinamento inicial, e os treinamentos permanentes, so fatores chave
para alcanar o sucesso. Pande comenta ainda que um treinamento Six Sigma deve enfatizar a
aprendizagem e a prtica, fornecer exemplos relevantes, construir conhecimento, oferecer uma
variedade de estilos de aprendizagem, ser algo mais que um momento de aprendizagem e ser
um esforo contnuo evoluo.
Rotondaro (2006) cita que o treinamento o caminho para que uma empresa consiga
melhorar seus processos. Para o autor a constituio da equipe Six Sigma um elemento
fundamental no sucesso do programa, pois ele desenvolvido por pessoas e para pessoas.
Por todo o exposto observa-se que a implementao da metodologia Six Sigma no
trivial, como j citado por Werkema (2006), exigindo planejamento, dedicao e conhecimento,
em todas as esferas da organizao.
Com o objetivo de aprofundar a discusso e o entendimento sobre o processo de
capacitao dos profissionais envolvidos com a metodologia, apresentado nos tpicos
subsequentes, o item 2.9, Capacitao Lean Six Sigma, que aborda em detalhes os conceitos,
aspectos e dificuldades encontradas na construo do processo de capacitao. Este tpico
aborda tambm o perfil dos profissionais envolvidos, detalhando suas atividades e relaes.
Destaca-se tambm o item 2.10, onde abordado o processo de certificao dos
profissionais responsveis pela implantao da metodologia. Neste tpico apresentada uma
ampla discusso sobre o mercado de certificao Lean Six Sigma, seus aspectos e requisitos.
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1.5 DMAIC
Em sua implementao e manuteno, a metodologia Six Sigma utiliza o mtodo
conhecido como DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar), onde cada letra
da sigla representa uma fase do processo de melhoria (PYZDEK; KELLER, 2010). Para
aplicao do mtodo DMAIC necessrio que as organizaes tenham disciplina e rigor na
execuo de cada fase. Durante a aplicao das fases, ferramentas estatsticas e de qualidade
devem ser utilizadas com proficincia.
O DMAIC, criado por Mikel Harry, idealizador do Six Sigma, um mtodo utilizado
para execuo de projetos de melhoria dentro da metodologia. A utilizao deste mtodo na
abordagem de projetos de melhoria contnua um grande diferencial do Six Sigma. A melhoria
contnua um processo onde as organizaes buscam a melhoraria de seus servios, processos
e produtos, devendo haver disciplina e rigor por parte dos envolvidos. O DMAIC contribui com
a sistematizao dos processos de melhoria contnua partir de um disciplinado e rigoroso
mtodo de gesto de projetos.
Segundo Pyzdek e Keller (2010), cada fase deve ser executada dentro de um cronograma
detalhado que envolve a utilizao de ferramentas e conceitos especficos. Para Kennedy
(2012), os processos de melhoria contnua de sucesso devem ter bons mecanismos de medio,
avaliao e monitoramento, levando sempre em considerao as necessidades e preferncias
dos clientes. Observa-se que em cada fase do mtodo, os grupos envolvidos com os projetos
de melhoria devem utilizar ferramentas de qualidade para cumprir os objetivos estabelecidos,
seguindo um cronograma definido no incio do projeto.
No conceito Six Sigma, o cronograma e as definies do projeto devero ser validados
e aprovados por um personagem denominado Sponsor. Este personagem uma espcie de
patrocinador do projeto. Ele deve acompanhar a evoluo do projeto, realizando a validao
de cada uma das fases em reunies denominadas Gate Review (Reunies de Reviso). No
decorrer deste trabalho ser abordado o papel do Sponsor com maior profundidade. O quadro
7, ilustra as fases do mtodo DMAIC, detalhando o significado e o objetivo de cada uma.
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Quadro 7 Mtodo DMAIC FASES OBJETIVOS
DEFINIR Definir o problema e os objetivos
MEDIR Medir o Sistema Existente
ANALISAR
Determinar as causas dos problemas prioritrios, analisando o sistema para identificar maneiras de eliminar a lacuna entre o
desempenho atual e o objetivo pretendido
IMPLEMENTAR
Propor, avaliar, implementar solues para os problemas
CONTROLAR Controlar e garantir a perpetuao dos resultados
Fonte: Adaptado de Werkema (2006) e Pyzdek; Keller (2010)
Observam-se nos Gates Review, que as equipes apresentam o trabalho desenvolvido
solicitando aprovao formal, e permisso para prosseguir com o projeto. Alm de validar e
aprovar cada uma das fases, o Sponsor, patrocinador do projeto, tem como atribuies prover
recursos e remover possveis barreiras.
Se julgar que os resultados de uma fase no foram satisfatrios, o Sponsor deve reprovar
a mudana de fase, cabendo a equipe promover as correes solicitadas por ele, agendando em
seguida um novo Gate Review. Geralmente o Sponsor um colaborador que tem posio
gerencial na hierarquia, alm de poder de deciso na rea onde o projeto est sendo executado.
Na maioria das vezes ocupa um cargo de Gerente ou Diretor, podendo, em alguns casos,
dependendo da estrutura organizacional, ocupar um cargo coordenador.
A estrutura do mtodo DMAIC estimula o pensamento criativo e o desenvolvimento de
solues para problemas ligados a processos, produtos ou servios (GEORGE et al. 2005). O
mtodo DMAIC antecedido por uma fase de seleo de projetos. A seleo de projetos uma
fase onde a organizao ir selecionar e priorizar