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UNIVERSIDADE SALVADOR (UNIFACS) DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

O PAPEL DA COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.

MARIELLA MOREIRA BRAGA

SALVADOR BAHIA

ABR/2005

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Mariella Moreira Braga

O PAPEL DA COMUNICAO NA GESTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Uchoa Passos

SALVADOR-BAHIA

ABR/2005

Dissertao apresentada a Universidade Salvador

(UNIFACS), para obteno do ttulo de Mestre em Administrao Estratgica.

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AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Ucha pelas contribuies e comprometimento com o trabalho.

A minha famlia e amigos que souberam compreender a minha ausncia.

Aos meus colegas de trabalho, pelo estmulo e apoio durante o desenvolvimento do

projeto. Um agradecimento especial a meu marido, Weber, pelo carinho, incentivo e

pacincia em todos os momentos.

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O nico homem que nunca comete erros

aquele que nunca faz coisa alguma.

No tenha medo de errar,

pois voc aprender a no cometer

duas vezes o mesmo erro.

Roosevelt

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SUMRIO

1. INTRODUO _________________________________________________________ 11 1.1 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11 1.2 Objetivos___________________________________________________________________ 14

1.2.1 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 1.2.2 Objetivos especficos_____________________________________________________________ 14

1.3 Justificativa ________________________________________________________________ 14 2. REVISO BIBLIOGRFICA______________________________________________ 17

2.1 Gesto de Projetos ___________________________________________________________ 17 2.1.1 Conceituao de projeto __________________________________________________________ 17 2.1.2 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 2.1.3 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2.1.3.1 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 2.1.4 Estruturas organizacionais para a gesto de projetos ____________________________________ 36 2.1.4.1 Organizao funcional______________________________________________________ 39 2.1.4.2 Organizao por projetos____________________________________________________ 41 2.1.4.3 Organizao matricial ______________________________________________________ 43 2.1.5 O gerente de projetos e suas atribuies ______________________________________________ 46

2.2 A Comunicao no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 2.2.1 Informao no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 2.2.2 Comunicao___________________________________________________________________ 54 2.2.2.1 Comunicao em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 2.2.3 Gerncia de comunicaes em projetos_______________________________________________ 58 2.2.3.1 Bloco de atividades de planejamento da comunicao _____________________________ 60 2.2.3.2 Bloco de atividades de distribuio da informao ________________________________ 64 2.2.3.3 Bloco de atividades de relatrios de desempenho _________________________________ 67 2.2.3.4 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69

3. METODOLOGIA________________________________________________________ 72 3.1 Definio da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72 3.2 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73 3.3 Variveis Aferidas ___________________________________________________________ 74 3.4 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78 3.5 Anlise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80 3.6 Limitao do Trabalho _______________________________________________________ 80

4. RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82 4.1 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82 4.2 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83 4.3 Planejamento _______________________________________________________________ 84 4.4 Distribuio ________________________________________________________________ 86 4.5 Relatrios de Desempenho ____________________________________________________ 91 4.6 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94 4.7 Comunicao e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96

5. CONCLUSES _________________________________________________________ 98

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5.1 Sugestes de Pesquisa _______________________________________________________ 100 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ________________________________________ 102

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01: TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS STANDISH GROUP, 1999 FIGURA 02: FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI, 2000, P.28) FIGURA 03: ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI,

2000) FIGURA 04: DISTRIBUIO DO NVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO

PROJETO (PMI 2000, PG. 31) FIGURA 05: PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS

SEGUNDO SUA REA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI, 2000) FIGURA 06: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO FUNCIONAL (PMI, 2000,

P.19). FIGURA 07: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS,

2002, P. 101-102) FIGURA 08: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO POR PROJETO(PMI, 2000,

P.19). FIGURA 09: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE

VARGAS, 2002, P. 103-104) FIGURA 10: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL FORTE (PMI, 2000,

P.22). FIGURA 11: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL FRACA (PMI, 2000,

P.21). FIGURA 12: GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI,

2000, P.21). FIGURA 13: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS,

2002, P. 105-110) TABELA 01: ESTRUTURA COM DIFERENTES NVEIS DE ORIENTAO POR PROJETOS (PMI, 2000, P.

18) FIGURA 14: DIMENSES DA COMUNICAO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL 4 EDIO,

FEV/03.) FIGURA 15: GERNCIA DE COMUNICAES DO PROJETO (PMBOK, 2000, P. 104) FIGURA 16: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI

2000, P. 105). FIGURA 17: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI

2000, P. 106). FIGURA 18: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI

2000, P. 107). FIGURA 19: MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICAES (PMI

2000, P. 109).

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LISTA DE TABELAS TABELA 01: ESTRUTURA COM DIFERENTES NVEIS DE ORIENTAO POR PROJETOS (PMI, 2000, P.

18)

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RESUMO

Este trabalho analisa as prticas de comunicao das informaes adotadas por uma

empresa fornecedora de sistemas de informaes e investiga os impactos causados no

sucesso dos projetos.

O modelo referencial utilizado para validar as prticas de comunicao foi a metodologia do

Project Management Institute - PMI . Assim buscou-se verificar a relao entre a literatura especializada e a aplicao prtica da gerncia das comunicaes em projetos.

O trabalho est dividido em duas etapas: Na primeira etapa apresentada uma reviso da

literatura disponvel sobre gesto de projetos, estruturas organizacionais e comunicao em projetos. A segunda etapa contm o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de projetos que, neste momento, enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI.

Palavras Chave: Projetos, Comunicao, PMI.

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ABSTRACT

This research explores communication practices adopted by a systems information company

and investigates its impacts over projects development.

To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI methodology as a referencial model. The purpose was to verify the relation between

literature and the practical application of communications management in projects.

The research methodology has been divided into two phases. The first part of this report

presents a review of available literature on project management, organization and communication. The second part presents the results of a case study on a project management company that is implementing the PMI methodology.

Key Words: Project, Communication, PMI

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1. INTRODUO 1.1 O Problema da Pesquisa

O sculo XX foi um perodo de grandes evolues ocorridas em diversas reas do

conhecimento e atuao humana, destacando-se as transformaes na indstria

manufatureira, desde a sua mecanizao, passando pela reestruturao do trabalho e da

prpria forma de planejamento e comando da produo. A dcada de 1980 considerada por muitos como a dcada da qualidade. A de 1990, a

dcada da responsividade, no sentido de ofertar respostas rpidas ao mercado e no

atendimento aos clientes. A dcada atual est sendo denominada a era da pr-atividade,

perodo em que se faz necessrio responder ao mercado e ao cliente de maneira gil, pois

para diferenciar-se imprescindvel antecipar-se s mudanas.

A intensidade dessas transformaes teve como fato marcante o sentido do tempo para o

homem e para as organizaes. A velocidade da mudana, viabilizada, em grande parte,

pela evoluo dos meios de comunicao e dos recursos de informtica, alm da

padronizao dos processos, impuseram um ritmo de acelerao progressiva, modificando

conceitos como ciclo de produo, ciclo de vida do produto. O fator tempo tornou-se um

desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estratgias adotadas

pelas empresas na contnua busca pela competitividade.

O ambiente de negcios apresenta-se cada vez mais mutvel e imprevisvel. A concorrncia

extrapolou barreiras e j assumiu escalas globais, as empresas vem-se diante de uma competio acirrada, em que as exigncias de prazo, custo, risco, qualidade e desempenho

dos produtos/servios oferecidos aumentam cada vez mais. Isto tem levado as empresas a

buscar novas idias, ferramentas e mtodos que permitam aperfeioar o processo de gesto

e melhorar o desempenho de maneira contnua.

A busca de uma maior competitividade abrange, no geral, aspectos de ordem tecnolgica ou

organizacional, exigindo das empresas o redesenho dos seus processos. As empresas

modernas, inseridas no ambiente dinmico, esto sendo desafiadas a tomar decises

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complexas, com elevado volume de informao e em curto prazo. Neste contexto, as

empresas passam a valorizar as funes de planejamento e controle como mecanismo para obter um gerenciamento eficaz, reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma

menos emprica.

A complexidade do ambiente de negcios tem forado as empresas a desenvolver

capacidade e habilidade de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades no intuito de

responder mais rapidamente aos estmulos do macro ambiente. Muitos movimentos tm

acontecido na busca pela adaptao das empresas. Um dos pilares de sustentao deste

processo a gesto de projetos focada na comunicao organizacional. O termo comunicao bastante amplo, sugerindo diversas abordagens. No ambiente de

estudo do gerenciamento das comunicaes em projetos esse se refere aos processos requeridos para garantir a apropriada coleta, distribuio, acesso e disseminao das

informaes de projetos. Para Vargas (2002), a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um

processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade,

complexidade e dinmica ambiental. Percebe-se que o gerenciamento de projetos no prope nada de revolucionrio ou novo, sendo oportuno porque as organizaes

priorizavam aspectos tecnolgicos e de infra-estrutura como meios de alcanar seus

objetivos em detrimento s mudanas organizacionais necessrias sustentao da empresa em seu ambiente.

A gesto de projetos est se consolidando como uma prtica que representa nveis crescentes de qualidade e de agregao de valor na percepo dos clientes, o que vem a se

tornar uma fora competitiva no mundo moderno.

No cenrio atual, a gesto de projetos deve levar em considerao as estratgias das organizaes e as necessidades de adaptao aos mercados cada vez mais segmentados,

instveis e competitivos. Desta forma, as organizaes passam a adequar-se ao ambiente,

incorporando novos valores como:

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a) Viso Sistmica: a empresa vista como um todo interligado, construda a partir das informaes e da participao de todos os integrantes. Senge (1999) a define como um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo, onde os

diversos nveis hierrquicos da empresa interagem contribuindo com opinies, idias

e tomam decises com base no conhecimento individual e na viso sistmica dos

processos da empresa;

b) Informao vista como recurso estratgico: a informao a base para as tomadas de decises estratgicas. Davenport (1998, p. 19) ressalta que Gerentes ecologicamente orientados criaro estratgias quanto aos tipos de informaes que

devem ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informao

poder ajudar a empresa a alcanar seus objetivos; c) Viso por processos, em substituio a viso departamental: o gerenciamento

voltado a resultados assume um papel crtico na gesto de projetos, reforando a viso holstica dos processos. Conforme Moura (1999, p. 40) deve-se privilegiar a ao do todo, visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados

de suas partes;

d) Compartilhamento das informaes: as decises so tomadas em todos os nveis da organizao e de forma sistmica. A viso compartilhada, segundo Senge (1999), favorece o grupo na formulao do futuro desejado e na elaborao dos princpios e diretrizes que possibilitaro alcanar esse futuro. Desta forma, ao se dispor de uma

viso organizacional e de informaes compartilhadas, cria-se um ambiente

favorvel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decises;

e) ndices de desempenhos: medir o desempenho passa a ser uma ferramenta no apenas de controle, mas uma ferramenta de anlise crtica da estratgia.

A globalizao da economia, a dinmica dos negcios e necessidade de tomada de

decises e aes rpidas exigem, das organizaes, a formao de ambientes em que a

qualidade da informao e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de

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motivao e mobilizao na busca do aprimoramento contnuo, racionalizao, qualidade

total, implantao de sistemas e processos de desenvolvimento.

Diante do exposto a presente dissertao prope-se a verificar os impactos da comunicao

na gesto de projetos. Com este propsito, coloca-se o seguinte problema de pesquisa: De que maneira a comunicao vem sendo exercida no conjunto de prticas de gesto de projetos em empresas de Tecnologia da Informao em Salvador ? Para dar suporte a esta questo, ser construdo um quadro terico de referncia, a partir

da reviso bibliogrfica sobre o tema o qual ser, subseqentemente, submetido

verificao emprica.

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral

Este trabalho tem como objetivo geral: a) Analisar as prticas de comunicao adotadas por uma empresa fornecedora de

sistemas de informao em Salvador durante a execuo de projetos para atendimento aos clientes.

1.2.2 Objetivos especficos a) Verificar at que ponto as atividades de gesto de projetos adotadas na empresa em

estudo so eficazes sob o enfoque da comunicao organizacional.

b) Identificar fatores que afetam a comunicao de maneira positiva ou negativa e avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto.

1.3 Justificativa

A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informao tem crescido significativamente, impulsionada pela revoluo das tecnologias de informao e das

telecomunicaes. Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos

computadores, as exigncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em

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que novos ambientes, novas plataformas, novas metodologias e um nmero cada vez maior

de usurios esto envolvidos com esses sistemas.

Sistemas de informao, que no passado consumiam anos de desenvolvimento com

grandes equipes, hoje sofrem presses cada vez maiores de reduo de prazo e custo, sem prejuzo da qualidade e do escopo (pelo contrrio, cada vez aumentam-se estas exigncias). Apesar da evoluo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem

sistemas que funcionam, mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo. Assim, identificar a causa destas disfunes organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio

constante para os profissionais da rea. consenso entre esses profissionais que as causas esto provavelmente relacionadas ao somatrio de pequenos fatos simultneos ou

sucessivos que conduziram a esta armadilha. Originalmente, grande parte dos gerentes,

reconhece a gravidade do problema, mas poucos conseguem identificar com preciso a

causa. Segundo Brooks (1995), a maior parte dos projetos no atinge seus objetivos no tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto. Ainda hoje, perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatrias. Questes como o tempo de concluso dos programas; os altos custos; as dificuldades de

antecipao dos erros; os grandes volumes de correes dos sistemas aps a entrega para

o usurio; e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este est sendo

desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informao.

No momento atual, existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas

prticas de gesto de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto. Alm disso, pesquisas empricas apontam a comunicao como a principal causa de falhas em

projetos. Equvocos na interpretao de requisitos de projeto; dvidas em uma solicitao ou mudana; data compromissada e no cumprida, so alguns resultados de falhas no

processo de comunicao, de acordo com as pesquisas.

Para Dinsmore (1999, p. 226) quase tudo que acontece de errado em projetos pode ser rastreado, a algum tipo de falha nas comunicaes. Ainda segundo o autor, quando as

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comunicaes so baseadas nas hipteses corretas e comuns, as probabilidades de

transmisso clara e sem rudos1 so maiores, contudo encontrar a hiptese comum mais

difcil do que se imagina e, como conseqncia, surgem os rudos nas comunicaes.

Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos. Na percepo dos entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados

que indicaram o item como importante:

a) Comunicao (84%) b) Organizao (75%) c) Formao de Equipe (72%) d) Liderana (64%) e) Convivncia (59%) f) Tecnologia (46%)

Pela pesquisa, fica evidenciado que o item comunicao visto como prioritrio e que existe

uma forte relao entre o perfil desejvel do gerente de projetos e a qualidade da comunicao no projeto. Desse modo, sendo a gesto de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento, e sendo a comunicao aspecto vital para a gesto de projetos bem sucedida, este trabalho se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de informao que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a

satisfao do cliente.

Espera-se que as concluses deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento

do fator comunicao em gesto de projeto e melhorias das suas prticas de comunicao.

1 O termo rudo deixou de ser utilizado no mbito do estudo das comunicaes, pois este termo pressupe a existncia de uma

comunicao perfeita. Na bibliografia referente comunicao em projetos os autores utilizam este termo. Neste trabalho no entraremos no mrito dessa discusso e adotaremos o termo rudo.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 Gesto de Projetos

2.1.1 Conceituao de projeto Kerzner (2002, p. 17) define projeto como um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Alm disso, o

autor ressalta que os projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas de uma empresa.

Maximiano (1997, p. 20) acrescenta que projetos so empreendimentos finitos, que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao.

Na concepo de Valeriano (1998, p. 19) projeto pode ser entendido como um conjunto de aes, executadas de forma coordenada por uma organizao transitria, ao qual so

alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.

Os projetos ocorrem no mbito das organizaes, so empreendimentos temporrios e atendem as mais diversas reas de interesse, podendo ser simples como a reforma de uma

casa ou complexos como os lanamentos de foguetes espaciais. As empresas esto cada

vez mais se organizando sob a forma de projetos, como reflexo das mudanas no ambiente externo que vem pressionando por produtos e servios de alta qualidade e baixo custo.

De acordo com Dinsmore (1992, p. 19), um projeto um empreendimento com comeo e fim bem definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de

parmetros de custo, tempo e qualidade.

Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas caractersticas relevantes aos projetos: ser um empreendimento nico; ter uma seqncia clara e lgica dos acontecimentos; ter um objetivo claro e bem definido; ter critrios estabelecidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Ainda segundo o autor, os projetos, conforme a estratgia de negcios adotada, alm de envolver a organizao podem

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extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores, clientes,

parceiros, governo e outros.

Na concepo de Prado (1998, p. 21), a denominao nico e no repetitivo significa que o produto ou servio resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos demais produtos ou servios similares. No que se refere durao determinada significa

que ele tem dois momentos distintos: incio e fim, sendo que o projeto considerado finalizado quando os objetivos so alcanados. Maximiniano (1997, p. 23) destaca que nem todas as atividades finitas precisam ser caracterizadas ou administradas como projetos. Para tal, o autor destacou critrios a serem avaliados conforme a importncia de um evento ou atividade, ou sua diferena em relao

s atividades de rotina, a saber:

a) Natureza intrnseca do projeto: a atividade tem comeo meio e fim previsveis ou programados;

b) Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao s atividades de rotina;

c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluo ou maneira de atingi-la; d) Inexorabilidade do prazo para apresentao da soluo; e) Multidisciplinaridade do problema ou soluo e diversidade de recursos e

competncias envolvidas;

f) Importncia do cliente ou usurio do resultado; g) Importncia do problema para o cliente ou usurio do resultado.

O autor tambm categoriza os projetos em termos de complexidade, que medida pelo nmero de variveis a serem administradas (durao, nmero de pessoas envolvidas, diversidade e volume de informaes a serem processados, nmero de organizaes

envolvidas, etc.) e da incerteza, que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de seus resultados, ou da forma de atingi-los, ou de ambos.

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Os autores anteriormente citados concordam que o projeto uma atividade finita, dividido em uma seqncia de fases, que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do incio

at o momento de concluso, definindo assim o seu ciclo de vida. Meredith (apud Vargas, 2002), destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser caracterizada, na maioria das vezes, por um incio lento seguido de um progresso acelerado

at atingir um pico e, logo em seguida, um desaceleramento at atingir seu trmino.

O Project Management Institute 2 (PMI, 2000), destaca as seguintes caractersticas para um projeto:

a) Empreendimento temporrio: o projeto realizado em etapas progressivas e tem como objetivo criar um produto ou servio nico;

b) Temporrios: os projetos possuem, obrigatoriamente, incio e trmino definidos. A durao do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu encerramento determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos objetivos;

c) Elaborao progressiva: para atingir os objetivos, o projeto dividido em etapas que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas,

uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de entrada para a etapa seguinte.

As empresas esto aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizao dos planos e efetivao do acompanhamento dirio e rotineiro dos negcios. Esta

abordagem tem sido vista como a forma de alcanar o sucesso dos projetos em termos de prazo, custo e qualidade.

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2.1.2 Contextualizando o ambiente de projetos Segundo Frame (1995) os projetos so realizados desde os primrdios da civilizao. As caadas, a construo das pirmides, a construo da muralha da China, a construo da

primeira bomba atmica, a ida do homem lua podem ser classificados como projetos. O que muda a formalizao da disciplina de gerenciamento de projetos que tem incio recente e, segundo o autor, o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial, a partir

dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito. De acordo com Prado (1998) e em consonncia com Frame (1995), os projetos acontecem desde pocas remotas, porm o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluo

industrial, quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e navios) adotou, de forma emprica, o uso de tcnicas gerenciais. Nas dcadas de 1960 e 1970 a gerncia de projetos apoiava-se em trs pontos: prazo, custo e qualidade. Na dcada 1980 foi acrescentada uma nova dimenso nessa estrutura: o

escopo, que juntos passaram a representar as reas de conhecimento bsicas do gerenciamento de projeto. As experincias prticas indicaram que fatores como escopo, prazo, custo e qualidade,

ainda que bem gerenciados no necessariamente levavam o projeto ao sucesso. Fazia-se necessrio observar outras reas que tambm influenciam o desempenho do projeto: riscos, recursos humanos, comunicaes e aquisies (compras e suprimentos). Alm das reas destacadas, para atingir o sucesso do projeto como um todo. Estas nove reas anteriormente descritas representam, hoje, as reas de conhecimento relevante ao gerenciamento de projetos. Valeriano (1998), classificou a evoluo do gerenciamento de projetos em trs perodos, descritos a seguir:

2 Project Management Institute (PMI): O PMI - Project Management Institute uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea.

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a) Gerenciamento emprico: baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus auxiliares. Consiste mais em arte do que tcnica, como nos casos dos construtores e

arquitetos da idade mdia.

b) Gerenciamento clssico ou tradicional: surgiu aproximadamente nas dcadas de 1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia, rea de defesa, aeronutica e

espacial. Constitua-se em projetos essencialmente tcnicos, onde o gerente administra recursos humanos e matrias e emprega processos existentes para obter

o produto dentro dos limites de prazo, custo e com desempenho especificado.

c) Moderno gerenciamento de projetos: seu aparecimento deu-se a partir de 1990. O Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaes, sendo usado nos mais variados problemas empresariais. Este tipo de abordagem

empresarial perdeu o carter tipicamente tcnico, sendo considerado como

ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaes do ambiente.

O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com freqncia nas organizaes, como uma estratgia competitiva, uma vez que as prticas de trabalhos orientados a projetos vm sinalizando reduo de custos, prazos e aumento da qualidade do produto gerado.

Maximiniano (1997, p. 36) compreende que administrar projetos envolve um conjunto estruturados de tcnicas, procedimentos, definio de responsabilidades e autroridades,

sistema de documentao e outros procedimentos, cuja finalidade de normalizao da administrao de projetos na organizao. Desta forma, fica claro que, para ter sucesso, as empresas tero de estruturar seus

processos de trabalho, definir metodologias, difundir suas prticas e disseminar uma cultura

de gerenciamento sistmico.

O Project Management Institute (PMI, 2000) ressalta que os projetos, em geral, so implementados com o objetivo de atingir o plano estratgico das empresas. Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em mudar e persistncia, uma vez que alcanar a excelncia nesta prtica demanda algum

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tempo. De acordo com Kerzner (2002, p. 29) A gesto de projetos se assemelha ao gerenciamento da qualidade total: ambos so sistemas de gerenciamento que necessitam

de educao e de treinamentos extensivos.

Valeriano (1998, p. 55) salienta que ..o projeto no uma entidade isolada: ele est vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua vez, integrada em um

contexto maior. O autor evidncia a complexidade do ambiente em que o projeto est inserido e destaca a importncia da determinao de limites do sistema, definidos abaixo:

a) rea de abrangncia ou influncia do projeto, quanto a seus insumos e resultados; e b) rea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto.

Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos uma das disciplinas que mais crescem no mundo. Esto sendo utilizadas, cada vez mais, pelas organizaes,

como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduo de seus negcios. Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negcios as empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenao, gerenciamento e controle

de suas atividades para responder com efetividade aos estmulos externos. Essas aes de

coordenao e controle de atividades so o foco do gerenciamento de projetos e esto fortemente vinculadas ao sucesso da implementao de estratgias de negcios por meio

de projetos. A emerso da metodologia de gerenciamento de projetos, conforme Meredith e Mantel (2003), decorre de trs principais fatores:

a) A grande expanso do conhecimento humano; b) A crescente demanda por mercadorias e servios mais sofisticados, complexos e

ao mesmo tempo customizados;

c) A evoluo da competitividade dos mercados mundiais na produo e consumo de mercadorias e servios.

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Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluo dos problemas.

Por outro lado, apesar da crescente utilizao do gerenciamento de projeto pelas empresas, estudos apontam elevados ndices de falhas em projetos. Um estudo que vem sendo sistematicamente realizado pelo Standish Group, denominado de relatrio do Chaos

(STANDISH, 1995), revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhes em projetos de software que foram cancelados em 1995, sendo que 31% dos projetos de software estudados foram cancelados antes de estarem concludos, 53% excederam mais

do que 50% a sua estimativa de custo e somente 9% dos projetos, em grandes empresas, foram entregues no tempo e oramento previstos; para empresas de pequeno e mdio

porte, os nmeros melhoraram de 50% para 28% e de 9% para 16%.

Em uma verso mais recente do relatrio Chaos (STANDISH, 1999), so evidenciadas os resultados dos estudos, que o grupo vem fazendo desde 1994, retratando o grau de

sucesso em projetos ao longo do tempo. Seguindo o conceito utilizado pelo Chaos o resultado de um projeto pode ser classificado em trs tipos:

a) Sucesso: o projeto especificado originalmente foi concludo no prazo acordado e dentro do oramento previsto;

b) Desafio: o projeto foi operacionalmente finalizado, porm no atendeu as expectativas de prazo e oramento e algumas especificaes originais;

c) Fracasso: o projeto cancelado antes de ser finalizado. Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um projeto extrapola as questes de custos (oramento), prazo (programao) e qualidade (desempenho), devendo atingir tambm critrios de uso e satisfao do cliente. Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatrio Chaos foi evidenciado (figura 01) as seguintes variaes de resultado nos projetos:

24

Figura 01: Taxa de Sucesso em Projetos Standish Group, 1999

A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos, ainda que seja baixa, vem crescendo ao longo do tempo, permitindo inferir que as prticas de gesto que vm sendo

fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informao esto evoluindo e

melhorando os resultados. Conforme o ltimo estudo publicado do Chaos (STANDISH, 1999), as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhes de dlares em desenvolvimento de projetos de software. Segundo o estudo, a maioria dos projetos falha no por causa de falta de dinheiro ou tecnologia, mas por motivos diversos, como poltica

interna, leis, usurios, demanda dos clientes, dentre outros. Conforme concluso do

relatrio, os problemas e as solues residem nas pessoas e nos processos.

Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos no esto relacionadas s especificidades do que efetivamente deu errado, mas com a falta de procedimentos,

metodologia e padres. Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de projetos apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva. Outros fatores como adaptao da cultura organizacional, uso efetivo de tecnologias,

compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de comunicao tambm so crticos para o sucesso do projeto. No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso, as

empresas vm utilizando modelos de gesto com padres internacionais de gerenciamento

de projetos. Destes, o mais difundido o Guide to the Project Management Body of

Project Resolution History1994 - 1998

16%

27%

26%

31%

40%

28%

53%

33%

46%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SucessoFracassoDesafio

1994

1996

1998

25

Knowlege, PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI), que reconhecido por diversos autores como uma espcie de referncia bsica sobre gerenciamento de

projetos e sua importncia pode ser ratificada nas inmeras citaes encontradas nas bibliografias especializadas sobre o tema (PMI, Project management Institut. PMBOK, disponvel no site: http://www.pmi.org, jan, 2003). O modelo do PMBOK decompe a estrutura do gerenciamento do projeto em nove reas de conhecimento. A estrutura do PMBOK est descrita de forma detalhada no item 2.1.3.1

deste trabalho. O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados

num gerenciamento de projetos genrico, sendo reconhecido mundialmente e aceito desde 1999 como padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard Institute). Dentre as dificuldades encontradas na implantao do gerenciamento de projetos, destacam-se a resistncia a mudanas e ruptura com o antigo sistema de trabalho, em

especial os burocratizados e verticalizados.

Por outro lado, as mudanas no ambiente externo esto forando a adequao das

empresas a um modelo mais gil e flexvel o que tem impulsionado a utilizao de tcnicas

como as de gerenciamento de projetos. Vargas (2002, p. 22) enumera alguns benefcios do gerenciamento de projetos:

a) Minimiza a incidncia de fatos inesperados ou no previstos na fase de execuo; b) Permite antecipar situaes adversas que podero acontecer ao longo do projeto,

tomando medidas preventivas e corretivas;

c) O trabalho ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente); d) Facilita as tomadas de decises e o acompanhamento gerencial, atravs da

disponibilidade das informaes de forma organizada, rpida e eficaz;

e) Favorece o controle gerencial, e aes de mudanas no curso do projeto; f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros; g) Facilita a alocao de recursos.

26

O autor alerta que, apesar dos benefcios, boa parte dos projetos no atingem os resultados esperados. Os fracassos esto relacionados a causas diversas, tais como obstculos

externos que esto fora do controle da organizao, mudana na estrutura organizacional

da empresa. Entretanto, ainda segundo aquele autor, a maioria dos insucessos decorrente

de falhas gerenciais como:

a) Concepo do projeto mal elaborada; b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos,

custos e recursos humanos;

c) Comunicao falha; d) Informao indisponvel; e) Sistema de controle ineficaz; f) Estimativas financeiras inadequadas; g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto; h) Dependncia do uso de softwares de gesto de projetos; i) Treinamento e capacitao inadequados; j) Falta de liderana; k) Expectativas distintas entre cliente/projeto; l) Falta de estabelecimento de padres.

O gerenciamento de projeto apenas uma metodologia, que para ser implementada depender da forte relao entre tecnologia, organizao e pessoas, em que a harmonia

destes fatores crucial para o sucesso. As variveis tecnologia, organizao e pessoas tm

caractersticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e, neste contexto, a comunicao tem um impacto visivelmente relevante, atuando como elo de ligao.

2.1.3 Gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos oferece uma viso integrada de todos os fatores e recursos envolvidos em um projeto, alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos

27

pretendidos sejam alcanados da melhor maneira possvel, isto , a tempo, e com a qualidade e os custos esperados.

Tcnicas de gerenciamento de projetos esto sendo difundidas nos mais diversos tipos de organizaes, abrangendo um amplo espectro de aplicaes, desde que as mesmas

tenham incio, meio e fim previamente definidos. O conceito de gerenciamento de projetos vem sendo adotado nas reas industrial (farmacutica, qumica, automobilstica etc.), bancria, hospitalar, jurdica, governamental e outras. Para Vargas (2002, p.7) ...o gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, e tem como finalidade

controlar os projetos e monitorar os critrios de tempo, custo e qualidade preestabelecidos. Segundo Maximiniano (1997, p. 37) gerenciar projetos realizar aes de planejamento, organizao, execuo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vida.

As aes de planejar, organizar, executar e controlar so definidos no PMBok (2000) como processos do projeto ou simplesmente processos. Kerzner (2002, p. 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que A gesto de projetos pode ser definida como o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto. O autor enfatiza que uma gesto de projetos, para ser bem-sucedida, requer planejamento e controle extensivo, bem como uma administrao horizontal do projeto, coordenao e comunicao entre os subordinados e os seus gerentes.

Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos est baseado em muitos dos princpios da administrao geral, por isto envolve habilidades como negociao, soluo de

problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo da estrutura organizacional.

O PMI (2000) sintetiza o conceito de gesto de projetos, considerando que aquela atividade um conjunto de processos que so definidos como uma srie de aes para se obter um

28

resultado. Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos seqenciais de um ou

mais subprocessos e so interligados pelas sadas geradas, onde o output de um grupo

serve de input para o seguinte.

O gerenciamento de projetos pode ento ser entendido como uma combinao de ferramentas, habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os resultados planejados. uma tentativa de integrao e coordenao das informaes de vrios campos do conhecimento.

2.1.3.1 Processos de gerenciamento de projetos A definio de processos, segundo a norma ISO 10006 a de um conjunto inter-relacionado envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em sadas, onde as entradas

so os insumos, as sadas os produtos, os recursos so os meios necessrios ao processo

e, segundo Valeriano (1998, p. 20) compreendem gerenciamento, servios, pessoas, finanas, instalaes, equipamentos, tcnicas e mtodos.

Um processo segundo Davenport (1994, p. 7), uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim,inputs e outputs claramente

identificados e uma estrutura para a ao.

De acordo com o PMI (2000, p. 27), os projetos so compostos de dois tipos de processos: processos de produo e processos de gerenciamento do projeto. Os processos de produo especificam e criam o produto do projeto e, portanto dependem da rea de aplicao do projeto. Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o trabalho do projeto e variam pouco com a rea de aplicao. Para com Dinsmore (1992), os projetos so caracterizados por sua diviso em quatro fases: conceitual, de planejamento, de execuo e de trmino. A unio dessas quatro fases denominada ciclo de vida do projeto. O grau de intensidade das atividades do projeto varia ao longo do seu ciclo de vida.

Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como: preparao, estruturao, desenvolvimento, implementao e encerramento.

29

O PMI (2000) acrescenta uma fase que dever acontecer durante todo o ciclo de vida do projeto, que o controle. Como j foi mencionado na seo 2.1.3, os processos de um projeto, conforme o modelo do PMI (2000), esto classificados em cinco etapas de gerenciamento. A figura 02 ilustra as etapas e seus respectivos processos:

Figura 02: Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2000, p.28)

a) Iniciao: processo que reconhece o incio de um projeto ou fase de projeto. Nesta fase feito o levantamento de informaes relevantes como definio

das premissas, das restries, dos pr-requisitos e outras informaes;

b) Planejamento: momento de criao, estruturao e detalhamento das fases do projeto e, conseqentemente, do projeto como um todo. Nesta fase tambm so alocados e nivelados os recursos humanos e materiais

necessrios a cada atividade, gerando-se, assim, o oramento do projeto; c) Execuo: coordena e promove a integrao dos recursos do projeto com o

objetivo de atender os resultados previstos. Corresponde implementao do planejamento. As fases de execuo e controle ocorrem simultaneamente;

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

(As setas representam fluxos de documentos eItens documentveis)

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

(As setas representam fluxos de documentos eItens documentveis)

30

d) Controle: Monitora e avalia o trabalho em execuo, no intuito de garantir que os objetivos do trabalho sejam atingidos. Esta ao permite que o gerente de projeto avalie o projeto e tome decises no sentido de orientar e corrigir, quando necessrio, o direcionamento do projeto. O momento de controle, , tambm, uma oportunidade de mensurao dos processos em execuo.

e) Encerramento: formalizao do fim do projeto e deve ser feita de maneira estruturada e organizada. Nesta etapa se d a aceitao do produto do

projeto pelo cliente. So tambm feitos levantamentos das lies aprendidas e uma avaliao do desempenho da equipe do projeto.

Conclui-se que o modelo do PMI uma consolidao e evoluo dos modelos propostos por

Maximiniano e Dinsmore, onde acrescentada a etapa de controle. Esta fase de extrema

importncia para o atingimento do sucesso do projeto, uma vez que nela se d a vigilncia do projeto. Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados, levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto, alm de facilitar a tomada de deciso.

O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que demanda integrao, categorizando-o em componentes de processos e suas interaes.

31

A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto: ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS

INICIALIZAO Iniciao Obter a autorizao formal do incio do projeto ou de uma nova fase de um j existente.

Planejamento do Escopo Desenvolver uma declarao escrita do escopo, como base para futuras decises no projeto. Definio do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manuseveis.

Definio das Atividades Identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades para realizao das atividades do projeto.

Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependncias entre as atividades.

Estimativa da Durao das Atividades

Estimar o nmero de perodos de trabalho (prazos) que sero necessrios para completar as atividades do projeto.

Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos que so necessrios para completar as atividades do projeto.

Planejamento da Gerncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerncia de risco do projeto.

Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anlise da seqncia das atividades, suas duraes, e as necessidades de recursos.

Oramentao dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais.

PLANEJAMENTO

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.

EXECUO Execuo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto. Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaes de desempenho do projeto a todos os interessados. CONTROLE Controle Geral das Mudanas Controlar e garantir que as mudanas sejam discutidas e

acordadas.

Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaes do projeto para uso futuro. FINALIZAO

Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizao do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usurios.

Figura 03: Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI, 2000)

perceptvel a integrao entre as fases, onde os processos de iniciao geram sadas que serviro de entradas para a fase do planejamento, que por sua vez gera sadas que serviro de entradas para a execuo e assim sucessivamente.

Desta forma, a comunicao vista como veculo de integrao, onde cada processo gera

informaes necessrias ao processo subseqente.

Conforme o PMI (2000), dentro de cada grupo de processos, existem processos individuais que so interligados por suas entradas e sadas. Alm disso, os grupos de processos

sobrepem atividades em etapas distintas do processo. A figura 04 ilustra esta

sobreposio.

32

Nvel de Atividade

Incio da Fase

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Fim da Fase

Processos de Controle

Tempo

Processos de Iniciao

Nvel de Atividade

Incio da Fase

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Encerramento

Fim da Fase

Processos de Controle

Tempo

Processos de Iniciao

Figura 04: Distribuio do nvel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000, pg. 31)

Com base na Figura 04, pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto varia o nvel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em

todas as fases do projeto, variando apenas a intensidade e o grau de sobreposio. Em uma mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor nvel de atividade,

dependendo do tipo do projeto. Os processos de controle representam uma exceo tendo uma atuao constante durante todo o ciclo de vida do projeto. A interao entre os processos tambm intensa, uma vez que as atividades tm impactos

umas sobre as outras, ou seja, cada atividade, independente do processo de gerenciamento, gera informaes, acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para

os prazos, custos e outros objetivos do projeto. Vale ressaltar que cada rea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos at

chegar a um nvel de detalhe maior onde so descritas as atividades.

O PMI (2000) defende ainda a idia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se em considerao nove reas de conhecimento, de acordo com a natureza das habilidades e

ferramentas necessrias para sua execuo: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade,

recursos humanos, comunicao, risco, suprimentos.

33

A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as reas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos. Etapas rea

Iniciao

Planejamento

Execuo

Controle

Fechamento Integrao - Elaborao do

Plano do Projeto - Execuo do plano do projeto

- Controle de Mudanas

Escopo - Iniciao do Projeto

- Planejamento do escopo - Definio do Escopo

- Verificao do Escopo - Controle de Mudana de Escopo

Prazo - Definio de atividades - Seqncia de atividades - Estimativa de durao das atividades - Elaborao do cronograma

- Controle do cronograma (reprogramaes)

Custo - Planejamento dos Recursos - Elaborao do Oramento

- Controle dos Custos

Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance

- Controle da qualidade

Recursos Humanos

- Planejamento Organizacional - Recrutamento

- Desenvolvimento do time do projeto

Comunicao

- Planejamento da comunicao

- Distribuio da Informao

- Relatrio de desempenho

- Fechamento administrativo

Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificao dos riscos - Anlise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco

- Monitoramento e controle dos riscos

Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaes

- Solicitaes - Seleo de fornecedores - Administrao de contratos

- Fechamento dos contratos

Figura 05: Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua rea e grupo (adaptado do PMI, 2000)

Desta forma, torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta pr-estabelecida necessrio executar os processos gerenciais (iniciar, planejar, executar, controlar e finalizar) sobre as nove reas de conhecimento (integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e suprimentos) durante o seu ciclo de vida.

Prado (1999) assim como o PMI (2000), considera diversas reas de conhecimento ou de atuao gerencial na conduo de projetos. Cada uma das reas de conhecimento est

34

subdividida em processos, e cada um dos processos est inserido em cada uma das fases/

grupos de processos descritos acima, de acordo com a necessidade.

O PMI sintetiza as reas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma: a) Gerncia de integrao: engloba os processos necessrios para garantir que os

diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados. Correspondem a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e

buscam garantir a interao e sincronizao dos mesmos, a interface adequada,

a atualizao em tempo e o atendimento s necessidades dos diversos

stakeholders3.

b) Gerncia de escopo: engloba os processos necessrios para garantir que o projeto contemple todo o trabalho necessrio e somente ele, de forma a permitir que seja executado e concludo com sucesso. Em sntese, consiste em definir claramente tudo aquilo que faz ou no faz parte do projeto;

c) Gerncia de tempo: engloba os processos necessrios para a garantir que o projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos;

d) Gerncia de custos: engloba os processos necessrios para garantir que o projeto seja desenvolvido e concludo dentro do oramento aprovado originalmente;

e) Gerncia da qualidade: engloba os processos necessrios para garantir que os produtos e/ou servios do projeto atinjam os padres de qualidade exigidos, assim como a satisfao do cliente. De acordo com o PMI (2000), esta rea de conhecimento mantm uma forte correlao com as normas estabelecidas da

ISO 9000 e ISO 10006, demonstrando preocupaes com a qualidade do projeto e com a qualidade do produto resultante do projeto;

3 Stakeholders: so todas as pessoas envolvidas no projeto. Abrange aqueles que, direta ou indiretamente, influenciam ou so

afetados pelo projeto.

35

f) Gerncia de recursos humanos: engloba os processos necessrios para garantir a otimizao do pessoal envolvido no projeto, incluindo os diversos stakeholders (responsveis, clientes, participantes, executantes e demais envolvidos). O fator humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como: negociao, comunicao, delegao, motivao, capacitao, construo da equipe de

trabalho (relacionamentos), solues de conflitos, recrutamento, reteno de profissionais, relaes de trabalho, dentre outros;

g) Gerncia de comunicaes: engloba os processos necessrios para garantir o adequado planejamento, coleta, gerao, armazenamento e disseminao das informaes relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders. A comunicao o elo de ligao entre os diversos componentes do projeto e, para isto, deve garantir que a informao seja compreendida por todos; identificar as melhores formas de distribuio (reunies, smbolos, estilo da escrita, tcnicas de apresentao e outros).

h) Gerncia de riscos: engloba os processos necessrios para garantir a correta identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto, bem como definir as aes a serem tomadas quando da ocorrncia dos risco previstos;

i) Gerncia de suprimentos e contratao: engloba os processos necessrios para a aquisio de bens e servios de fora da organizao executora do projeto.

Das nove reas descritas, o presente trabalho tem sua nfase na rea de comunicao e

seus respectivos processos. Podemos concluir que a gerncia de comunicaes uma

atividade transversal no ciclo de vida do projeto, onde ir ocorrer, em maior ou menor escala, em todas as suas fases. Logo, esta rea tanto influencia como influenciada pelas

demais reas de conhecimento.

36

A seo 2.2 deste trabalho retoma a questo da gerncia de comunicaes no projeto, oportunidade em que ser feita uma reviso da bibliografia sobre o tema. A seguir discute-

se a questo de influncia da estrutura organizacional na gesto de projetos e o papel do gerente de projetos.

2.1.4 Estruturas organizacionais para a gesto de

projetos De acordo com Valeriano (1998, p. 55), um projeto no deve ser classificado como uma entidade isolada: ele est vinculado pelo menos organizao hospedeira e esta, por sua

vez, est integrada em um contexto maior. Desta forma torna-se evidente que o projeto faz parte de um sistema maior e complexo, e que para ser bem gerenciado necessrio ter

domnio sobre o ambiente em que est inserido, assim como dos diversos subsistemas que

interagem com o projeto. A estrutura organizacional o mecanismo mais comum para a integrao, fornecendo uma

ferramenta para a transmisso da informao em toda organizao. A informao funciona

como uma cola que une a organizao. (MCGEE e PRUSAK, 1994, p. 46). A estrutura da organizao que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de envolvimento dos recursos humanos da organizao com o projeto. O PMI (2000) prope um espectro contnuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente

funcional quela totalmente orientada para projetos. Ao optar por uma gesto por projetos, fundamental definir como a empresa ser organizada quanto estrutura. A definio de estrutura ir definir a sistemtica de trabalho

do grupo e toda sua comunicao, objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo previsto, dentro do custo programado e segundo as caractersticas tcnicas definidas

inicialmente.

O tipo de organizao pode variar conforme a natureza, os objetivos da empresa e at mesmo do projeto. Vargas (2002, p. 38) ressalta que as estruturas organizacionais

37

refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciados , desta forma, fica evidente que o sucesso do projeto bastante influenciado pela estrutura vigente. Sobre esse aspecto, Casaroto (1999, p. 33) relata que a estrutura organizacional de uma empresa de projetos deve ser suficientemente dinmica e flexvel para ir ao encontro das necessidades de um ambiente em contnua mudana.

O cenrio vivenciado nos dias de hoje, foi retratado por Kerzner (2002, p.89) da seguinte forma: Os executivos perceberam que as organizaes devem ser mais dinmicas. Isso

significa que as empresas devem ser suficientemente geis, capazes de se reestruturarem

na mesma velocidade demandada pelo mercado.

Roldo (2000, p. 24) observa que para projetar uma organizao deve-se considerar: a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa; b) O ambiente externo empresa e suas diversas formas de interaes; c) As pessoas que iro preencher a organizao; d) O poder exercido pelos diversos gestores.

O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o tipo de estrutura organizacional deve levar em considerao sua personalidade, na qual

fatores culturais e comportamentais devem ser analisados, revistos e adaptados.

Segundo Meredith e Mantel (2003), a estrutura orientada para projetos, mais nova que a estrutura funcional, vem apresentando um rpido crescimento nas ltimas dcadas. O autor

argumenta que muitas so as razes para a popularizao deste tipo de estrutura

organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais:

a) a velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se uma exigncia para a obteno de sucesso nos dias de hoje;

b) o desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer informaes das mais diferentes reas de conhecimento;

c) a rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas as reas das empresas, tende a desestabilizar a estrutura das mesmas;

38

d) grande parte da alta administrao das organizaes no se sente muito confiante no entendimento e na coordenao de todas as atividades que ocorrem dentro de

suas organizaes.

Segundo Kerzner (2002), existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos:

a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas equipes, mas os projetos no estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados;

b) pode existir um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao na performance do mesmo;

c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados; d) grupos especficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por

falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto;

e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaes e nos prazos previstos, mas os sub-grupos e os indivduos no estarem satisfeitos com os

resultados.

Kerzner (2002) salienta, no entanto, que no existe um modelo nico de estrutura organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado. Em geral, as estruturas organizacionais esto classificadas em funcional, matricial e por

projetos. O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em: matricial leve, matricial balanceada e matricial forte.

Vargas (2002, p. 98) destaca que a maioria das empresas modernas envolve as diversas estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a

estrutura totalmente funcional at departamentos inteiros com estrutura voltada

completamente para projetos. O autor denomina essas estruturas como compostas ou mistas e classifica as organizaes em dois tipos: organizaes baseadas em projetos e organizaes no baseadas em projetos.

39

Fica evidente que no existe uma frmula padro de estrutura organizacional que viabilize

um projeto. Cada organizao deve entender seus processos, sua cultura e criar sua infra-estrutura organizacional prpria.

Da literatura apresentam-se, na prxima seo, algumas formas de estruturas em que se

viabiliza, com maior ou menor intensidade, a gesto de projetos. Elas diferem entre si basicamente pelo grau de centralizao da autoridade do nvel gerencial. Embora existam

inmeras formas de organizao, destacaram-se as matriciais, as funcionais e as por

projetos, conforme pode ser verificado na seo a seguir.

2.1.4.1 Organizao funcional

A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos tcnicos da empresa. Com isso o responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional do departamento. Os projetos so executados simultaneamente com as atividades rotineiras.

Prado (2000) defende a idia de que na organizao funcional no existe a figura do gerente de projetos e, sim, um responsvel ou lder do projeto, que por sua vez o gerente funcional da rea.

Graficamente a estrutura de uma organizao funcional pode ser representada conforme

figura 06 a seguir:

Figura 06: Gerenciamento de projetos em uma organizao funcional (PMI, 2000, p.19).

40

Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua prpria

rea e, conforme necessidade, negocia os recursos das outras reas com os respectivos

gerentes funcionais. Neste caso, o escopo percebido do projeto, sua coordenao e execuo, est limitado a uma diviso funcional da empresa que por sua vez, quando

necessita de recursos, interage com as diversas reas da empresa.

A clssica organizao formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que

cada funcionrio tem o seu superior bem definido. As pessoas so especialistas e

agrupadas por departamentos, tais como desenvolvimento de software, anlise de sistemas,

vendas, marketing e outros.

Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos, com este tipo de gerncia so concludos dentro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a

obteno de mo-de-obra.

Na prtica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos so departamentalizados, requerendo pouca interao entre as reas. Nesses casos, o

responsvel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor, demandando pouco das outras reas. Em caso de projetos multidepartamentais, o risco aumenta na mesma proporo em que cresce a necessidade de interao e comunicao,

visto que o responsvel pelo projeto tem baixo poder de negociao e gesto sobre os recursos dos demais gerentes funcionais.

Prado (2000), ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das pessoas envolvidas no projeto so fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade. Por extrapolao, pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam rudos na

comunicao de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo. Na figura 07 a seguir so destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de

estrutura:

41

VANTAGENS DESVANTAGENS

Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente no foco da atividade

Disponibilidade de especialistas O projeto mais uma tarefa

Compartilhamento de conhecimentos Baixo nvel de coordenao

Reteno do capital intelectual Foco na atividade Funcional e no no resultado final

Estabilidade Baixa interao

Avano Profissional Baixa motivao do pessoal

Conflitos entre as reas

Figura 07: Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas, 2002, p. 101-102)

2.1.4.2 Organizao por projetos Segundo Kerzner (2002), a maior vantagem da estrutura por projetos que um nico indivduo, o gerente de projetos, mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. Alm disto, contrapondo a estrutura funcional, o gerente trabalha exclusivamente com

projetos sem envolver-se com atividades rotineiras, tendo a sua equipe composta por pessoas de reas funcionais e/ou externas que so alocadas em bases integrais.

Roldo (2000, p. 28) traz algumas caractersticas da estrutura por projetos: a) A execuo do trabalho realizado fora da estrutura hierrquica funcional: o gerente

de projetos responde diretamente direo da organizao; b) Negociao com a direo: As necessidades de recursos financeiros, materiais e

humanos so negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direo da organizao;

c) O sucesso do projeto de responsabilidade do gerente: a responsabilidade pelo desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto do gerente de projetos.

A figura 08 ilustra a organizao por projetos:

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Figura 08: Gerenciamento de projetos em uma organizao por projeto(PMI, 2000, p.19).

Neste tipo de estrutura, as pessoas so reunidas formando uma equipe de projeto e respondem diretamente ao gerente de projeto. Esta forma de estrutura traz alguns benefcios como: o controle de tempo e custo; a minimizao os conflitos de autoridade; e

uma boa interao com os clientes. Na organizao por projetos, a estrutura da organizao composta por equipes de projetos. Sendo assim, os recursos necessrios realizao de

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um projeto so totalmente alocados para este fim. Assim, os profissionais podem se dedicar em tempo integral aos projetos, favorecendo a comunicao, integrao e aprendizagem. Numa organizao totalmente orientada para projetos, ao trmino de um determinado projeto, a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudana de equipe, de acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que esto em andamento. A mudana da equipe tambm pode ocorrer em conseqncia de alteraes de fase do

projeto. A maior dificuldade deste modelo est em justificar o alto custo para se manter esta estrutura.

Na figura 09 abaixo so destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de

estrutura:

VANTAGENS DESVANTAGENS

Autonomia Custos elevados

Agilidade nas decises Destino da equipe (ao finalizar o projeto)

Foco no cliente Perda de capital intelectual

Existncia do Gerente de Projetos Subutilizao dos recursos (custos ocultos)

Formao da equipe Baixa interao entre as demais reas da empresa

Unidade de comando no projeto Riscos elevados

Figura 09: Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas, 2002, p. 103-104)

2.1.4.3 Organizao matricial

A organizao matricial uma estrutura hbrida, combinando caractersticas da organizao

funcional e da organizao por projetos, por meio do uso de uma estrutura em que cada especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional, formando equipes multidisciplinares. Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades

funcionais e facilitar a comunicao (horizontal) nas organizaes. O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca, equilibrada e forte. A estrutura matricial denominada forte (do ponto de vista de orientao para projetos) quando os gerentes de projeto tm dedicao total ao projeto, possuem certa autonomia e

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se reportam a gerentes ou diretores funcionais. Esses alocam o pessoal necessrio e prov

competncias tcnicas.

A figura 10 ilustra a estrutura matricial forte

Figura 10: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial forte (PMI, 2000, p.22).

A estrutura matricial considerada fraca quando a coordenao do projeto fica a cargo de um especialista que no gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade formal. Em geral, so projetos pequenos e simples, sem maiores interaes. A figura 11 representa esta estrutura.

Figura 11: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial fraca (PMI, 2000, p.21).

Coordenao

do Projeto

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A estrutura matricial denominada equilibrada quando as responsabilidades entre os

gerentes funcionais e de projetos so balanceadas. Ela concilia a utilizao dos recursos entre as atividades rotineiras da organizao e as atividades do projeto, podendo tambm compartilhar os recursos fsicos (laboratrios, equipamentos e materiais).

Figura 12: Gerenciamento de projetos em uma organizao matricial equilibrada (PMI, 2000, p.21).

Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos

causados pela existncia de uma dupla chefia. Porm, contradizendo quela opinio,

Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura no deve existir, necessariamente, problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional, uma vez que as pessoas devem se reportar ao gerente de projeto, no que diz respeito s atividades do projeto e ao gerente funcional, nas atividades cotidianas.

A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial:

Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS

Agilidade na formao da estrutura Autonomia limitada Leve

Competncia especfica do responsvel Conflitos de poder

Eficincia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada

Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional

Agilidade Barreiras funcionais

Comunicao Compartilhamento do tempo

Forte

Foco no cliente Conflito de prioridades

Figura 13: Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas, 2002, p. 105-110)

Coordenao

do Projeto

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Um resumo comparativo das caractersticas gerenciais nos diversos tipos de organizaes

descritos neste captulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com

diferentes nveis de orientao por projetos.

Matricial Tipo de Organizao

Caractersticas Dos Projetos

Funcional Matriz Fraca

Matriz equilibrada Matriz Forte

Por Projetos

Autoridade do gerente do Projeto

Pouca ou Nenhuma Limitada

De baixa a Moderada

De Moderada a Alta

De Alta a Quase Total

Percentual do pessoal da organizao

Executora alocado em tempo integral

Virtualmente Nenhum 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Alocao do gerente do Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tempo Integral

Designao mais comuns para o papel do

Gerente do Projeto Coordenador de Projeto/ Lder de

Projeto Coordenador de Projeto/ Lder de

Projeto Gerente de

Projeto/ Diretor de Projeto

Gerente de Projeto/ Gerente

de Programa

Gerente de Projeto/ Gerente

de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tabela 01: Estrutura com diferentes nveis de orientao por projetos (PMI, 2000, p. 18)

Esta tabela muito til para uma anlise crtica da funo do gerente de projetos nas diversas estruturas apresentadas.

A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI (2000), onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional est alocado em tempo integral a uma equipe de projeto. Nota-se que a organizao por projetos amplia a funo de gerente de projetos, que tem alocao quase que exclusiva nesta funo; j na organizao funcional, a influncia do gerente de projetos muito limitada (a autoridade predominante a do gerente funcional) e sua alocao a projetos parcial ( compartilhada com outras funes); com isso a organizao por projetos tem, aparentemente, melhores condies de sucesso na conduo de seus projetos.

2.1.5 O gerente de projetos e suas atribuies A definio do gerente de projetos uma das aes mais importantes na administrao de um projeto. A seleo da pessoa certa essencial para o sucesso de cada atividade do projeto j que de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integrao

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e a comunicao da equipe, a mobilizao dos recursos, alm das demais tarefas rotineiras

ou no previstas do projeto. Fayol, em 1916, enumerou algumas atribuies bsicas inerentes aos gerentes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Desde ento pouco foi acrescentado em termos

de atribuies, mas, acredita-se que o alcance de ndices satisfatrios de desempenho das

atividades exercidas est vinculado forma como os eventos so administrados e

executados. Assim, os princpios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de

gerncia quer seja contnua (rotina) ou transitria (por projetos). Para Maximiano (1997, p. 138), de responsabilidade do gerente de projeto assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho da misso, do prazo e do custo, o que exige a administrao de comunicaes, recursos humanos, contratos, materiais e

riscos.

O Gerente de Projeto tambm responsvel por interagir com o patrocinador do projeto (sponsor) e os stakeholders, mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de todas as informaes relevantes a respeito dos mesmos. Para atender adequadamente

estas responsabilidades, o gestor de projetos, segundo Maximiniano (1997, p. 139), dever: a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente, os produtos do

projeto, suas especificaes de desempenho e outros objetivos; b) estabelecer estratgias eficazes para a concretizao dos objetivos; c) analisar o contexto em que o projeto ser iniciado e realizado; d) entender o projeto como sistema; e) ser capaz de coordenar e participar da elaborao de propostas, oramentos,

cronogramas e outras ferramentas de planejamento; f) ser um comunicador e integrador, garantindo que a equipe entenda as exigncias do

cliente em relao ao projeto. g) planejar todas as tarefas necessrias para atender s exigncias do cliente e da

organizao;

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h) realizar um controle realista do projeto. A atuao do gerente tambm pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente. Mayo, em

1993, alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de

facilitar a comunicao interpessoal dos grupos formais e informais da organizao de

trabalho.

Compartilhando o pensamento acima, Lima (1999) afirma que na prtica, a grande dificuldade do gerente de projetos est em lidar com as pessoas. Para o autor, o gerente de projetos um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos empresa) e, necessariamente, ir lidar com competncias, sentimentos e comportamentos da equipe.

Assim, pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades realizadas dependente de aspectos humanos. As pessoas esto, aparentemente, na

origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as aes no projeto, uma vez que nem tudo pode ser atribudo s mquinas e aos sistemas, principalmente quando se trata do fator

comunicao.

Como evidncia da importncia dos aspectos comportamentais, o PMI (2000, p. 24), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto:

a) Liderana: estabelecer metas vises comuns; garantir o alinhamento de uma viso nica e objetivos comuns entre os participantes; promover um ambiente de motivao e inspirao entre os membros das equipes de projeto; superar os obstculos de ordem poltica, burocrtica, de recursos e outros;

b) Comunicao: troca de informaes com eficincia e eficcia de forma clara, no ambgua e completa, utilizando as diversas dimenses comunicacionais disponveis;

c) Negociao: habilidade de argumentao no intuito de chegar a acordos positivos para o projeto;

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d) Influncia na organizao: habilidade de realizar as atividades fazendo uso das estruturas formais e informais da organizao, polticas internas, peculiaridades

culturais e outros.

Fuchs (2001), apresenta trs grupos de habilidades para os gerentes de projeto: a) Habilidades fundamentais: engloba a compreenso das questes tecnolgicas e de

negcio;

b) Habilidades comunicacionais e organizacionais: engloba o relacionamento com os colaboradores, clientes e parceiros nos diversos nveis, organizao das informaes

de forma consistente; e

c) Habilidades pessoais: engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal qualificado, liderar e motivar a equipe, desenvolver relacionamentos entre parceiros

e fornecedores.

A ao de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnolgicos como as bases de

dados informatizadas, assim como aes de comunicao e compartilhamento das decises

dos stakeholders com a equipe de projetos. As decises humanas iro determinar o que fazer e como as atividades sero realizadas, estando diretamente associado a fatores como:

conhecimento tcnico geral, know-how, criatividade, motivao e liderana junto aos membros da equipe.

Enfatizando o fator participao, Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso em projetos est no gerenciamento e na satisfao de todos os stakeholders, e isso s poder ser alcanado medida que as sugestes das pessoas envolvidas forem

consideradas, ou seja, desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa. Percebe-se que para gerenciar projetos a competncia tcnica isolada no suficiente, as habilidades comportamentais tambm so relevantes. Segundo Sbragia (1998, p.15) as atitudes so fatores de sucesso ou insucesso na realizao de projetos, ou seja, o resultado alcanado no projeto diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor, que

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podem tornar-se um modelo entre os membros da equipe. Assim, o autor classifica as

principais habilidades:

a) Gerenciais est relacionado a capacidade de planejar, organizar, dirigir e controlar o projeto;

b) Interpessoais habilidade em formar e manter equipes coesas, lidar com conflitos, negociar, construir um clima agradvel com a equipe; e

c) De ordem poltica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura organizacional.

Reforando esta viso do perfil do gerente de projetos, Lima (1999) apresenta algumas caractersticas desejveis na seleo dos gestores de projetos:

a) Ter motivao para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma clara e envolvente;

b) Ter experincia em gerenciar projetos; c) Dominar as habilidades gerenciais-chave: capacidade de planejar projetos,

organizar a equipe, controlar a execuo das atividades e outros;

d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa; e) Ter viso sistmica e perceber as diferentes reas envolvidas no projeto; f) Ter um bom relacionamento com o cliente; g) Realizar reunies objetivas para esclarecer os propsitos e andamento do

projeto, avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do andamento do projeto;

h) Conhecer o perfil da equipe, perceber as competncias individuais e dividir as tarefas adequadamente;

i) Saber delegar e cobrar resultados; j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos

existentes;

k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais.

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de responsabilidade do gerente a integrao os diversos recursos (fsicos e humanos) de forma harmoniosa e sinrgica. importante que ele tenha a percepo aguada, a ponto de identificar quem capaz de realizar determinada atividade no projeto. A sua versatilidade e capacidade de articulao esto tambm atreladas ao tipo de organizao do projeto. Dinsmore (1992, p. 91) resume a importncia do gerente de projetos de maneira objetiva: o xito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia gerencial com as expectativas do cliente.

Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal, Collins e Porras (1995) observam que os verdadeiros lderes no necessariamente precisam ser carismticos para

conduzirem uma organizao ao sucesso. Para os autores, o verdadeiro lder deve dar as

ferramentas, e no impor as solues.

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2.2 A Comunicao no Ambiente De Projetos Esta seo dedicada reviso bibliogrfica referente s atividades de comunicao na

gesto de projetos. Parte considervel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e servir para a construo do referencial terico a ser utilizado para a pesquisa emprica deste estudo.

2.2.1 Informao no ambiente organizacional

Davis e Olson (1985) associam o conceito de informao aos fatos, dados e conhecimentos. Segundo os autores, fato algo que acontece e pode ser verificado, enquanto que os dados

so fatos originados de pesquisas empricas ou observaes. J os conhecimentos

representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso

futuro.

Os dados, segundo Davenport (1998, p.15) so "um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos", portanto, preciso dar um significado aos dados para que eles se

transformem em uma informao.

Bio (1985) define informao como resultado do tratamento dos dados. Na concepo de Davenport (1998), as informaes so dados dotados de relevncia e propsito, onde os dados podem ser considerados como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.

Mcgee e Prusak (1994, p. 23) ao conceituar dados e informaes destacam que A informao no se limita a dados coletados; na verdade informaes so dados coletados,

organizados, ordenados aos quais so atribudos significados e contexto.

Davis e Olson (1985) acrescentam que a informao so dados que foram processados de forma que tenham significado para o seu receptor, possuindo valor real para tomada de

decises atuais ou futuras.

Pode-se, ento, dizer que a informao resultante do processamento de dados. Burch

(1979) identifica dez aes que transformam dados em informao: capturar; verificar,

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ordenar, condensar, calcular, armazenar, recuperar, reproduzir, disseminar e comunicar.

Qualquer destas operaes ou a combinao delas pode converter dados em informao.

Por outro lado, para que a informao seja realmente efetiva e tenha algum valor, ela deve possuir alguns atributos. Sendo assim, Davenport (1998) destaca os principais atributos da informao: acessabilidade; compreenso; preciso; adequao; oportunidade; clareza;

flexibilidade e "verificabilidade.

Constata-se que a finalidade da informao ampliar o conhecimento do receptor,

fornecendo significativo valor ao processo decisrio. Como conseqncia, pode-se imaginar

que no contexto organizacional, quanto maior a capacidade de adquirir, processar e

distribuir informaes, maior o seu potencial de desempenho.

Para Choo (1995), a informao um dos recursos estratgicos da organizao. mais do que outro fator de produo. A informao um recurso que possibilita a efetiva

combinao e utilizao de outros fatores de produo, um meta-recurso que coordena a

mobilizao dos outros ativos na inteno de melhorar o desempenho da organizao.

Rowley (2002) complementa a idia de Choo (1995) e destaca que o valor da informao proveniente do seu efeito no comportamento da deciso. Caso a informao no conduza a

deciso ou ao, caracterizada como sem valor. Quando a informao usada para

apoiar uma deciso, ela tem um valor intrnseco. Desta forma, quando a informao apia

uma tomada de deciso efetiva, deve possuir caractersticas como: ser relevante e

suficientemente precisa para seu propsito; ser tanto completa quanto apropriada; ser

originria de uma fonte confivel; ser comunicada para a pessoa certa; ser oportuna e

mostrar o correto nvel de detalhe; ser comunicada por um adequado canal de comunicao;

ser compreensvel pelo usurio; e ter consistncia.

Entendido o valor da informao para uma organizao, pode-se inferir que a informao

tambm um elemento vital para o sucesso de um projeto. Gerenciar projetos, na dinmica do ambiente de negcios atual, requer habilidade para gerir eventos, atividades e pessoas.

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Para isso, uma boa gesto da comunicao crtica na obteno do resultado esperado do

projeto.

2.2.2 Comunicao

A palavra comunicao origina do latim "communicare", cujo significado partilhar, tornar comum, trocar opinies, repartir, associar, conferenciar. A comunicao implica,

obrigatoriamente, em participao, em troca de mensagens, em emisso ou recebimento de

informaes.

Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicao como um processo de permuta de pensamentos ou opinies atravs de um sistema comum de smbolos, sinais ou

comportamento. Os autores acrescentam que a comunicao um processo em que duas

ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo, podendo ser realizado

atravs de uma comunicao no-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atravs do uso de smbolos escritos ou falados.

A comunicao pode ser vista como a provocao de significados comuns, desencadeando

reaes entre o comunicador e o intrprete atravs do uso de signos e smbolos. Pode-se

observar tambm que, para ocorrer a comunicao, fundamental que as informaes

sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor. Para Dinsmore (1999, p. 230) a comunicao comea como um conceito mental abstrat