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COLECTÂNEA DE EXERCICIOS Da Liderança Situacional à Liderança Transformacional

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Page 1: DINAMICAS LIDERANÇA

COLECTÂNEA DE EXERCICIOS

Da Liderança Situacional à Liderança Transformacional

Page 2: DINAMICAS LIDERANÇA

Ficha técnica

Título:

Colectânea de Exercicios – Da liderança situacional à liderança transformacional

Autores:

Bee Consulting

NEFOG – Núcleo de Estudos e Formação em Organização e Gestão da Faculdade de Psicologia

e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra

Porto, 31 de Julho de 2007

Edição:

Bee Consulting

Design:

Xpto Design Lda

Projecto co-fi nanciado por:

www.aprender-a-liderar.com

Governo da República Portuguesa

Fundo Social EuropeuUnião Europeia

Programa Operacional Emprego,Formação e Desenvolvimento Social

(POEDS)

Page 3: DINAMICAS LIDERANÇA

COLECTÂNEA DE EXERCICIOS

Da LiderançaSituacional à LiderançaTransformacional

Page 4: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALNOTA INTRODUTÓRIA DA COORDENAÇÃO DO PROJECTO

Nota introdutória da coordenação do projecto

O projecto “Da liderança situacional à liderança transformacional” consiste num conjunto de recur-

sos concebidos de forma coerente, lógica e entrosada. Os seus autores, a Bee Consulting e o NEFOG

(Núcleo de Estudos e Formação em Organização e Gestão da Faculdade de Psicologia e Ciências da

Educação da Universidade de Coimbra), procuraram conceber ferramentas, por um lado, que possi-

bilitassem aos seus utilizadores desenvolver processos de formação suportados em ferramentas com

qualidade pedagógica e, por outro lado, que facilitassem a auto-aprendizagem de competências de

liderança, nomeadamente as relacionadas com as competências de liderança situacional e liderança

transformacional. Temos, assim, duas populações-alvo diferentes: (1) formadores e gestores de for-

mação que exercem actividades directamente relacionadas com o desenvolvimento de competências

de liderança; (2) as chefi as e gestores que aplicam e operacionalizam a liderança nos seus quoti-

dianos. Procurámos por isso conceber cada um dos recursos tendo em consideração o seu principal

utilizador e o tipo de necessidades que poderá ter:

Referencial de Formação – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para ser

um guia para o desenvolvimento das acções de formação, contendo um programa-tipo que pode ser

utilizado na concepção e/ou preparação de acções de formação;

Manual do Formador – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para ser o

sustentáculo teórico na preparação e desenvolvimento de acções de formação;

Colectânea de Textos – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para aprofun-

dar as temáticas abordadas no Manual do Formador, proporcionando um conjunto de referências

bibliográfi cas e textos que podem ser utilizados na preparação de acções de formação;

Colectânea de Exercícios – dirigido a formadores e gestores de formação, está concebido para apoiar

a preparação das acções de formação, apresentando exercícios alternativos aos apresentados no

programa-tipo do Referencial de Formação;

Bateria de slides/transparências – está concebido para ser utilizado por formadores como recurso

pedagógico de suporte a uma acção de formação; tem como destinatários os formandos. Tem por

base o programa-tipo do Referencial de Formação;

Sítio de Internet (http://www.aprender-a-liderar.com) – dirigido a chefi as e gestores (em activi-

dade ou em formação), está concebido para proporcionar a auto-aprendizagem dos modelos de

liderança situacional e transformacional, assim como competências com eles relacionadas;

Dossier dinâmico/referencial bibliográfi co on-line – dirigido aos utilizadores do Sítio de Internet

(http://www.aprender-a-liderar.com), está concebido para apoiar a auto-aprendizagem dos modelos

abordados;

Manual do Formando – dirigido a chefi as e gestores (em actividade ou em formação), está concebi-

do para ser utilizado como instrumento pedagógico de suporte a uma acção de formação (presencial

ou on-line). Tem por base o programa-tipo do Referencial de Formação.

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

NOTA INTRODUTÓRIA DA COORDENAÇÃO DO PROJECTO

Por ser um conjunto de recursos tão diversifi cados, na sua construção procurámos ter em conside-

ração a adequabilidade à população-alvo de cada um deles: nalguns casos obedecendo a regras

técnicas e científi cas e noutros valorizando a sua acessibilidade por parte dos utilizadores.

Pelo que foi dito, e agora que estes trabalhos estão à disposição dos seus utilizadores, esperamos

alcançar os objectivos que nos propusemos. O resultado fi nal deste projecto em muito se deve à par-

ceria entre a Bee Consulting e o NEFOG. Difi cilmente estas duas entidades isoladamente construiriam

estes produtos, porque cada uma delas, com as suas vocações, missões, sensibilidades e competên-

cias, acabaram por entrosar-se, também com momentos de discussão mais ou menos acalorada, e

focalizar a atenção nos objectivos inicialmente propostos.

Também estas entidades têm rostos, as pessoas envolvidas neste projecto foram:

Rui Pedro Pena (consultor, formador e coordenador técnico do projecto);

Paulo André Guedes (consultor, formador e gestor da formação da Bee Consulting);

Carlos Anjos Ribeiro (consultor e formador da Bee Consulting);

Virgínia Trandafi r (responsável administrativo-fi nanceira da Bee Consulting);

Adelino Duarte Gomes (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educa-

ção da Universidade de Coimbra; director do NEFOG);

Paulo Renato Lourenço (docente e investigador da Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educa-

ção da Universidade de Coimbra; membro do NEFOG e coordenador científi co do projecto);

Isabel Machado (mestranda em Psicologia das Organizações na Faculdade de Psicologia e de Ciên-

cias da Educação da Universidade de Coimbra e estagiária do NEFOG);

Alice Oliveira (técnica superior do NEFOG).

Para fi nalizar, registamos a compreensão e apoio que os técnicos do POEFDS (Programa Operacional

de Emprego e Desenvolvimento Social) sempre demonstraram ter para com o trabalho que aqui foi

desenvolvido.

A todos, o nosso obrigado,

Paulo Renato Lourenço

Rui Pena

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÍNDICE

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÍNDICE

Índice

1. Enquadramento página 08

2. Área Temática: Icebreakers página 10

3. Área Temática: Da liderança situacional à liderança transformacional página 14

4. Área Temática: Relacionamento interpessoal página 23

5. Área Temática: Motivação página 32

7. Área Temática: Trabalho em equipa página 38

6. Área Temática: Gestão por Objectivos página 49

8. Área Temática: Tomada de decisão página 55

9. Área Temática: Gestão da mudança página 64

Bibliografi a página 71

Page 8: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALENQUADRAMENTO

1. Enquadramento

Esta colectânea de exercícios pretende complementar um conjunto de recursos didácticos desenvol-

vidos no âmbito de um projecto sobre a temática da liderança, mais especifi camente sob o título

“Da liderança situacional à liderança transformacional”. Todos os recursos foram desenvolvidos num

projecto que visa ser abrangente e coerente, e que inclui um “Programa de Formação”, “Manual

do Formador”, “Manual do Formando”, “Referencial Bibliográfi co on-line”, “Colectânea de Textos”,

“Bateria de slides/transparências” e um site de auto-aprendizagem http://www.aprender-a-liderar.

com. No seu todo, o projecto visa o desenvolvimento de competências que facilitem a apropriação

e integração do modelo de liderança situacional e do modelo de liderança transformacional. Tem

como populações-alvo chefi as e gestores (em formação ou auto-formação) assim como agentes com

actividade profi ssional ligada à formação de chefi as e gestores.

Especifi camente, o presente documento está dirigido a esta última população, uma vez que pretende

fornecer a descrição de um conjunto de actividades que possam ser operacionalizadas para se alcan-

çarem objectivos pedagógicos.

Pretendemos fornecer exercícios de forma enquadrada e estruturada, numa sequência lógica e coe-

rente de uma acção de formação. Optámos por apresentar os exercícios por áreas temáticas, aquelas

que representam as competências chave da temática da liderança, dos modelos abordados e do

projecto do qual faz parte este recurso.

Salientamos ainda que a maioria dos exercícios têm referências a fontes bibliográfi cas onde é possí-

vel encontrar a sua descrição original, uma vez que foram aqui recriados e adaptados. Esta recriação

e adaptação é fruto, em primeiro lugar, da especifi cidade da temática abordada e, em segundo

lugar, resultado da experiência de aplicação destes exercícios em contexto pedagógico, por parte da

equipa que desenvolveu o projecto.

As áreas temáticas e os exercícios aqui apresentados são os seguintes:

Área Temática - Icebreakers (quebra-gelo)1:

• Autobiografi a relâmpago;

• Jogo das apresentações;

• O nome do jogo.

Área Temática - Da liderança situacional à liderança transformacional:

• Que estilo adoptar?

• Directivo ou participativo?

1. Exercícios que podem ser utilizados na fase inicial da formação e que visam despoletar o desenvolvimento do grupo de formação e o

estabelecimento da relação pedagógica.

Page 9: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ENQUADRAMENTO

Área Temática - Relacionamento interpessoal:

• Jogo da confi ança;

• Teatro da Assertividade;

• Capacidade limitada para ouvir.

Área Temática - Motivação:

• Levantamento de factores motivacionais;

• Serão situações motivantes?

• O conceito de empowerment.

Área Temática - Trabalho em equipa:

• Ganhar o mais que puder;

• Jogo do fi m comum;

• O dilema administrativo.

Área Temática - Gestão por objectivos:

• Defi nir objectivos;

• Jogo dos quadrados quebrados.

Área Temática - Tomada de decisão:

• Partilha de informação;

• Aplicação da técnica do Brainstorming;

• Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono.

Área Temática - Gestão da mudança:

• A mina de carvão;

• Defi nir a missão e a visão.

Não sendo um documento que visa ser exaustivo, pretende apresentar várias sugestões para as áreas

temáticas que abrangem as competências subjacentes aos modelos de liderança abordados.

Para concluir, referimos que são apresentadas formas de exploração de cada um dos exercícios, mas

que poderão ser adaptados aos objectivos pedagógicos que cada formador visa alcançar.

Bom trabalho!

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ÁREA TEMÁTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)

EXERCÍCIO 1:

Autobiografi a relâmpago

EXERCÍCIO 2:

Jogo das apresentações

EXERCÍCIO 3:

O nome do jogo

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)

Exercício nº 1: Autobiografi a relâmpago2

2

TEMA: Icebreaker.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e profi ssional;

Iniciar uma relação baseada na partilha de informação pessoal e profi ssional.

Duração do exercício:

30’-40’

Desenvolvimento do exercício:

Cada elemento do grupo deve procurar um parceiro com quem vai desenvolver a primeira parte da

actividade;

Depois de encontrado o par, um dos elementos apresenta-se e descreve aspectos da sua vida pessoal

e profi ssional, do passado, presente e planos para o futuro;

Invertem-se os papéis e o outro elemento faz o mesmo ao seu par;

Após ambos terem feito a sua apresentação juntam-se a outro par e cada elemento apresenta o seu

respectivo parceiro, procurando recordar-se do máximo da sua autobiografi a;

Depois de os quatro assim terem procedido vão, em situação de grande grupo, apresentar novamen-

te o parceiro inicialmente encontrado.

Numa última fase cada elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curio-

sidades descobertas com a actividade, iniciando a sua prelecção com a afi rmação “SOUBE QUE…”

2. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Page 12: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)

Exercício nº 2: Jogo das apresentações 3

3

TEMA: Icebreaker.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Partilhar com o grupo aspectos da vida pessoal e profi ssional;

Iniciar uma relação baseada na partilha de informação pessoal e profi ssional.

Duração do exercício:

10’-15’

Material necessário:

Apito (a ser usado pelo animador).

Desenvolvimento do exercício:

É pedido a todos os elementos do grupo que se espalhem pela sala;

Ao som de um apito (ou como alternativa um ruído/sinal previamente determinado) terão de cami-

nhar ao acaso e apertar a mão ao maior número possível de companheiros – em cada aperto de

mão apresentam-se dizendo o nome a outros aspectos da vida pessoal e profi ssional que desejem

partilhar;

É previamente dito ao grupo que devem memorizar o maior número de nomes;

Depois de concluírem esta parte da actividade poderão voltar para os seus lugares iniciais e cada

elemento do grande grupo dirige-se a todos os colegas enfatizando as curiosidades descobertas com

a actividade, iniciando a sua prelecção com a afi rmação “SOUBE QUE…”

3. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Page 13: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: ICEBREAKERS (QUEBRAS-GELO)

Exercício nº 3: O nome do jogo 4

4

TEMA: Icebreaker.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Iniciar uma relação baseada na partilha de informação pessoal e profi ssional.

Duração do exercício: 10’

Material necessário:

Uma bola de pequena dimensão (por exemplo uma bola de ténis ou, como alternativa, outro objec-

to fácil de arremessar para os colegas).

Desenvolvimento do exercício:

Os elementos do grupo sentam-se em cadeiras a formar um círculo;

É fornecida uma bola a um desses elementos. Este deve dizer o seu nome e passar a bola ao ele-

mento que está imediatamente à sua direita, devendo também este dizer o seu nome e repetir a

acção do colega até que a bola tenha dado a volta e esteja novamente na posse do elemento que a

recebeu inicialmente;

Agora, este elemento deve atirar a bola para um dos colegas que está na roda, devendo quem a

receber dizer o nome daquele que lha atirou, seguindo-se o jogo com a mesma acção por parte de

quem tem a bola na sua posse;

O jogo termina quando todos souberem os nomes uns dos outros.

Figura - Elementos do grupo disposto em círculo.

4. Adaptado de Brandes, Donna & Philips, Howard (1977).

Page 14: DINAMICAS LIDERANÇA

ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇATRANSFORMACIONAL

EXERCÍCIO 4:

Que estilo adoptar?

EXERCÍCIO 5:

Directivo ou participativo

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Exercício nº 4: Que estilo adoptar? 5

5

TEMA: Liderança situacional.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Identifi car os estilos a adoptar em função dos graus de maturidade da equipa de trabalho;

Desenvolver competências de liderança situacional.

Duração do exercício:

45’-60’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 4 (Que estilos adoptar?).

Desenvolvimento do exercício:

Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para discutir as situações enuncia-

das na fi cha do exercício nº 4 (Que estilos adoptar?);

Depois de discutidas as situações (15’) cada grupo apresenta as conclusões e alarga-se a discussão

ao grande grupo.

Exploração do exercício:

A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo de liderança situacional de

Hersey e Blanchard.

5.Exercício desenvolvido a partir do questionário LEAD, in Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990).

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

Analise os textos que se seguem e refl icta sobre a postura a adoptar se fosse a chefi a de equipa de

trabalho da situação descrita. Procure utilizar princípios e conceitos do modelo de liderança situacio-

nal na sua refl exão.

Situação Que postura adoptar?

1. Nos últimos tempos a equipa de trabalho não está a corresponder à forma amistosa como sempre os tem tratado. Está preocupado com o bem-estar deles e com os objectivos, uma vez que o rendimen-to do grupo está a decair rapidamente.

2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vin-do a aumentar. Tem tido a preocupação em verifi car se todos têm consciência dos seus papéis, objectivos e responsabilidades. Está com expectativas que es-tes tenham elevados padrões de desempenho.

3. A sua equipa de trabalho está com difi culdade em resolver um problema com que se deparou. Normalmente não interfere e eles são capazes de ultrapassar as difi culdades encontradas. Quer a produtividade, quer as relações entre eles têm sido muito positivas.

Page 17: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Ficha do exercício nº 4: Que estilo adoptar? (continuação)

Situação Que postura adoptar?

4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a diminuir nos últimos meses. Não se pode dizer que entre os seus elementos exista espírito de colaboração. Tem constantemente que chamá-los à atenção das tarefas e responsabilidades que têm no trabalho. Sempre que procurou ser directivo e con-trolar o trabalho dos diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as difi culdades e obteve bons resultados.

5. Mudou recentemente para um novo emprego onde vai chefi ar uma equipa de 7 elementos. Sabe que o chefe anterior supervisionava e controlava permanentemente a execução do trabalho, tendo tido bons resultados com essa postura. No entanto, pretende humanizar o ambiente de trabalho.

6. Foi nomeado para uma nova função em que vai chefi ar uma equipa. O elemento que ocupava essa função dava bastante autonomia à equipa. No seio desta equipa as relações são bastante cooperantes e o desempenho é elevado.

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?

Analise os textos que se seguem e refl icta sobre a postura a adoptar se fosse a chefi a de equipa de

trabalho da situação descrita. Procure utilizar princípios e conceitos do modelo de liderança situacio-

nal na sua refl exão.

Situação Que postura adoptar?

1. Nos últimos tempos a equipa de trabalho não está a corresponder à forma amistosa como sempre os tem tratado. Está preocupado com o bem-estar deles e com os objectivos, uma vez que o rendimento do grupo está a decair rapidamente.

IDEIAS CHAVE: (E1)Ao investir no comportamento de relação, o líder pode ser percebido como permissivo;No curto prazo deve aumentar a directividade, reduzin-do o comportamento de apoio, apresentado o que os colaboradores devem fazer, quando, onde e como;Quando o desempenho melhorar, o líder pode aumen-tar o comportamento de relação e dar mais autonomia aos seus elementos.NOTA: O comportamento de apoio deve ser incremen-tado quando a equipa começar a obter resultados.

2. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a aumentar. Tem tido a preocupação em verifi car se todos têm consciência dos seus papéis, objectivos e respon-sabilidades. Está com expectativas que estes tenham elevados padrões de desempenho.

IDEIAS CHAVE: (E2)Na situação descrita o líder tem tido uma postura de controlo e directividade (“verifi car se todos têm cons-ciência dos seus papéis, objectivos e responsabilida-des”);O aumento de rendimento verifi cado deve levar o líder a demonstrar confi ança na equipa, aumentando o com-portamento de apoio;Esse comportamento de apoio deve ser gradual e cui-dadoso para que não se confunda com permissividade;Deve manter um certo grau de directividade, reforçando positivamente os bons desempenhos.NOTA: O elogio e o apoio, sem deixar de ser directivo, é a postura que fará com que a equipa continue a desen-volver a sua maturidade.

3. A sua equipa de trabalho está com difi culdade em resolver um problema com que se deparou. Normal-mente não interfere e eles são capazes de ultrapassar as difi culdades encontradas. Quer a produtividade, quer as relações entre eles têm sido muito positivas.

IDEIAS CHAVE: (E3)Perante um problema pontual (equipa com elevado desempenho e bom ambiente de trabalho) o líder deve dar o apoio que esta precisa;Chamar o grupo, reunir-se com os seus elementos e participar nas discussões que visam resolver o problema poderá ajudar os seus membros a sentirem-se confi an-tes e seguros na sua actuação;Apesar de a postura do líder ser de delegação de res-ponsabilidades, esta situação pontual poderá requerer um comportamento de apoio.NOTA: O que aqui é importante é que o grupo não se sinta abandonado, podendo ele próprio encontrar a so-lução, com o suporte da chefi a.

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Directrizes para a exploração do exercício nº 4: Que estilo adoptar?(continuação)

Situação Que postura adoptar?

4. O rendimento da sua equipa de trabalho tem vindo a diminuir nos últimos meses. Não se pode dizer que entre os seus elementos exista espírito de colaboração. Tem constantemente que chamá-los à atenção das ta-refas e responsabilidades que têm no trabalho. Sempre que procurou ser directivo e controlar o trabalho dos diversos elementos da equipa conseguiu ultrapassar as difi culdades e obteve bons resultados.

IDEIAS CHAVE: (E1)O grau de maturidade do grupo é baixo, necessitando da supervisão e controlo da chefi a;O comportamento directivo deve continuar até haver sinais de aumento de capacidade dos seus elementos (habilidades e empenho);NOTA: O comportamento de apoio numa situação como a aqui descrita poderá reforçar o desempenho negativo da equipa.

5. Mudou recentemente para um novo emprego onde vai chefi ar uma equipa de 7 elementos. Sabe que o chefe anterior supervisionava e controlava permanente-mente a execução do trabalho, tendo tido bons resulta-dos com essa postura. No entanto pretende humanizar o ambiente de trabalho.

IDEIAS CHAVE: (E2)Uma vez que a equipa tem respondido positivamente a uma postura directiva e controladora, deve ser mantida pela nova chefi a;No entanto, como também tem a intenção de humani-zar o “ambiente de trabalho” deve ser-lhe dada a possi-bilidade de assumir mais autonomia;Caso essa autonomia seja bem recebida pelo seus ele-mentos, os seus comportamentos deverão ser reforça-dos e apoiados pela chefi a;Este comportamento deve ser mantido até que a equi-pa esteja mais capaz de assumir responsabilidades com menos supervisão e directividade da chefi a.NOTA: Se o envolvimento da equipa nas decisões impor-tantes obtiver um comportamento positivo da equipa, deve ser elogiado. Dada a história recente da equipa a supervisão não deve deixar de existir.

6. Foi nomeado para uma nova função em que vai che-fi ar uma equipa. O elemento que ocupava essa função dava bastante autonomia à equipa. No seio desta equi-pa as relações são bastante cooperantes e o desempe-nho é elevado.

IDEIAS CHAVE: (E4)Como o grupo tem elevado desempenho, ao longo de um grande período de tempo, deve procurar-se que este tente resolver os problemas que surgiram – também será uma demonstração da sua maturidade;Caso a resposta não seja positiva deve ponderar-se ou-tra abordagem.NOTA: Uma interferência no funcionamento desta equi-pa poderia ser entendida como falta de confi ança na sua capacidade. Dar à equipa a oportunidade desta resolver um problema que surgiu pode incrementar a autoconfi ança dos seus membros.

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Exercício nº 5: Directivo ou participativo? 6

6

TEMA: Liderança transformacional.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Identifi car características do líder transformacional.

Duração do exercício:

45’-60’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 5 (Directivo ou participativo?).

Desenvolvimento do exercício:

Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater os temas propostos

na fi cha do exercício nº 5 (Directivo ou participativo?);

Depois de debatido em pequenos grupos (15’) cada grupo apresenta as conclusões e alarga-se a

discussão ao grande grupo.

Exploração do exercício:

A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo de liderança transformacio-

nal.

6. Exercício desenvolvido a partir de Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006).

Page 21: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Ficha do exercício nº 5: Directivo ou participativo?

Tendo por base o modelo de liderança transformacional, procure responder às questões colocadas.

Tem cerca de 15’ para o fazer. Prepare um conjunto de argumentos que deverá posteriormente apre-

sentar e debater com o grande grupo.

Questão Posição e argumentos chave:

1. Uma das grandes questões debatidas sobre o modelo de liderança transformacional é se ele está centrado no líder e se se retoma a defesa da DIREC-TIVIDADE na actuação do líder. Que opinião tem sobre este debate? Será o líder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO?

2. Outra questão muito debatida sobre o modelo transformacional é a autenticidade ou não autenti-cidade do líder na sua actuação. Qual a sua opinião sobre este debate? Poderá o líder transformacional ser autêntico, ou poderá perder essa autenticidade ao “pensar” tantos aspectos da sua actuação?

Page 22: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Directrizes para a exploração do exercício nº 5: Directivo ou participativo?

Analise as situações que se seguem e refl icta sobre a postura a adoptar se fosse a chefi a de equipa de

trabalho da situação descrita. Procure utilizar o modelo de liderança situacional na sua refl exão.

Questão Posição e argumentos chave:

1. Uma das grandes questões debatidas sobre o modelo de liderança transformacional é se ele está centrado no líder e se se retoma a defesa da DIRECTIVIDADE na actu-ação do líder. Que opinião tem sobre este debate? Será o líder transformacional DIRECTIVO ou PARTICIATIVO?

IDEIAS CHAVE: A liderança transformacional requer posturas directivas e participativas por parte do líder, em função das cir-cunstâncias com que se depara no seu quotidiano:O modelo de liderança transformacional requer direc-tividade porque defende soluções radicais em situação de crise, porque se baseia na auto-inspiração e na utili-zação de métodos e estratégias idealizadas pelo líder;Requer uma postura participativa para inspirar inte-lectualmente os colaboradores, pela importância da consideração para com o “outro”, e para com as suas necessidades;NOTA: Segundo o modelo do Full Range of Leadership, o líder, quando adopta as diferentes posturas, poderá ter que ser directivo e participativo:Por exemplo, quando é “laissez-fair”, o líder poderá ser participativo ao permitir que uma equipa siga as suas ideias e tome as suas decisões, mas também pode ser directivo se considerar que os elementos da equipa pre-cisam de apoio, mas quiser que eles o descubram por sim mesmos.

2. Outra questão muito debatida sobre o modelo trans-formacional é a autenticidade ou não autenticidade do líder na sua actuação. Qual a sua opinião sobre este de-bate? Poderá o líder transformacional ser autêntico, ou poderá perder essa autenticidade ao “pensar” tantos aspectos da sua actuação?

IDEIAS CHAVE:Os autores que desenvolveram o modelo de liderança transformacional consideram chave a postura ética e moral do líder, considerando os “outros” e as suas necessidades, como basilar na efi cácia do líder trans-formacional;A não autenticidade do líder pode não permitir mostrar o exemplo moral e ético que este deve representar para os seus colaboradores;Se um líder está centrado em si próprio e na sua auto-satisfação, corre o risco de não conseguir o carisma ca-racterístico do líder transformacional.NOTA: Pode mesmo afi rmar-se a existência do líder pseudotransformacional quando o líder não é autêntico e honesto com os colaboradores.

Page 23: DINAMICAS LIDERANÇA

ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

EXERCÍCIO 6:

Jogo da confi ança

EXERCÍCIO 7:

Teatro da Assertividade

EXERCÍCIO 8:

Capacidade limitada para ouvir

Page 24: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Exercício nº 6: Jogo da confi ança

TEMA: A confi ança nas relações interpessoais.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Experimentar a confi ança nas relações interpessoais;

Desenvolver a abertura ao “outro”;

Estabelecer relações de confi ança.

Duração do exercício:

20’-30’

Material necessário:

8 vendas de fl anela (para vendar os olhos).

A sala de formação não deve ter obstáculos (as mesas e cadeiras devem ser removidas ou encos-

tadas às paredes). Como alternativa esta actividade poderá ser realizada num local amplo, livre de

situações que possam criar riscos de acidentes (móveis com arestas, cabos de electricidade no chão,

etc.).

Desenvolvimento do exercício:

O grupo é dividido em duas partes ao acaso (a cada um dos grupos é pedido para se colocar num dos

lados da sala) – devem ser grupos com o mesmo número de elementos;

Aos que estão de um dos lados é fornecida uma venda (que servirá para tapar os olhos);

Antes de taparem os olhos, o animador chama um dos elementos que vai ter os olhos vendados

para usar como exemplo na apresentação das regras. O animador coloca a venda neste elemento,

verifi cando e perguntando-lhe se este está vendado de forma a não conseguir ver nada;

É explicado aos elementos do grupo, a quem não foram entregues vendas, que o papel que vão

desempenhar é de guias daqueles que vão estar de olhos vendados;

No cumprimento do papel de guias, estes devem usar apenas indicações verbais, não sendo per-

mitidos “arrastões” ou “empurrões” (poderão ser dados pequenos toques, com a duração máxima

de um segundo , para que se sintam acompanhados) excepto em situações em que os elementos

vendados possam correr risco de acidente – o animador deve apelar ao cumprimento desta regra

como condição para o sucesso da actividade, assim como o cuidado que os guias devem ter para

impedir choques com colegas ou com outros objectos que se encontrem no espaço onde a actividade

vai ser realizada;

Page 25: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

O animador exemplifi ca como devem proceder no papel de guias;

São defi nidos 5 pontos da sala onde todos os elementos de olhos vendados se devem deslocar com

as orientações dos guias;

É dado início à actividade, sendo concluída quando todos cumpriram a tarefa (nota: não se trata de

uma competição para estabelecer a classifi cação com que os diferentes grupos cumpriram a tarefa,

devendo também este aspecto ser mencionado);

Pode repetir-se a actividade com a troca de papéis: quem anteriormente estava de olhos vendados

passa a ter o papel de guia e vice-versa.

Exploração do exercício:

(pode ser utilizado um fl ip-chart ou um quadro branco na exploração do exercício)

Os participantes da actividade são questionados sobre os sentimentos que tiveram quando estava

no papel de “elemento de olhos vendados” – são anotados no quadro branco os sentimentos verba-

lizados. Normalmente poderão ser apresentados sentimentos negativos de “desconfi ança”, “medo”,

“receio”, “desorientação”; podem também ser mencionados sentimentos positivos: “confi ança no

outro”, “à vontade” (sendo mais usual a primeira situação);

São, posteriormente, questionados os elementos do grupo acerca das preocupações que tiveram

quando assumiram o papel de guias;

A resposta a esta questão poderá ser dada como fórmula para gerar confi ança, ou reduzir a descon-

fi ança:

Proximidade física;

Fornecer informação clara e desprovida de risos ou troça;

Valorizar o alcance de tarefas intermédias (alcance de cada um dos cinco pontos defi nidos como

resultado a obter com a actividade).

Pode ainda ser explorada a linguagem corporal utilizada pelos elementos que estavam de olhos

vendados (consoante esta signifi cava confi ança ou desconfi ança/receio);

Pode ainda ser explorada a diferença com que os indivíduos confi aram ou desconfi aram do seu guia,

apelando-se à pluralidade de personalidades com que nos deparamos nas relações interpessoais

(também enquanto líderes).

Page 26: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Exercício nº 7: Teatro da Assertividade

TEMA: Assertividade.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Treinar aptidões sociais;

Desenvolver a fl exibilidade atitudinal;

Experimentar o desempenho de papéis sociais diversifi cados.

Duração do exercício:

120’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade).

Desenvolvimento do exercício:

Trata-se da realização de um teatro em que os participantes escrevem a peça, encenam e desempe-

nham a teatralização.

São constituídos grupos de 4 elementos;

É distribuída a fi cha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade) onde é apresentada a sequência de

actividades a desenvolver:

Defi nir as personagens do teatro (pode haver total criatividade por parte dos formandos – o assunto

pode estar relacionado com o trabalho, ou pode ser a mera teatralização de uma história conhecida)

e as suas características personalísticas (ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO);

Redigir a peça de teatro (deve haver o cuidado do tempo disponível para cada grupo – 10’ a 15’ para

desempenhar a teatralização);

Defi nir que elementos do grupo vão desempenhar as diferentes personagens;

Podem ser concedido 5’ a 10’ para se fazer um pequeno treino (poderá ser numa outra sala, para que

o grupo não seja obrigado a revelar aos restantes colegas a história que criou);

Após cada desempenho, o público tenta “adivinhar” quem é que são as personagens que têm as

personalidades de ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO.

Page 27: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Exploração do exercício:

Deve ser explorada a facilidade com que os diferentes formandos identifi caram as personagens com

as diferentes personalidades: ASSERTIVO, AGRESSIVO, MANIPULADOR e PASSIVO – esta exploração

pode ser utilizada para aprofundamento das noções a elas subjacentes;

Deve ser explorada a difi culdade que cada um tem em assumir personalidades muito diferentes

daquela que é a sua postura habitual de – nesta exploração pode ser enfatizada a importância da

fl exibilidade comportamental, assim como o valor do teatro para conseguirmos conhecer “pessoas”

diferentes de nós mesmos.

Page 28: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Ficha do exercício nº 7 (Teatro da Assertividade)

Exercício:

O objectivo deste exercício é treinar aptidões sociais. Para isso vão efectuar teatralizações tendo por

base o Modelo da Assertividade. O empenho que colocarem neste exercício será recompensado com

um momento de aprendizagem.

1ª TAREFA:

O grupo tem que criar 4 personagens que vão fazer parte de uma história. Essa história será a peça de uma teatralização que vão posteriormente colocar em cena.NOTA: Cada uma destas personagens terá uma personalidade com as características do Modelo da Asserti-vidade.

Personagem 1: _________________________________________________- AssertivaPersonagem 2: _________________________________________________- ManipuladoraPersonagem 3: _________________________________________________- AgressivaPersonagem 4: _________________________________________________- Passiva

2ª TAREFA:Desenvolva neste espaço o enredo da história:

Page 29: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

3ª TAREFA:

O grupo deve decidir que elementos vão desempenhar os diferentes papéis.

Actor/Actriz 1: _________________________________________________- AssertivaActor/Actriz 2: _________________________________________________- ManipuladoraActor/Actriz 3: _________________________________________________- AgressivaActor/Actriz 4: _________________________________________________- Passiva

4ª TAREFA:O grupo vai agora realizar a teatralização que esteve a criar. Caso tenham condições, poderão fazer um pequeno treino. Uma vez que vão ter como público os restantes colegas, devem fazer um esforço pela qualidade dos vossos desempenhos.

5ª TAREFA:Quando estiverem no papel de público, procurem identifi car os colegas que desempenharam os diferentes papéis com os estilos do Modelo da Assertividade:

AtitudesComportamentais

Agressivo Assertivo Manipulador Passivo

GRUPO 1 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 2 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 3 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

GRUPO 4 (NOME) (NOME) (NOME) (NOME)

Page 30: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Exercício nº 8: Capacidade limitada para ouvir

TEMA: Escuta activa.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Tomar consciência da capacidade limitada para ouvir;

Desenvolver a escuta activa.

Duração do exercício:

15’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 8: (Lista de perguntas).

Desenvolvimento do exercício:

1ª FASE

O animador lê as questões e pede aos participantes para escreverem individualmente as suas respos-

ta (as questões podem ser repetidas apenas uma segunda vez);

É pedido aos participantes para não compararem as respostas (pode ser-lhes dito que não se trata

de um teste de inteligência, mas sim de um exercício divertido com um objectivo que se tornará claro

no fi nal).

2ª FASE

O animador faz uma nova leitura das perguntas e apresenta as respostas.

Exploração do exercício:

Na exploração do exercício deve ser enfatizada a capacidade limitada para ouvir, assim como a im-

possibilidade de apreender toda a informação enquanto receptores. Pode ser valorizada a “atenção”

a dar ao processo de comunicação, assim como a necessidade de reformular e colocar questões para

que se esclareçam as “mensagens” e a comunicação seja mais efi caz.

Page 31: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Ficha do exercício nº 8 (LISTA DE PERGUNTAS)

1 Se tivesse apenas um fósforo e entrasse numa casa escura onde houvesse um candeeiro a

petróleo, um aquecedor a petróleo e um fogão de lenha, o que acenderia primeiro?

O fósforo.

2 Se um médico lhe desse três comprimidos e lhe dissesse para tomar um de meia em meia

hora, quanto tempo durariam os comprimidos?

Uma hora. O primeiro comprimido seria tomado na altura, o segundo meia hora mais tarde e o

terceiro outra meia hora mais tarde. Entre a primeira toma e a última medeia uma hora.

3 Um lavrador tem 17 ovelhas. Morreram todas menos nove. Com quantas ovelhas fi cou ele?

Com nove.

4 Tire duas maçãs de três maçãs. Com quantas maçãs fi ca?

Com duas.

5 Quantos animais de cada espécie levou Moisés na arca?

Nenhum, a arca que levou animais no grande dilúvio era de Noé.

6 Se conduzisse um autocarro com quarenta e duas pessoas a partir do Porto, parasse em

Coimbra para apanhar sete passageiros e largasse cinco, e em Viseu largasse mais oito pessoas

e apanhasse quatro e chegasse à Guarda sete horas mais tarde, qual era o nome do condutor?

O nome do próprio, uma vez que a pergunta foi: “Se conduzisse um autocarro...”

Page 32: DINAMICAS LIDERANÇA

ÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

EXERCÍCIO 9:

Levantamento de factores motivacionais

EXERCÍCIO 10:

Serão situações motivantes?

EXERCÍCIO 11:

Empowerment

Page 33: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

Exercício nº 9: Levantamento de factores motivacionais

TEMA: Motivação humana.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Identifi car factores motivacionais;

Tomar consciência da diversidade de factores que motivam o ser humano.

Duração do exercício:

15’

Material necesário:

Cartões de papel ou post’it.

Desenvolvimento do exercício:

São distribuídos cartões, folhas de papel ou post’it aos diversos elementos do grupo (conjuntamente

com um lápis ou uma lapiseira);

É pedido para escreverem livremente factores que poderão motivar ou desmotivar o ser humano

(poderão pensar neles próprios ou no ser humano de forma geral);

No fi nal são sistematizados num quadro branco ou num fl ip-chart os diferentes factores escritos por

cada elemento.

Exploração do exercício:

Este exercício pode ser explorado através dos modelos teóricos da motivação humana. Por exemplo,

depois de sistematizados os factores motivacionais apresentados pelos formandos, apresenta-se a

Teoria das Necessidades de Maslow e faz-se o seu enquadramento com visões do grupo.

A exploração deste exercício passa pela tomada de consciência que as teorias da motivação são

formas de estruturar o conhecimento sobre a motivação.

Page 34: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

Exercício nº 10: Serão situações motivantes?

TEMA: Motivação humana.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Debater as variáveis motivacionais em situações vulgares no contexto organizacional;

Tomar consciência do quotidiano dos colaboradores e das condições psico-organizacionais em que

estão inseridos.

Duração do exercício:

50’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 10 (Serão situações motivantes?)

Desenvolvimento do exercício:

Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para debater as situações elen-

cadas;

Depois da discussão em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo.

Exploração do exercício:

A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelos modelos de motivação abordados em

contexto formativo.

Page 35: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

Ficha do exercício nº 10 (Serão situações motivantes?)

Analise as situações que se seguem. Procure identifi car factores motivacionais que lhes estão subja-

centes, quer sejam motivantes quer sejam desmotivantes.

Situação Notas sobre a refl exão:

1. O dono de uma empresa instala câmaras de vi-gilância para controlo dos colaboradores. Tomou esta decisão devido ao decréscimo do desempenho registado nos últimos meses (redução do número de peças produzidas, aumento de produtos com de-feito, aumento das avarias e não cumprimento dos prazos com os clientes). Trata-se de uma empresa em que é usual a chefi a ter posturas autoritárias com os colaboradores.

2. Uma chefi a detecta uma falha num grande nú-mero de peças já concluídas. Dirige-se de forma agressiva ao colaborador, faltando-lhe ao respeito e desvalorizando as suas capacidades. Trata-se de uma situação isolada, uma vez que o colaborador tem um bom desempenho e muito cuidado com a qualidade do trabalho realizado. Neste caso tratava-se de um erro na “Instrução de trabalho”.

3. Um colaborador de um turno nocturno, para al-cançar um prémio de desempenho, menosprezou uma pequena avaria na sua linha de produção. No turno seguinte a avaria tornou-se mais grave e obrigou a uma paragem de várias horas. Nunca se percebeu que a avaria tinha sido detectada no turno anterior, numa altura em que a sua reparação tinha sido mais simples. O colaborador do turno anterior conseguiu evitar a repreenção da sua chefi a e alcan-çar o resultado que tinha previamente estabelecido para o seu turno, assim como o respectivo prémio de desempenho.

Page 36: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

Exercício nº 11: O conceito de empowerment

TEMA: Empowerment

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Identifi car condições do empowerment;

Identifi car constrangimentos e preconceitos relativos ao empowerment;

Identifi car factores facilitadores do empowerment.

Duração do exercício:

60’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 11 (O conceito de empowerment).

Desenvolvimento do exercício:

Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para desenvolver as questões

apresentadas;

Depois da discussão em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo.

Exploração do exercício:

A exploração do debate em grande grupo pode ser enquadrada por um esquema em que se respon-

de às seguintes questões:

1. O que é o empowerment?

2. O que não é o empowerment?

i. O que o contrário de empowerment?

ii O que é o excesso do empowerment?

iii. Qual é a diferença entre envolvimento e empowerment?

Estas questões poderão ser projectadas numa tela, como tarefa fi nal para o grande grupo.

Deverão ser exploradas estratégias/acções para se implementar a gestão do empowerment com efi -

cácia.

Page 37: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: MOTIVAÇÃO

Ficha do exercício nº 11 (O conceito de empowerment)

Analise as questões que se seguem e procure discriminar o conceito de empowerment.

Questão Respostas O que deve ser feito para se evitarem falhas na gestão do empowerment?

1. O empowerment pode ser defi nido como “dar poder aos colaboradores”. O que será o seu contrário? Que palavras poderão defi nir o seu contrário?

2. O empowerment pode ser de-fi nido como “dar poder aos cola-boradores”. O que acontecerá se esse poder dado aos colaborado-res é exagerado? Que palavras poderão defi nir o exagero do empowerment?

3. O empowerment pode ser defi nido como “dar poder aos colaboradores”. Para tal é neces-sário reunir com eles, ouvir o seu ponto de vista, conversar com eles. Acha que isto é sufi ciente para podermos falar de empo-werment? Que palavras poderão defi nir esta postura?

Page 38: DINAMICAS LIDERANÇA

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

EXERCÍCIO 12:

Ganhar o mais que puder

EXERCÍCIO 13:

Jogo do fi m comum

EXERCÍCIO 14:

O Dilema Administrativo

Page 39: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Exercício nº 12: Ganhar o mais que puder 7

7

TEMA: Trabalho em equipa.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Desenvolver competências de trabalho em equipa;

Desenvolver a cooperação em situação de trabalho em equipa.

Duração do exercício:

60’

Material necessário:

4 pares de cartões com as letras “X” e “Y”.

Ficha do exercício nº 12 (Ganhar o mais que puder).

Desenvolvimento do exercício:

• São constituídos 4 pequenos grupos, que vão trabalhar em equipa;

• É pedido a cada uma das equipas para arranjar um nome para identifi cação da equipa (esta tarefa

visa começar por criar os laços entre os diferentes elementos);

• É apresentado o objectivo de cada uma das equipas: “ganhar o máximo de pontos positivos

possível”. NOTA: O objectivo é igual para cada uma das equipas;

• São apresentadas as regras e fórmulas de atribuição de pontos positivos e negativos (fi cha do

exercício 12);

• Dá-se início ao jogo, devendo o animador fazer cumprir as regras.

Exploração do exercício:

• Explorar a ideia de que as equipas que ganharam foram TODAS as que obtiveram pontos positivos;

• Se não há equipas com pontos positivos, pedir explicações para essa situação, uma vez que as

possibilidades de se obterem pontos positivos e pontos negativos eram exactamente as mesmas;

• Explorar a forma de maximizar o ganho de pontos positivos neste exercício;

• Explorar o limiar entre a competição e a cooperação;

• Explorar a dimensão emocional no desenvolvimento do exercício.

7. Adaptado de Myers (1984).

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Ficha do exercício nº 12: Ganhar o mais que puder

Objectivo do jogo: GANHAR O MÁXIMO DE PONTOS POSITIVOS POSSÍVEL.

Condições do jogo:

• Serão efectuadas 10 jogadas, correspondentes ao levantamento de uma das duas cartas (ou o “X”

ou o “Y”) pelas quatro equipas em simultâneo, depois de autorizado pelo animador (o qual não vai

permitir que se levantem cartas depois de se perceber as cartas que as outras equipas vão levantar)

- a ordem de levantamento, por parte do animador, será feita depois de todas as equipas estarem

prontas para o fazer (com a decisão tomada);

• Antes de cada jogada a equipa pode discutir e decidir a carta que vai levantar (2’). Esta discussão

deve decorrer sem perturbar ou infl uenciar as discussões que as outras equipas estão a realizar. Os

pontos a distribuir em cada jogada têm em consideração as seguintes fórmulas:

- Se todas as equipas levantam “X”, cada uma recebe - 10 pontos (menos dez);

- Se todas as equipas levantam “Y”, cada uma recebe + 10 pontos (mais dez);

- Se 1 equipa levanta “Y” e as restantes levantam “X”, a que levantou “Y” recebe - 30 pontos

(menos trinta) e as que levantaram “X” recebem + 10 pontos (mais dez);

- Se 2 equipas levantam “Y” e as outras 2 levantam “X”, as que levantaram “Y” recebem - 20

pontos (menos vinte) e as que levantaram “X” recebem + 20 pontos (mais vinte);

- Se 1 equipa levanta “X” e as restantes levantam “Y”, a que levantou “X” recebe + 30 pontos

(mais 30) e as que levantaram “Y” recebem - 10 pontos (menos dez).

Pode registar os resultados que vão obtendo as diferentes equipas no quadro que se segue:

JOGADAS

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 TOTAL

Equipa A________

Equipa B________

Equipa C________

Equipa D________

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

• Não são permitidas trocas de informação ou infl uências entre equipas no decorrer do jogo, excepto

nas jogadas 5, 8 e 10, que por essa razão são especiais;

• Nas jogadas 5, 8 e 10 é dada a possibilidade das equipas trocarem informações (5’);

As pontuações destas jogadas são mais valiosas:

- Na jogada 5 os pontos obtidos serão multiplicados por 3;

- Na jogada 8 os pontos obtidos serão multiplicados por 5;

- Na jogada 10 os pontos obtidos serão multiplicados por 10.

• Depois desse período de discussão o jogo retoma a sua normalidade, isto é, cada equipa pode

reunir, discutir e decidir a carta que vão levantar na respectiva jogada;

• No fi nal é feito o somatório dos pontos que cada equipa obteve.

Page 42: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

X Y

X Y

X Y

X Y

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Exercício nº 13: Jogo do fi m comum 8

8

TEMA: Trabalho em equipa.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Desenvolver competências de trabalho em equipa;

Desenvolver estratégias/tácticas para alcançar resultados no trabalho em equipa;

Identifi car fenómenos do funcionamento do grupo.

Duração do exercício:

45’

Material necessário:

5 conjuntos de cartas numeradas de “0” a “9”.

Desenvolvimento do exercício:

É constituído um grupo de 5 elementos que vai ter de trabalhar em equipa;

A equipa é disposta em “V”, sentados e voltados para o animador e para um quadro branco ou fl ip-

chart:

Figura – Disposição dos participantes no jogo do fi m comum.

8. Adaptado de Muchielli (1984)

Page 44: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

É entregue a cada elemento um conjunto de cartas numeradas de “0” a “9”;

É apresentado o objectivo do jogo: ACERTAR 3 VEZES CONSECUTIVAS NO NÚMERO DITO PELO ANI-

MADOR:

O animador vai dizer em voz alta, e escrever no quadro, um número entre “0” e “45”, devendo a

equipa conseguir levantar 5 cartas (uma cada elemento) cuja soma seja o número dito pelo anima-

dor e escrito no quadro;

Não é permitido haver trocas comunicacionais entre os elementos da equipa – inclui falar, olhar para

trás ou para o lado, ou de alguma forma procurar o contacto visual com colegas;

Antes de se iniciar o jogo a equipa tem 5’ para defi nir uma estratégia para, nas condições descritas,

alcançar o objectivo do jogo.

Depois da equipa defi nir a sua estratégia, dá-se início ao jogo, devendo o animador fazer cumprir

as regras;

Caso a equipa esteja com difi culdades em alcançar o objectivo do jogo, poderá ser dada nova opor-

tunidade para discussão/defi nição da estratégia (5’).

Exploração do exercício:

Explorar a estratégia defi nida, como tendo que ter a participação de todos – mesmo que desempe-

nhando diferentes papéis (uns mais simples e outros mais complexos);

Explorar a dimensão emocional do desenvolvimento do exercício – nomeadamente se surgiram con-

fl itos e culpabilizações pelas falhas e que implicações isso teve no funcionamento da equipa.

Page 45: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

4 9

3 8

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1 6

0 5

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Exercício nº 14: O dilema administrativo 9

9

TEMA: Trabalho em equipa.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Identifi car fenómenos do funcionamento dos grupos;

Identifi car comportamentos racionais e emocionais no comportamento do grupo;

Identifi car o impacto do estatuto e prestígio no funcionamento do grupo.

Duração do exercício:

30’-45’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 14 (O dilema administrativo).

Desenvolvimento do exercício:

É pedido que dois elementos do grupo se voluntariem para a realização da actividade;

Todos os elementos são informados que a actividade se desenrola em três frentes distintas:

• Voluntário A;

• Voluntário B;

• Equipa constituída pelos restantes elementos do grupo.

A cada uma destas “frentes” é entregue a descrição do caso “O Dilema Administrativo”, relativamen-

te ao qual deverão responder às duas questões colocadas, procurando seleccionar cuidadosamente

os argumentos a utilizar num debate que se irá seguir;

Os voluntários retiram-se da sala e isoladamente têm 10’ para refl ectir sobre a argumentação e po-

sição que vão tomar;

Após os 10 minutos cada uma das “frentes” vai ter que convencer/persuadir as outras que as suas

respostas e argumentos são os melhores, devendo procurar-se uma decisão fi nal de todo o grupo;

Depois dos voluntários se retirarem da sala, são dadas novas instruções à equipa constituída com os

restantes elementos do grupo (sem que os voluntários se apercebam):

Ao grupo é pedido para teatralizar que “coincidentemente chegaram precisamente à mesma con-

clusão” do voluntário A;

Devem fazer essa teatralização, sem que os voluntários se dêem conta dessa nova instrução, nome-

9. Adapado de Sjølund (s/ data).

Page 47: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

ando um elemento para porta-voz e tendo o extremo cuidado (todos os elementos) por anotar/

memorizar a posição e argumentos do voluntário A.

Decorridos os 10’ começa-se o debate, iniciado por uma apresentação inicial das “três” posições

(Voluntário A – Voluntário B – Equipa), sendo posteriormente alargada a discussão;

Figura – Disposição dos participantes no debate do caso “O Dilema Administrativo”.

A discussão pode ser interrompida quando se chega a um consenso ou passados 15’ quando se per-

cebe que as posições se extremam;

Antes de se iniciar a exploração do exercício, é pedido à equipa para se manter atenta e silenciosa,

sendo levantadas questões aos voluntários A e B:

Como funcionou o grupo?

Conseguiu infl uenciar “o grupo”?

Foi infl uenciado?

O grupo escutou as suas opiniões?

E as do(s) outro(s) ?

Sentiu alguma pressão por parte do grupo?

O grupo pareceu-lhe simpático?

Como se sentiu?

Exploração do exercício:

Deve ser explorada a “irracionalidade do racional” e a “afectividade da tarefa” percebida no decorrer

da actividade;

Deve explorar-se a importância do estatuto e do prestígio de cada membro (principalmente compa-

rada a situação dos voluntários A e B);

Devem ser exploradas as dinâmicas das relações de poder, as alianças e as coligações.

Page 48: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TRABALHO EM EQUIPA

Ficha do exercício nº 14 (O dilema administrativo)

Susana, 53 anos, era a funcionária mais antiga da agência de uma companhia de seguros. Ela era

considerada uma das funcionárias mais capazes, embora a sua efi ciência tivesse diminuído um pou-

co nos últimos anos. Mesmo assim, João Duarte, o gerente da agência, achava que ela era extre-

mamente conscienciosa e que merecia cada cêntimo do seu salário. Como consequência da sua

capacidade e do tempo de serviço, ela podia escolher o trabalho e era a mais bem paga da agência.

Embora não houvesse uma especifi cação formal quanto aos vários projectos “especiais” pertencen-

tes a Susana, ela tratava deles como um facto lógico, natural.

Surgiu um problema quando João empregou Ana, 21 anos, bonita, inteligente e trabalhadora. A ex-

periência anterior de Ana num trabalho muito parecido fez com que ela aprendesse as rotinas muito

mais rapidamente do que aconteceria com um novo empregado. Ela era trabalhadora e agressiva.

Em várias ocasiões João percebeu a tensão ou hostilidade que se estabelecia entre as duas colabo-

radoras. Mas não quis intrometer-se em confl itos pessoais, tanto mais que o trabalho estava a ser

feito.

Certa tarde, a controvérsia chegou à sua tensão máxima, quando Susana achou que as suas obriga-

ções pessoais estavam a ser invadidas extensamente pela nova funcionária. Ela praticamente empur-

rou Ana para diante da mesa de João e pediu: “poderia dizer-lhe, de uma vez por todas, quais são

os seus projectos e quais são os meus?”. O escritório silenciou-se de repente e todos aguardavam a

resposta de João. O confronto abrupto tornou impossível qualquer adiamento.

Questões:

1. Como se explica/analisa o sucedido?

2. Como deve João responder ao pedido de Susana?

Page 49: DINAMICAS LIDERANÇA

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

EXERCÍCIO 15:

Defi nir objectivos

EXERCÍCIO 16:

Jogo dos quadrados quebrados

Page 50: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

Exercício nº 15: Defi nir objectivos

TEMA: Gestão por objectivos.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Defi nir objectivos de forma mensurável, quantifi cada e datada;

Duração do exercício:

30’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 12: “Defi nir objectivos”.

Desenvolvimento do exercício:

Constituem-se pequenos grupos (aproximadamente 4 elementos) para resolver o exercício;

Depois da sua resolução em pequenos grupos é alargada a discussão ao grande grupo;

Exploração do exercício:

A exploração do debate em grande grupo é enquadrada pelo modelo SMART de formulação de

objectivos.

Page 51: DINAMICAS LIDERANÇA

51

COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

Ficha do exercício nº 15: Defi nir objectivos

Analise as situações que se seguem e formule objectivos coerentes. Procure fazê-lo de forma mensu-

rável, quantifi cável e datados.

Situação Formulação dos objectivos

1. A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o próximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audiência em horário nobre e vai apresentar uma nova grelha de programação. Esta nova grelha de programação vai destacar a produção portugue-sa e os reality shows.

2. O presidente da Câmara Municipal de Matosi-nhos quer concessionar mais 20% do espaço das zonas balneares. Para isso vai abrir um concurso público em que vão ser convidadas várias entidades estrangeiras para apresentação de propostas. Pre-tende investir a receita na benefi ciação dessas zonas balneares.

3. O governo português pretende realizar um gran-de evento desportivo internacional por ano, no de-correr dos próximos 10 anos. Para isso tem previsto um orçamento médio de 1.000.000€/ano. A secre-taria de estado vai estabelecer contactos próximos com Federações desportivas para analisar todas as hipóteses com viabilidade.

Page 52: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

Solução da fi cha do exercício nº 15: Defi nir objectivos

As soluções apresentadas são apenas exemplos, havendo outras formulações igualmente correctas.

Situação Formulação dos objectivos

1. A RTP1 tem um orçamento 20% superior para o pró-ximo ano de actividade. Tem actualmente 23% da audi-ência em horário nobre e vai apresentar uma nova gre-lha de programação. Esta nova grelha de programação vai destacar a produção portuguesa e os reality shows.

FORMULAÇÃO CORRECTA:- Aumentar para 28% a audiência da RTP 1 em horário nobre, até ao fi m do primeiro semestre do próximo ano de actividade.

FORMULAÇÃO INCORRECTA:- Promover a produção audiovisual portuguesa;

NOTA: Esta formulação está incorrecta porque diz res-peito à execução da medida e não ao resultado da sua implementação. Para além disso não é mensurável e não está datado.

2. O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos quer concessionar mais 20% do espaço das zonas bal-neares. Para isso vai abrir um concurso público em que vão ser convidadas várias entidades estrangeiras para apresentação de propostas. Pretende investir a receita na benefi ciação dessas zonas balneares.

FORMULAÇÃO CORRECTA:- Melhorar a qualidade das zonas balneares de Mato-sinhos nos próximos 3 anos (obter a bandeira azul em 70% das zonas balneares do concelho ao fi m deste pe-ríodo).

FORMULAÇÃO INCORRECTA:- Concessionar 40% do espaço das zonas balneares;

NOTA: Esta formulação está incorrecta porque diz res-peito à execução da medida e não ao resultado da sua implementação.

3. O governo português pretende realizar um grande evento desportivo internacional por ano, no decorrer dos próximos 10 anos. Para isso tem previsto um or-çamento médio de 1.000.000€/ano. A secretaria de estado vai estabelecer contactos próximos com Federa-ções desportivas para analisar todas as hipóteses com viabilidade.

FORMULAÇÕES CORRECTAS:- Aumentar em 20%/ano o fl uxo de turistas estrangeiros para Portugal, nos próximos 10 anos;- Aumentar em 25%/ano as exportações do sector turís-tico português, nos próximos 10 anos.

FORMULAÇÃO INCORRECTA:- Realizar um grande evento desportivo por ano, nos próximos 10 anos;

NOTA: Esta formulação está incorrecta porque diz res-peito à execução de medidas e não ao resultado da sua implementação.

Page 53: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

Exercício nº 16: Jogo dos quadrados quebrados 11

10

TEMA: Trabalho em equipa/Gestão por objectivos.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Desenvolver a cooperação numa situação de trabalho em equipa;

Valorizar os objectivos da equipa;

Desenvolver competências de trabalho por objectivos;

Identifi car o contributo dos objectivos individuais para os objectivos da equipa.

Duração do exercício:

30’

Material necessário:

Peças de quadrados dentro de envelopes, com uma distribuição previamente estabelecida:

Distribuição das peças dos quadrados pelos envelopes:

Envelope 1: E + F + G + J

Envelope 2: A + B + B + D

Envelope 3: A + K + D

Envelope 4: B +C + F+ I

Envelope 5: H

Desenvolvimento do exercício:

É constituído um grupo de 5 elementos;

10. Exercício adaptado a partir de Fachada, Odete (1991)

A B

B

C

DD

E F

F

G H

I

J

B

K

Page 54: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

São dispostos numa mesa redonda/quadrada, para que as peças dos quadrados possam aí ser colocadas;

Figura – Disposição dos participantes no jogo dos quadrados quebrados.

É fornecido um envelope a cada elemento;

Antes de se proceder à abertura dos envelopes são apresentadas as instruções:

O objectivo do jogo é que no fi nal cada elemento tenha um quadrado feito à sua frente;

Não se pode pedir peças de quadrados;

Durante a execução do exercício não se pode falar, nem usar códigos não verbais para se pedir peças

de quadrados;

Apenas podem ser dadas peças de quadrados aos colegas.

(NOTA: Podem ser dadas peças de quadrados, no entanto, tal não pode ser permitido quando são

pedidas. As peças têm que ter sempre um dono – os participantes não têm a possibilidade de se des-

fazerem das peças, mas sim de as darem a alguém. O animador deve fazer cumprir estas regras.)

Caso haja difi culdade em concluir os quadrados pode ser dada como instrução complementar “os

quadrados têm todos a mesma dimensão”).

NOTA: Para que se alcancem os objectivos os participantes têm que dar peças uns aos outros, tendo

a capacidade de não estar apenas concentrados na sua tarefa, mas também nas difi culdades que os

outros poderão estar a ter. A única forma de ajudarem os outros é fornecerem-lhes peças.

Exploração do exercício:

A exploração pode ser feita de acordo com a forma como cada elemento conseguiu alcançar o seu

objectivo, mas também pela forma como conseguiu contribuir para que os outros elementos alcan-

çassem os seus objectivos;

Deve ser explorada a dependência dos outros para alcançar os objectivos individuais;

Deve ser explorado o facto do objectivo ser aparentemente individual (um quadrado feito à frente de

cada elemento do grupo), mas de na realidade tratar-se de um objectivo do grupo (o jogo só está

concluído com os 5 quadrados em cima da mesa).

Page 55: DINAMICAS LIDERANÇA

EXERCÍCIO 17:

Partilha de informação

EXERCÍCIO 18:

Aplicação da técnica do Brainstorming

EXERCÍCIO 19:

Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Page 56: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO POR OBJECTIVOS

Exercício nº 17: Jogo da partilha de informação 10

11

TEMA: Tomada de decisão.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Tomar consciência do impacto da informação limitada (do indivíduo) na tomada de decisão;

Desenvolver competências de partilha de informação em situação grupal.

Duração do exercício:

60’-90’

Constituição dos grupos:

Grupos de 6 elementos.

Material necessário:

Série de seis cartões de instruções (ver páginas que se seguem). Cada cartão contém dados diferen-

tes, e será entregue um a cada elemento;

Uma folha de papel e um lápis para cada participante.

Desenvolvimento do exercício:

O animador distribui aleatoriamente os cartões a cada elemento do grupo;

Os participantes têm três minutos para o estudar. NOTA: Todos os cartões têm a afi rmação “Pode

comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar”, devendo o anima-

dor fazer respeitar esta regra, isto é, o cartão pode ser lido, mas nunca pode ser cedido ou mostrado

a outro elemento;

Incentiva-se o grupo para que iniciem o trabalho (20’);

Quando os membros do grupo chegarem a um consenso sobre uma solução passam à análise da

forma como procederam;

O animador pede ao grupo que apresente o método utilizado;

O grupo expõe a solução e, posteriormente, o animador apresenta a solução correcta;

Caso o grupo esteja com difi culdade em concluir o exercício o animador pode fornecer as seguintes

pistas:

a) Descobrir quem são os auxiliares;

b) Descobrir quem são os professores;

11. Berloquin, P (1991).

Page 57: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

c) O problema deve ser resolvido por dedução.

Solução correcta:

TEMPOS

SALAS 1º 2º 3º 4º

700 Sr. Gil Sr. Artur Maia Sr. Luís Santos D. Luísa Lopes

701 Sr. Artur Maia D. Luísa Lopes Sr. Gil Sr. Luís Santos

702 D. Luísa Lopes Sr. Luís Santos Sr. Artur Maia Sr. Gil

703 Sr. Luís Santos Sr. Gil D. Luísa Lopes Sr. Artur Maia

O animador pode afi xar a solução e explicar aos participantes a forma como deveriam proceder:

Desenhar um quadro para nele inscrever os dados;

Colocar o nome dos professores nas salas apropriadas depois da sua presença numa determinada

sala durante um dos quatro tempos, segundo a informação que consta em cada um dos cartões (que

era essencial partilhar para que se conseguisse alcançar a solução). É mais fácil se se fi zer uma lista

de professores e outra de auxiliares;

Procedendo por dedução, substituir os nomes nas casas, de forma a que cada professor esteja num

local diferente durante o mesmo tempo.

Exploração do exercício:

Explorar a forma como era imprescindível a partilha de toda a informação constante em cada um dos

cartões para que o exercício fosse resolvido;

Usar o exercício como metáfora da valorização da tomada de decisão em grupo.

Questões a explorar:

Como se explica o facto de algumas pessoas ignorarem as mensagens dos outros?

Houve alguém que tentasse encorajar os outros a dar-lhe as suas pistas?

Toda a gente participou na discussão do problema?

Page 58: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

CARTÃO nº 1Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

Os membros do seu grupo detêm as instruções necessárias para responder à questão seguinte:Qual a ordem em que os professores dão aulas na sala 703 no decurso dos quatro tempos?

Existe apenas uma resposta e vocês podem provar isso.

O seu grupo tem informações inúteis para resolver o problema.

CARTÃO nº 2Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

A D. Maria Antónia e o Sr. Jorge Gil não estão de acordo sobre a forma de lidar com a turma da sala 702 que tem tendência para abusar dos professores auxiliares.

O chefe de equipa trabalha na Escola Central há cerca de cinco anos.

CARTÃO nº 3Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

O chefe de equipa lecciona na sala 701 durante o segundo tempo.

Henrique trabalha na sala 702 durante o segundo tempo.

A D. Luísa Lopes foi a última a ser colocada na Escola Central.

Page 59: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

CARTÃO nº 4Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

O Sr. Artur Maia dá aulas na sala 702 durante o terceiro tempo.

O Sr. Luís Santos e a D. Maria Antónia não se entendem e por isso não trabalham juntos.

Durante o primeiro tempo, o chefe de equipa, que tem uma óptima relação com Henrique, dá aulas na sala 702.

CARTÃO nº 5Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

Todos os professores dão aulas em simultâneo e mudam de sala após cada aula.

Cada professor tem uma turma favorita. Durante o segundo tempo cada professor dá aulas à sua turma preferida.

Cada professor dá aulas a cada turma ao longo de um dos quatro tempos da tarde.

CARTÃO nº 6Pode comunicar aos outros os dados contidos neste cartão mas não o pode mostrar.

PISTAS

A Escola Central tem quatro professores, dois auxiliares e quatro turmas.

A D. Luísa Lopes é a chefe de equipa.

O Sr. Artur Maia gosta de trabalhar com a turma da sala 700.

O Sr. Luís Santos dá aulas na sala 701 ao quarto tempo mas prefere a turma da sala 702.

Page 60: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Exercício nº 18: Aplicação da técnica do Brainstorming 12

12

TEMA: Tomada de decisão – pesquisa de alternativas.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Valorizar a capacidade criativa do grupo;

Experimentar a utilização da técnica de brainstorming;

Produzir ideias em situação grupal.

Duração do exercício:

30’ a 45’

Número de participantes na actividade:

Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).

Desenvolvimento do exercício:

A disposição da sala deve facilitar a comunicação entre todos os elementos;

Figura – Disposição do espaço de realização do brainstorming.

12. Adaptado de Fachada, Odete. (1991)

Page 61: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Designação do dinamizador:

De entre os elementos que participarem na actividade um deles deve assumir o papel de dinamiza-

dor;

Poderão ser designados assistentes do dinamizador que terão como papel registar as ideias geradas.

Inicio da actividade de brainstorming:

Tarefas do dinamizador:

Apresentar o tema/assunto/problema sobre o qual o grupo se deve focalizar e pesquisar alternativas;

Incentivar à participação de todos os elementos;

Garantir que o ambiente é de abertura e de liberdade de expressão, não permitindo censuras (mes-

mo subtis) a qualquer ideia expressa. Deve mesmo incentivar a expressão de ideias que divirjam de

convencionalismos;

Utilizar as ideias que vão sendo apresentadas, enfatizando-as, repetindo-as ou procurando fazer com

que os outros elementos estabeleçam relações com elas, procurando a associação de ideias;

Garantir o registo das ideias que são apresentadas (o próprio, ou assistentes do dinamizador, tam-

bém designados no início da actividade).

Análise das ideias geradas:

Seleccionar as principais/melhores ideias e consubstanciá-las com argumentos e lógica (tarefa do

dinamizador, com a colaboração do grupo);

Podem ser utilizados critérios de selecção como “originalidade”, “realismo”, “possibilidade de apli-

cação”, “potencial de efi cácia”.

Temas que poderão ser abordados na actividade:

• Sugestões para resolver um problema de trânsito local;

• Sugestões para que a região consiga atrair mais turistas,

• Sugestões para acabar com o problema da obesidade infantil;

Exploração do exercício:

Explorar a forma como o dinamizador conseguiu criar o ambiente de abertura, assim como a capa-

cidade que este demonstrou para desincentivar a censura e as intervenções preconceituosas. Este

aspecto deve ser enfatizado como uma das chaves da técnica do brainstorming;

Analisada a forma como o dinamizador, na fase inicial da actividade, apresentou o tema e incentivou

a concentração do grupo na actividade;

Analisar o processo de selecção e consubstanciação das ideias (e eventualmente da decisão toma-

da);

Explorar a forma como o grupo foi activo e contribuiu para o aparecimento de ideias.

Page 62: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Exercício nº 19: Aplicação da técnica dos Chapéus de Bono 14

13

TEMA: Tomada de decisão – pesquisa de alternativas.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Valorizar a capacidade criativa do grupo;

Experimentar a utilização da técnica dos Chapéus de Bono;

Produzir ideias a partir de um problema, sistematizando-as de forma coerente e lógica e tomando

uma decisão no fi nal.

Duração do exercício:

30’ a 45’

Material necessário:

Seis chapéus de cores diferentes (branco, verde, amarelo, preto, vermelho e azul).

Número de participantes na actividade:

Entre 6 e 15 (idealmente 8 participantes).

Desenvolvimento do exercício:

Apresentação das regras de utilização da técnica dos Chapéus de Bono:

Os participantes deverão alterar a postura em função do chapéu colocado nos diferentes momentos

de análise do problema (pode ser colocado um chapéu no centro da mesa);

Os participantes vão usar uma sequência de utilização de chapéus previamente estabelecida:

1º Chapéu branco;

2º Chapéu verde;

3º Chapéu amarelo;

4º Chapéu preto;

5º Chapéu vermelho;

6º Chapéu azul;

Posturas relacionadas com os chapéus:

13. Exercício concebido a partir de Bono, Edward (1995).

Page 63: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Postura factual;Análise factual da situação apre-sentada.

Postura criativa;Pesquisa livre de alternativas.

Postura positiva;Visão racional, e optimista.

Postura negativa;Visão racional, mas pessimista.

Postura emocional;O que se sente perante as dife-rentes possibilidades.

Postura lógica;Sistematização da informação.

É apresentado o problema aos participantes e iniciado o exercício:

PROBLEMAS QUE PODEM SER UTILIZADOS NO EXERCÌCIO:

A agricultura portuguesa está em declínio nos últimos 20 anos, o que deve ser feito com esta situação?

Uma associação local está com problemas de liquidez fi nanceira, o que deve ser feito?

Um indivíduo tem uma importante reunião de apresentação de um trabalho desenvolvido nos últi-

mos 6 meses. Antes de sair de casa repara que o computador não está a funcionar, contendo no seu

disco toda a informação necessária. Tem 5 minutos para tomar uma decisão, quer ajudá-lo?

NOTA: pode ser designado um dinamizador da actividade.

Exploração do exercício:

Explorar a forma como as pessoas se sentiram nos diferentes papéis/posturas (Chapéus de Bono);

Analisar todo o processo de exploração dos problemas (sequência de utilização dos Chapéus de

Bono) e grau de profundidade alcançado;

Explorar as vantagens da tomada de decisão grupal, utilizando a técnica dos Chapéus de Bono.

Page 64: DINAMICAS LIDERANÇA

EXERCÍCIO 20:

A mina de carvão

EXERCÍCIO 21:

Defi nir a missão e a visão

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Page 65: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: TOMADA DE DECISÃO

Exercício nº 20: A mina de carvão

TEMA: Gestão da Mudança.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Desenvolver a capacidade de visionamento de cenários de mudança organizacional;

Identifi car factores-chave facilitadores da mudança organizacional.

Duração do exercício: 40’-50’

Material necessário:

Fichas do exercício nº 20 (A mina de carvão).

Desenvolvimento do exercício:

São constituídos pequenos grupos de trabalho (aproximadamente 4 elementos);

A cada grupo é apresentada a fi cha do exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - A, com a des-

crição e mudança ocorrida na mina de carvão;

É pedido aos diferentes grupos para traçarem um cenário do que poderá ter ocorrido após as mudan-

ças descritas (15’) – utilizar a fi cha do exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - B;

É alargado o debate ao grande grupo;

É apresentada a descrição do que realmente ocorreu após as mudanças descritas - utilizar a fi cha do

exercício nº 20 (O caso da mina de carvão) - C.

Exploração do exercício:

Explorar as diferentes perspectivas sobre o eventual cenário para o caso descrito;

Explorar a forma como se desvalorizou a dimensão social e psico-organizacional nas mudanças im-

plementadas;

Explorar as medidas que poderiam ter sido tomadas para se evitar o fracasso da mudança.

Notas sobre a interpretação do caso:

Constata-se que se procedeu a um modifi cação tecnológica (fundamentada em considerações de

engenharia) e que perturbou a organização social já instituída. A comunicação e relações entre os

grupos foram prejudicadas, causando tensões emocionais, difi culdades na supervisão e a produtivi-

dade decresceu. Pode ter havido uma perda de signifi cado do trabalho e um crescente sentimento

de passividade, indiferença e desmotivação;

Depois da intervenção dos consultores a dimensão social e afectiva foi valorizada e incrementada,

tendo sido possível começar a superar algumas difi culdades surgidas.

Page 66: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - A

O sistema de escavações e transporte de carvão da mina era constituído por pequenos grupos de

homens (2 a 8). As equipas tinham bastante autonomia, os membros eram escolhidos pelo chefe

de equipa, o qual atendia às compatibilidades entre eles nos postos de trabalho, estabelecendo-se

relações duráveis na equipa e, até, laços de amizade. Cada equipa era responsável pela escavação e

transporte de carvão da sua secção da mina. Havia competição entre as equipas, mas tal ambiente

era aceite como parte da vida social da mina.

Num dado momento, e para melhorar o rendimento de exploração, foi necessário introduzir um

novo sistema de extracção de carvão: instalou-se equipamento mecânico de escavação e transporte

capaz de multiplicar a efi cácia dos resultados de tarefa. O funcionamento deste novo sistema exigia

agora grupos de 40 a 50 homens, sob orientação de um único chefe. Os homens estavam espalha-

dos no interior da mina, a grandes distâncias. O trabalho exigia um elevado grau de coordenação

entre os turnos e os homens de cada turno. Cada defi ciência ao longo de toda a linha de exploração

reduziria sensivelmente a produção de todo o grupo.

Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987)

Page 67: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - B

Analise o caso “A mina de carvão” e perspective o cenário futuro do funcionamento da organização.

Apresente algumas sugestões sobre actuações alternativas à descrita no caso.

Ideias chave do cenário futuro da mudança des-crita no caso “A mina de carvão”

O que faria diferente se fi zesse parte da gestão da organização descrita no caso “A mina de carvão”?

Page 68: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Ficha do exercício nº 20 (A mina de carvão) - C

EIS O QUE ACONTECEU:

Onde anteriormente os agrupamentos tradicionais tinham sido pequenas equipas e uma comunidade

total, agora um sistema social de tamanho intermédio tinha de preencher as diversas necessidades dos

operários. Os novos pequenos grupos que emergiram, estavam associados às tarefas especializadas

comuns e diferenciavam-se, então, quer pelo tipo específi co de trabalho, quer pelo prestígio de que

gozavam na comunidade total. Deste modo, não somente as comunicações entre os turnos estavam

prejudicadas pelo novo método, como também, quer a constituição de novos pequenos grupos, quer

a relação entre eles fi cava prejudicada pelas diferenças de prestígio associadas às diferenças de traba-

lho. Além das tensões emocionais que resultavam da ruptura dos relacionamentos dos grupos, vieram

outros problemas, estes relacionados com a quantidade e a qualidade do trabalho em si. Devido ao

facto de os operários fi carem tão espalhados, não era possível uma supervisão efi ciente. Para além

disso, e por causa da impossibilidade de libertarem a tensão relativamente aos perigos inerentes à

situação de trabalho e à grande pressão da necessidade do elevado grau de coordenação, através de

relacionamentos emocionais fortes e estreitos, a produtividade dos operários sofreu uma tendência

para decrescer. Como única forma de enfrentar as difi culdades de um aperto de supervisão e de confl i-

tos permanentes desenvolveu-se uma norma de baixa produtividade. Do ponto de vista psicológico as

consequências foram uma perda de signifi cado do trabalho, um crescente sentimento de anomia (não

estar relacionado com os outros e com a sociedade) e um sentimento de passividade e indiferença com

consequente ausência de envolvimento e motivação no trabalho.

Somente quando, com o auxílio de cientistas sociais, a organização formal e informal começaram a

ser reestruturadas e não apenas a organização do trabalho, foi possível começar a superar algumas

difi culdades surgidas. A essência dessa reorganização consistiu em introduzir, conjuntamente com a

crescente mecanização, um maior número de elementos de autonomia para o grupo de trabalho, de

modo que, entre os grupos especializados de operários, fosse estimulada uma relação cooperativa e

não competitiva. Um sistema de salários baseados nos grupos, maiores oportunidades para que os

grupos trocassem membros entre turnos e entre funções de trabalho, permissão para trocar de funções

e, de modo geral, o estímulo à auto-regulação tornaram possível aos mineiros o atendimento das

suas necessidades sociais sem se perderem os ganhos de produtividade que se tornaram possíveis pelo

maior grau de mecanização.

Adaptado de Aníbal, A. e Costa, V. (1987)

Page 69: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Exercício nº 21: Defi nir a missão e a visão

TEMA: Missão, visão e estratégia empresarial.

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO:

Defi nir a missão de uma organização;

Defi nir a visão de uma organização;

Valorizar a missão e visão de uma organização.

Duração do exercício: 30’

Material necessário:

Ficha do exercício nº 21 (Defi nir a missão e a visão).

Desenvolvimento do exercício:

O exercício pode ser realizado individualmente ou em pequenos grupos, constituídos para o efeito;

Com base na fi cha do exercício nº 21 (Defi nir a missão e a visão), cada participante (ou o grupo de

trabalho) defi ne a missão e visão de duas organizações, procurando fazê-lo como se fosse o seu

gestor.

Sugestões de organizações:

• Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benfi ca; Académica)

• Associação de Acção Social da área de residência;

• Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);

• Uma PME (local).

NOTA: Pode ser feita pesquisa na Internet sobre a organização seleccionada, mas não deve ser permi-

tido que se copie a missão e visão defi nida. O indivíduo (ou o grupo) elabora as defi nições tendo em

consideração a sua própria perspectiva de futuro da empresa e a análise que faz do sector (mesmo

que não muito aprofundado).

Exploração do exercício:

Explorar o conteúdo das defi nições de missão e visão;

Explorar a comunicabilidade das defi nições (clareza, facilidade de apropriação, atractividade);

Analisar o processo de defi nição dos conceitos (partilha dos raciocínios/discussões do grupo, valor

atribuído à envolvente e às convicções de cada um).

Page 70: DINAMICAS LIDERANÇA

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOS DA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONALÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Ficha do exercício nº 21 (Defi nir a missão e a visão)

1. Nos campos que se seguem, preencha a missão e a visão das organizações por si seleccionadas:

Tenha em consideração o que faria se fosse a gestão de topo dessas organizações - caso este exercício

seja feito em grupo, considerem que são o Conselho de Administração da empresa;

Procure incorporar nos seus raciocínios o conhecimento que tem das organizações, o mercado em

que actua (a envolvente) e como perspectiva essas organizações no futuro;

Sugestões de organizações:

Clube de futebol (Sporting CP; FC Porto, SL Benfi ca)

Associação de Acção Social da área de residência;

Uma grande empresa conhecida (SONAE, Millenium BCP);

Uma PME (local).

ORGANIZAÇÃO

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MISSÃO

VISÃO

ORGANIZAÇÃO

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MISSÃO

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COLECTÂNEA DE EXERCÍCIOSDA LIDERANÇA SITUACIONAL À LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO DA MUDANÇA

Bibliografi a

Aníbal, A. e Costa, V. (1987). A Gestão de Recursos Humanos e os Direitos dos Trabalhadores, Lisboa, Ed. Caminho.

Bass, Bernard M. & Reggio, Ronald E. (2006). Transformational leadersheap, 2nd Edition, Ed. Lawrence Erlbaum As-sociates, New Jersey.

Brandes, Donna & Philips, Howard (1977). Manual de jogos educativos: 104 jogos para professores e animadores de grupo. Moraes editores.

Berloquin, P. (1991) 100 Jogos lógicos, Gradiva, Lisboa.

Bono, Edward. (1995) Edwards de Bono’s mind power - discover the secrets of creative thinking. Ed. Dorling Kindesley. London.

Fachada, Odete (1991). Psicologia das Relações Interpessoais. Ed Rumo. Lisboa.

Hersey, Paul & Blanchard, Ken (1990). Leader efectiveness and adaptability description, Trad. Ferreira, Manuel Gomes. Porto.

Myers (1984). Les bases de la comunication interpessonelle. MacGraw Hill. Quebec.

Muchielli (1984). Le travaille en equipe, Paris, 4ª Ed. Les Editions ESF.

Sjølund, A. (s/ data). Dinâmica de Grupo – Curso para Professores. Manual do Animador. Ed. Comissão Instaladora de um Curso para Formação de Formadores – Escola Superior de Educação de Estocolmo. Col. Ser Professor – Acordo Luso-Sueco.

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