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Diferença salarial: o que as empresas podem fazer para mudar o cenário

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Repense sua forma de recrutar, desenvolver, promover e remunerar as mulheres.

Comece olhando para o desenho de sua empresa —os cargos, os planos de carreira e os caminhos típicos para subir. Agora, como o desenho poderia ser mudado para consertar problemas conhecidos? Se menos mulheres que homens se voluntariam para ser promovidas, será que o desenho de cargos pode mudar, de modo que as promoções sejam para um cargo um degrau acima, em vez de dois, por exemplo?

Depois, olhe para seu desenho de cargos. Os papéis estão bem definidos? E qual é o salário a cada nível? As pessoas têm clareza sobre o que precisam fazer para subir?

Como esses processos afetam o recrutamento? Recém-contratados, especialmente homens com mais poder de negociação, ganham mais? Se estiver claro o que cada cargo envolve – as habilidades, a experiência e as competências que exige – você conseguirá evitar negociações de salário inicial que coloquem os homens à frente de mulheres desde o princípio. (Talvez você precise instituir a política de ignorar salários passados para que isso seja viável.)

As empresas fazem o melhor para eliminar a parcialidade nos processos de recrutamento. Mas, como acontece com as políticas de diversidade, pode haver um abismo entre teoria e prática. Certifique-se regularmente de que as coisas certas estão acontecendo – as pessoas estão usando critérios objetivos de seleção e processos “anônimos”? Há equipes diversas entrevistando candidatos, e estão sendo realizados testes psicométricos para medir habilidades em potencial e habilidades intangíveis? Sua empresa eliminou o viés sutil, como descrições de cargo que exigem, desnecessariamente, viagens ao exterior ou residência em outro país? Eliminou, ainda, outras descrições com listas de expectativas tão irreais que é como se anunciassem: “Procura-se unicórnio”?

Procure ativamente bons candidatos internos antes de divulgar um cargo ao público externo: não basta postar as vagas na intranet e esperar que as melhores pessoas se apresentem.

Por fim, examine judicialmente a estratégia de remuneração de sua empresa— especialmente a conexão entre salário e performance. Quando concede bônus e aumentos de salários, por promoção ou outro tipo, no que eles são baseados? Gerentes de linha podem tomar decisões de salário subjetivas? Suas avaliações são imparciais? (Avaliam produtividade em vez de tempo gasto no escritório, por exemplo.) Algumas das empresas mais inovadoras exploram megadados para encontrar e mapear “hubs”, e depois adaptam suas métricas de desempenho para reconhecer os influenciadores (muitas vezes, mulheres) que estão nos centros desses hubs.

“A mudança começa no topo, com líderes e RH encontrando os obstáculos no sistema e implementando iniciativas para lidar com eles.” Benjamin Frost,Korn Ferry Hay Group

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Atraindo mulheres para seus canais (e mantendo-as ali).

O planejamento de sucessão ajuda as empresas a identificar a desenvolver pessoas com potencial de ocupar o posto dos líderes atuais. Mas, em vez de confiar que as mulheres simplesmente aparecerão, desenvolva um programa de altos potenciais, com critérios e objetivos claros, para estimulas as líderes e gerentes de linha. Ofereça às participantes do programa oportunidades para acelerar seu desenvolvimento, por exemplo, trabalhando em projetos importantes.

Defenda modelos femininos, mas tenha cuidado com quem escolhe: uma conselheira que há anos não tira férias com sua família não será um bom exemplo. Encontre mulheres que sejam realistas e com quem seja possível se identificar.

Programas de diversidade funcionam melhor quando tanto homens quanto mulheres apoiam a causa. Ofereça oportunidades de mentoria e promoção para homens e mulheres. A promoção pode ser bastante útil: ter alguém falando bem de uma mulher pode significar que ela não precisa se autopromover, algo visto por muitos como desagradável.

Olhe para a estratégia de mobilidade de sua empresa Passar muito tempo viajando em outro país é uma parte esperada do desenvolvimento de um líder? Essa exigência (que é estressante para as famílias) pode mudar? Os líderes conseguem ter uma perspectiva global de outras maneiras que não exija a expatriação deles e de suas famílias durante anos?

Descubra e desafie suposições sobre compatibilidade —especialmente no que diz respeito a estilos de liderança.

Não restrinja o onboarding às pessoas que são novas na empresa ou em um cargo. Ofereça um programa de refamiliarização para todos que passaram um tempo fora, como mulheres ou homens que tiraram licença-maternidade ou paternidade.

Finalmente, lembre-se de que nem todas as mulheres procuram papéis de liderança imediatamente. Algumas podem querer ganhar uma experiência valiosa se movendo lateralmente antes de subir (uma espécie de estrutura de apoio da carreira); outras podem querer se tornar “profissionais técnicas” – engenheiras-chefe ou desenvolvedoras de software de primeira linha. As empresas precisam apoiar essas trajetórias também – senão, as mulheres que as trilham podem achar que o campo de jogo ainda favorece os homens.

Desenvolva um programa de talentos, com objetivos e critérios claros, para guiar seus líderes e gerentes de linha.

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Crie o tipo certo de cultura.

No que diz respeito a engajamento, a maioria das pessoas se motiva com as mesmas coisas, como liderança inspiradora, um bom ambiente de trabalho e oportunidades de desenvolvimento. Mas muitas organizações supõem que as mulheres só querem trabalhos flexíveis e creche no escritório. Pergunte às mulheres de sua empresa quais benefícios as atraem mais. Sua empresa precisa oferecer seguro-saúde a toda a família, dando a muitas em que ambos os pais trabalham cobertura dupla? Será que uma abordagem que as permita escolher a melhor opção para sua situação funcionaria melhor?

Acompanhe as pesquisas mais atuais sobre benefícios que funcionam para mulheres. Um estudo recente descobriu uma forte correlação entre licença-paternidade paga e mais mulheres nos conselhos, por exemplo – enquanto a licença-maternidade obrigatória não mostrou correlação alguma (Noland et al. 2016).

Muitas vezes, porém, as mulheres saem da empresa porque não querem trabalhar em um ambiente tóxico. Quando isso acontece, as mulheres que ficam desenvolvem estratégias para lidar, por exemplo, se comportando como homens; esses comportamentos, porém, não as favorecem. Se sua empresa tem problemas culturais, ela precisa voltar a seu propósito inicial; se uma cultura organizacional inclusiva, meritocrática e colaborativa ajuda a empresa a atingir seus objetivos, então é do interesse de todos construí-la.

Uma vez que existe uma cultura positiva, torne-a parte da proposta de valor aos funcionários. Depois, use essa cultura para a) garantir que a empresa contrate gerentes cujos valores a reflitam e b) criar conexões fortes entre grupos de mulheres e comunidades online.

Empresas, gerentes de linha e as próprias mulheres compartilham a responsabilidade de lidar com os obstáculos que seguram as mulheres. Mas, para que programas de diversidade funcionem, líderes sênior precisam defendê-los abertamente e se responsabilizar por seu sucesso. Se isso não ocorrer, as iniciativas começarão fortes e terminarão desaparecendo.

Primeiro, defina metas internas – por exemplo, ter certa porcentagem de mulheres em cada nível de gestão até um ano específico. Analise e simule as implicações de suas metas. Por exemplo, se você almeja que 40% de seus principais líderes sejam mulheres dentro de cinco anos, talvez seja necessário contratar um mix de 60 mulheres para cada 40 homens no nível imediatamente abaixo. Isso compensará a falta imediata de mulheres, além de fatores como rotatividade de pessoal ou licença-maternidade. A análise ajudará a empresa a avaliar a viabilidade de suas metas e a reunir apoiadores de mudanças.

Uma vez que tiver as metas, trabalhe com a comunicação interna para compartilhar o que está mudando, por que, quando e como o progresso será medido. Compartilhe atualizações regularmente, para que as pessoas não voltem aos seus antigos hábitos.

Como parte dessa comunicação regular, seja claro com todos os empregados —especialmente gerentes de linha – sobre os benefícios para o negócio de promover o avanço de mulheres e como esses esforços se adequarão à estratégia da organização de se tornar diversa e inclusiva. Isso ajuda a rechaçar o argumento de que as mulheres estão recebendo tratamento especial.

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