CENTRO UNIVERSITRIO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAZONAS (linha 2)

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FACULDADE LA SALLE MANAUSCURSO DE ADMINISTRAO DIEGO DO ESPIRITO SANTO DA SILVAMELHORIA NO SETOR DE ABASTECIMENTO DE PEAS EM UMA LINHA DE PRODUAO: EM UMA EMPRESA DE DUAS RODAS NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUSMANAUS 2014

DIEGO DO ESPIRITO SANTO DA SILVAMELHORIA NO SETOR DE ABASTECIMENTO DE PEAS EM UMA LINHA DE PRODUAO: EM UMA EMPRESA DE DUAS RODAS NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUSTrabalho de Concluso de Curso realizado como requisito parcial obrigatrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao pela Faculdade La Salle Manaus.Orientador: Maquine

Prof. Carlos Henrique MANAUS2014

DIEGO DO ESPIRITO SANTO DA SILVA

MELHORIA NO SETOR DE ABASTECIMENTO DE PEAS EM UMA LINHA DE PRODUAO: EM UMA EMPRESA DE DUAS RODAS NO POLO INDUSTRIAL DE MANAUS.Trabalho de Concluso de Curso realizado como requisito parcial obrigatrio para obteno do grau de Bacharel em Administrao pela Faculdade La Salle Manaus.BANCA EXAMINADORA:_______________________________Avaliador_______________________________Avaliador_______________________________AvaliadorConceito: _______________________

MANAUS, ______de__________________2014

DEDICATRIA

A famlia Cavalcanti e Esprito Santo que me ensinou a no desistir de meus sonhos e objetivos, e me proporcionaram uma vida de bons ensinamentos, dedico em especial a Graciete Ribeiro, que esteve sempre ao meu lado em todos os momentos que a vida nos leva a seguir. Muito obrigado

AGRADECIMENTOSAgradeo primeiramente a Deus por minha vida e todas as coisas boas que tem me proporcionado ate os dias atuais e agradeo a ele por esta finalizando este trabalho e passar por, mas um objetivo em minha vida, e aos meus avos Incio Cavalcanti da Silva e Valdolina Soares da Silva, e meus pais Ilson Soares e Mariete do Esprito Santo e minha famlia em Geral, que me acompanharam em todos os momentos, atravs de incentivos nos momentos bons e ruins em minha vida. Mas com sacrifcio, humildade,dedicao e esforo conseguiram vencer e conquista, mas uma vitria.Aos meus amigos que sempre me incentivaram a no desistir nos momentos difceis que tive ao longo dessa caminhada e por contribuir na elaborao deste trabalho.

EPGRAFE

No confunda derrotas com fracasso nem vitrias com sucesso. Na vida de um campeo sempre haver algumas derrotas, assim como na vida de um perdedor sempre haver vitrias. A diferena que, enquanto os campees crescem nas derrotas, os perdedores se acomodam nas vitrias.

Roberto Shinyashiki

RESUMO

Atualmente a qualidade e melhoria continua vem se tornando a principal busca nas empresas, e para poder chegar a este termo existe diversos mtodos e definies, onde algumas delas sero abordadas. Neste projeto que teve como tema a importncia da melhoria no setor de abastecimento de peas em uma linha de produo da empresa Moto Honda da Amaznia Ltda. A qualidade vem evoluindo muito com o passar dos tempos, depois da revoluo industrial os produtos e servios vem constantemente crescendo em todo o mundo e a comercializao passou a ser frequente, contudo foi criado um sistema de qualidade com certificao internacional, para garantir a qualidade na importao e exportao de produtos. Surgiu a certificao ISO a partir dessa certificao houve uma garantia de que os produtos sassem com qualidade, a qualidade passou a ser levado mas a serio pelas empresas e prestadores de servios.A qualidade no representa s os produtos e servios, mas tambm serve de base para a utilizao de ferramentas da qualidade e logo ajuda a melhorar o processo e consequentemente o produto e o servio.As principais ferramentas da qualidade so: diagramas de processo, diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa, diagrama de correlao, histogramas, cartas de controle e folhas de verificao. Alm das ferramentas existe outra importante ferramenta que e o ciclo PDCA, que serve para resoluo de problemas e a filosofia de melhoria continua.

Palavras- chaves: Qualidade, ISO, Melhoria continua.

ABSTRACT

Currently the quality and continuous improvement has been the main tornado search in companies, and to be able to get to this end there are several methods and definitions, where some of them will be addressed. In this project whose theme was the importance of improvement in the parts supply industry in a production line of the company Moto Honda da Amazonia Ltda. The quality has evolved much over the ages, after the industrial revolution products and services is constantly growing worldwide and commercialization became common , however a quality system with international certification was created to ensure quality in import and export of products . ISO certification emerged from that accreditation was a guarantee that the products come out with quality, the quality started to be taken seriously but by businesses and service providers. The quality is not only products and services but also provides the basis for the use of quality tools and then helps to improve the process and consequently the produce and the service. The main tools of quality are: process diagrams, Pareto charts, Ishikawa diagrams, correlation diagram, histograms, control charts and check sheets. In addition to the tools there is another important tool that PDCA cycle and serves to problem solving and continuous improvement philosophy.

Words-Key: Quality, ISO, Continuous improvement.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Relacionamento entre Departamentos..............................................22Figura 2- Significado da palavra Kaizen...........................................................35Figura 3- Diagrama de Processo......................................................................38Figura 4- Diagrama de Pareto..........................................................................40Figura 5- Diagrama de Ishikawa.......................................................................42Figura 6- Diagrama de Correlao...................................................................43Figura 7- Diagrama de Histograma...................................................................44Figura 8- Acumulativa e Correlativa.................................................................45Figura 9- Frequncia Cumulativa......................................................................45Figura 10- Polgono de frequncia..................................................................46Figura 11- Cartas de Controle de Processo.....................................................47Figura 12- Folha de Verificao (relacionada a defeito)...................................49Figura 13- Folha de Verificao (relacionada a horas extras)..........................49Figura 14- Ciclo PDCA......................................................................................52Figura 15- Como gira o ciclo PDCA..................................................................54Figura 16- Melhoria no processo e tempo........................................................54Figura 17- Chegada das peas moldadas (matria-prima)...............................56Figura 18- Descarregamento dos carros (corredor).........................................57Figura 19- Defeitos ocasionados na hora do descarregamento.......................57Figura 20- Fluxo de peas moldadas antes e depois.......................................59Figura 21- Lay Out de peas por reas...........................................................60Figura 22- Corredor organizado (acabaram carros no corredor)......................60Figura 23- Armazenamento de carros...............................................................61Figura 24- Organizao no setor.......................................................................61Figura 25- Antes e depois do Ciclo PDCA.........................................................62Figura 26- Diferena de peas e carros no Setor..............................................63Figura 27- Comparativa dos custos diretos......................................................63

LISTA DE SIGLASISO Organizao internacional de Padronizao.USA Estados Unidos da Amrica.

URSS Antiga Unio Sovitica.

TQC Controle de Qualidade Total.

PDCA Planejar, Executar, Verificar, Agir.KAIZEN (KAI) mudar (ZEN) melhor

JIT Just-In-Time

Jidoka Autocontrole

INTRODUO

As organizaes procuram melhorar seus resultados financeiros buscando manter seus preos acessveis ao pblico-alvo e sem comprometer a qualidade do produto. Atualmente a competitividade uma das preocupaes centrais na indstria de duas rodas onde saber reconhecer o que agrega valor em um processo produtivo pode viabilizar os negcios e permitir boas vantagens competitivas.

Uma das estratgicas da empresa estudada, quanto ao crescimento e ao alcance de resultados satisfatrios, a capacidade se adaptar as transformaes que ocorrem no ambiente interno e externo a organizao. Utilizando sua capacidade de inovar, a empresa estudada proporciona o aperfeioamento de seus processos sempre visando melhoria contnua. As tcnicas de melhorias contnuas visam principalmente reduo de custos em longo prazo resultando de uma melhoria nos processos.

No ramo de atuao da empresa estudada que uma empresa do plo industrial de duas rodas, existe um mercado de alta concorrncia com marcas como Dafra, Kawasaki, BMW, Suzuki e Yamaha. Porm a relao de custo-benefcio permite abrir a porta para implantar as medidas necessrias para que a melhoria continue e diminua os custos de processo possibilitando o aumento na participao da empresa no mercado.

A empresa estudada acredita e necessrio entender todo o processo e os itens que agregam valor a seu produto e que e a inovao que a manter no mercado. Para que as inovaes proporcionem um resultado rpido e aceitvel e necessrio ter um processo de qualidade, enxuto e que permita a reduo de custos que possam gerar uma vantagem competitiva.

Atravs dessas analises de melhorias e implementao de novas tcnicas observamos que havia uma m organizao no setor de peas moldadas, e a rejeio estava muito alta para o padro da empresa.

De que forma a aplicao das tcnicas de melhoria continua podem influenciar nos resultados da empresa.

Este trabalho tem como objetivo proporcionar um sistema de Gesto e aplicao dos mtodos de qualidade e controle estatstico para uma empresa com o intuito de melhorar a qualidade de seus produtos e minimizar produtos no conformes.

Identificar a importncia da aplicao de ferramentas de melhoria, qual a importncia da aplicao de ferramentas para determinar a reduo de custos e reduo de atividades que no agregam valor ao processo produtivo.

Conforme o presente projeto possibilita o entendimento da influencia que a melhoria continua tem para a reduo de custos e para criar uma vantagem competitiva no mercado. Atualmente, nas indstrias, fala-se muito em reduzir custos e despesas, toda via a implantao de tcnicas de melhoria continua permite essa reduo, melhorando a integrao dos processos, diminuindo gargalos e proporcionando melhores condies de manufatura.

O autor deste projeto passara a possuir o conhecimento de tcnicas de melhoria continua que permitiram entender melhor os processos produtivos e de que forma estas ferramentas podem ser aplicadas em diferentes processos, seja na empresa estudada ou em diversas outras oportunidades de trabalho que possam surgir futuramente.

1. AdministraoA administrao deu-se inicio com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor, onde se considerava que a organizao era uma mquina seguindo um projeto pr-definido, cujo salrio importante, mas no um fator fundamental para que os funcionrios se sentissem satisfeitos. A organizao era vista como um ambiente fechado sem vinculo com o mercado, fazendo uso da explorao dos funcionrios para beneficiar os interesses particulares das empresas. (GOMES, 2005)

Enquanto isso, Henri Fayol apresentava outra teoria que somada a teoria de Taylor dar-se a denominao da Escola Clssica. Fayol dava nfase estrutura e buscava a mxima eficincia, identificando a organizao como um corpo, Fayol dividia as atividades organizacionais em seis funes: tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas. (CHIAVENATO, 2004).Com o passar dos anos fez-se a necessidade de tornar a organizao mais humana e democrtica, recebendo uma contribuio das experincias de Elton Mayo, criou-se a teoria das relaes humanas, com nfase nas pessoas.

As divergncias e lacunas que a escola clssica e a teoria das relaes humanas fez com que surgisse a necessidade de formalizao nas organizaes dando inicio a teoria burocrtica criada por Max Weber, buscando desenvolver o carter legal, formal e racional nas organizaes, a impessoalidade, a hierarquia, as rotinas e procedimentos padronizados, alm da competncia tcnica e meritocracia, especializao, profissionalizao e completa previsibilidade de funcionamento. (CHIAVENATO, 2004)

Em seguida vieram outras teorias como a comportamental, proporcionada por Herbert A. Simon, fundamentando o comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. A teoria estruturalista visando organizao como uma unidade social composta por grupos sociais. A teoria de sistemas, visando a necessidade de estudar todo conjunto de partes inter-relacionadas. E dentre outras surgiu a teoria da contingncia, que enfatiza a relatividade do ambiente e as tecnologias envolvidas. (MAXIMIANO, 2000)

Agregando os valores disseminados pelas teorias podemos utilizar a definio de Stoner (1999) que diz que a administrao pode ser vista como processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.

1.1 Breve Conceito de Qualidade

Qualidade hoje um tema crucial para as empresas que pretendem ser referencia e reconhecidas no mercado. Desta forma necessrio entender bem a definio de qualidade devido a mesma possuir uma diversidade de interpretaes.

Os principais precursores da qualidade definem a qualidade de diversas formas, somando-as podemos entender melhor e criar um conceito mais robusto sobre qualidade.

Para Juran apud VERAS (2009) "Qualidade ausncia de deficincias", sendo assim, entende-se que quanto menos falhas houver melhor ser a qualidade.

Crosby apud VERAS (2009) diz "Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes", o que o produto diz ser ou promete fazer deve ser respeitadas e obedecidas.

Segundo Deming apud VERAS (2009) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente", dando nfase a impresso do cliente, no apenas esttico, mas funcional, havendo ento a necessidade de entender o desejo do cliente e de que forma as caractersticas do produto podem demonstras que este desejo ou necessidade podem ser sanados.

Ishikawa apud VERAS (2009) diz Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor.

Para a qualidade existem diversos conceitos, mas, no entanto nenhum deles rene as caractersticas necessrias para a sua definio de qualidade. Cada autor tem uma opinio diferente, mas todas as definies podem ser aceitas como certas, depende da pessoa que a observa. Qualidade e um termo antigo estiveram presentes que foi se adaptando ao ambiente e as condies que o tempo colocou sobre suas teorias. Qualidade algo abstrato, sem vida prpria, indefinido Qualidade e algo inatingvel, um esta do ideal sem contato com a realidade.( PALADINI, 2004). Como a questo da qual idade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.(PALADINI, 2004).

A busca pela qualidade traz consigo custos. Estes podem ser altos, quando esta busca representa investimentos em novas tecnologias, em treinamento de funcionrios. Se os custos da qualidade representam um aumento elevado do preo do produto, este poder deixar de ser competitivo, resultando em aumento de qualidade e diminuio de vendas.

Embora o padro de qualidade aumente as vendas e consequentemente lucro diminuiriam, no trazendo vantagem para a empresa. No entanto, isso no quer dizer que a empresa no deva buscar aumento de seu padro de qualidade. O inconveniente pode ocorrer caso o custo decorrente desse aumento de qualidade provoque um aumento exagerado do preo do produto. Nesse respeito, o investimento e a melhor alternativa.

Conforme PALADINI (2004), qualidade e sinnimo de perfeio, entendendo-se que uma vez alcanada, no poder ser melhorada. No entanto, tal perfeio nunca ser alcanada, pois o termo se refere preferncia do mercado e esta deve acompanhar as tendncias do mercado.

No se pode estruturar com clareza o que e qualidade por falta de condies de identificar, entender e classificar os muitos modos como cada consumidor a v o projeto do produto deve levar em conta o que o consumidor exige e espera do produto. Se o produto e o projeto forem coerentes, pode-se dizer que o produto tem qualidade.

A qualidade e a coincidncia entre e planejado e o executado. O planejamento traz diversas especificaes que devero estar contidas no produto decorrente do processo. Se houver coincidncia entre o produto e o plano, h qualidade. Tambm se pode argumentar que quanto maio o numero de peas aproveitadas em relao ao total de itens produzidos, mais qualidade o sistema tem

A qualidade planeja e um conjunto de especificaes de desempenho, contedo ou forma de um produto ou servio. Se o realizado coincidir com o planejado, h qualidade. O grau de coincidncia entre o planejado e o executado e denominado de qualidade de conformidade ou de aceitao.

Quanto maior a coincidncia entre a qualidade planejada e a qualidade de aceitao, mais alta e a qualidade o produto. Um produto ou servio certo tem alta qualidade quando atende as especificaes. (MAXIMIANO, 2000).

Qualidade significa fazer certas as coisas, mas estas variaes de acordo com o tipo de operao. Bom desempenho de qualidade em uma operao leva a satisfao dos clientes externos e tambm dos envolvidos no processo.

O objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo, a satisfao do consumidor, e um aspecto interno, a estabilidade e a eficincia da organizao. (SLACK ET AL,1999).

O conceito de qualidade, antes de ser entendido como o melhor ou mais caro, deve ser entendido como o mais adequado. Isto porque a qualidade envolve as exigncias dos clientes.

Cada cliente pode ter exigncias e expectativas nicas, e suprir a todos os clientes pode ser praticamente impossvel. Ate mesmo mensurar a qualidade se torna um desafio, devido a falta de definio clara do termo.

Na conceituao moderna do termo, qualidade significa adequao ao uso. o atendimento aos desejos e s aspiraes dos consumidores, incluindo os aspectos econmicos, de segurana e desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado e no ao melhor ou ao mais caro. (QUINTANILHA, 2000)

De acordo com (silva 2004) A falta de uma definio clara torna difcil para as organizaes medir, controlar e gerenciar a qualidade. Para isso foram criadas algumas definies aplicveis ao mundo dos negcios atuais e suas implicaes. So elas:

a) Qualidade com excelncia- certos produtos ou servios trazem ao usurio algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um desafio ao gerente de produo e servios (operaes), que precisa alcanar determinadas caractersticas e as percepes do usurio, que so difceis de assegurar. Ainda assim, a percepo da excelncia de um produto pode ser uma abordagem significativa de competncia.

b) Qualidade como conformidade a especificaes outra maneira de definir qualidade e a medida da extenso na qual o produto ou servio esta conforme as especificaes do projeto. Existe toda via uma diferena entre conformidade dos requisitos e conformidade as especificaes, que pode ser eliminada quando as especificaes de projeto so elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos clientes, conforme salienta P. Crosby.

c) Qualidade como adequao ao uso- uma evoluo na definio da qualidade e a considerao do uso pretendido do produto ou servio, por parte do usurio. Conhecido como o conceito de adequao, ele requer que o projeto do produto seja apropriado para as condies e propsitos do usurio.

A maioria das pessoas v qualidade como inspeo, que ocorre no produto final acabado. No entanto, e, mas certo relacionar qualidade com o processo, pois a qualidade e formada durante o processo, no e inserida no produto. O produto j deve ser produzido com a qualidade necessria, cumprindo as normas e especificaes.

A qualidade e formada durante o processo de produo, portanto no esta ligada somente a inspeo do processo final. A qualidade no um kit que possa ser instalado no produto, aps sua produo. As aes que resultam em qualidade no devem ter como alvo o produto decorrente de um processo, mas sim o prprio processo. A qualidade e formada durante o processo de obteno do produto, assim sendo, as aes de qualidade deveriam ser simultneas aos processos. (CORREA H: CORREA C., 2005).

Com o passar dos tempos houve diversos conceitos sobre qualidade, tais como os alistados a seguir:

Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso; b) o preo de venda do produto. (FEIGENBAUM, 1961, p. 1 citado por JUNIOR et al, 2007). Na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de ate que ponto ele se ajusta aos padres das preferencias do consumidor.(KUEHN E DAY, 1962, p. 101 citado por JUNIOR et al, 2007). Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.(EDWARDS, 1968)Qualidade e o grau em que o produto especifica esta de acordo com o projeto especifico esta de acordo com o projeto ou especificao. (GILMORE, 1974, por JUNIOR et al, 2007). Qualidade no e uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela e,(PIRSIG, 1974, citado por JUNIOR et al, 2007). Qualidade e atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento. (TUCHMAN, 1980, citado por JUNIOR et al,2007).Qualidade e o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel. (BROH, 1982, citado por JUNIOR et al, 2007).

Um conceito que pode ser utilizado atualmente de acordo com Silva (2004), e o seguinte: Qualidade e a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que propiciam a habilidade de satisfazer necessidades..Conceito de qualidade e no e algo enraizado, ou seja, no h regras rgidas que impossibilitem a variao do conceito de acordo com o ambiente em que este inserido.

Dependendo de onde se aplica o conceito e do ponto de vista de quem o observa, o conceito varia. Por exemplo, entender que a qualidade significa atender expectativas dos clientes j mostra qual h uma variao do conceito, pois cada cliente pode ter exigncias e expectativas prprias de sua classe que o consumidor esta disposto a pagar por ela se o custo da qualidade fizer com que o produto perca competitividade frente ao mercado concorrente, esta ter de ser revista ou barateada.

Concordando com isso, Junior et al afirmou que a qualidade e definida de acordo com as exigncias e as necessidades do consumidor. Como estas esto em permanente mudana, as especificaes da qualidade devem ser alteradas frequentemente. E OAKL and (2007) conclui:Qualidade ento e simplesmente o atendimento das exigncias do cliente.

Aps tantos conceitos sobre qualidade, PALADINI (2004), conclui que a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou, seja, uma multiplicidade de itens, envolvendo cada definio contida nesse trabalho e ate aqui vistas, e muitas outras. A qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto e , trata-se de um processo evolutivo.

De acordo com SLACK et al (1999), Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos.A qualidade e o fator mais importante qual afeta o desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes.

1.2 Histria da Qualidade

Conforme explica Quintanilha (2000), A preocupao com a qualidade existe desde os primrdios das civilizaes. Aps a Revoluo Industrial, o conceito de controle da qualidade sofreu mudanas e ganhou maior importncia. A aplicao de novas teorias bem como o controle estatstico da qualidade foi incorporada ao conceito ate ento existente, dando origem ao controle estatstico da qualidade. Na segunda metade do sculo xx, o controle da qualidade, foi ampliado devido a novas tecnologias e altos investimentos. Dessa forma, tornou-se necessrio assegurar a qualidade dos produtos, servios, instalaes e equipamentos, originando-se assim, o controle total da qualidade.

A qualidade evoluiu muito no decorrer do tempo. Desde o regime feudal, onde basicamente cada feudo, agricultor e arteso produziam segundo sua prpria ideia de qualidade, pois tudo aquilo que era produzido, era consumindo por eles mesmos, ate a segunda grande guerra, onde o controle estatstico predominava, e 100% dos itens eram inspecionados, conforme ser mostrado, mas adiante. Chegando-se a guerra-fria, protagonizada por EUA e URSS, e perodo posterior, onde deveria haver um sistema de garantia da qualidade baseado em normas internacionais denominadas ISO.

A globalizao da economia tornou necessria a padronizao dos requisitos de Sistemas de Garantia da Qualidade. Em 1987, so editadas as normas internacionais, mundialmente conhecidas como Normas ISO 9000, possibilitando a padronizao desses requisitos em todo o mundo. As normas ISO 9000:1987 so revisadas pela primeira vez em 1994 e d origem as normas ISO 9000: 1994. (QUINTANILHA, 2000).1.3 Qualidade desde a origem do homem

Desde os tempos mais primitivos, a qualidade sempre esteve presente na vida homem. Este se preocupava com a qualidade dos alimentos extrados da natureza, que rapidamente estragavam devidos a no haver tcnicas para conservao do mesmo. Quando o homem passou a cultivar seu alimento, ele se preocupava coma qualidade daquilo que plantava e colhia. O homem primitivo se preocupava tambm com a qual idade das pedras e madeira tiradas da natureza que seriam utilizadas na fabricao de armas e ferramentas, pois quando inserido em um territrio selvagem, estas poderiam significar a diferena entre a vida e a morte. Se as pedras ou madeiras selecionadas para confeco de armas fossem fracas e quebrassem ao enfrentarem um animal selvagem, isto significaria a morte certa.

Arquelogos franceses descobriram, no Qunia, uma fbrica de ferramentas de pedra, datando de 2,3 milhes de anos, anterior, portanto, ao grupo Homo. Lascas afiadas eram retiradas de pedras e serviam para cortar carne e retirar polpa de plantas. [...] Dois fatos indicam a habilidade de nossos ancestrais: eram escolhidas pedras mais macias (as originrias de lava vulcnica eram as preferidas) e eles as cortavam de forma que, a cada nova lasca, a pedra ficava lisa, sem nenhuma aresta difcil de ser aparada. (QUINTANILHA, 2000, p.13,14).

1.4 Sistema de Controle da Qualidade

Dinastia Zhou tambm impressionou o mundo antigo ao organizar seu modo de produo em departamentos, cada qual com sua funo, realizando um trabalho conjunto para a produo e controle da qualidade. Dessa forma, comum sistema unificado de produo e controle da qualidade, a Dinastia Zhou empreendeu a qualidade dentro do processo produtivo.

A Dinastia de Zhou (sec. 11 a.C. sc. 8 a.C.) possua um sistema de controle da qualidade que centralizava todo o processo de produo artesanal. Era um sistema composto de um nmero especfico de organizaes geridas por oficinas. Essas organizaes podiam ser divididas em cinco departamentos, segundo suas funes. O mtuo relacionamento e mostrado na figura a seguir. Trs departamentos formam a base da produo. Os outros dois departamentos asseguravam a qualidade dos produtos.

Os departamentos eram coordenados para forma nica de produo. (QUINTANILHA, 2000).

Esse sistema unificado e representado a seguir:

Figura 1

Figura 1: Relacionamento entre Departamentos. FONTE: Quintanilha, 20001.5 Leis e Decretos Para o Controle da Qualidade

Tambm haviam leis impostas pelo estado que regiam a produo artesanal da Dinastia Zhou, visando produo com qualidade e proibio de venda de produtos que no atendessem as especificaes da lei.

De acordo com Quintanilha (2000), o estado utilizava as leis para controlar a qualidade da produo artesanal. Na Dinastia Zhou, a seguinte lei aplicada aos produtos artesanais era utilizada: proibido colocar venda utenslios, carros, tecidos de algodo e de seda cujas dimenses ou requisitos da qualidade no atendam s exigncias das normas.

Isso mostra que j havia um padro de qualidade na China Antiga, cerca de 11 sculos a.C. Mostra tambm que as leis serviam no s para assegurar a qualidade dos produtos artesanais, mas tambm para banir do mercado produtos inferiores. Dessa forma houve uma consolidao do controle da qualidade.

Quintanilha (2000) explica tambm o contedo desses decretos:

Esses decretos continham um grande nmero de determinaes e requisitos da qualidade, refletindo as polticas e leis de controle do Estado Qin sobre o artesanato, comrcio e metrologia. Por exemplo, a lei estabelecia que, para a mesma categoria de utenslios, o formato, as dimenses e as tolerncias deveriam ser idnticos. Estabelecia tambm punies para os oficiais e artesos responsveis pelos ladrilhos de cermica e ferramentas de ao e madeira danificados durante a construo das muralhas, pelos cubos se rodas quebrados na fabricao de carros e pelos produtos inspecionados e encontrados fora de especificao. As construes das muralhas da cidade tinham garantia de um ano. Se apresentassem danos nesse perodo, os oficiais e artesos responsveis pelo servio seriam punidos, e o trabalho deveria ser refeito sem nus para o Estado.

1.6 Medio e Padronizao

Na China antiga surgiu tambm a padronizao. Esta se dava inicialmente com instrumentos de medio, e depois de estabelecida, passou tambm para os produtos industriais. Alm de serem verificados os instrumentos de medio periodicamente, a fim de assegurar sua confiabilidade, tambm havia punies para aqueles que descumprissem prazos de verificao, ou para aqueles que utilizassem instrumentos no autorizados. J havia sido criado um selo para assegurar a qualidade do instrumento de medio. Havia tambm a verificao da qualidade dos produtos, que era realizada pelo prprio arteso. Tambm chamada de auto inspeo, consistia em o arteso inspecionar o seu prprio trabalho, o que gerava um aumento da qualidade devida haver diversas inspees no decorrer do processo. Esta inspeo abrangia todas as fases do processo. O nome do arteso que era responsvel pela fabricao da pea era gravado no produto. Isso possibilitava que se pudesse rastrear o arteso em caso de problemas relacionados qualidade.

Um procedimento muito importante na China Antiga era a verificao da qualidade. Esses sistemas de verificao abrangiam todo o processo, desde a coleta de matria prima passando pela produo, armazenamento e distribuio. A auto inspeo feita pelos prprios produtores tornou necessrio o estabelecimento de critrios para a apurao de responsabilidade pela qualidade. (QUINTANILHA, 2000).1.7 Controle da Qualidade Preveno de Defeitos

As indstrias gradativamente aumentavam de tamanho, e isso fazia com que a qualidade se espalhasse por todos os departamentos. Assim sendo, todos teriam sua parcela de responsabilidade pela qualidade dos produtos.

Na teoria essa ideia era aceitvel, mas na prtica, se mostrou ineficaz. A qualidade que deveria ser de responsabilidade de todos, acabava sendo de responsabilidade de ningum. Isso fazia com que no houvesse quem respondesse pela qualidade. No havendo tal responsabilidade, os produtos acabavam tendo baixos ndices de qualidade. Era necessria a criao de um rgo que pudesse organizar os demais departamentos de forma que produzissem com qualidade.

Conforme Quintanilha (2000) ratifica: medida que as indstrias aumentavam de tamanho e de sofisticao, a responsabilidade pela qualidade dilua-se nos diversos rgos especializados, tais como o departamento de engenharia que apresentava os critrios de aceitao, o departamento de produo, que deveria produzir segundo tais critrios e o departamento de inspeo, que era responsvel por testar e verificar a conformidade dos produtos com os35critrios de qualidade pr-estabelecidos.

Faltava uma coordenao entre os diversos rgos quanto responsabilidade pela qualidade.

O Departamento de Engenharia da Qualidade deveria assessorar os demais setores quanto qualidade, e incentivar o treinamento para o controle da qualidade, alm de realizar atividade de controle da qualidade. As empresas precisam dar mais nfase preveno do que correo de defeitos. (QUINTANILHA, 2000).

O americano Armand V. Feigenbaum, em seu livro QualityControl, publicado em 1951, mostrava a necessidade da criao de um Departamento de Engenharia da Qualidade para cuidar exclusivamente da funo qualidade, com a atribuio de gerenciar o programa da qualidade da empresa. 1.8 Controle Total da Qualidade Feigenbaum, em 1961, lanou um livro intitulado Total QualityControl Engineeringand Management, onde defendia o conceito do Controle Total da Qualidade ou TQC, que envolve todos os rgos da empresa. No Controle Total da Qualidade, a nfase dada sobre o planejamento da produo, incluindo os fornecedores. O TQC de Feigenbaum diz: que quem estabelece a qualidade o cliente, e o produto ou servio s tem qualidade se atende s expectativas dos clientes.Feigenbaum defendia a idia de que o zelo pela qualidade funo de todos na empresa. No entanto, preciso definir a participao de cada funcionrio nesse quesito, se no a responsabilidade pela qualidade pode acabar se diluindo pelos diversos setores da empresa, e ningum ser responsvel por ela.[...] para Feigenbaum, qualidade no simplesmente a conformidade com as especificaes, a ser verificada apenas por meio da inspeo. A qualidade tem de ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e interesses do cliente. (QUINTANILHA, 2000).

1.9 Controle da Qualidade no Japo Os Estados Unidos, com o objetivo de resolver os problemas relacionados qualidade das indstrias de telecomunicaes e outras japonesas, enviaram para o Japo tcnicos especialistas em controle estatstico da qualidade. Entre esses estavam William Edwards Deming e Joseph M. Juran. A Japanese Union of Scientists Engineers (JUSE) designou Kaoru Ishikawa para acompanhar Deming e Juran. (QUINTANILHA, 2000). William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos, se formou em Engenharia, com mestrado em Fsica e Matemtica e um Ph.D. em Fsica e matemtica.

Deming lecionou na New York University, e viajou para o Japo aps a 2 Guerra Mundial a pedido do governo japons a fim de auxiliar as indstrias a alcanarem um alto grau de qualidade e produtividade. Deming foi considerado no Japo o pai da qualidade. Deming props uma abordagem da qualidade baseada em tcnicas estatsticas para melhoramento da qualidade e reduo de variaes dos processos. Deming foi to bem sucedido em sua misso, que o governo japons criou o Prmio Deming de Qualidade, que deveria ser entregue anualmente para empresas que se destacarem em gerncia da qualidade. Na dcada de 1980, as empresas norte-americanas correram em bando para Deming buscando sua assistncia a fim de estabelecerem programas de qualidade em suas fbricas, conforme destaca Silva (2004).

Joseph M. Juran nasceu na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formado em engenharia, publicou um livro intitulado manual do controle da qualidade,em 1951, e com isso se tornou conhecido mundialmente. Foi para o Japo assim como Deming, aps a 2 Guerra Mundial. Juran deu uma larga contribuio para o avano da qualidade no Japo e em todo mundo, e seus conceitos so aplicados por muitas empresas at os dias de hoje. Juran se esforou para que as organizaes se movessem da viso fabril tradicional de qualidade como atendimento s especificaes para uma abordagem mais voltada ao usurio, para o que criou a expresso adequao ao uso. (SLACK et al,1999). Juran teve uma importante contribuio na tarefa de ensinar os fabricantes japoneses como melhorar a qualidade do seu produto.(SILVA, 2004). Assim como Deming, as empresas norte-americanas tambm se beneficiaram muito das ideias de Juran, assim como destaca Silva (2004): As ideias desses mestres da qualidade influenciaram separada e coletivamente deforma permanente a gerncia de qualidade dos produtos e servios norte-americanos.Kaoru Ishikawa nasceu no Japo, graduou-se em Qumica Aplicada em 1939 e obteve a doutora doem 1960. Foi professor e consultor de empresas, e contribuiu muito com o avano da qualidade no Japo.Ishikawa, entre 1955 e 1960 iniciou um movimento chamado CWQC Company Wide Quality Control, semelhante ao TQC de Feigenbaum .Juntamente com o CWQC deveria haver os Crculos de Controle da Qualidade, ou CCQ, que consistiam em grupos de cinco a dez trabalhadores coordenados por um lder. Esse grupo discutiria sobre como melhorar a empresa, as condies de trabalho e como extrair de cada um seu potencial mximo.Deming, Juran e Ishikawa foram os responsveis pela grande transformao que o Japo sofreu depois da 2 Guerra Mundial com a aplicao, em toda a indstria, dos conceitos do controle da qualidade japons.

(QUINTANILHA, 2000)

2. Gesto da Qualidade

A evoluo das produes industriais, com o inicio da produo em massa de Henry Ford, fez com que se gera a necessidade de medir e manter o padro dos produtos/servios havendo assim o desenvolvimento para realizar esta tarefa: o controle da qualidade. Com o passar dos anos evoluiu para administrao da qualidade total. Sendo assim, a evoluo da qualidade total passou por trs perodos: a inspeo, onde os produtos eram verificados um a um, o cliente participa da inspeo e a inspeo servia para encontrar defeitos, mas no para produzir qualidade; a era do controle estatstico, onde os produtos eram verificados por amostragem, o departamento especializado fazia controle da qualidade com nfase na localizao de defeitos; e a era da qualidade total: onde o processo produtivo controlado, sendo toda a empresa responsvel pela qualidade, dando nfase na preveno de defeitos e gerando o titulo de qualidade assegurada. (VERAS, 2009)

Segundo a CMQV - Cmara Multidisciplinar de Qualidade de Vida - (2007) a gesto da qualidade composta de diversas etapas como a anlise geral do processo,o planejamento, a organizao, o controle, a implementao, a anlise de indicadores e educao continuada. A atual gesto da qualidade uma realidade e uma preocupao das organizaes, com isso as empresas buscam a conscientizao organizacional para a importncia da certificao de sistemas de gesto da qualidade, a ISO 9001.Pode-se entender ento que a gesto da qualidade o gerenciamento dos atendimentos dos requisitos especificados no produto e solicitados pelo cliente, seguindo a legislao vigente e focando na satisfao do cliente.

2.1 ISONum mundo cada vez mais globalizado, a existncia de normas internacionais para determinados casos tem-se tornado cada vez mais importante e necessrio. Tendo em vista que cada pas criasse suas prprias regras, haveria uma grande balburdia em relaes comerciais em decorrncia da no conformidade de normas de cada pas.

Na questo qualidade, a existncia de regras internacionais se mostra muito importante a fim de regularizar os padres de processo. A ISO foi criada com o intuito de definir os extremos de conformidade e balizar o processo produtivo.

Inicialmente, o sistema de qualidade ISO foi criado para que o comprador selecionasse o fornecedor. (UMEDA, 1996).

Tendo em vista a inconvenincia que seria gerada se cada pas possusse uma norma diferente, estabeleceu-se o ISO/TC 176 em 1976, iniciando-se a instituio de normas unificadas. Posteriormente, aps conferncias internacionais, foi publicada a primeira verso da norma internacional em 1987.

Considerando-se o sucesso das normas, foi publicada uma verso revisada em

1994. (UMEDA, 1996).

Surgia ento a padronizao a nvel internacional. Esta, com grande importncia em qualidade, refletiam padres que deveriam ser seguidos por todas as empresas credenciadas. Com essa certificao, a empresa podia comprovar que produzia ou prestava servios com qualidade.

Aps a reviso das normas em 1994, as normas foram novamente atualizadas em 2000, a fim de se aproximarem da realidade das empresas. Conforme Carpinetti et al (2007) mostra, o conjunto de normas ISO 9000

Compe-se basicamente das seguintes normas: ISO 9000: 2000 que consistem no sistema de gesto da qualidade. Essa ISO apresenta apenas os fundamentos e vocabulrio. A ISO 9001: 2000 consistem nos requisitos que o sistema de gesto da qualidade deve apresentar. J a ISO 9004: 2000 se trata e diretrizes para melhoria de desempenho.

Embora a ISO 9001:2000 no especifique o produto, ela serve, de fato, para criar um conjunto de prticas de trabalho que, se corretamente aplicadas, levaro a produtos e servios que atendero requisitos definidos. (OHANLON, 2006).

A ISO 9001: 2000 a principal norma, pois apresenta os requisitos de gesto da qualidade, estabelecido como modelo pela ISO, e tem como finalidade certificar sistemas de qualidade. A ISO 9000: 2000 apresentam princpios e define termos usados pela ISO 9001: 2000. A ISO 9004: 2000 no certifica sistemas de qualidade, ela apenas explica em detalhes cada requisito da ISO 9001: 2000, auxiliando a implementao do sistema de qualidade. (CARPINETTI et al, 2007).

No h obrigatoriedade de certificao ISO. Essa certificao se mostra opcional, e empresas que discordem das normas estabelecidas pela ISO podem produzir normalmente segundo suas prprias normas. No entanto, os compradores tm cada vez mais exigidos a certificao, principalmente quando o cliente outra empresa, tendo em vista que empresa certificada empresa confivel. Quando uma empresa compra de outra, ela deve examinar a qualidade do produto que esta comprando. Exigiria um grande nus empresa compradora fazer auditorias em toda empresa fornecedora, principalmente se a empresa compradora for uma montadora, de automveis, por exemplo. Nesse caso, existe uma grande quantidade de fornecedores, e fazer constantes auditorias a fim de se avaliar a qualidade se mostra oneroso em relao a dinheiro e tempo. Com a certificao do fornecedor, a empresa compradora pode examinar a qualidade do que esta comprando sem ter de usar recursos prprios. Se a empresa certificada, o produto confivel.

A reviso da ISO em 2000 modificou o conjunto de normas da ISO 9000.

Primeiramente foram-se retiradas as ISOS 9002 e 9003, pois no abrangiam todo o processo. A ISO 9002 no abrangia o projeto de produto/processo, j a 9003 inclua apenas as atividades de inspeo finais. Com a definio de apenas um modelo e certificado de sistema de qualidade a partir do ano 2000, evitou-se que empresas certificassem apenas parte de seu ciclo produtivo e passasse a ideia de que todo o processo estaria certificado quanto qualidade. Isso comprometia a eficcia e a credibilidade do certificado ISO.

Conforme Carpinettiet al (2007) acrescenta, uma primeira consequncia dessa reviso era prover confiana s partes interessadas, especialmente os clientes, de que a empresa gerencia a qualidade visando o pleno atendimento aos requisitos. O sistema ISO 9000 tem um propsito claro de garantia da qualidade, evidenciando aos clientes que a empresa busca garantir que os requisitos dos clientes sejam atendidos.

Outra alterao importante foi eliminao de documentao de grande parte de sistema de qualidade, mantendo-se apenas seis requisitos documentais, simplificando o projeto e facilitando a manuteno do sistema documental da qualidade, minimizando a burocracia. Com isso, as empresas se viram foradas a tirar do papel e de fato implementar a gesto da qualidade. As auditorias de certificao se tornaram mais eficazes e os certificados comearam a recuperar a credibilidade junto ao mercado. (CARPINETTIet al, 2007).

Conforme OHanlon (2006)salienta, as seis normas documentadas so as seguintes: controle de documentos, registros, controle de produto no conforme, auditoria, ao corretiva e ao preventiva.

De acordo com OHanlon (2006), oito princpios de gesto da qualidade devem ser aplicados para se conseguir a certificao ISO. So eles, juntamente com uma breve explicao:

a) Foco no cliente.

Entender e atender s necessidades e expectativas dos clientes.

b) Liderana.

Estabelecer unidade, direo e um ambiente interno para atingir os objetivos do negcio.

c) Envolvimento das pessoas.

Usar as habilidades e competncias das pessoas da organizao para atingir os objetivos do negcio.

d) Abordagem de processos.Gerenciar os recursos e as atividades como um processo. [...] vrios elementos da norma so usados para converter, no negcio, as entradas em sadas e como feedback para clientes usado para direcionar melhoria contnua. uma estratgia lgica do ciclo PDCA (plan-do-check-act).

e) Abordagem sistmica para a gesto.

Coordenar as atividades do processo para possibilitar a operao eficiente e eficaz.

f) Melhoria contnua.

Fazer da melhoria contnua um dos objetivos permanentes da organizao. [...]

g) Abordagem factual para a tomada de decises.Assegurar que a organizao use dados gerados de medies e atividades de aprendizado para a tomada de decises.

h) Benefcios mtuos na relao com fornecedores.

Usar acordos de parceria para promover a contribuio de valor agregado na relao tanto para o comprador quanto para o vendedor.

2.2 Conceito de Melhoria ContnuaA cada ano que se passa o mundo globalizado fica, mas competitivo entre as organizaes, empresas investem, mas em tecnologia e procuram se destacar entre as concorrentes no mercado. Com preos acessveis, com garantias com prazo maior e entre outros aspectos, que levam o cliente a querer sempre mas produtos e servios com qualidade. E um fator determinante para a conquista de mercado e a qualidade nos servios e produtos oferecidos, o cliente sempre procura menores preos, mas esta interessada mesmo e na qualidade que o produto oferece. Por isso as organizaes devem esta sempre buscando a melhoria, visando a qualidade total dos produtos a ela oferecida. O significado de melhoria contnua pode ser considerado, segundo Veras (2009), como modificar o que j existe em busca de reduo de tempo, de mudana, simplificao de seqncias, reprogramao de datas no sentido de padronizar e uniformizar a carga de trabalho. A melhoria continua utiliza uma ferramenta que agrega algumas ferramentas bsicas da qualidade alm de outras que permitem uma melhor elaborao de planos de ao. Esta ferramenta recebe o nome de "A3". O termo A3 oriundo do tamanho do papel utilizado para a sua divulgao, de 11,69 polegadas por 16,54 polegadas. O processo para a utilizao de um A3 ajuda os colaboradores a participar unidos na resoluo de problemas, permitindo uma interao entre diversos setores a fim da busca pela soluo dos problemas. A maioria dos problemas que surgem nas organizaes abordada de forma superficial, com isso, a necessidade de interao entre os setores e a troca de ideias e experincias permite que se chegue mais prximo da causa raiz possvel.

O A3 utiliza um ciclo PDCA (desenvolvido por Deming) que, segundo Jnio Sousa (2006), trata-se do conjunto de aes em seqncia dada por uma ordem estabelecida pelas letras PDCA onde P significa planejar, D significa fazer, C significa checar, controlar e A significa agir.

No relatrio A3 apresentam-se no campo de planejamento as seguintes etapas:

Identificao do problema: onde se descreve o problema de forma superficial;

Detalhamento do problema: onde devem constar os dados que possam ser mensurados ao decorrer do tempo e todas as informaes possveis sobre o problema;

Condio atual: onde se apresenta atravs de indicadores, a situao atual da empresa quanto ao problema (ndices de defeitos ou de qualidade);

Ao de conteno: onde informa o que deve ser feito enquanto no se encontra a causa raiz e sua soluo;

Anlise de causa e efeito: onde se avaliam as possveis causas para o efeito em questo, seja um problema ou um defeito.

No campo de fazer consta um plano de aes com as solues para cada causa em potencial. No campo checar deve-se registrar os pontos a serem vistoriados durante o perodo de trs meses.No campo de agir deve-se avaliar se as aes tomadas foram eficazes ou se a necessidade da elaborao de um novo plano de ao. A melhoria continua tambm conhecida tambm como Kaizen, uma palavra japonesa dada por MasaakiImai nos anos 90, que significa melhoramento, na vida pessoal, na vida social e na vida de trabalho. No local de trabalho, Kaizen significa mudar (kai) melhor (zen), ou melhoria contnua, que envolve igualmente tanto gestores quanto operadores. E uma ferramenta essencial de controle de qualidade muito respeitada pelas organizaes que a aplicam corretamente e seus resultados so levados a serio, as atividades de kaizen envolve o TQC (Total Quality Control), Controle de Qualidade Total, que de acordo com os padres industriais do Japo, para ser executado, e necessrio o comprometimento de todos na organizao, incluindo gerentes, supervisores e colaboradores em todas as reas incorporadas, em um esforo totalmente sistmico e integradas para melhorar o desempenho de todos os nveis, eliminar os desperdcios, minimizar os erros, entre outros que venham a surgi.

A metodologia Kaizen no deve ser considerada uma religio, mas sim uma estratgia operacional, que se executa corretamente, fornece uma nova dimenso para a competividade da organizao.

2.3 O que e KaizenA expresso Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para torna-se BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada e ficou mundialmente conhecida e respeitada que se baseia em esforos contnuos para a melhoria do sistema.

A metodologia Kaizen aplica algumas estratgias fundamentais baseadas no tempo que toda a manufatura deve como deve funcionar. Qualidade: como melhor-la;

Custo: como controla l;

Entrega Pontual: como garanti-la;

Em relao Qualidade do processo, a organizao deve sempre procurar minimizar o tempo entre a ocorrncia, detectando a ao corretiva de um erro. Deve-se tambm buscar sempre a eliminao das causas principais do problema ao invs de apenas corrigi-la. Quanto ao Custo, a organizao deve atentar a reduo dos prazos de entrega, pois levam a reduo de custos de manipulao, estoques de processo e de produtos finais. Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em relao a empresa. A estratgia de Entrega Pontual resulta emprazo de entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na entrega. Conforme o esquema citado a cima no ocorra como esperado, um fracasso na melhoria de todos os trs pontos significa perda de competitividade se analisar o comportamento atual dos mercados (TBM CONSULTING, 2000). Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de melhoria e buscar solues para ela e implantar os resultados.

A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padro nas atividades, pode ser, por exemplo: empresas aplicadas em vrios setores empresariais como, automobilstica, produo de bebidas, alimentos, vesturio entre outros. (TBM CONSULTING, 2000). O Kaizen tambm pode ser aplicado no setor administrativo onde se procura a otimizao do mesmo, eliminao do sistema burocrtico, tempo de espera, prazo de entrega. Tambm se pode utilizar a metodologia no desenvolvimento de novos produtos, no planejamento e estruturao dos processos, estudando-se detalhadamente cada etapa do projeto. De acordo com a TBM CONSULTING (2000), a ferramenta Kaizen se apoia em ter grandes conceitos, Just-In-Time, Jidoka.

Figura 2: Significado da palavra Kaizen

2.4 Justin-In-Time (JIT)A filosofia Justin-In-Time (JIT) surgiu no Japo, na dcada de 70 e a sua ideia bsica e seu desenvolvimento so creditados a Honda Motor Company que buscava uma coordenao entre a produo de motocicletas e a demanda, com mnimo de atraso. Um dos sistemas muito utilizados pelas empresas para enfrentar um mercado altamente competitivo que procura coordenar, precisamente, a produo com a demanda especifica. Tem mostrado o seu potencial de benefcios quando aplicado como um processo de melhoria continua, atravs do envolvimento humano, procurando flexibilidade no atendimento as demandas, simplificando nos processos e eliminao de todo tipo de atividades desnecessrias. De acordo com Corra, Gianesi (2001) eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades realizadas na fabrica e eliminar aquelas que no agregam valor a produo. Um dos principais caminhos para a eliminao do desperdcio em processo e buscar sempre uma produo enxuta. Conforme Sharma & Moody (2003), o JIT um sistema de manufatura que produz o que o cliente deseja, na quantidade que o cliente deseja e quando o cliente deseja, utilizando o mnimo de matria-prima, equipamentos, mo-de-obra e armazenamento.

2.5 JidokaE uma palavra japonesa que significa automao com um toque humano, (TBM CONSULTING, 2000), automao e a separao entre a maquina e o operador, ou seja, a capacidade da maquina trabalhar sem a interveno humana. E um conceito muito utilizado por organizaes que trabalham com sistema de produo em serie e que no permitem paradas em seu processo produtivo. O Jidoka busca estabelecer um sistema de produo capaz de detectar e reagir imediatamente aos erros. Para isso separa o trabalho humano do trabalho da maquina, fazendo com que esta seja capaz de detectar e responder, o mais rpido possvel, as anomalias da produo, para que a causa raiz da anormalidade seja encontrada, aumentando assim os padres de qualidade do sistema.

De acordo com a TBM CONSULTING (2000) esta separao do homem e da maquina faz com que os operadores deixem de ficar olhando as maquinas automatizadas e retornem ao trabalho produtivo. A aplicao do conceito Jidoka leva ao aumento da qualidade do produto e da produtividade e a garantia de entrega pontual. Estas melhorias, baseando-se no fato de que nada est bom, um conjunto de ideias, interligadas, para manter e melhorar o padro a ser utilizado em uma organizao, onde a inovao permite resultados melhores. (ALVES, 2010).Para realizar a melhoria continua faz-se necessrio entender as ferramentas da qualidade que so recursos utilizados para identificar, avaliar e melhorar a qualidade dos processos e produtos/servios. As ferramentas da qualidade no possuem apenas o intuito de solucionar falhas, mas tambm permitem, fazendo parte do processo de planejamento, permitir que a organizao previna-se quanto a situaes eventuais que venham a ocorrer na empresa que possam afetar os resultados. As ferramentas bsicas da qualidade, segundo Williams apud VERAS (2009) devem ser usadas para controlar a variabilidade, definida por ele como a quantidade de diferena em relao a um padro, sem esquecer que o objetivo final das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em produtos/servios. As ferramentas so: Diagrama de Processo (diagrama de fluxo ou fluxograma) Analise e Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito (Espinha de Peixe), Diagrama de Correlao ou Grficos de Tendncia, Histogramas, Cartas de Controle de Processo, Folhas de Verificao.

Essas ferramentas da qualidade servem para coletar dados e apresentar de forma mas fcil e de melhor entendimento. As pessoas dificilmente compreenderia um relatrio tradicional da gerencia, o mesmo no ocorre quando os dados so repassados de forma visual como mapas, diagramas ou grficos. Esses podem ser facilmente entendidos aps algum treinamento. (Willians, 1995).

2.6 As 7 ferramentas da qualidade2.7 Diagrama de Processo (diagrama de fluxo ou fluxograma)

Diagrama de Processo e uma representao de um processo que utiliza smbolos grficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo desde processo. O objetivo e mostrar de forma descomplicada o fluxo das informaes e elementos, alm da seqncias operacional que caracteriza o trabalho que esta sendo executado.

Slack et AL (1999, p.466) menciona que o fluxograma d uma viso geral do processo e de oportunidades de melhorias. Nele so registrados de forma lgica os diferentes estgios do processo. O fluxograma destaca tambm reas problemas onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto particular de circunstncias.

Clareza e fidelidade so os requisitos bsicos de qualquer diagrama de processo. Clareza de diagrama de processo facilita sua anlise. Para isso, caso os processos resultem num diagrama longo e intrincado, este deve ser dividido em partes para facilitar a compreenso. Fidelidade significa que todas as alteraes de processo devero ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre a realidade dos processos tal como estejam sendo executados. (CORRA H e CORRA C., 2005).

Podemos observa na figura 3.

2.8 Anlise e Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto e uma das ferramentas da qualidade, que tem um recurso grfico e que e utilizado para ordenar nas causas de perdas que devem ser sanadas. Originalmente dos estudos da economia italiana Pareto.

O diagrama de Pareto tem como objetivo compreender a relao ao beneficio priorizando a que tiver melhor resultado. O digrama e composto por um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, permitindo a localizao de problemas e a eliminao de futuras perdas.

Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de renda desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano

M. C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muito poucas pessoas. Entrementes, no campo do controle da qualidade, o Dr. J.

M. Juran aplicou o mtodo grfico de Lorenz como uma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou este mtodo de Anlise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus custos decorre de um nmero relativamente pequeno de causas.

O diagrama e uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e baseia-se no principio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que poucas causas so vitais, a maioria e trivial. Muitas vezes no Diagrama de Pareto so includos valores em porcentagem e o valor acumulado das ocorrncias. Assim, torna-se possvel avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto uma ferramenta muito importante porque atravs dele possvel identificar pequenos problemas que so crticos e causam grandes perdas. Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir estes passos bsicos:

a) Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc quer investigar;

b) Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;

c) Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias do aspecto definido;

d) Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequncia sob a denominao outros, calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

e) Traar o diagrama.

O Diagrama de Pareto est intimamente ligado com a Lei de Pareto, tambm conhecida como princpio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei, 80% das consequncias decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de negcios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mos de apenas 20% da populao. Atravs desta lei possvel afirmar que:

20% dos clientes so responsveis por mais de 80% dos lucros de uma determinada empresa; Mais de 80% das descobertas no mundo cientfico resultam de 20% dos cientistas.Nesta figura podemos analisar que um numero grande de problemas e relacionada a poucas causas, mantendo a teoria de Pareto, defendida por Juran.Figura 4:

3. Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito (Espinha de Peixe) O Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama deIshikawa ou espinha de peixe uma ferramenta utilizada para a anlise de disperses no processo. O nome Ishikawa tem origem no seu criador, Kaoru Ishikawa que desenvolveu a ferramenta atravs de uma ideia bsica: Fazer as pessoas pensarem sobre causas e razes possveis que fazem com que um problema ocorra.Entre 1955 e 1960, Ishikawa iniciou o movimento CWQC Company Wide Quality Control (Controle Total da Qualidade para Toda a Empresa), conforme descreve Corra H. e Corra C. (2005).

Os diagramas de causa-efeito so efetivos meios de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles tambm podem ser utilizados a fim de identificar reas onde so necessrios mais dados. (SLACK et al, 1999). Para montar o diagrama de Ishikawa, faz parte de o procedimento reunir as pessoas em time para realizar um braimstor ming (tempestade de ideias) de forma a levantar as causas razes que originam um problema. Em virtude desta funo, o diagrama de Ishikawa tambm pode ser denominado como diagrama de causa e efeito. O diagrama, quando elaborado, assemelha-se a uma espinha-de-peixe, motivo pelo qual ele tambm conhecido por este nome. O diagrama espinha-de-peixe uma das 7 ferramenta da qualidade utilizada para o gerenciamento do controle de qualidade e sua composio leva em considerao de que as causas do problemas podem ser classificadas em 6 tipos diferentes de causas principais que afetam os processos (Mtodo, Mquina, Medida, Meio Ambiente, Mo-de-obra, Material). Justamente pelo motivo da denominao das 6 causas principais iniciarem com a letra M, tambm pode ser chamado de 6Ms.

O objetivo desses diagramas apoiar o processo de identificao das possveis causas-razes de um problema; eles so normalmente utilizados apo suma anlise de Pareto. Com a anlise de Pareto, identificam-se os maiores problemas, e com o diagrama de causa e efeito pode-se identificar as causas dos maiores problemas. Sobre as causas-razes sero posteriormente conduzidas anlises para a adoo de medidas de correlao. (CORRA H. e CORRA C,2005).Os 6m so as causas que podem ser relacionadas os principais problemas que podem afetar os processos, que so estes: Mtodo mtodo utilizado para executar o trabalho ou um procedimento.

Matria-prima A matria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas.

Mo de Obra A pressa, imprudncia ou mesmo a falta de qualificao da mo de obra podem ser a causa de muitos problemas.

Mquinas Muitos problemas so derivados falhas de mquinas. Isto pode ser causado por falta de manuteno regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada.

Medida Qualquer deciso tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do problema. Meio Ambiente O ambiente pode favorecer a ocorrncias de problemas, est relacionada neste contexto a poluio, poeira, calor, falta de espao, etc.Diagrama de Ishikawa. Figura 5:

3.1 Diagrama de Correlao ou Grficos de TendnciaDiagramas de Correlao ou grficos expressam uma variao de uma padro em relao ao tempo (hora, dias), bem simples de entender. Estes grficos so conhecidos como grficos de linhas.

Serve para representar o quanto esta produzindo no dia, comeando pela manha, seja maior ou menor a tarde e finalizando no final do dia.Atravs desses grficos, pode-se verificar essa variao a fim de se chegar ao perodo crtico, ou seja, aquele em que menos se produz. Da, atravs de outras ferramentas da qualidade, pode-se encontrar as causas dessa baixa produtividade ou de alta produtividade para enfim realizar a melhor maneira de produzir diariamente.O objetivo desse diagrama transformar os dados em informaes teis para se analisar os problemas. Os diagramas de correlao temporal podem indicar que determinado efeito tem correlao com o tempo, fornecendo com isso informaes rpidas e simples, podendo ser utilizadas para tomadas de decises.Diagrama de Correlao figura 6:

3.2 HistogramasSo grficos de barras que so utilizados para registro da quantidade de produtos de cada categoria. Cada produto pode ser mostrado por uma barra do grfico, quando colocado lado a lado e facilmente visualizadas desta forma fica mas fcil de ver as comparaes entres elas. Como os grficos de barras so uma das opes de impresso padro na maioria das planilhas eletrnicas, eles se tornaram muito comuns no mundo dos negcios.

Corra H. e Corra C.(2005), Um histograma uma forma grfica de apresentao dos dados obtidos em uma observao, deforma a simplificar a comparao de suas frequncias de ocorrncia.Os histogramas podem ser construdos dados qualquer medida ou resultado experimental

.Figura 7:

3.3 Frequncia Acumulativa e Relativa A Frequncia Acumulativa e Relativa e utilizada quando se precisa fazer um numero percentual.

Figura 8:

3.4 Frequncia CumulativaNa frequncia cumulativa e somada em ordem crescente, o valor da frequncia relativa com valores inferiores. Conforme o dado final ter informaes para obter o resultado de uma faixa de valores. Conforme mostra o grfico abaixo:

Figura 9:

3.5 Polgono de FrequnciaPolgono de Frequncia e um grfico que e representado por retas.

Figura 10:

3.6 Cartas de Controle de ProcessoAs Cartas de Controle de Processo mostram o valor de uma determinada medio, exibidos seus limites para que no seja ultrapassado, caso acontea os produtos so classificados como no conforme e devem ser retrabalhados quando tem soluo ou sucateados quando no a, mas jeito de recuperara-los.

Figura 11:

http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2002000100003As cartas de controle de processo foram criadas por Walter Shewhart ainda na dcada de 20, tendo seu uso sido difundido posteriormente por Edward Deming nas dcadas de 50 e 60. O objetivo das cartas o de manter o controle de um processo atravs do acompanhamento do comportamento de uma ou vrias medidas importantes (por exemplo, um dimetro torneado, um tempo de atendimento, o total das vendas dirias de uma regio, uma temperatura etc.) resultantes desse processo. (CORRA H. e CORRA C., 2005).

3.7 Folha de verificaoA folha de verificao um formulrio de papel no qual a intensa serem verificados j esto impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fcil e pratico. Ainda de acordo com Kume (1993), as principais finalidades das folhas de verificao so: facilitara coleta de dados e organizar os dados simultaneamente a coleta, para que possam ser facilmente utilizados mais tarde. A coleta de dados nem sempre fcil, por que quanto mais pessoas processam dados, maior a probabilidade de erros serem registrados. Por isso, a folha deve retificao se torna poderosa ferramenta de registro, pois nela os dados podem ser expressos por marcas ou smbolos simples, facilitando o entendimento de todos os envolvidos. Essa definio de Kume para a folha de verificao tem sua falha declara Correa H. e Correa C. (2005) diz:

A stima ferramenta a mais simples e direta delas. Tem funo de garantir que o ganho obtido pela aplicao das seis anteriores no seja perdido ou esquecido depois que os problemas, j resolvidos, Deixem de ocupar as atenes da operao. As folhas de verificao devem conter, de forma simples, objetiva e clara, o procedimento correto a ser seguido e as verificaes que devero ser feitas no processo para evitar a recorrncia dos problemas. Poder muitas vezes ser um aviso afixado ao lado do posto de trabalho, outras vezes um fluxograma com a sequncia de verificaes a serem seguidas, ou ainda um formulrio com a exigncia da assinatura de quem executou a verificao. Essas folhas, no entanto, no substituem documentao formal de processo, que dever ser atualizada to logo as aes de correo dos problemas tenham sido validadas. Um exemplo bastante conhecido de folha de verificao o chamado checklist que os pilotos seguem ante de decolar a aeronave.Sabendo que havendo opinies diferentes entre os autores, mas ambas podem ser utilizadas para melhorar e trazer benficos a empresa.

Na opinio de Kume as folhas de verificao servem para coletar informaes de forma simples e totalmente confivel. E com todos estes dados em suas mos a empresa poder corrigir eventuais problemas que podem ocorrer. Aplicando as outras ferramentas que existe na qualidade.

Correa v que as folhas de verificao simplesmente e um registro de melhoria relacionada ao outros tipos de ferramentas existentes no setor de qualidade

Contudo as duas definies so bastante aplicadas nas empresas, todo o documento que tem por ventura coletar dados de uma linha de produo para melhorar o processo j ajuda e muito a qualidade a manter seu padro no mercado e melhorando cada vez mas o produto final.

Podemos observar na figura abaixo a folha de verificao contendo ndices no conforme. Este tipo de folha e utilizado em todos os processos produtivos, mas com formatos diferentes, cada empresa tem sua folha de verificao padro.

Folha de verificao relacionada a defeitos.

Figura 12:

Folha de verificao relacionada a horas extras.

Figura 13:

4.CICLO PDCA E MELHORIA CONTINUAConforme Slack et al (1999) o ciclo PDCA e a melhoria continua do processo.

A partir desse conceito podemos entender que o ciclo PDCA e a Melhoria Continua estas ligados, e no podem ser separados e nem colocados de formas diferentes, pois e o ciclo que da origem a melhoria continua.

Para ser bem, mas especifico podemos dizer que os ciclos PDCA nas indstrias conseguem diminuir e ate mesmo resolver os problemas e desta forma aumentando a qualidade no processo ou setor.

A continuidade do ciclo PDCA traz consigo a melhoria continua, e quanto, mas a sua utilizao as empresas conseguem resultados mais satisfatrios.

Melhoria contnua, baseada em um conceito japons denominado Kaizen, a filosofia de buscar continuamente maneiras para melhorar as operaes. Quanto a esse aspecto, ela no se aplica somente a qualidade, mas igualmente melhoria do processo. A melhoria contnua envolve identificar padres de excelncia e incutir no funcionrio um sentido de participao no processo. O foco pode ser a reduo do tempo necessrio para processar emprstimos em um banco, a quantidade de refugos gerada em uma desadora ou o nmero de acidentes de trabalho em um canteiro de obras. A melhoria contnua tambm pode se concentrar em problemas com clientes ou fornecedores, como clientes que solicitam alteraes constantes nas quantidades despachadas e fornecedores que deixam de manter uma qualidade elevada. As bases da filosofia de melhoria contnua so as crenas de que praticamente qualquer aspecto de uma operao pode ser melhorado e de que as pessoas envolvidas mais de perto em uma operao encontra-se em melhor posio para identificar as mudanas que devem ser feitas. A ideia consiste em no esperar at que ocorra um problema de grandes propores para ento agir. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).Slack et al (1999) define o conceito japons Kaizen como uma das melhores ferramentas em melhoria continua.Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social, e na vida de trabalho.

Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.

A dificuldade maior em implantar a melhoria continua e a mudana na forma de trabalho, muitos colaboradores no aceita de comeo estas mudanas, e a melhoria continua deve ocorrer de forma constante sem interrupes. Se a realmente ocorrer estas barreiras a empresa deve identificar e neutralizar o, mas rpido possvel, para que estas barreiras no atrapalhem o processo.

Para Ritzman e Krajewski (2004) a empresa deve promover treinamentos para funcionrios nos mtodos de controle estatstico do processo e outras para melhorar a qualidade e o desempenho.

Se os funcionrios no entenderem o que a empresa quer realizar, no podero contribuir de maneira significativa para processo.

Os mtodos de controle estatsticos devem ser rotineiros e dirios nas empresas, e todos os colaboradores devem esta focada aos mtodos utilizados.

As equipes e colaboradores devem participar de forma ativa nas melhorias que venham a acontecer. Utilizando as ferramentas de soluo de problemas de forma simples, para que todos os funcionrios entendam o que querem passar.

O mas importante da melhoria continua no e o alto nvel ou o espao que ira ser alcanado, mas sim que esta melhoria continue de forma diria, semanal, mensalmente e anual. O que importa e que a melhoria ocorra sempre e a cada perodo de tempo na empresa.

Ritzman e Krajewski (2004) o envolvimento do funcionrio e bsico para a filosofia da melhoria continua. Um sentido de responsabilidade do colaborador surge quando os funcionrios sentem-se envolvidos no processo e nos mtodos que utilizam e se orgulham da qualidade do produto ou servio que produzem.

Conforme Ritzman e Krajewski (2004) concluem, A ideia da melhoria continua consiste em reduzir ou eliminar as atividades que no agregam valor e, portanto, representam um desperdcio de recursos.

4.1 Ciclo PDCANo podemos comear a falar do ciclo PDCA sem falar de melhoria continua que e um processo sem fim continuo e debatido em todo o processo com intuito de melhorar o processo.

Slack et al (2002) A natureza repetida e cclica do melhoramento continuo e melhor resumida pelo que e chamado ciclo PDCA.Slack afirma que a melhoria continua e o ciclo PDCA, so ferramentas importantes para a busca da melhoria.

As grandes empresas que procuram se aprimorar e cresce ainda mas utilizam a melhoria continua e treinam seus colaboradores para usar me maneira fcil o ciclo PDCA do ingls plan-do-check-act, ou planejar, executar, controlar, ao, para enfim resolver problemas relacionados ao processo.

Este ciclo se encontra no centro da filosofia continua, este porem tem uma sequencia a ser seguida para que seja atingido o seu objetivo.

Figura 14:

O ciclo comea com P (de planejar), que envolve o exame do atual mtodo ou da rea problema sendo estudada. Isso envolve coletar e analisar dados de modo a formular um plano de ao que, se pretende, melhore o desempenho. [...] Uma vez que o plano de melhoramento tenha sido concordado, o prximo estgio o estgio D (de do, fazer). Este o estgio de implementao durante o qual o plano tentado na operao. Este estgio pode em si envolver um mini ciclo PDCA para resolver os problemas de implementao. A Seguir vem o estgio C (de checar), em que a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado. Finalmente, pelo menos para este ciclo, vem o estgio A (de agir). Durante este estgio, a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem-sucedida. Alternativamente, se a mudana no foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so formalizadas antes que o ciclo comece novamente. (SLACK et al, 1999).O ciclo do PDCA e a principal ferramenta usada na melhoria continua o ciclo sempre esta e movimento, buscando novos pontos de processo que podem ser melhorados por esta ferramenta. Seu objetivo e sempre buscar melhorias em qualquer setor que ele seja implantado.

Conforme as figuras abaixo, pode se notar que quanto tempo, mas passa, seu desempenho aumenta. E este o objetivo principal da melhoria continua. Quanto mais o ciclo PDCA gira seu desempenho aumenta, e conforme ele gira maior sero os objetivos alcanados.

Figura 15:

Figura 16:

5. METODOLOGIA 5.1 Pesquisa ao

Esta pesquisa foi realizada na empresa Moto Honda da Amaznia Ltda., uma empresa do ramo de duas rodas localizada na Rua Juta, 13, Distrito Industrial, Manaus-Am. A empresa e lder de vendas em motocicletas e esta presente em todo o territrio nacional, com motocicletas de excelente qualidade e durabilidade.

A empresa dentre seu leque de produtos fabrica: motocicletas, carros, produtos de fora (cortadores de grama, moto bombas, recadeiras e geradores). Mas a pesquisa esta utilizando as motocicletas como alvas de melhoria na sua fabricao.

Todos os setores so padronizados para que o processo de produo de motocicletas seja alinhado para que no ocorra atraso na fabricao.

A empresa estudada trabalha com a ferramenta Justin-In-Time (JIT) que utilizar coordenao entre a produo de motocicletas e a demanda, com o mnimo de atraso. E um sistema muito eficiente e que e utilizado em todos os setores da empresa, simplificando os processos e a eliminao de todo o tipo de atividades desnecessrias.

E com outra ferramenta da qualidade o Ciclo PDCA consegui implantar uma melhoria no setor de abastecimento de peas moldadas na pintura e a parti dessa melhoria o setor de abastecimento ganhou mas fluidez, organizao e os custos diminuram consideravelmente.As peas moldadas so desembarcadas na doca por empresas terceirizadas que chegam em horrios fixos dirios, para realizar o desembarque de material, mas com esta chegada de materiais em um mesmo horrio dificultava muito o desembarque da matria-prima pois o espao e pequeno e no havia espaos para todos os carros conforme figura 17.

Figura 17:

Figuras 18: Este desembarque ocasionava problemas na hora de carregar as peas moldadas para o processo de pintura, pois muitas peas eram batidas ou riscadas na hora que estavam sendo tiradas do caminhao.

Quando as peas moldadas eram colocados no processo para serem pintadas os colaboradores reclamavam, pois tinham trabalhos desnecessarios no processo. E isso ocasioava gargalos e problemas por terem quer realizar trabalhos extras para garantir a qualidade final.

Figura 19: Como a empresa estudada e uma fabrica de grande porte e de grande aceitao no mercado, e para seus padres de qualidade e sempre a procura da melhoria continua foi observado que este problema tinha uma soluo que no levaria custo a empresa e sim diminuiria ainda mas os custos.

A proposta a seguir tem como objetivo construir um sistema de gesto da qualidade, conforme as ferramentas estudadas neste trabalho para minimizar os custos e controlar a produo para que no saia de seu padro estabelecido. Logo o sistema de qualidade devera criar um ambiente timo para a melhoria continua com a constante utilizao do ciclo PDCA. Esta aplicao visa aumentar os ndices de produo e tambm a qualidade dos produtos.

Aps esta analise inicial foi implantado um sistema de melhoria no setor para reduzir o auto ndice de peas no conforme e evitara devoluo de peas moldadas para as empresas terceirizadas e ocasionar problemas graves futuros.

Primeiro passo foi ajustar as entradas e sadas de caminhes para que assim melhora-se o fluxo de carros de matria-prima na doca e acabar com os gargalos existentes no setor. Como podemos ver na figura abaixo:

Figura 21:

Como podemos observar por esta figura que havia entregas em um curto horrio de tempo de peas moldadas que no era utilizado e com isto ocasionava muitos carros de matria prima no corredor e ocasionava dificuldade na hora de locomover para o processo.

Usando o ciclo PDCA reorganizei a entrada de matria prima para melhor eficincia no processo dirio.

Segundo passo foi fazer o Lay Out de peas mapeando toda area onde iram ficar os carros armazenados de peas moldadas, como pode ser visto abaixo.

Figura 22:

Depois dessa mudana podemos verificar na figura abaixo como o a entrada e sada de matrias melhorou e a organizao no setor vem melhorando a cada dia.

No houve, mas carros no meio da passagem, o fluxo de carros com matria-prima ficou bem melhor. A opinio dos colaboradores tambm foi positiva, pois no tem, mas de fazer trabalhos desnecessrios para realizar seus processos. E acima de tudo a qualidade caiu bastante, pois o setor de pintura tinha uma rejeio muito alta e depois desse projeto foi implantada a rejeio interna teve uma queda considervel.

Figura 23:

Com a diminuio da rejeio real, e controle das peas moldadas, o numero de peas na em nosso estoque reduziu para uma diferena relativa de 380 peas a menos e 44 carros a menos em nosso estoque dirio.

Figura 24:

Figura 25:

Antes dessa melhoria tnhamos uma rejeio muito alta e depois da implantao do projeto obtemos uma grande melhoria no setor como mostra o grfico a abaixo.

Figura 26:

Figura 27:

Teve uma reduo de 20,46% na rejeio interna o que gerou um timo resultado para a empresa no setor da qualidade e tambm na parte de custos diretos da empresa como podemos verificar na tabela dos ltimos seis meses do ano de 2013, quando foi realizada a melhoria.

Figura 28:

Figura 29:

Como podemos ver nas figuras acima a empresa teve uma diferena de 42.037,00 reais com custos diretos nos ltimos seis meses de 2013.

Aps a aplicao dessas ferramentas da qualidade, os produtos da empresa Moto Honda da Amaznia conseguiram atingir os maiores ndices de qualidade e de melhoria no processo alm de reduzir custos para a empresa, refletindo o esforo da busca.

O conceito dos tempos atuais de qualidade se configura pela filosofia da melhoria continua onde cada empresa busca em todos os momentos a mudana que ajude a qualidade a manter seu alto nvel. O instrumento principal conforme j citado e o ciclo PDCA. Os colaboradores da empresa poderiam tera chance de se expressar ou comunicar quanto a cada mudana e feita para contribuir com a qualidade ou a melhoria no processo produtivo. Depois de tudo isso, poderia ser feito uma analise por parte da gesto a fim de avaliar os ps e os contra de cada ideia. Esse constituiria o PLAN do ciclo PDCA.

Logo em seguida aps a avaliao, as ideias so colocadas em praticas para se testar se realmente contribui com a qualidade ou melhoria do processo. Esse seria o DO ciclo PDCA.

O CHECK e o prximo passo aps a aplicao das ideias de melhoria, avaliando se realmente ocorreu o planejado.

E por final o ACT serve para corrigir o que deu de errado ou colocar em ao a melhoria.

Aps a melhoria alcanada no setor pesquisado, gira-se novamente o ciclo, buscando novos pontos onde se pode melhorar.

Depois de tanto trabalho para alcanar o resultado esperando, e possvel que a melhoria sege deixado para trs, e certo que tudo volte como era antes, e outra ferramenta da qualidade e de total importncia para que isso no ocorra. So as Folhas de Verificao, nelas so anotadas as melhorias alcanadas e seria mantido nessa folha como foi alcanado. Este registro assegura a melhoria alcanada para que no se esquecessem.

A empresa Moto Honda da Amaznia Ltda., e um campo muito frtil para a aplicao de ferramentas da qualidade e controle estatsticos. Com estas ferramentas a empresa s manter e aumentara ainda, mas a qualidade, mantendo assim o seu padro de servios.

6. CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho nos mostra como a qualidade sempre esteve presente desde o inicio dos tempos e sempre foi uma questo de sobrevivncia. Mostra que a evoluo da qualidade envolve no soa vida e a morte do homem como no inicio em um perodo selvagem, como tambm nos dias atuais no que envolve as empresas.

Os clientes, consumidores atuais esta muitos preocupados com a qualidade de todo o produto que compram, sendo alimentos, vesturio, roupas, maquinas em geral e etc. E conforme estas exigncias as empresas procuram ser reconhecidas como fornecedores de produtos ou servios de qualidade afim de atender o mercado cada vez mas competitivo.

Atravs dessa melhoria continua em produtos e servio foi criado um sistema universal de certificao da qualidade ISO 9000 e serve para comercializao de empresas entre pases diferentes e tambm para empresas dos mesmos pais. Esta certificao traz para clientes a garantia da qualidade em todos os produtos e servios, mas a empresa para obter esta certificao tem que possuir um rigoroso sistema de gesto de qualidade.

Foi observado que os indicadores devem ser escolhido com base as exigncias dos clientes e no de como a empresa deve ou acha que tem quer feito da forma mas barata ou do modo do gente da empresa. Pois os clientes so os, mas interessados em que todo o produto tenha qualidade, estas informaes devem refletir com a realidade e confivel, para que possa ser observadas e melhoradas a fim de atender as necessidades de cada cliente. E o ciclo PDCA e a ferramenta que esta busca seja atingida com sucesso. Esta busca da qualidade e constante e com o ciclo PDCA a melhoria continua e o objetivo a ser alcanado, desde que este ciclo nunca pare de girar.

Aps estudos realizados de caso realizados na empresa observou que existem excelentes lugares para a aplicao das ferramentas da qualidade, pois a empresa e bem flexvel quanto s mudanas que podem vim a aparecer. A proposta contida neste trabalho era melhorar os ndices de qualidade da empresa, com base nos dados coletados, foi desenvolvido um sistema de melhoria para o setor que trouxe excelentes resultados para a empresa.

A aplicao da melhoria continua com base de melhorar o ambiente de trabalho e tambm o processo produtivo, mantm a Moto Honda da Amaznia Ltda., se destacando cada vez, mas e se sobrepondo aos seus concorrentes.

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