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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI Autor: LUCIANO SÉRGIO RODRIGUES Orientadora: Profa. Fabiane Muniz da Silva Belo Horizonte 2015

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um

novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI

Autor: LUCIANO SÉRGIO RODRIGUES Orientadora: Profa. Fabiane Muniz da Silva

Belo Horizonte 2015

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LUCIANO SÉRGIO RODRIGUES

DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do

século XXI Monografia apresentada a AVM Faculdade Integrada do Curso de Pós-Graduação da Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Orientadora: Profa. Fabiane Muniz da Silva

Belo Horizonte 2015

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Dedico este trabalho monográfico a toda minha família e amigos

que torceram pelo meu sucesso na minha busca pelo

conhecimento.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus por me dar saúde para que eu possa

estar concluindo esta graduação;

aos meus familiares, com gratidão pelo incentivo e apoio, principalmente

nos momentos difíceis de minha vida;

aos docentes do Curso de pós-graduação da Universidade Candido

Mendes, que me proporcionaram, com competência, várias oportunidades de

crescimento e sabedoria;

a todos aqueles que contribuíram, direta e indiretamente, para esta

pesquisa monográfica.

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“A imaginação é mais importante do que o conhecimento.”

Albert Einstein

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RESUMO

RODRIGUES, Luciano Sérgio. DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI. 2015. 40 p. (Monografia em Gestão de Recursos Humanos). Universidade Candido Mendes – UCM – Rio de Janeiro. Este trabalho monográfico apresenta um novo paradigma na área de recursos humanos. Assim, o Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) assume fundamental importância e relevância neste processo já que o DHO consolida e materializam os objetivos e as estratégias através da integração de pessoas, recursos, métodos, processos e ações em direção aos resultados empresariais estabelecidos. Tais variáveis e atividades são fundamentais para o líder e colaboradores e para a consecução de objetivos e a superação de resultados organizacionais. As mudanças de paradigmas que estamos presenciando na sociedade em que vivemos atualmente, denominada de “Sociedade do Conhecimento ou Informação” vêm provocando uma série de modificações nos nossos hábitos e rotinas. Estas modificações extrapolam a vida pessoal e trazem modificações também no âmbito profissional. O tema: DESENVOLVIMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL: um novo paradigma na área de recursos humanos nas organizações do século XXI. Devendo focar os aspectos fundamentais para a implementação de um plano de ação efetivamente alinhado com as necessidades, peculiaridades e estratégias das organizações do século XXI. O objetivo desse trabalho de conclusão de curso está alinhado com a Gestão Estratégica Empresarial e vêm descrever o Desenvolvimento Humano e Organizacional nos projetos, empreendimentos e nas diversas organizações – é apresentada uma nova visão do trabalhador, não sendo este um simples “Recurso Humano”. Os “recursos” a serem gerenciados são materiais, tecnológicos, capital, insumos, produtos, processos e métodos. Lideramos Pessoas e Gerenciamos Recursos Empresariais e isto faz uma enorme diferença nas organizações. O capital humano, então, pode-se assim dizer, é fonte de vantagem competitiva. Todas as tendências indicam profundas transformações sociais, políticas e econômicas, com impacto direto e significativo no ambiente dos negócios. Pessoas, não são produtos, nem simples recursos humanos, elas são os mais valiosos agentes dos organismos sociais. Há dificuldade por parte de muitos gestores, em mensurar e demonstrar os resultados do desempenho das pessoas, que afetam diretamente a lucratividade e a competitividade das organizações.

Palavras-Chave: Desenvolvimento Humano e Organizacional. Recursos Humanos. Mudanças de paradigmas. O capital humano. Lucratividade.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada nesta pesquisa monográfica é constituída pela pesquisa teórica. Esta se constituirá de um levantamento bibliográfico em livros, revistas, fóruns, sites da Internet sobre o assunto, relacionados ao tema escolhido, assim como os pressupostos teóricos apresentados, que sustentam os argumentos desta pesquisa. Os principais autores e teóricos utilizados para a realização desta pesquisa foram: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. v. 1. 7. ed.Barueri, São Paulo: Manole, 2014.

SANTOS, Luiz Fernando Barcellos dos. Evolução do pensamento administrativo. Curitiba: Intersaberes, 2013. MÉSZÁROS, István. Para além do capital: rumo a uma teoria da transição / István Mészarós; tradução Paulo Cezar Castanheira, Sérgio Lessa. 1.ed. revista. São Paulo: Boitempo, 2011.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 9

CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 16

A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO / FORDISMO (SÉCULO XX) ............................................... 16

1.1 O surgimento e apogeu do taylorismo / fordismo ........................................... 19

1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo – as artimanhas do capital frente à sua crise estrutural ............................................................................ 22

1.3 O enorme desprezo do capital pela força humana que trabalha ................. 26

CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 28

A EXPRESSÃO “RECURSOS HUMANOS OU RH” NO DIA A DIA DA MAIORIA DAS EMPRESAS .................................................................................................................. 28

2.1 Concepção de recursos humanos ....................................................................... 28

2.2 Desafios para uma pedagogia social .................................................................. 30

CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 32

NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS ............................................................ 32

3.2 Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional ................ 33

3.3 O novo funcionário ................................................................................................... 34

3.4 O capital humano ...................................................................................................... 35

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 38

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 39

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INTRODUÇÃO

Recursos Humanos X Gestão de Pessoas

Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho

globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros

olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim resgatar

o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar

em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as organizações

devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande diferencial. Assim

surge um novo conceito em gestão de pessoas – o Desenvolvimento Humano e

Organizacional.

Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações

a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho,

alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das

necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações

modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação,

aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um

grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo

de gestão gerencial que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por

exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização

administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de

instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada

no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que

poderíamos citar, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que

movimentam tudo isto no cotidiano. A partir da década de 90, com as profundas

mudanças nos cenários nacional e Internacional como a globalização, tiveram a

necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão.

Assim precisamos quebrar os velhos paradigmas para entender a

empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras bem como entender o novo

conceito de gestão de pessoas. Se analisarmos, perceberemos que o papel do

colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades,

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cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem,

conhecem a empresa e participam dos negócios. Porém, o discurso tem que ser

unido com a prática, ou seja, a gestão de pessoas tem que efetivamente acontecer

na prática. Entretanto, algumas questões cruciais permanecem pendentes e

precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que poderão ser percorridos é o

aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do

capital intelectual e a modernização do processo produtivo.

O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista

que cuidava da folha de pagamento e da contratação do profissional que exigia

desse profissional apenas experiência e técnica, não havia um programa de

capacitação continuada do profissional.

A Gestão de Pessoas e o Desenvolvimento Humano e Organizacional são

caracterizados pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do

bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano que nada mais são

que pessoas que a compõe. Cabe a área de Desenvolvimento Humano e

Organizacional a nobre função de humanizar as empresas. Gestão de Pessoas é um

assunto tão atual na área de Administração, mas que ainda é um discurso para

muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática. Compete ao

Departamento de Recursos Humanos: promover, planejar, coordenar e controlar as

atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de

desempenho funcional e comportamental, capacitação, qualificação,

acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades

relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da

Instituição.

O setor de gestão de pessoas tem uma grande responsabilidade na

formação do profissional que a instituição deseja, objetivando o desenvolvimento e

crescimento da instituição como o do próprio funcionário, tido como colaborador para

adquirir os resultados esperados. Para isso a gestão de pessoas procura

conscientizar esse colaborador de que suas ações devem ser respaldadas nos

seguintes princípios: Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;

Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;

Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;

Capacidade de trabalhar em rede; Capacidade de atuar de forma flexível.

Conhecimento da missão e dos objetivos institucionais das organizações em que

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atuam; Dominar o conteúdo da área de negócio da organização; Capacidade de

atuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre outros.

Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: visão sistêmica,

trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, planejamento, capacidade

empreendedora, capacidade de adaptação e flexibilidade, cultura da qualidade,

criatividade e comunicação, liderança, iniciativa e dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências é importante,

tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da

personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional. Representando

então um processo de integração entre as características individuais e as qualidades

requeridas para missões profissionais específicas.

As Instituições atualmente devem se preocupar em construir e manter

permanentemente um ambiente e clima de trabalho propício ao bem-estar, à

motivação e à satisfação de todos os servidores, através de sistemáticas próprias

objetivando o bem estar e satisfação dos colaboradores.

Existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho

que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na

instituição: Admitir uma filosofia social de inspiração humanística – “o ser humano é

o sujeito, fundamento e fim da vida social”; Reconhecer o potencial humano como o

recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;

Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço

público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão;

Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que

desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os

objetivos estratégicos da instituição; Manter todos os esforços para criar e manter

uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho a ao

crescimento individual e institucional; Reconhecer os elementos da sociedade: os

cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as

instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição; Centrar

o foco das atividades das instituições nos cliente, conhecendo-os, relacionando-se

com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzidos ao controle social.

O treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais

destacada na literatura teórica e prática sobre a melhoria da qualidade. Na chamada

Era do Conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator

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crítico de sucesso. Para isso acontecer é necessário Formular e coordenar a

execução de um plano de capacitação anual voltado para o desenvolvimento do

funcionário, compatível com as necessidades da Instituição e com os recursos

disponíveis; Desenvolver ações no sentido da formação de gerentes com postura

participativa, capacitando-os para o exercício do papel de orientador e estimulador

do desenvolvimento e desempenho dos colaboradores; Possuir instrumentos de

avaliação da satisfação dos funcionários e indicadores organizacionais, bem como

ações para identificação, análise e solução de problemas e melhoria dos serviços.

A gestão de pessoas em geral, ainda está muito vinculada ao paradigma

mecanicista, tendo absorvido pouco do paradigma holístico, que abrange muito mais

profundamente as áreas de atuação humana. Com vistas à melhoria contínua do

processo de Gestão de Pessoas que vem sendo desenvolvido por varias

instituições, por meio do Pensamento sistêmico.

Sugerem-se algumas ações, que dentro da visão holística, todos são

interativamente responsáveis pelos seus resultados. São elas: Promover maior

integração entre os diversos grupos da organização; Criar nas equipes de trabalho

uma consciência profissional, proporcionando meios para o resgate da autoestima;

Intensificar o treinamento; Investir no desenvolvimento profissional e pessoal não só

por intermédio de cursos, mas também de inovações no sistema de trabalho;

Permitir que o funcionalismo busque o seu próprio crescimento profissional;

Reconhecer por meio de prêmios ou simplesmente por intermédio de elogio,

oferecer feedback quanto ao desempenho; Levar o funcionário a interagir com a

comunidade, enfatizar a responsabilidade social da organização e do trabalho de

cada pessoa.

Criar ambientes físicos de trabalho seguros e agradáveis; Avaliar

constantemente o bem-estar e a satisfação pessoal dos funcionários; Disponibilizar

recursos (materiais, tecnológicos equipamentos, entre outros.) essenciais à

execução do trabalho; Promover um clima organizacional positivo o que inclui

estimular as relações interpessoais. Intensa formação e instrução absolutamente

concentrada naquelas capacidades primordiais da instituição; Apoio e estímulo ao

investimento pessoal do funcionário em seu desenvolvimento; Divulgação dos

propósitos e objetivos; sinalização de continuidade do trabalho; Contabilização

sistemática dos resultados; Adequação das práticas de treinamento às diferenças

individuais das pessoas.

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Dentro da área de gestão de pessoas, surge, silenciosamente, uma

geração de profissionais com foco em negócios e suas relações, ocupando espaços,

substituindo perfis que não agregam valor, evidenciando um período de transição

em que paredes, paradigmas e processos estão sendo demolidos. Dando ênfase em

formações generalistas; ferramentas inovadoras de comunicação; links com o

mundo empresarial em sua totalidade; parâmetros de validação do esforço de

aprendizagem ligados à contribuição que tais ações trazem às pessoas, à estrutura

da empresa e aos resultados: ligações com universidades e utilização do

pensamento sistêmico.

O trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos

estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das

pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de

realizar depende, em última análise, das pessoas com que conta. Planejamento,

marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades fim estão

diretamente relacionadas aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas

trazem e desenvolvem ao longo de sua vida pessoal e profissional, nesse contexto a

gestão de pessoas torna-se algo essencial na instituição.

Isto vale para todas as organizações, independente da atividade a que se

dedicam. A peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento

adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Por isso,

não é raro encontrarmos autores que sustentam que o primeiro público a ser

considerado por uma organização é o público interno.

Em linhas gerais, uma organização não será capaz de demonstrar

respeito por seus consumidores se não praticar este mesmo princípio internamente,

até porque são os recursos humanos da empresa que possuem contato direto com

os públicos externos.

O gestor deve ter sempre um espírito crítico, uma opinião própria e uma

grande capacidade de flexibilização, tendo em vista às grandes e rápidas

transformações sociais que ocorre no mundo, como a globalização. Assim as

soluções e procedimentos de problemas e conflitos é algo presente na realidade da

empresa e faz necessários encaminhamentos imediatos a fim de que não tragam

novos problemas. O filosofo Maquiavel faz referência a este fato. Segundo

Maquiavel, O príncipe, isto é, o governante, o gestor deve ter capacidade de prever

os fatos e encaminhar soluções para que tal fato não ocorra e se ocorrer à solução

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deve ser rápida se não o fato pode ir aumentando de tal forma que não haja mais

solução.

Não podemos esquecer que a mão de obra são os seres humanos e não

simplesmente objetos de mais valia, são as pessoas que fazem a instituição

desenvolver-se, esses seres humanos é o que dinamiza a instituição, o que

impulsiona, sendo assim devem ser sempre tratadas com respeito, afeto, tolerância,

solidariedade, formando um profissional humano e não apenas técnico.

Não só nas instituições, mas na própria vida, o comportamento ético vem sendo

muito requisitado, por questões simples, confiança e respeito, tal comportamento é

uma grande necessidade para crescimento da empresa e também pessoal, tal

atitude trás junto de si a questão da responsabilidade social, também muito

debatida, requisitada e presente na sociedade, a fim de evitar conflitos pessoais que

possam atrapalhar o bom andamento da vida da pessoa e também da própria vida

da empresa. O gestor na área de Gestão de pessoas deve ser nesse sentido um

facilitador para que as relações ocorram dentro dos princípios e missão da

instituição.

Certamente será este o diferencial que vai motivar a pessoa, que vai

fomentar nela o espírito de socialização, de trabalho em grupo e por ai vai, gerando

crescimento tanto pessoal como social e para a própria empresa também. Tal ação

vai fazer com que as pessoas se tornem parceiros da empresa e não apenas

funcionários, conduzindo a empresa ao sucesso, criando laços pessoais, tornando

ativa na instituição, mesmo na sociedade, enfim dando um novo sentido ao trabalho,

a vida e as coisas.

Um dos grandes obstáculos para o crescimento corporativo e

consequentemente da empresa é a falta de pessoas eficientes, a perda de

entusiasmo, a falta de motivação, em muitos casos pequenas ações de valorização

do quadro pessoal já seria significativo. Não podemos esquecer que estamos

trabalhando com pessoas humanas e não com instrumentos ou máquinas.

Os funcionários não são apenas técnicos ou recursos, são seres

humanos dotados de uma série de fatores, inteligência, razão, emoção, sentimentos,

que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holística.

Esses funcionários se visto como parceiros, co-responsável pela empresa, assim

terão maior produtividade e desenvolvimento, estarão preocupados e envolvidos

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com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com os colegas

de trabalho, com o próprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.

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CAPÍTULO I

A PARTIR DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO / FORDISMO (SÉCULO XX)

A história mostra que o homem sempre procurou formas de melhor utilizar

os seus esforços para conseguir melhores resultados. A organização é uma dessas

criações e apresenta diversidade. Até meados do século XVIII, as organizações se

desenvolveram mais lentamente.

A partir da Revolução Industrial, com a invenção da máquina a vapor

aplicada à produção, entre outras invenções tecnológicas, apareceram modernas

organizações e novos desafios no campo administrativo.

Observa-se que a humanidade como um todo e as pessoas

individualmente dependem da organização, quer para a sobrevivência, quer para o

contínuo desenvolvimento. É através da organização que a vida se torna viável nas

sociedades modernas. O indivíduo, sozinho, é incapaz de satisfazer todos os seus

desejos e necessidades; então, o homem, devido às suas limitações, necessita

interagir com outros.

Um homem sozinho tem capacidade para fazer muitas coisas e atingir muitos objetivos. Mas quando um homem se associa a outros, a capacidade de fazer muitas coisas e de atingir múltiplos objetivos se torna muitíssimo maior. O provérbio “a união faz a força”, na sua simplicidade, explica bem o que o homem é capaz de fazer quando se associa a outros em organizações sociais para levar adiante empreendimentos grandiosos. (CHIAVENATO, 2014, p. 1)

Desta forma, reconhece que a organização é o instrumento através do

qual os indivíduos atingem seus objetivos e satisfazem seus desejos e

necessidades.

Sabe-se que o trabalho na era fordista, que vigorou por quase todo o

século XX, caracterizou-se pela exploração intensa do trabalhador. Visto como

simples apêndice da máquina, o operário fordista sofria com o trabalho repetitivo,

massificado, mal-pago, intenso e embrutecedor, trabalho esse existente enquanto

peça fundamental para o aumento do lucro capitalista. Quanto maior a exploração e

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menor a remuneração maior seria o lucro porque maior é a mais-valia, que é o

ganho do capital sobre o trabalho, do trabalho sobre o não-trabalho.

A indústria automobilística caracterizou-se por ser pioneira na organização

da produção industrial. Foi dela que se originou tanto o fordismo quanto os métodos

flexíveis de produção. Foi nela que se introduziu o uso de robôs industriais e da

produção informatizada. No início meramente artesanal e individualizado, a

produção de automóveis ganharia logo a massificação. Ford, então, aplicaria os

métodos do taylorismo, também chamado de organização científica do trabalho,

para atender um potencial consumo de massas. Surge, então, a primeira

característica do fordismo, a produção em massa. A justificativa para isso é que

apenas a produção em massa poderia reduzir os custos de produção e o preço de

venda dos veículos. No entanto, produção em massa significa um grande número de

empregos e um consequente achatamento dos salários.

O trabalho massificado ganha condições de trabalho precário, reforçado

por uma segunda característica fordista, a racionalização da produção através do

parcelamento de tarefas fundado na tradição taylorista. Parcelamento de tarefas

implica que o trabalhador não necessita mais ser um artesão especialista em

mecânica, sendo necessária apenas resistência física e psíquica num processo de

produção constituído por um número ilimitado de gestos, sempre os mesmos,

repetidos ao infinito durante sua jornada de trabalho. Este processo é completado

por uma terceira característica, a linha de montagem, que permite aos operários,

colocados um ao lado do outro e em frente a uma esteira rolante, realizar o trabalho

que lhes cabe, ligando as tarefas individuais sucessivas.

Mas era necessário adequar ainda mais a produção aos objetivos

traçados. E foi no intuito de reduzir o trabalho do operário a gestos simples e

repetitivos e evitar constantes adaptações das peças produzidas aos veículos, que

Ford decidiu por padronizá-las. Ocorre, então, o que se chama de integração

vertical, ou seja, o controle da produção total de autopeças, comprando as firmas

fabricantes.

As críticas à sua obra incidiram nos seguintes itens da teoria de Taylor: abordagem mecanicista / “teoria da máquina”; super especialização robótica; visão microscópica do ser humano; ausência de comprovação científica; (SANTOS, 2013, p. 27)

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O advento do fordismo / taylorismo revela que a empresa que muda

radicalmente a organização da produção para ser mais eficaz e adaptar-se à

demanda, assume a liderança da indústria, conquistando fatias do mercado e se

tornando dominante. Dessa forma, os rivais têm que seguir o modelo dominante

para não desaparecerem ou saírem do mercado. É o que acontece com as demais

indústrias de automóvel como a General Motors e a Chrysler, por exemplo. No

entanto, a acirrada competição entre as empresas impede que recursos suficientes

fossem destinados à melhoria de certas condições de trabalho, pois eram

necessários custos de produção cada vez mais baixos para conquistar fatias do

mercado.

A expressão “taylorismo / fordismo” apresenta dois objetivos, o primeiro é

demonstrar que há uma complementaridade entre as ideias de Taylor e as ideias de

Ford. O segundo objetivo é demonstrar que mais do que uma forma de gestão do

trabalho, de organização da produção, de organização de serviços, estamos

tratando de uma forma de organização da sociedade.

Henry Ford foi o divulgador das ideias da administração científica e o precursor da produção em massa, com a adoção do paradigma da “linha de montagem”. A produção em massa se baseia na simplicidade, tendo como prerrogativas TRÊS ASPECTOS: o fluxo do produto no processo produtivo é planejado, ordenado e contínuo; o trabalho é entregue ao operário em vez de este ter de ir buscá-lo; as operações são analisadas em seus elementos constituintes. Para acelerar a produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios, que são: intensificação, economicidade e produtividade. (SANTOS, 2013, p. 29)

O taylorismo / fordismo foi implementado pela primeira vez na fábrica de

automóveis da Ford, em Detroit, em 1903. O impacto deste modelo de gestão do

trabalho e da produção foi tão grande que logo ele se tornou um paradigma para as

demais indústrias, não só as do ramo automotivo, e, em seguida passou a servir de

referência para as empresas dos mais diferentes setores (serviços, comércio,

educação etc.). Os impactos do taylorismo / fordismo fizeram-se sentir para além dos

ambientes de trabalho, configurando um modelo de sociedade baseada no consumo

de massa (produtos iguais, produzidos em larga escala a preços acessíveis aos

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trabalhadores) e com um modelo de organização da proteção social baseada na

redistribuição dos ganhos crescentes da produtividade obtida com a racionalização

taylorista / fordista do trabalho que ficou conhecido como Estado do Bem Estar

Social. Hoje, tanto o modelo de sociedade de consumo como o modelo de Estado de

Bem Estar Social apresentam-se em crise, assim como o modelo de organização do

trabalho taylorista / fordista. A superação ou a continuidade desses modelos de

sociedade, de Estado e de trabalho, assim como a forma de gerir nossos estudos e

nossa carreira profissional, passam pelo conhecimento do taylorismo / fordismo.

Neste sentido, abordaremos a seguir, as condições sociais, históricas, políticas e

econômicas que marcaram o surgimento, o apogeu e a crise do taylorismo /

fordismo.

1.1 O surgimento e apogeu do taylorismo / fordismo O taylorismo, também conhecido como Teoria da Administração Científica

ou Organização Científica do Trabalho, é um conjunto de princípios de gestão do

trabalho criado pelo norte-americano Frederick Taylor entre o final do século XIX e

início do século XX.

Qual era o desafio que se colocava para o Taylor nesse período, nos

Estados Unidos da América? O desafio era lidar com um conjunto de trabalhadores

que se encontrava dividido em dois subconjuntos. Um subconjunto era composto por

trabalhadores imigrantes que saíram da Europa fugindo da fome e das revoluções

sociais, e chegaram aos Estados Unidos da América com a esperança de reconstruir

suas vidas do ponto de vista econômico, familiar e social. Entretanto, esses

trabalhadores vinham do campo, não possuíam nenhuma experiência fabril e,

portanto, não podiam ser incorporados imediatamente ao processo de produção por

falta de qualificação para o trabalho industrial.

O segundo subconjunto de trabalhadores com os quais o Taylor precisava

lidar era composto por trabalhadores de ofício. Essa expressão “trabalhadores de

ofício” remete a um momento anterior a existência da própria indústria, remete às

corporações de ofício da Idade Média.

O que caracterizava uma corporação de ofício? O trabalhador ingressava

como um aprendiz, depois de muito tempo, muito aprendizado, muito treinamento

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ele viria a ser um artesão. Uma vez artesão, ele continuaria o seu aperfeiçoamento

até, depois de muito tempo, se tornar um mestre.

Havia certa linearidade e previsibilidade nessa progressão. Essa tradição

das corporações de ofício se manteve e, nos Estados Unidos da América, no final do

século XIX, os trabalhadores tinham uma formação profissional muito semelhante

àquela dos trabalhadores da Idade Média. Era uma formação profissional que

demandava muitos anos, eles aprendiam observando os colegas trabalharem e

praticando.

Além da formação do trabalhador levar muito tempo, o tempo de produção

das mercadorias também era demorado. Cumpre ressaltar que hoje ainda existe

produção artesanal, inclusive no Brasil. Muito provavelmente, caro (a) aluno (a) você

já visitou uma feirinha de artesanato e teve a oportunidade de ver os artesãos

contemporâneos trabalhando e comercializando seus produtos, que costumam ser

mais caros do que os produtos industrializados. Se nós entrevistarmos um artesão

que trabalha nessa feirinha e perguntarmos “como é que o senhor produziu essa

cadeira?” Ele irá descrever o seu processo de trabalho da seguinte maneira:

- “Primeiro, eu imagino a cadeira” (é o que nós chamamos de concepção), “eu crio

mentalmente a imagem da cadeira que eu quero produzir. Depois, eu escolho a

matéria prima com muito cuidado, seleciono a melhor madeira. Em seguida, eu

defino quais são as ferramentas mais adequadas para realizar os cortes, fazer o

torneamento. Feito tudo isso, então começo a trabalhar na produção da cadeira.”

Os processos de produção tiveram que ser modificados para, de um lado,

quebrar o controle do processo de trabalho pelos trabalhadores de ofício; de outro,

permitir ampliar os postos de trabalho para incorporar os trabalhadores excedentes

que entravam no mercado de trabalho, ou que podiam ser facilmente transformados

em não qualificados.

Taylor desenvolveu sua Teoria da Administração Científica no sentido de

quebrar o monopólio do saber técnico dos trabalhadores de ofício (relutantes em

aceitar as novas normas de produção), com o firme propósito de eliminar toda a

atividade de concepção do chão de fábrica. A idéia era ampliar a divisão técnica do

trabalho, de modo a simplificar as tarefas, tornando possível sua execução por

qualquer trabalhador e absorver o grande número de trabalhadores disponíveis no

mercado de trabalho nos EUA no final do século XIX. No que diz respeito à

produtividade, Taylor acreditava que quanto mais um trabalho específico pudesse

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ser fragmentado em partes simples, mais especializado se tornaria um operário,

consequentemente mais eficaz a produção:

Em sua concepção, a ênfase nas tarefas, a racionalização do trabalho dos operários, o estudo dos tempos e dos movimentos, a fragmentação das tarefas, a especialização do trabalhador e o incentivo salarial com prêmios por produção resultariam em motivação. (SANTOS, 2013, p. 29)

Ao mesmo tempo, tal divisão do trabalho eliminaria todo o conhecimento

dos trabalhadores, transferindo-o para a gerência. Dessa forma, seria possível a

dissociação do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores. Caberia

ao administrador reunir todo o conhecimento tradicional que, até então, pertencia ao

trabalhador, classificando, tabulando e reduzindo esse conhecimento a regras, leis e

fórmulas. Uma vez reunida e sistematizada a tarefa de concepção pela gerência,

caberia aos operários apenas executar tarefas pré-determinadas pela

Administração. Retirando o saber dos operários, Taylor pretendia retirar-lhes o poder

de determinar o ritmo da produção.

Dessa forma, substituiria o trabalhador de ofício (resistente à

racionalização taylorista do trabalho) pelo operário especializado (sem visão global e

iniciativa). Este operário especializado deveria ocupar um posto de trabalho isolado,

de forma que fosse eliminada qualquer possibilidade de comunicação horizontal.

Taylor costumava dizer que o operário ideal era do tipo boi. Por que boi? O boi

possui uma enorme força física, porém não tem a menor capacidade de raciocínio,

sequer tem a consciência da sua força física. Veja bem, não é que os operários não

tenham a capacidade de pensar, eles a têm, porém não compete a eles realizar

essa função. O operário é alguém que apenas executa uma tarefa sem saber a

utilidade e o significado do que está fazendo. A concepção deve ficar a cargo da

chamada Gerência Científica, é ela quem deve estabelecer o que fazer, onde fazer e

como fazer.

Uma das importantes consequências da intensa divisão técnica do

trabalho, feita por Taylor, foi tornar o trabalho simples. Ou seja, o trabalho que

anteriormente era feito por um único artesão é decomposto em inúmeras tarefas

simples, isso significa que até mesmo aqueles trabalhadores imigrantes

camponeses da Europa, sem nenhuma experiência fabril, conseguiriam trabalhar na

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fábrica. Para tanto, bastava um rápido treinamento (não mais uma formação

continuada durante anos como acontece com o trabalho artesanal).

A segunda característica fundamental do taylorismo (a primeira é a intensa

divisão técnica do trabalho) é o controle sobre os tempos e movimentos para

estabelecer a “melhor forma de realizar uma tarefa”. Taylor realizou estudos nos

quais ele isolava um trabalhador e o orientava na realização de uma determinada

tarefa. Durante a execução da tarefa, Taylor cronometrava o tempo gasto em cada

fase. O trabalhador que realizava a tarefa em menor tempo servia como padrão para

a realização da tarefa por todos os demais trabalhadores.

Os artesãos enfrentaram, assim, os proprietários e diretores das grandes

empresas que impuseram controlem cada vez mais diretos e sistemáticos da

produção. Para os artesãos, os estudos de tempo e movimento, propostos por

Taylor, significavam ao mesmo tempo um roubo de seus conhecimentos pelos

patrões e um ultraje contra o seu sentido de conduta honrosa no trabalho. Os

estudos de tempo e movimento foram introduzidos mais facilmente em fábricas não

sindicalizadas onde era possível induzir o trabalhador, individualmente, a aceitar os

novos métodos.

Ford viabiliza as propostas de Taylor, contudo, ao introduzir a linha de

montagem com esteira rolante que determina o ritmo de trabalho dos operários.

Dessa maneira, Ford conseguiu a determinação autoritária da cadência do trabalho,

através da velocidade da linha; o que leva a uma socialização do ritmo de trabalho,

que se distingue da norma taylorista fundada no rendimento individual. Por outro

lado, Ford instituiu o pagamento por dia. Existe uma complementaridade entre

fordismo e taylorismo, o que torna possível chamarmos essa forma de gestão do

trabalho de organização taylorista / fordista do trabalho.

1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo – as artimanhas do capital frente à sua crise estrutural O período em que o fordismo / taylorismo vigorou como modelo dominante

possibilitou um grande acúmulo de capitais pelas empresas automobilísticas. No

entanto, os anos 70 marcaram o início de uma crise estrutural que se caracterizou,

principalmente, pela queda na taxa de lucro causada pelo aumento do preço da

força de trabalho, resultante das lutas entre capital e trabalho dos anos 60, pelo

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desemprego estrutural que se iniciava, causando uma retração do consumo que o

modelo taylorista / fordista mostrou-se incapaz de solucionar, pela crise do Estado

do bem-estar social e do aumento das privatizações, dados pela crise fiscal do

Estado capitalista. Chiavenato (2011) acrescenta que apesar de ser bastante

criticada a obra de Taylor e seus seguidores, a mesma forneceu subsídios para a

moderna organização do trabalho e esclarece que:

A obra de Taylor e susceptível de críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de pioneiros e desbravadores da nascente teoria da Administração. Na época, a mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos dirigentes como dos empregados, a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, a precária experiência industrial e empresarial não apresentavam condições propícias de formulação de hipóteses nem o suporte adequado para elaboração de conceitos rigorosos. (CHIAVENATO, 2011, p. 65)

Observa-se então que, apesar das críticas veladas à teoria cientifica, seus

percussores erraram tentando acertar, utilizando para isso as ferramentas e

conhecimentos adquiridos com a experiência do chão de fábrica.

A crise estrutural ocorrida no final da era fordista era resultado, ainda, do

sentido destrutivo da lógica do capital, verificado na tendência decrescente do valor

de uso das mercadorias e na exploração cada vez maior do trabalhador,

caracterizada pela intensificação do trabalho e da deterioração das condições

laborativas.

A administração cientifica via o homem como um ser único,

individualmente, e, ignorava que o operário era, além de tudo, um ser humano

social. Na visão de Taylor o homem era preguiçoso e ineficiente. Com esse

pensamento o trabalho só poderia ser realizado eficientemente por meio da

padronização obrigatória dos métodos, da adoção obrigatória de instrumentos e das

condições de trabalho e cooperação obrigatórias. De acordo com Chiavenato (2011)

o esquema de Taylor implica na proliferação do trabalho desqualificado, na qual a

principal virtude é a obediência às ordens. E acrescenta que:

A utilização dos seres humanos na organização limitou-se às tarefas que se executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo apenas a variáveis fisiológicas. [...] No fundo, Taylor considerou os recursos humanos e materiais não tanto reciprocamente ajustáveis,

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mas, sobretudo, o homem trabalhando como um apêndice da máquina industrial. (CHIAVENATO, 2011, p. 69)

Com o advento de um capitalismo global, uma expansão sem limites do

sistema de metabolismo social do capital, que se tornou incontrolável. Neste sentido,

o sistema metabólico do capital:

Não se pode imaginar um sistema de controle mais inexoravelmente absorvente – e, neste importante sentido, “totalitário” – do que o sistema do capital globalmente dominante, que sujeita cegamente aos mesmos imperativos a questão da saúde e a do comércio, a educação e a agricultura, a arte e a indústria manufatureira, que implacavelmente sobrepõe a tudo seus próprios critérios de viabilidade, desde as menores unidades de seu “microcosmo” até as mais gigantescas empresas transnacionais, desde as mais íntimas relações pessoais aos mais complexos processos de tomada de decisão dos vastos monopólios industriais, sempre a favor dos fortes e contra os fracos. (MÉSZÁROS, 2011, p. 96)

A crise do modelo fordista exigia que o capital viesse a estabelecer

mutações em sua estrutura. Por ser incontrolável, o capital elabora sempre uma

saída para sua crise. Utilizando-se da experiência do fordismo, cria um novo modelo

de produção que tem como objetivo solucionar os problemas que teriam levado o

modelo anterior a uma crise estrutural. Tem início, então, um processo de

reorganização, que teve como principal resultado a emergência do neoliberalismo,

com a privatização do Estado, a desregulamentação dos direitos do trabalho e a

falência do setor público estatal. Posterior a isso ocorre um intenso processo de

reestruturação da produção e do trabalho, que daria origem ao modelo flexível de

produção.

Os modelos produtivos presentes no taylorismo / fordismo tiveram que ser

totalmente reestruturados, sem, no entanto, transformar os pilares essenciais do

modo de produção capitalista. Pretendia-se resgatar os níveis de acumulação

existentes no período anterior.

No fordismo, a produção em série dada ao redor de uma linha de

montagem separava nitidamente elaboração e execução, suprimindo a dimensão

intelectual do trabalho operário. Tidos apenas como apêndices das máquinas e

ferramentas, só cabia aos operários executar mecanicamente as respectivas tarefas,

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cuja organização e elaboração pertenciam à alçada da gerência científica. O

operário fordista nunca era chamado a participar da organização do processo de

trabalho, sendo relegado a uma atividade repetitiva e desprovida de sentido. A visão

que se tinha de um bom operário era:

O bom operário é visto como aquele que aceita ordens, mas toma iniciativa de ações. Ao operário é dito como fazer suas tarefas, baseadas na análise científica do trabalho, em oficinas de produção. A administração científica não enfatiza a integração e a coordenação dos níveis mais altos da organização, como fazem as teorias da Burocracia e Administrativa. Como uma exceção, o conceito de supervisão funcional de Taylor trata também do nível dos superiores. Cada trabalhador é “considerado” um clássico “homem econômico”, interessado em maximizar seus rendimentos monetários. (SILVA, 2013, p. 116-117)

As lutas por melhorias das condições de trabalho e pelo controle social da

produção, ocorridas nos anos 60, teriam papel determinante no rompimento da

separação entre elaboração e execução, uma vez que reivindicavam, entre outras

pautas básicas, também uma maior participação do operariado na organização do

trabalho. A administração científica refere-se ao indivíduo como um empregado,

ignorando que ele é um ser humano e social.

A partir de sua concepção negativista do homem – para a qual as pessoas são preguiçosas, indolentes e ineficientes -, Taylor enfatiza o papel monocrático do administrador: ‘A aceleração do trabalho obtida por meio da padronização obrigatória dos métodos, adoção obrigatória de instrumentos e condições de trabalho e cooperação obrigatórias. E esta atribuição de impor padrões e forçar a cooperação compete exclusivamente à gerência’. (CHIAVENATO, 2014, p. 104)

O operário tido não só como apêndice da máquina, mas também como ser

pensante, consciente e integrado ao processo produtivo cria as bases de um novo

modelo de produção, o toyotismo. Se antes se procurava manter o operário longe

das decisões organizacionais relacionadas à produção, no toyotismo há uma

inversão de valores, com a valorização do operário participativo, integrado ao

processo produtivo.

Da mesma forma, se no modelo anterior a lei era um operário/uma

máquina, no toyotismo passa a vigorar o operário polivalente e multifuncional, capaz

de trabalhar com diversas máquinas simultaneamente. Surge o que se chama de

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flexibilidade profissional, na qual se verifica a mescla entre elaboração e execução

de tarefas e estratégias organizacionais. O trabalhador tornado polivalente é o que

conhece além das suas atribuições peculiares, sendo capaz de compreender a

essência do processo produtivo.

E é aí que podemos reconhecer as artimanhas do capital. O sistema de

metabolismo social do capital é incontrolável e possui uma poderosíssima

capacidade de controle diante das adversidades que se interpõem ao seu

desenvolvimento. O operário meramente executor não era mais lucrativamente

interessante para o capital frente ao operário polivalente e participativo. Além disso,

as lutas sociais do operariado em defesa de melhores condições de trabalho e

respeito aos direitos do trabalhador perturbavam os interesses do capital e deveriam

ser rapidamente solucionadas. Ao capital cabia uma resposta à sua própria crise, à

crise do fordismo.

E o seu sistema de metabolismo social apresenta a solução que melhor

corresponde aos seus interesses de lucratividade: incorpora as reivindicações por

melhores condições de trabalho investindo na qualificação profissional dos

trabalhadores e passando a valorizá-la nas políticas de contratação de mão-de-obra

e ascensão hierárquica nas empresas. O capital “destrói”, então, o operário executor

e “constrói” o profissional polivalente, flexível, participativo, organizativo e altamente

especializado. Por que ter trabalhadores que são meros executores se é mais

rentável ter profissionais que são, ao mesmo tempo, executores e administradores,

que conhecem o processo produtivo e são extremamente capazes de identificar e

corrigir erros? Essa “incorporação” prova o quanto o sistema de metabolismo social

do capital é incontrolável.

1.3 O enorme desprezo do capital pela força humana que trabalha O fordismo / taylorismo ficou marcado como um modelo de produção em

que vigorou a exploração do trabalhador através de processos de trabalho tortuosos,

que relegavam os operários a tarefas estafantes, deteriorantes, mecânicas e

repetitivas e os submetendo a cargas horárias exageradas. O modelo de

acumulação flexível que emergiu com o toyotismo pretendeu romper com a imagem

negativa do trabalho como deterioração do trabalhador derivada do fordismo,

patrocinando para isso programas de “qualidade total” fundados na constituição de

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um trabalhador polivalente, multifuncional, integrado ao processo produtivo, livre

para dele participar e nele interferir.

Mão de obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão de obra, ou seja, a mão contratada sem nenhum envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte. (CHIAVENATO, 2012, p. 10)

Perda de direitos, precarização, destruição do sindicalismo, intensificação

do trabalho dada pelo melhor aproveitamento possível do tempo de produção

através do método Just in time, imensa terceirização dos processos produtivos, com

o aumento do trabalho em condições precárias à medida que mais se distancia das

empresas matrizes, tudo isso reflete o enorme desprezo do capital pela força

humana que trabalha, seja no modelo fordista de produção, onde a exploração era

explícita, seja no modelo de acumulação flexível, cujo discurso de “qualidade total”

encobre as condições desumanas vividas por muitos trabalhadores. Portanto,

pensar que há algum respeito do capital pelo trabalho, pela pessoa do trabalhador, é

cair nas artimanhas do próprio capital. É estar alienado diante da verdadeira

realidade.

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CAPÍTULO II

A EXPRESSÃO “RECURSOS HUMANOS OU RH” NO DIA A DIA DA MAIORIA DAS EMPRESAS É apresentado neste capítulo a concepção de recursos humanos,

expressão e o conceito das práticas de Recursos Humanos, que também pode

referir-se à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização,

normalmente referidos como os recursos humanos da empresa.

2.1 Concepção de recursos humanos

Fala-se muito em Recursos Humanos (RH) sem, no entanto,

compreender-se o real significado que o conceito encerra e suas repercussões

sobre a própria atividade do desenvolvimento do Homem e das organizações

sociais. O conceito fundamentou-se em princípios e práticas da chamada

Administração Científica, que veio a dar suporte ao esforço de racionalização de

operações e procedimentos com vista no aumento da produtividade e redução de

custos empresariais, objetivos sofregamente perseguidos no meio industrial.

Entretanto, suas raízes são mais antigas e profundas, transcendendo a

conotação eminentemente técnica que vem sendo dada por inúmeros estudiosos da

administração, desde Max Weber, passando por Taylor e Fayol até nossos dias.

com a nova tecnologia os trabalhadores da produção são obrigados a produzir mais.

Quanto mais planejamento um trabalhador é capaz de realizar e quanto mais

responsabilidade puder assumir pelo que faz, maior será a produtividade. As

máquinas novas estão trazendo um aumento de produtividade incrível. Só que em

compensação o número de empregos oferecidos diminuiu. Entre o perfil desejado

pelas organizações estão os talentos com alto potencial de desenvolvimento.

O profissional de RH de hoje. [...] Basta pensar na área de tecnologia: é tanta inovação que nossos computadores, TVs e celulares parece que ficam velhos de um ano para o outro! Para acompanhar esse ritmo, as empresas precisam inovar a todo o momento, senão perdem espaço para os concorrentes. É por isso que dizemos que as empresas vivem hoje um cenário de instabilidade. (PEQUENO, 2012, p. 14)

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A concepção do ser humano como recurso e sua utilização como

instrumento de trabalho têm origem em motivações não somente econômicas, mas

fundamentalmente políticas, sendo, assim, produto das relações de poder

estabelecidas entre os indivíduos e as classes sociais. Não seria possível o conceito

de homem-recurso sem a instituição do controle do corpo e das ações do indivíduo -

isto é, da disciplina. Estudos desenvolvidos por Michel Foucault ilustram com muita

clareza o que queremos dizer. Transcrevemos, a seguir, algumas de suas

conclusões a respeito desse fenômeno:

- ''A disciplina é uma técnica de exercício do poder que não foi inteiramente

inventada, mas elaborada em seus princípios fundamentais durante o século XVII.

Historicamente, as disciplinas existiam há muito tempo na Idade Média e mesmo na

Antiguidade.''1 (Os mosteiros e as grandes empresas escravagistas são exemplos

muito conhecidos de sistemas disciplinares.)

- ''Fala-se, frequentemente, das invenções técnicas do século XVII - as tecnologias

químicas, metalúrgicas etc., mas, erroneamente, nada se diz da invenção técnica

dessa nova maneira de gerir os homens, controlar suas multiplicidades, utilizá-las ao

máximo e majorar o efeito útil de seu trabalho e sua atividade, graças a um sistema

de poder suscetível de controlá-las.''2

E continua Foucault:

A disciplina exerce seu controle, não sobre o resultado de uma ação, mas sobre seu desenvolvimento. No século XVII, nas oficinas de tipo corporativo, o que se exigia do companheiro ou do mestre era que fabricasse um produto com determinadas qualidades. A maneira de fabricá-lo dependia da transmissão de geração em geração. O controle não atingia o próprio gesto. [...] A partir do século XVIII, se desenvolve uma arte do corpo humano. Começa-se a observar de que maneira os gestos são feitos, qual o mais eficaz, rápido e melhor ajustado. É assim que nas oficinas aparece o famoso e sinistro personagem do contramestre, destinado não só a observar se o trabalho foi feito, mas como é feito, como pode ser feito mais rapidamente e com gestos melhor adaptados. (FOUCAULT, 1981, p.105-106)

A chamada revolução industrial não teria condições de acontecer sem a

instituição do hetero-controle do comportamento humano, da disciplina como técnica

1 FOUCAULT, M.- Microfísica do Poder, Editora Graal, Rio de Janeiro, 1981, p.105-106 2 FOUCAULT, M.- Microfísica do Poder, Editora Graal, Rio de Janeiro, 1981, p.105-106

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de gestão dos homens e da categoria humana surgida com essa prática, a do

homem-recurso, homem-instrumento, homem-ferramenta de trabalho de outros

homens, sejam estes detentores do poder econômico ou do poder burocrático.

A atividade de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos foi

concebida a partir de valores, premissas e necessidades oriundas da Revolução

Industrial guardando, portanto, identidade de propósito com ela. Desse modo, por

sua origem e pelo modo como vem sendo conduzida tradicionalmente, tem

constituído mais um instrumento de consolidação da ideologia e prática de utilização

do homem como instrumento, ao invés de um meio que contribua para o seu

desenvolvimento como profissional e como pessoa. As pessoas impulsionam as

organizações:

Não basta ter recursos e tecnologia ou bons produtos e serviços. É necessário dispor de talento humano capaz de transformar tudo isso em resultados maravilhosos. Afinal, o que é uma organização ou uma empresa senão um conjunto de pessoas que lidam com recursos e tecnologia e com produtos e serviços? De nada adiantaria dispor de recursos financeiros, materiais, tecnológicos ou mercadológicos sem que se disponha de talento humano para aplicar todos esses recursos com inteligência e competência. Sem pessoas não há organizações ou empresas. (CHIAVENATO, 2010, p. 10)

É natural, portanto, que ao conceber-se a organização como sistema de

relações de trabalho, torne-se contraditório o próprio conceito de ''recursos

humanos''. Recursos de quem, administrados por quem? Pela organização? E quem

será a organização? Será tão-somente a alta administração, a cúpula? E quem

serão os recursos humanos? Os outros? A alta gerência estará acima dos recursos

humanos? Por isso não precisa ser treinada ou desenvolvida?

Tais indagações, aparentemente óbvias, vêm sendo evitadas por

inúmeros administradores e teóricos organizacionais, especialmente os defensores

da concepção antropomórfica das organizações.

2.2 Desafios para uma pedagogia social A gestão de pessoas passou por evoluções ao longo do tempo nas

organizações brasileiras. A interligação entre as práticas e políticas de gestão de

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pessoal e desempenho organizacional depende em grande parte do tipo de

integração existente entre o Planejamento de Recursos Humanos e o Planejamento

estratégico organizacional.

Algumas exigências feitas no nosso cotidiano são velhas conhecidas, tais

como: trabalhar em equipes, competência interpessoal, falar outros idiomas, visão

de resultados e de custos, estilo participativo.

Outras são inéditas, por isso mais recentes: trabalhar em / com grupos

virtuais, autonomia decisória, trabalhar sem supervisão permanente, desempenhar-

se em estruturas matriciais, ter visão de processo.

Acrescente-se a elas a pressão por resultados, a vivência cotidiana com o

ambíguo, o intangível, o anacrônico, o virtual, o efêmero, o estressante, o rápido, e

teremos um quadro fiel da luta pela sobrevivência de muitos nas organizações de

hoje.

Logicamente que os impactos em cada indivíduo é diferente. Alguns

desenvolvem comportamentos adequados e se adaptam rapidamente sem

problemas, outros sofrem para conseguir isto, outros acabam não conseguindo,

porém mudam. Mas todos fazem esforços para decodificar as exigências, buscar

entendê-las e transformá-las em comportamentos adaptados e esperados pela

empresa. Este processo de busca das pessoas é intenso e interminável, assim

acontece o desenvolvimento humano dentro das organizações.

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CAPÍTULO III

NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS

Através dos tempos mudanças sociais e tecnológicas trouxeram novos

modelos de organização e gerência da área produtiva. Estes novos paradigmas

aplicados à produção causaram alterações na natureza do trabalho, tornando-o

menos manual e mais intelectual. As relações de trabalho também mudaram; os

processos de trabalho têm cada vez mais demandado a realização de tarefas em

grupo, ao invés de trabalho isolado. A abordagem atual procura utilizar os recursos

humanos e as redes de relações estabelecidas no ambiente de trabalho para

promover a aprendizagem organizacional, sustentar a cultura da empresa e

impulsionar o trabalho em e entre equipes. Neste contexto, as relações de trabalho

organizacionais devem ser pautadas na descentralização da autoridade, em canais

de comunicação abertos e em valores culturais que busquem a redução de

possíveis conflitos resultantes da estrutura hierárquica implementada. A ideia é

gerenciar a área de recursos humanos de forma estratégica e utilizar o potencial das

pessoas para obter vantagem competitiva.

3.1 Paradigmas organizacionais

As empresas modernas procuram, a cada instante, funcionar com

características mais adequadas aos novos tempos: quadro de pessoal enxuto,

número muito menor de níveis hierárquicos, uso intensivo da terceirização e

desenho organizacional baseado nos processos de negócios, o que exige profunda

redistribuição das tarefas dentro das empresas.

A análise dos diversos fatores de mudanças organizacionais, tanto

internos como externos, tem gerado apreensão e curiosidade por parte dos

executivos das empresas modernas. Muitas perguntas surgem a respeito da

evolução do papel das funções organizacionais nas empresas do futuro, com grande

ênfase no futuro da área de recursos humanos. O grande desafio a ser enfrentado é

desenvolver os colaboradores de todos os níveis – desenvolvimento humano e

organizacional (DHO), para que se possa significativamente:

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• Transformar empregados em tarefas e em profissionais de resultados;

• Repensar os papéis dos administradores e dos empregados;

• Rever os processos de seleção, capacitação e incentivos;

• Fazer com que o aprendizado seja parte do cotidiano nos negócios da

empresa;

• Moldar uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.

Há, portanto, a necessidade de se estruturar empresas com quadros mais

enxutos e ajustados, bem como a definição difusa de atribuições, a necessidade da

articulação de papéis com polivalência profissional, o uso de poucos níveis

hierárquicos na organização, a adoção de novas formas de estruturação

organizacional, a redistribuição de tarefas e a implantação de uma estrutura

dinâmica de trabalho. Sem dúvida, a tecnologia forneceu o formato adequado para

estas novas empresas: Organizações virtuais, e-organizations ou simplesmente e-

orgs. As e-orgs são empresas que utilizam a tecnologia de informação e de

comunicação com base da sua estrutura organizacional. Elas utilizam em particular

a Internet (rede internacional aberta), as intranets (rede privativa) e as extranets

(extensões das intranets, e acessíveis apenas a pessoas e empresas autorizadas).

Algumas e-orgs trabalham exclusivamente explorando as oportunidades de negócios

proporcionadas pela internet (Amazon Book, Yahoo, etc). Por Outro lado, algumas

empresas tradicionais (Ford, GM, etc) têm utilizado tão intensamente estas

tecnologias que quase podem ser consideradas como e-orgs.

3.2 Desenvolvimento Histórico do Comportamento Organizacional

A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento

Organizacional teve origem durante a evolução da sociedade industrial,

notadamente a partir do início do século XX. À medida que as atividades humanas

envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos, a sua organização

oferece novos e crescentes desafios. Assim é nas grandes corporações industriais

que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no

âmbito das organizações.

A publicação em 1776 de “A Riqueza das Nações”, de Adam Smith,

marca para muitos autores o início da Revolução industrial; de fato, neste livro

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surgem pela primeira vez o “princípio da especialização”, e o “princípio da divisão do

trabalho” vistas no segundo capitulo desta monografia (A PARTIR DA REVOLUÇÃO

INDUSTRIAL (SÉCULO XVIII), ORIGEM, APOGEU E CRISE DO TAYLORISMO /

FORDISMO (SÉCULO XX), que viriam a constituir as bases do pensamento

administrativo por várias décadas.

Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especialização.

Em seu livro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, de 1832, Babbage

afirmou que os princípios de especialização seriam aplicáveis também ao trabalho

intelectual, conceito desconhecido na época.

Finalmente, Robert Owen3 foi um pioneiro ao enfatizar, no início do século

XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas propostas estavam um

século à frente dos seus contemporâneos: regulamentação dos horários e condições

de trabalho, educação pública para todos, refeitórios nas fábricas e envolvimento

das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade

Estes autores lançaram as bases dos estudos organizacionais, que

experimentariam enorme evolução a partir do início do século XX, como advento da

chamada Escola Científica de Administração.

3.3 O novo funcionário4

A economia necessita de “trabalhadores do conhecimento”, e eles serão

bem pagos por seus serviços. Mesmo com o impressionante declínio dos cargos de

pouca qualificação, muitos trabalhadores não dispõem da formação e nem da

flexibilidade para explorar oportunidades de trabalho na revolução do conhecimento.

Essa situação encontrada pela maioria das empresas ilustra que, embora

necessitasse de trabalhadores e os trabalhadores necessitassem dos empregos, a

maioria dos que se candidatam a uma vaga nas empresas não são qualificados.

Rotatividade. A reengenharia5, a redução de quadros de pessoal, a

terceirização e a extinção de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade 3 OWEN, Robert. Industrial Inglês 91771-1858, defendia que mudanças na estrutura da sociedade levariam o homem ao encontro da felicidade com harmonia e cooperação em lugar da concorrência e do conflito. Disponível em: <pessoal.educacional.com.br/up/4380001/.../ROBERT%20OWEN.ppt>. Acesso em: 19 de junho de 2012 às 03h04min. 4 Estrutura contemporânea. Disponível em: <www.formandobreiros.com/faculdade/testos/2010/GUIA-DE-ESTUDOS.pdf>. Acesso em: 19 de junho de 2012 às 04h10min.

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outrora existente entre trabalhadores e empregadores e o substituíram por um “novo

acordo”. Os empregadores não fazem nenhuma promessa aos trabalhadores,

exceto a do emprego, enquanto sua contribuição para a meta da organização

exceder seu custo. Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte

forma: primeiro, para suas equipes ou projetos; segundo, para suas profissões e,

terceiro, para seus empregadores. Hoje, eles têm o direito de exigir trabalho

interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execução,

remuneração com base no desempenho e oportunidades para aprender habilidades

que aumentem seu valor no mercado, contudo, eles são responsáveis por suas

próprias carreiras.

Direciona sua carreira. A informática e a tecnologia encurtaram o ciclo de

vida dos produtos, o conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os

trabalhadores mudarão de carreira três a quatro vezes em suas vidas profissionais.

Fazer isso exigirá que aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam

assumir responsabilidades por suas carreiras e encarar o aprendizado como um

processo para a vida toda.

Participar de equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para

trabalhadores de cresceram em culturas que incentivam a realização individual.

Habilidades, como comunicação, interpessoais, contribuem para o sucesso de

equipes de alto desempenho.

3.4 O capital humano

A valorização da criatividade pela organização vem ao encontro do ativo

mais importante que esta apresenta, ou seja, o seu capital humano.

Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com os demais recursos empresariais. (CHIAVENATO, 2010, p. 3)

5 Segundo ROBBINS, S. e COULTER, M. (1998), Reengenharia é um redesenho radical de todos ou de parte dos processos de trabalho de uma empresa para melhorar a produtividade performance financeira. A essência da reengenharia pergunta: Como nós projetaríamos a estrutura e os processos desta organização se começássemos do nada? Muitas empresas tentaram fazer a reengenharia e descobriram que ela gera benefícios reais.

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O capital humano, então, pode-se assim dizer, é fonte de vantagem

competitiva. Todas as tendências indicam profundas transformações sociais,

políticas e econômicas, com impacto direto e significativo no ambiente dos negócios.

Pessoas, não são produtos, nem simples recursos humanos, elas são os mais

valiosos agentes dos organismos sociais. Há dificuldade por parte de muitos

gestores, em mensurar e demonstrar os resultados do desempenho das pessoas,

que afetam diretamente a lucratividade e a competitividade das organizações.

O capital humano de uma empresa deve ser nutrido de forma a fazer com

que as pessoas aprendam mais coisas úteis para a empresa, valorizando seu

potencial criativo e sua sede de crescimento pessoal. Para que a empresa gere lucro

com o investimento em capital humano é necessário antes de tudo uma estratégia

bem elaborada, que inclua investir em treinamento em várias áreas do saber (DHO –

Desenvolvimento Humano e Organizacional: um novo paradigma na área de

recursos humanos), mas sempre mantendo o foco na atuação da empresa. Os

líderes precisam focalizar e acumular talento onde necessário seja por meio da

contratação ou do ensino. O desenvolvimento de habilidades nos colaboradores,

que vise seu aperfeiçoamento frente a novos desafios é uma estratégia que apregoa

um retorno que dificilmente pode-se mensurar que é a satisfação do cliente interno.

Contudo, o estimulo à produtividade exige sistemas radicalmente

diferentes para monitorar e recompensar as contribuições humanas. A identificação

e exploração de novas ideias é um atrativo para a manutenção da eficiência, além

de contribuir para aumentar a motivação dentro do ambiente de trabalho, frente a

uma concorrência cada vez maior entre as empresas numa economia globalizada.

As empresas necessitam agregar valor não somente aos produtos, mas

fundamentalmente ao saber de seus funcionários. A criação de um centro de

aprendizagem, onde o colaborador pode desenvolver suas habilidades é um passo

importante, pois gera satisfação e motivação.

A possibilidade de fazer valer o pensamento criativo dentro dessas

organizações que valorizam o capital humano é sinal de prosperidade, pois o

acúmulo do saber nunca é demais. Estando com mais essa competência

desenvolvida, o colaborador será visto pela empresa como um funcionário com

muito valor agregado e difícil de substituir, sendo diferenciado do restante. Torna-se

uma missão para a empresa manter em seu quadro pessoas com essas

características, evitando sua fuga. Para isso a empresa deverá ser o local em que as

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pessoas criativas gostem de estar, pois assim conseguirão dar o seu melhor, porque

têm acesso a ferramentas e a uma comunidade de pares de gestores inteligentes e

de recursos. Ser esse local eleito e de eleitos é fonte de vantagem competitiva.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Já é uma constatação e não mais uma tendência nos grandes grupos

nacionais e internacionais de que a gestão estratégica de pessoas tem uma atuação

significativa na definição e coordenação do negócio, resultando em ações que venha

assegurar e diferenciar o posicionamento da empresa diante da competitividade.

Apesar de muitos ainda viverem à sombra de fatores burocráticos, a gestão do

desenvolvimento humano e organizacional de hoje apresenta uma postura atuante

dentro dos processos estratégicos da organização buscando assim um diferencial

das demais empresas. Uma vez que seu patrimônio maior está no desenvolvimento

do seu capital humano.

No nosso cotidiano, as informações, os recursos, as formas e estratégias

são facilmente copiadas, mas somente uma empresa que possui um capital

intelectual tem ferramentas efetivas e consistentes para competirem de forma

diferenciada e possuírem um alinhamento dos objetivos do negócio. Gerir

estrategicamente pessoas é compreender que as personalidades são complexas e

dinâmicas e que cada pessoa é um conjunto de valores, crenças e informações que

interagem em todas as decisões da empresa, por isso é necessário saber interligar

estes aspectos para atingir produtividade e gerar produtividade.

Com base neste estudo monográfico, pode-se notar que diante dos

grandes desafios que são enfrentados pelas organizações todos os dias, é preciso

voltar-se para a gestão estratégica de pessoas, pois um implementador de

metodologias e modismos desvinculados da realidade da empresa, mas sim um

aliado ao negócio com suas ações estratégicas para se alcançar vantagem

competitiva com um novo paradigma do desenvolvimento humano e organizacional

na área de recursos humanos.

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