desenvolvimento e implantação de um sistema de informação em
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DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA
DE INFORMAÇÃO EM UMA LAVANDERIA INDUSTRIAL
Gustavo Raid Rodrigues
Thiago Quintanilha Gonçalves
Rio de Janeiro
Abril de 2016
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM UMA LAVANDERIA
INDUSTRIAL
Gustavo Raid Rodrigues
Thiago Quintanilha Gonçalves
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
___________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D. Sc.
___________________________________________
Prof. Thereza Cristina Nogueira de Aquino, D. Sc.
___________________________________________
Prof. Adriano Proença, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
ABRIL DE 2016
iii
Rodrigues, Gustavo Raid; Gonçalves, Thiago Quintanilha
Desenvolvimento e Implantação de um Sistema de
Informação em uma Lavanderia Industrial / Gustavo Raid
Rodrigues, Thiago Quintanilha Gonçalves. - Rio de Janeiro:
UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2016.
IX, 52 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso.
Projeto de Graduação - UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 51-52.
1. Desenvolvimento de sistema de TI. 2. Análise de mercado.
3. Identificação de problemas.
I. Cardoso, Vinícius Carvalho. II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção.
III. Engenheiro de Produção.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM UMA LAVANDERIA
INDUSTRIAL
Gustavo Raid Rodrigues
Thiago Quintanilha Gonçalves
Abril/2016
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia do Produção
Esse trabalho analisou o contexto estratégico de uma lavanderia industrial para entender
suas principais deficiências e aplicar soluções no contexto da engenharia de produção.
Iniciou-se com uma pesquisa do mercado de lavanderias industriais e uma análise do
posicionamento histórico da empresa. Os principais problemas que limitam o
crescimento da organização foram identificados e percebeu-se que a falta de dados de
produção dificultava o planejamento para a resolução de qualquer um deles.
Foi então estudado as opções de sistemas de informação disponíveis no mercado,
porém, optou-se por usar uma solução elaborada pelos próprios autores. As etapas do
desenvolvimento e implementação da ferramenta são descritas no trabalho, levando em
consideração os obstáculos enfrentados nesse percurso.
Palavras-chave: Sistema de informação, análise de mercado, lavanderia industrial,
coleta de dados.
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF AN
INFORMATION SYSTEM ON AN INDUSTRIAL LAUNDRY
Gustavo Raid Rodrigues
Thiago Quintanilha Gonçalves
Abril/2016
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
This study analyzed the strategic context of an industrial laundry to understand its main
deficiencies and implement solutions in the context of industrial engineering.
It began with an analysis of industrial laundries market and of the historical strategic
position of the company. The main problems that limited the growth of the organization
were identified and it was noted that the lack of production data made it difficult to plan
for the resolution of any of them.
It was then studied the information systems options available in the market, however,
the implemented solution was the one developed by the authors.
It was then studied the information systems options available in the market, however,
the chosen solution was developed by the authors. The steps of the tool development
and implementation are described in the work, taking into account the obstacles on this
path.
Keywords: Information system, market analysis, industrial laundry, data collect.
vi
AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer aos nossos professores do curso de Engenharia de
Produção pelos ensinamentos que tornaram possível esse projeto.
Agradecemos ao nosso orientador, Vinícius Cardoso, por direcionar o trabalho
da melhor maneira possível.
Agradecemos à coordenadora do curso, Alice Ferruccio, que nos auxiliou ao
longo dos cinco anos de curso, sempre muito prestativa e atenciosa.
Agradecemos ao professor de computação, Jonas Knopman, por nos apresentar
os conceitos de programação e tornar possível o desenvolvimento de um projeto nessa
área.
Agradecemos aos funcionários da empresa. Todos os operários da fábrica,
líderes de produção, os diretores Luiz Fernando e Celso Cavalcante, que nos
recepcionaram muito bem e tornaram fácil a implementação
Agradecemos aos nossos familiares e amigos por promover um momento de
descontração entre os períodos de estudo.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Taxa de ocupação dos hotéis ............................................................................. 5
Figura 2: Taxa de ocupação das UH’s .............................................................................. 6
Figura 3 - Estados de atuação da Lave Bras antes da expansão para o RJ ..................... 12
Figura 4 - Estados de atuação da Alsco .......................................................................... 12
Figura 5: Organograma da EasyLav ............................................................................... 19
Figura 6: Modelo do Diagrama de Ishikawa .................................................................. 24
Figura 7: Diagrama de Ishikawa na EasyLav ................................................................. 27
Figura 8: Ciclo PDCA .................................................................................................... 31
Figura 9: Formulário de controle da lavagem ................................................................ 40
Figura 10: Formulário de controle da produção ............................................................. 41
Figura 11: Funcionário usando o formulário de lavagem .............................................. 43
Figura 12: Planilha de análise de dados.......................................................................... 45
Figura 13: Planilha de acompanhamento de processo em tempo real ............................ 47
viii
SUMÁRIO
1 Introdução ................................................................................................................. 1
1.1 Motivação .......................................................................................................... 1
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 1
1.3 Referência e Metodologia .................................................................................. 2
2 Mercado .................................................................................................................... 4
2.1 Hotelaria ............................................................................................................. 4
2.1.1 Tamanho ..................................................................................................... 4
2.1.2 Localização ................................................................................................. 6
2.2 Hospitais ............................................................................................................ 7
2.2.1 Tamanho ..................................................................................................... 7
2.2.2 Localização ................................................................................................. 8
2.3 Serviços .............................................................................................................. 8
2.3.1 Restaurantes ................................................................................................ 8
2.3.2 Clubes ......................................................................................................... 9
2.4 Indústria ............................................................................................................. 9
2.5 Residencial ......................................................................................................... 9
2.6 Aluguel de enxoval .......................................................................................... 10
3 Concorrência ........................................................................................................... 11
3.1 Principais players ............................................................................................. 11
3.1.1 Atmosfera ................................................................................................. 11
3.1.2 Lave Bras .................................................................................................. 11
3.1.3 Alsco ......................................................................................................... 12
3.1.4 Lavanderia Express................................................................................... 13
3.2 Dinâmica do mercado ...................................................................................... 14
3.2.1 Fatores ganhadores ................................................................................... 14
3.2.2 “Guerra” de Preços no Mercado ............................................................... 14
3.3 Análise de saturação ........................................................................................ 15
4 A empresa ............................................................................................................... 16
4.1 Informações Gerais .......................................................................................... 16
4.2 Histórico ........................................................................................................... 16
4.3 Valores ............................................................................................................. 18
4.4 Organograma ................................................................................................... 18
4.5 Área de atuação ................................................................................................ 19
4.5.1 Hospitalar ................................................................................................. 19
4.5.2 Hoteleiro ................................................................................................... 20
ix
4.5.3 Serviços .................................................................................................... 20
4.6 Estratégia atual ................................................................................................. 20
4.7 Cenário atual dos fatores ganhadores .............................................................. 22
5 Identificação dos Problemas ................................................................................... 23
5.1 Método ............................................................................................................. 23
5.2 Aplicação ......................................................................................................... 24
6 Análise dos Fatores Ganhadores x Problemas ........................................................ 28
7 Desenvolvimento de Sistema de TI ........................................................................ 30
7.1 Aplicação do Método PDCA ........................................................................... 32
7.1.1 Plan ........................................................................................................... 32
7.1.2 Do – Criação e Implementação do Sistema .............................................. 39
7.1.3 Check e Act .............................................................................................. 42
7.2 Resultados Obtidos .......................................................................................... 44
7.3 Potenciais a Explorar ....................................................................................... 46
7.4 Análise Crítica ................................................................................................. 47
8 Conclusão ............................................................................................................... 49
9 Referências bibliográficas ...................................................................................... 51
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 MOTIVAÇÃO
A motivação para esse estudo partiu do interesse dos alunos em poder aplicar
numa fábrica, os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Engenharia de
Produção da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
A possibilidade de concretizar os conhecimentos teóricos de sala de aula e torná-
los práticos, produzir material e expertise que possam apoiar as decisões no âmbito de
produção e gerar frutos para uma empresa de pequeno/médio porte foi de extrema valia
para os estudantes. Dessa forma os alunos estariam aptos a conciliar a elaboração de seu
projeto de graduação com seus interesses acadêmicos e profissionais.
Considerando o mercado do Rio de Janeiro mais voltado para atuação do
engenheiro de produção em escritórios, achar uma fábrica aberta à ideia de dois
graduandos estudarem e transformarem sua produção não é uma tarefa assim tão fácil.
Buscando uma solução para tal conflito uma oportunidade ímpar surgiu através do
familiar de um dos estudantes, dono de uma indústria de médio porte localizada no Rio
de Janeiro.
Além da curiosidade e largo interesse dos alunos por disciplinas como
Planejamento e Controle da Produção I, que buscam a otimização, redução de custos e
inúmeras outras melhorias na produção, a liberdade oferecida pela empresa para coleta
de informações e execução de mudanças no chão de fábrica da empresa, foi de grande
incentivo para a realização do estudo.
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos gerais desse trabalho foram compreender o mercado em que a
empresa está inserida e identificar os problemas que estavam impedindo o crescimento
da mesma. A partir dessa análise, propor soluções, aplica-las na produção. Esse tipo de
intervenção foi possível e facilitado devido ao contato próximo com os gestores da
fábrica.
2
O objetivo específico foi poder aplicar os conhecimentos adquiridos no curso de
Engenharia de Produção de forma mais prática, com dados reais e de maneira que
pudesse realmente contribuir para uma empresa.
1.3 REFERÊNCIA E METODOLOGIA
Com base no interesse e na possibilidade realizar-se um estudo e desenvolver
um trabalho aplicado, a próxima etapa para início do projeto foi definida como planejar
a metodologia que seria utilizada para a realização do projeto.
Optou-se assim por dividir o trabalho em três partes identificadas nos parágrafos
a seguir. Para cada uma delas, descreveu-se aqui um resumo do referencial teórico, que
foi identificado mais a fundo na respectiva seção.
A primeira parte do trabalho teve como objetivo entender como funciona o
mercado em que a EasyLav está inserida e qual estratégia ela segue hoje em dia. Essa
análise foi dividida em três etapas.
Primeiramente, descrevemos o macroambiente em que está inserida, mais
especificamente o mercado potencial da sua atividade. Levantamos os principais
segmentos que demandam por esse serviço, o tamanho, localização e perspectivas
futuras para cada um.
Em seguida, foi realizado um estudo sobre a concorrência já instalada. Foram
identificados os principais players do mercado, suas áreas de atuação e estimativa da
participação atual. Além disso, foi caracterizada a dinâmica da disputa nesse negócio,
como fatores ganhadores, aqueles que são mais valorizados na escolha dos clientes.
Por fim, entrou-se mais afundo na empresa estudada. Sua estratégia foi levantada
por meio da observação do posicionamento atual da EasyLav no mercado e planos
futuros relatados pelos gestores.
Para cumprir esse objetivo, os autores realizaram uma pesquisa de mercado com
base em artigos e relatórios sobre os principais clientes de uma lavanderia. Foi também
de grande importância a presença em reuniões do sindicato e as entrevistas com
funcionários da EasyLav, que já trabalham nesse setor há anos e conhecem bem sua
dinâmica.
Na segunda parte, procurou-se identificar os problemas na empresa, que segundo
as exigências do mercado inserido, mais travam o seu crescimento. Para isso, utilizou-se
3
do método dos 5 porquês (OHNO, 1988) em conjunto com o Diagrama de Causa e
Efeito (ISHIKAWA, 1990). O objetivo dessa parte era chegar às causas raízes dos
problemas, identificar mais crucial e propor uma solução com base nos princípios da
Engenharia de Produção.
Por último, tendo a causa principal identificada, buscou-se maneiras de eliminá-
la tanto pela contratação de um serviço externo como uma solução desenvolvida
internamente. Foi realizada uma pesquisa das opções disponíveis no mercado,
relacionando suas especificações com as necessidades da empresa. Em seguida,
realizou-se uma comparação com a alternativa proposta pelos autores para chegar-se ao
método a ser aplicado. Uma vez tomada a decisão, o desenvolvimento e aplicação do
novo método foram baseados nos princípios do ciclo PDCA.
4
2 MERCADO
Por macroambiente entende-se o contexto em que a empresa está inserida,
incluindo o mercado e as regulamentações para este tipo de empreendimento.
Para uma análise mais detalhada do mercado que gera a demanda para a
lavanderia, optou-se por segmentá-lo em alguns setores: Hoteleiro, Hospitalar, Serviços,
Indústria e Residencial. A lavanderia em análise atende majoritariamente ao setor
hospitalar e hoteleiro, como foi descrito mais a frente. Esses são os dois mais
tradicionais segmentos atendidos por lavanderias industriais, diante disso, receberam
uma pesquisa mais exaustiva.
2.1 HOTELARIA
A hotelaria está inteiramente vinculada a uma demanda turística, seja ela de
lazer ou de negócios. Portanto, este é um mercado que recebeu muitos investimentos
nos últimos anos, e foi incentivado tanto pelas prefeituras locais das cidades, quanto
pelo próprio BNDES, tendo em vista os dois maiores eventos esportivos do mundo que
seriam sediados pelo Brasil (SCHELLER, 2013). No Rio de Janeiro, no entanto, além
de o turismo ser naturalmente forte no país e de aumentar a cada dia, será também sede
dos Jogos Olímpicos de 2016.
A sazonalidade é outro fator fortemente ligado à hotelaria. A elevação das taxas
de ocupação dos hotéis durante os períodos de baixa temporada é um desafio enfrentado
por todo o mundo. No caso do Rio de Janeiro, o crescimento do turismo de negócios,
bem como o de lazer, tem amenizado os efeitos da sazonalidade.
Sendo assim, o mercado de hotéis representa uma demanda cada vez maior para
a lavanderia, visto que quanto maior a taxa de ocupação dos mesmos e quanto mais
cresce o setor, mais toalhas, lençóis, cobertores, fronhas e uniformes são levados para as
lavanderias industriais.
2.1.1 Tamanho
Mesmo em meio a um cenário econômico internacional instável, a demanda
hoteleira do Rio de Janeiro conseguiu apresentar uma variação positiva nos últimos
anos. Isso demonstra que a economia da cidade continua aquecida, devido à realização
da Copa do Mundo em 2014 e das Olimpíadas em 2016; à revitalização do Porto
Maravilha e de áreas mais antigas da cidade; e ao crescimento econômico da Barra da
5
Tijuca gerado pelos novos negócios. Além disso, o aumento de demanda também se dá
devido a uma parcela de hóspedes que anteriormente não encontrariam disponibilidade
nos hotéis do Rio de Janeiro, mas que, com a abertura dos novos hotéis, puderam se
hospedar na cidade.
Essas afirmativas são reforçadas por muitos dados e ações recentes. Entre 2003 e
2013 o governo federal investiu cerca de R$ 58,4 bilhões para o turismo, de acordo com
dados do Ministério do Turismo. Só em 2013 foram R$ 13,5 bilhões. Até julho de 2014,
mais R$ 6,9 bilhões foram investidos. De acordo com mapeamento da BSH
Internacional Consultoria, entre 2011 e 2013 mais de 200 empreendimentos hoteleiros
foram construídos ou reformados no país e outros novos 375 devem ser concluídos
(TURISMO, 2014).
O Rio de Janeiro deve ganhar mais 5,7 mil quartos de hotéis até o final de 2015,
sem que isso afete a taxa de ocupação, pelo menos por enquanto, já que ainda tem um
grande evento para sediar (SCHELLER, 2013).
O gráfico abaixo ilustra a taxa de ocupação dos hotéis do Rio de Janeiro nos
últimos três anos.
Figura 1: Taxa de ocupação dos hotéis
Fonte: ABIH-RJ / Fecomércio
Acesso em: 04/03/2016
6
Resultado desses investimentos no setor junto aos eventos e mudanças que
ocorreram e vem ocorrendo na cidade, tem-se que, em 2014, o número de turistas em
hotéis tenha sido em média, 24,3% acima do que foi registrado em 2013. Portanto, há
uma demanda crescente por unidades de hospedagem na cidade no momento.
2.1.2 Localização
Apesar da existência das grandes bandeiras de hotéis internacionais, a
significativa e frequente presença de agentes hoteleiros locais torna esse mercado
bastante pulverizado e pouco concentrado.
Segundo a ABIH-RJ (Associação Brasileira de Indústria de Hotéis do Rio de
Janeiro), a localização das unidades de hospedagem podem ser classificadas em quatro
áreas:
Barra da Tijuca e São Conrado
Ipanema e Leblon
Copacabana e Leme
Outros Bairros
Abaixo, um gráfico que ilustra a taxa de ocupação por área em 2014.
Figura 2: Taxa de ocupação das UH’s
Fonte: ABIH-RJ / Fecomércio
Acesso em: 04/03/2016
7
2.2 HOSPITAIS
A necessidade de se construir mais hospitais e clínicas médicas em uma cidade
está diretamente relacionada ao tamanho da população e à capacidade dos hospitais já
existentes de atenderem a demanda local.
O setor hospitalar gera demanda para as lavanderias industriais através de seus
lençóis, fronhas e cobertores dos quartos; seus lençóis e lenços cirúrgicos e os
uniformes de seus funcionários.
2.2.1 Tamanho
O Rio de Janeiro possui hospitais públicos e privados, clínicas de saúde,
unidades de pronto atendimento (UPAs) e centros de realização de exames.
Segundo SAÚDE, em 2006, as emergências dos hospitais públicos fizeram 945
mil atendimentos, o equivalente a 2,5 mil por dia. Em 2012, os hospitais e as UPAs
fizeram juntos, 3,66 milhões de atendimentos, uma média de mais de 10 mil
atendimentos por dia, ou seja, quatro vezes a mais que em 2006. Isso se deu,
principalmente, devido à criação das UPAs em 2007 evidenciando a ampliação do
acesso da população à saúde pública.
De 2007 a 2013, foram criados pelo Governo do Estado seis novas unidades de
saúde para atendimento a gestantes (Hospitais da Mulher e da Mãe, na Baixada
Fluminense), crianças (Hospital da Criança, em Vila Valqueire), ortopedia (Hospital
Dona Lindu, em Paraíba do Sul), transplantes, cardiologia e trauma do idoso (Hospital
São Francisco de Assis, na Tijuca) e neurocirurgia (Instituto do Cérebro, no centro do
Rio). A construção de novas unidades de saúde para atendimento das especialidades,
também dentro do Sistema Único de Saúde (SUS), assim como as UPAs, fez ampliar a
oferta de leitos, cirurgias, exames e procedimentos (SAÚDE, 2013).
No âmbito privado, as empresas investem e buscam hospitais de alto padrão no
atendimento e na tecnologia dos equipamentos, de forma que o carioca opte por
tratamentos no seu estado, evitando ter que ir ao exterior ou mesmo a São Paulo
(ECONÔMICO, 2013). Como exemplo, planos de saúde como a Amil e a Unimed têm
seus próprios hospitais de atendimento a seus pacientes.
8
2.2.2 Localização
No Rio de Janeiro os hospitais estão localizados de maneira dispersa pelo estado,
com maior concentração na capital. Os hospitais públicos, principalmente, encontram-se
tanto em locais nobres do estado quanto em locais onde o poder aquisitivo é menor. Já a
maioria dos hospitais privados localiza-se próximo a regiões onde a renda per capita é
maior.
2.3 SERVIÇOS
Esse setor é caracterizado por um grande número de pequenos estabelecimentos
com demanda pelo serviço de lavanderia. Quase todas as atividades, em algum grau,
necessitam lavar diariamente toalhas, cortinas, panos, tapetes, etc. Porém, apenas
algumas, possuem volume de enxoval suficiente para que a terceirização seja viável.
Assim, somente os grupos de estabelecimento com maior potencial nesse mercado
forma analisados e apresentados a seguir.
2.3.1 Restaurantes
O ambiente de um restaurante exige higiene nas suas duas frentes. Primeiro a
cozinha, que por boas práticas e questões regulamentares, necessita que seus
funcionários estejam sempre usando uniformes, toucas, toalhas limpas. Na outra ponta
do negócio, os atendentes também devem estar bem apresentáveis para interagir com os
clientes, assim como toalhas de mesa e guardanapos de pano.
Sem dúvidas é um tipo de atividade que usa o serviço de lavanderia com
frequência, porém, raramente no nível industrial. Um possível cliente para uma
lavanderia industrial seria restaurantes de grande porte, como churrascarias, ou redes
com muitas unidades, que em conjunto, produzem um grande volume de peças sujas.
Esses tipos de estabelecimentos citados são empreendimentos caros e que tem
como púbico alvo uma classe econômica mais alta. Assim, é natural que eles estejam
concentrados nos bairros de mais prestígio da cidade, muitas vezes em shoppings. Outro
local onde são frequentes é perto do mercado de trabalho, para atender a demanda desse
mesmo público alvo na hora de almoço. Assim, podem-se destacar as regiões do Centro,
Zona Sul e Barra da Tijuca como os principais endereços desses possíveis clientes.
O Rio de Janeiro cada vez mais atrai esse tipo de restaurante pelo seu poder
econômico e visibilidade dentro do Brasil e América do Sul como um todo. O recente
papel do país como uma grande economia e sede de grandes eventos esportivos,
9
também tem atraído investimento de grandes franquias internacionais. A tendência é
que esse mercado seja progressivamente dominado pelas grandes redes, que ainda não
fazem forte uso do serviço de lavanderia industrial.
2.3.2 Clubes
Os clubes combinam atividades de restaurantes e hotelaria, como aluguel de
toalhas. Destacam-se, principalmente, por trabalharem com um grande número de
funcionários e pessoas que, por conseguinte, gera necessidade de lavar grande volume
de enxoval.
Estão situados, mais uma vez nos bairros de maior poder aquisitivo da cidade e
são uma ótima oportunidade nesse mercado.
2.4 INDÚSTRIA
O mercado da indústria se refere a qualquer atividade fabril mais pesada que
envolva grande sujidade. Alguns exemplos são operários da construção civil e naval,
petroleiras, siderúrgica, mecânicos, e até militares. Essas profissões, apesar de não
exigir um uniforme impecável, precisam de ocasionalmente serem lavados. Essa
preocupação fica ainda mais evidente quando o funcionário está em contato com
substâncias químicas que podem ser nocivas e necessitam de lavagem apropriada.
Apesar da indústria não ser o setor mais presente no estado do Rio de Janeiro,
esse continua sendo um mercado com alta demanda. Aqui as empresas não ficam
próximas da zona residencial como nos outros segmentos, mas justamente o contrário.
A necessidade de extenso espaço físico e busca por aluguel as levam a ficar mais
afastadas da capital.
2.5 RESIDENCIAL
A demanda por lavagem de roupas provindas de residências parece inviável
devido à logística de transporte. Porém se considerarmos esse serviço para todo um
condomínio de grande porte, existe um mercado viável.
A Barra da Tijuca, na última década, tem sido alvo de grandes investimentos
imobiliários. Condomínios com milhares de moradores já são realidade na cidade do
Rio de Janeiro. A criação de um sistema interno de coleta de roupas das casas até a
portaria para então serem entregues a uma lavanderia é o que basta para esse se tornar
um mercado ativo. Situação similar já acontece em hotéis que oferecem serviço de
10
lavanderia. Na maioria dos casos a roupa é lavada pela contratada industrial do hotel,
fato esse, que em geral, é desconhecido dos hóspedes.
A barreira para a terceirização em conjunto pelos condôminos parece ser mais
cultural do que qualquer outra. No Brasil, ainda é muito forte o conceito de cada casa ter
a sua própria máquina de lavar roupa, varal e tanque. No entanto, é um nicho a se
considerar que pode trazer altas receitas, especialmente para a empresa pioneira nesse
ramo.
2.6 ALUGUEL DE ENXOVAL
Para todos os segmentos de mercado citados, tem-se ainda a possibilidade de,
além de lavar, também ser o fornecedor do material. Essa prática já vem sendo
empregada por muitas lavanderias que fazem o aluguel de toalhas, uniformes, cortinas e
grande variedade de produtos têxteis. Com um bom controle de estoque e produção, é
possível reduzir o tempo entre coleta e entrega do material limpo a zero. Uma vez que,
não é necessário que a nova peça seja exatamente a mesma que foi suja, apenas com o
mesmo padrão.
Apesar de ser uma atividade que já ultrapassa os limites de atuação tradicional
de uma lavanderia industrial, é uma grande oportunidade de aumentar as margens e
fidelizar clientes.
11
3 CONCORRÊNCIA
A seguir foi feita uma identificação dos principais concorrentes e da dinâmica do
mercado de lavanderia industrial.
3.1 PRINCIPAIS PLAYERS
3.1.1 Atmosfera
A Atmosfera é uma das maiores empresas de lavanderia industrial da América
Latina e, desde 2014, faz parte de um dos maiores grupos do ramo no mundo, o grupo
Elis – que possui 258 unidades de produção e centros de serviço espalhados por
diversos países.
No Brasil, a empresa atua desde 1997 e possui 6 unidades, sendo duas em São
Paulo (Diadema e Jundiaí), uma em Belo Horizonte (MG), uma em Jaraguá do Sul
(SC), uma em Costa do Sauípe (BA) e uma Duque de Caxias (RJ).
Os principais produtos e serviços oferecidos pela empresa são locação de
enxovais, locação de uniformes, higienização de enxovais, higienização de uniformes,
higienização de EPI’s, esterilização e sala limpa.
Como pode ser visto, esta é uma empresa que atua em diversos ramos e que, por
fazer parte de um grande grupo, foi capaz de realizar maciços investimentos em sua
produção. Por exemplo, o processo de higienização é realizado em túneis de lavagem
contínua em que todos os parâmetros são controlados automaticamente. O acabamento
também é realizado em sistemas automáticos sem que haja manipulação das roupas
durante a alimentação e dobragem. A utilização de elevado nível de tecnologia faz com
que a empresa tenha um custo variável menor e, com isso, pode praticar preços mais
baixos.
Com relação à certificação, a empresa também tem pontos positivos a seu favor:
possui as ISO’s 14001 e 9001, além do nível 3 na acreditação ONA-MS.
3.1.2 Lave Bras
Com grande presença nacional, a Lave Bras possui unidades em mais de dez
estados brasileiros e, recentemente, a empresa expandiu seu raio de atuação com a
aquisição de duas lavanderias industriais localizadas em São Gonçalo (RJ). Entre seus
clientes, estão cerca de 50 unidades agroindustriais e mais de 100 hotéis e resorts
espalhados pelo país.
12
Figura 3 - Estados de atuação da Lave Bras antes da expansão para o RJ
Fonte: http://lavebras.com.br/index.html
Acesso em: 15/01/2016
Dentre os produtos e serviços oferecidos pela empresa, destacam-se a
higienização de enxoval hoteleiro e de uniformes industriais. Além disso, a empresa
também realiza a administração profissional de vestiários, tirando essa responsabilidade
de seus clientes e, assim, permitindo que foquem em suas atividades core.
A empresa destaca seu compromisso com o meio ambiente através de algumas
medidas como o programa CO2 free, segundo o qual uma árvore é plantada pela
empresa a cada tonelada de roupa processada. Além disso, os produtos utilizados no
processo de lavagem são biodegradáveis e os resíduos gerados no processamento das
roupas são tratados antes de serem descartados.
3.1.3 Alsco
Assim como a Atmosfera, a Alsco é uma empresa multinacional que tem atuação
nas Américas, Europa, Oceania e Ásia. No Brasil, são 15 unidades localizadas em 12
estados, como mostra a figura abaixo.
Figura 4 - Estados de atuação da Alsco
Fonte: http://www.alsco.com.br/v1/mapa_ba.php
Acesso em: 15/01/2016
13
Dentre os produtos e serviços oferecidos pela empresa, destacam-se as locações
de uniformes, toalhas, tapetes, acessórios, sala limpa e higienização de EPI’s. Além
disso, a empresa tem soluções diferenciadas para cada ramo industrial, por exemplo, os
uniformes disponíveis para locação e higienização variam de acordo com as
necessidades do cliente. A Alsco disponibiliza desde uniformes convencionais até
uniformes hidro-repelentes que atendem à NR-31 e são indicados para a aplicação de
defensivos agrícolas, assim como uniformes adequados para indústrias extremamente
regulamentadas como farmacêuticas e de cosméticos, produtos que nestes casos seguem
IEST-RP-CC003.31
A empresa também possui certificações como o ISO 9000 e o ISO 14001. Além
disso, é a única empresa do segmento no país que está associada à Micronclen
International, uma organização mundial de lavanderias que oferecem o serviço de “sala
limpa”.
Com relação ao meio ambiente, a empresa possui um Sistema de Gestão
Ambiental e também segue a Política Nacional de Resíduos Sólidos, de modo que
mantém um rígido controle dos recursos hídricos, emissões de gases e preocupa-se com
a destinação adequada dos resíduos gerados.
3.1.4 Lavanderia Express
Seguindo um modelo de negócio diferente das demais empresas apresentadas até
aqui, esta lavanderia está mais focada no segmento residencial que foi analisado na
seção que trata do macroambiente. Entretanto, também permite a possibilidade da
realização de planos corporativos.
Esta empresa não possui loja física e todo o atendimento é totalmente feito
online. Os clientes devem fazer um cadastro no site e realizar o pedido, sendo possível
escolher dentre uma variedade de opções como lavagem por quilo, por peça, passadoria,
lavagem a seco e higienização de tapetes. O pagamento também pode ser feito online ou
no próprio domicílio pagando ao funcionário que for fazer a coleta/entrega das
mercadorias. A empresa responsabiliza-se pela coleta e pela entrega dos produtos.
A empresa está localizada no Rio de Janeiro e seu raio de atendimento inclui
mais de 30 bairros da cidade.
1 Recomendação internacional para cuidados com uniformes para salas limpas e demais
ambientes controlados. Fonte: http://www.iest.org/Standards-RPs/Recommended-
Practices/IEST-RP-CC003
14
3.2 DINÂMICA DO MERCADO
3.2.1 Fatores ganhadores
Através da experiência dos sócios da EasyLav, foi possível identificar quais
seriam os fatores mais determinantes no momento em que uma empresa escolhe qual
lavanderia irá prestar os serviços de higienização de seus artigos.
Inicialmente, o preço é o fator mais importante, de modo que a empresa cliente
escolherá aquela lavanderia que oferecer o menor preço para a realização de seus
serviços. Depois de o serviço ter sido contratado, as características mais importantes são
a qualidade e a pontualidade.
Aqui vale definir o que seria qualidade e pontualidade, bem como distinguir qual
seria o mais importante. A qualidade está relacionada com o grau de limpeza dos artigos
e, por sua vez, a pontualidade está relacionada com o cumprimento dos horários de
entrega. Como a qualidade pode impedir a realização da operação do cliente quando não
estiver satisfatória, é um fator mais crítico do que a pontualidade, visto que esta apenas
suspende a realização da operação durante o período de atraso (que normalmente é
menor do que o tempo necessário para “relavar” os artigos).
Caso a lavanderia que oferece o menor preço não tenha um padrão satisfatório
de qualidade e pontualidade, a empresa cliente optará por pagar um preço um pouco
maior para ter um nível de serviço melhor.
Portanto, no longo prazo o que torna os clientes fiéis e contribui para a
longevidade de uma lavanderia industrial é a capacidade de garantir que os artigos
atenderão aos padrões de qualidade necessários e que serão entregues dentro dos prazos
acordados. Tudo isto deve ser realizado por um preço competitivo, sem necessariamente
ser o menor do mercado.
3.2.2 “Guerra” de Preços no Mercado
Apesar da dinâmica relatada no tópico anterior, que mostra que o preço é
extremamente importante, mas não é o único fator decisório, a percepção dos sócios da
EasyLav é de que existe um batalha irreal de preços no mercado.
Segundo eles, as lavanderias existentes oferecem preços abaixo de seu custo no
intuito de atrair cada vez mais clientes, o que prejudica não apenas as suas margens de
lucros, mas também a de seus concorrentes, que são forçados a reduzir seus preços
também.
15
A EasyLav não está muito alinhada com essa prática e busca atuar de forma
própria exercendo melhor o seu poder de negociação em seus contratos, de maneira a
atingir preços e margens mais favoráveis.
3.3 ANÁLISE DE SATURAÇÃO
Como foi colocado anteriormente, apesar da existência de diversos players no
mercado e do fato de que alguns deles contam com grande capacidade de investimento,
a análise de um dos sócios da EasyLav e também presidente do SINDLAV2 é de que
ainda há demanda não atendida e que existe espaço para crescimento das empresas
existentes. Isto também é comprovado pelo fato de que a EasyLav constantemente é
contatada por empresas interessadas em seus serviços.
Esta percepção aliada ao fato de que o preço não é o único fator de sucesso, são
grandes indicadores de que as empresas devem estipular preços justos e que sustentem a
qualidade dos serviços prestados.
2 SINDLAV é o sindicato das lavanderias e similares do estado do Rio de Janeiro.
Fonte: http://www.sindlav.com/quem-somos
16
4 A EMPRESA
4.1 INFORMAÇÕES GERAIS
A EasyLav Serviço de Higienização LTDA, de CNPJ: 14.237.715/0001-77 está
localizada na Rua Ana Neri 1732 – Rio de Janeiro – RJ. Fundada em 2008, encontra-se
atualmente situada no bairro de Benfica, em um espaço alugado pelos sócios. Os
principais motivos para escolha do local foram o baixo preço do metro quadrado e a
possibilidade de um terreno em um local relativamente central e com possibilidade de
expansão.
4.2 HISTÓRICO
A lavanderia EasyLav é uma empresa jovem, composta por uma equipe de
profissionais experientes que estão há mais de 15 anos no ramo. Anteriormente com o
nome de Clarc, a lavanderia foi fundada em 7 de abril de 2008 no Rio de Janeiro. Desde
então, a empresa vem crescendo rapidamente no setor de higienização de têxteis.
Durante a visita nos foi relatado que nos últimos anos a empresa cresceu tanto no
número de funcionários quanto em estrutura física.
Como mencionado, os donos possuem experiência no mercado e já foram sócios
de outras lavanderias, dessa forma trouxeram rapidamente alguns clientes importantes
devido ao contato já existente. Entre eles podemos citar o Hospital São Vicente da
Gávea, Club Med, Porto Bali, dentre outros. Com isso, puderam arrecadar fundos para
aumentar a capacidade de pessoal e de máquinas da empresa.
A empresa passou por um crescimento acelerado, e durante esse período em
abril de 2009 abriu uma filial em Porto Seguro, Bahia. A filial inaugurada só trabalharia
com o setor hoteleiro, e seus diretores afirmam que há uma grande procura dos hotéis
mais próximos, principalmente do sul do estado.
Aproveitando o bom desempenho no setor hoteleiro na Bahia, a sede no Rio de
Janeiro, passou por uma mudança em seu posicionamento estratégico buscando
aumentar o número de clientes, fechando contrato com grandes marcas como a
PeriNatal e o Caesar Business (Mercure Botafogo), o foco dessa expansão era o setor
hoteleiro. É importante registrar também que a empresa abriu suas portas a um novo
segmento, o de roupas pessoais. Ou seja, a empresa passou a realizar a higienização de
artigos pessoais de clientes de hotéis.
17
Em 2010, o foco da empresa se voltou para o término de sua estruturação, com a
realização de obras para a chegada de novos equipamentos e para a estruturação de seu
corpo administrativo, além da contratação de funcionários. Em meio a isso, deve-se
registrar que os funcionários contratados já possuíam algum tipo de experiência em
lavanderias. Ainda nesse ano, a EasyLav fechou com outros grandes clientes, como o
Prontocor e o Hospital da Barra. Também, foram iniciadas as negociações com o
Hospital São Vicente de Paulo, na Tijuca. É importante frisar que com a entrada desses
clientes, o setor de grande atuação da empresa voltou a ser a parte hospitalar, não indo
de acordo com seu posicionamento estratégico.
Em 2011, a empresa fechou negócio com o Hospital São Vicente de Paulo, seu
maior cliente atualmente, e foram feitas aquisições de vários equipamentos, como 2
lavadoras, 2 secadoras e 1 calandra, que também possui a função para dobrar. Esse
panorama continuou no ano de 2012, com crescimento do número de clientes e
estrutura, dando destaque para o Hospital Unimed Rio.
O crescimento em 2013 foi também muito significativo com a entrada de
clientes como: Unimed VR, Unimed Petrópolis, Amparo Feminino, Clube Militar. A
empresa atingiu sua maior capacidade produtiva, chegando a lavar 11 toneladas por dia
de roupa. No entanto, esse crescimento não foi estruturado, e sua produção não
sustentou os níveis de qualidade e atendimento que antes possuía. Devido aos
problemas recorrentes e o não atendimento dos clientes no nível de serviço desejado por
estes, clientes começaram a cancelar seus contratos, culminando na saída do Club Med.
A empresa passou por um fim de ano apertado, tendo que passar por um
processo de reestruturação intenso, incluindo o setor administrativo, além de uma
política de redução de custos. Focando a recuperação da qualidade de seu serviço, a
empresa mudou sua estratégia, e começou 2014 buscando produzir uma quantidade
menor de quilos por dia, e tendo como objetivo principal reestabelecer seu nível elevado
de serviço, recuperar a estabilidade de seu fluxo de caixa e atuar no mercado com
clientes que possuam uma boa margem agregada. Deixando de focar assim no
crescimento quantitativo de sua produção, e se voltando para os aspectos qualitativos e
financeiros.
Como foi detalhado anteriormente, a carteira de clientes neste mercado é muito
volátil e mesmo em períodos normais de atendimento, as características de concorrência
agressiva acabam por gerar entradas e saídas constantes de clientes. No ano de 2014 não
18
foi diferente, e ocorreram duas perdas de peso, a Clínica São Vicente da Gávea e o
Hospital São Vicente de Paulo. O impacto no fluxo de caixa foi grande devido à grande
representatividade percentual destes clientes em relação ao faturamento total da
empresa. Tal consequência possibilitou uma nova adequação da estratégia da empresa, a
opção pela prospecção de cliente com boa margem agregada, mas que ao mesmo tempo
não representassem grande percentual dentro da receita da empresa. Desta forma,
mesmo ocorrendo o movimento “cíclico” de entrada e saída de clientes o impacto
sofrido no financeiro da empresa seria menor.
O ano de 2014 foi de extrema importância para recuperação da gestão da
empresa e a reposicionou numa trajetória sustentável. Os benefícios estão começando a
se tornar mais visíveis e o planejamento adotado para 2015 foi de dar continuidade ao
que vinha sendo implementado no ano anterior. O objetivo é que a empresa se encontre
numa situação de estabilidade tanto produtiva quanto financeira até o final do ano, e
assim torne-se apta e esteja preparada para as possibilidades de crescimento de mercado
previstas para o ano de 2016 devido principalmente à realização das Olimpíadas na
cidade.
4.3 VALORES
Com atuação em dois dos maiores polos hoteleiros do país, Rio de Janeiro e
Bahia, a empresa EasyLav valoriza a qualidade e a manutenção de seus clientes,
buscando uma baixa taxa de turnover. As peças de roupa passam por tratamentos únicos
e singulares, com acabamento artesanal, com o objetivo de ter um controle geral do
processo de lavagem e entrega.
A estrutura da empresa foi desenvolvida para o melhor e mais eficiente
funcionamento de suas lavanderias. Com insumos próprios, o que torna todas as sedes
autossuficientes, a empresa também busca manter seu compromisso com o meio
ambiente. Para isso, utiliza produtos químicos biodegradáveis de reconhecimento
internacional, aliados a equipamentos automatizados e com tecnologia de ponta.
4.4 ORGANOGRAMA
A organização pode ser compreendida como um fator essencial para
entendermos as ordens de subordinação e o fluxo de informação da gerência para os
funcionários de linha.
19
O organograma geral da empresa possui características hierárquicas e
tradicionais bem visíveis. Ele também apresenta uma estrutura bem fechada e pouco
flexível. O esquema representativo do organograma, construído pelos autores, encontra-
se a seguir.
Figura 5: Organograma da EasyLav
Fonte: Elaboração própria
4.5 ÁREA DE ATUAÇÃO
Como dissecado anteriormente na análise macro do setor de lavanderias, a
empresa atua em 3 das 5 áreas existentes: Hospitalar, Hoteleira e Serviços. Segue uma
análise breve de cada setor atuante da empresa.
4.5.1 Hospitalar
Setor no qual a empresa possui maior know-how, pois além de possuir clientes
dessa área desde a fundação da mesma, é também a área que sempre foi
Acionistas
Diretoria Operacional
Gerência de Produção
Triagem
Lavagem
Secagem
Acabamento
Embalagem
Expedição
Diretoria Administrativa
RH Financeiro
Auxiliar Administrativo
Técnico
Mecânicos
Limpeza
Comercial
20
percentualmente mais representativa dentro de sua produção. Possui um network bem
consolidado e nomes de peso dentro de sua carteira de clientes (Perinatal Barra e
Laranjeiras, Unimed Rio, Amparo, entre outros).
É o setor que requer os processos de lavagem mais pesados, possuindo estes a
duração mais longa e uso de produtos químicos mais agressivos. A maior variedade de
peças do enxoval acaba por tornar sua produção mais complexa, exigindo processos de
triagem mais detalhados. Conclui-se que este é o setor mais complexo dentre os que a
empresa atua.
4.5.2 Hoteleiro
A empresa já possuiu maior quantidade de clientes no setor, sendo baixa sua
representatividade nos dias de hoje. A variedade do enxoval é menor e os níveis de
sujidade mais baixos, tornando seu processo mais simples e atrativo.
4.5.3 Serviços
No setor de serviços a empresa possui clubes como cliente (sendo estes
caracterizados como um misto de hotelaria e restaurante). Suas características se
assemelham bastante ao setor hoteleiro tanto em sua complexidade processual quanto na
localização dos clientes nos bairros mais nobres da cidade. Possui normalmente uma
escala menor que a de um hotel.
4.6 ESTRATÉGIA ATUAL
O desenvolvimento da estratégia da empresa desde sua criação pode ser visto no
detalhamento de seu histórico, assim como o principal responsável pela nova estratégia
adotada pela empresa: “O crescimento desestruturado em 2013”.
Muitas empresas jovens no Brasil cometem o erro de achar que o crescimento
tem como resultado apenas aspectos positivos, como o aumento da receita. No intuito de
atender à crescente demanda, a empresa, por meio de financiamentos, investiu no seu
crescimento e atingiu o seu pico produtivo de 11 toneladas diárias. No entanto, devido à
falta de planejamento, este crescimento não foi saudável, provocando desgastes e
gerando mazelas na empresa tanto no âmbito financeiro quanto produtivo
(principalmente relativo à qualidade).
A empresa detectou o caminho errado que trilhava e definiu ser necessário dar
um passo atrás para poder seguir caminhando. A lavanderia cortou sua produção e hoje
21
lava em média 5,3 toneladas por dia, metade da sua produção histórica máxima. O
quadro de funcionários foi enxugado, buscando redução de custos e uma reeducação dos
funcionários mantidos, tendo como objetivo mais avançado o treinamento e a criação de
melhores práticas dentro dos processos existentes. A recuperação da qualidade está
sendo feita em parceria com a Ecolab (fornecedora de produtos químicos), que passou a
fornecer os produtos e gerir/elaborar os processos de lavagem utilizados pela empresa,
adequando-se novamente aos seus valores de prestar um serviço de altíssima qualidade.
Uma nova gestão financeira foi implementada na empresa buscando reduzir e eliminar
os grandes custos financeiros existentes.
Como apontado pela análise de mercado feita, as tendências para o setor são
promissoras, principalmente no setor hoteleiro fortemente influenciado pelos eventos
globais realizados na cidade do Rio de Janeiro. O objetivo principal da nova estratégia é
alcançar uma estabilidade financeira e produtiva até as Olimpíadas, para então crescer
de forma estruturada e atender esta nova demanda.
Podem-se apontar ainda outros dois importantes pontos dentro da nova
estratégia. Um é a busca pela diversificação da carteira de clientes. Esta ação visa evitar
que um cliente tenha uma influência significativa no caixa da empresa, e possa gerar
problemas de gestão através de acontecimentos não ordinários (na teoria, pois na prática
são bem comuns). Como exemplo atraso de pagamento, cancelamento de contrato, entre
outros.
Já a segunda nova política é aumentar a receita através de clientes com boa
margem de retorno e não simplesmente buscar o crescimento conseguindo novos
contratos. Esta meta pode ser atingida tanto pela renegociação de contratos já existentes
como com o fechamento de novos. O mercado já possui uma demanda maior que a
oferta atualmente e, juntamente da sua já destacada previsão de crescimento, a briga de
preços se mostra desnecessária. A empresa deve exercer melhor seu poder de
negociação, não cedendo a esse comportamento comum do setor, que buscam o market
share desesperadamente prejudicando o próprio mercado em que atuam. No momento, a
EasyLav não está aceitando novos clientes, e busca principalmente a renegociação de
seus contratos.
22
4.7 CENÁRIO ATUAL DOS FATORES GANHADORES
Frente aos problemas enfrentados pela empresa no passado recente, impactos
negativos ocorreram na prestação de serviço. Este tópico visa destacar tais impactos em
relação aos fatores ganhadores de mercado do setor de lavanderias, uma vez que são
essenciais para o bom posicionamento da empresa no mercado.
O primeiro fator impactado pelo momento negativo vivido pela companhia é a
Pontualidade. Com o crescimento desestruturado, os problemas na produção se
tornaram frequentes, a falta de controle sobre o processo teve como consequência direta
os atrasos na entrega dos enxovais aos clientes. Inevitavelmente o resultado foi a saída
de importantes clientes da empresa agravando a situação de crise.
Para conter custos e sobreviver economicamente a empresa reduziu de tamanho
e buscou reduzir gastos em todos os setores, incluindo no setor produtivo afetando
assim o segundo fator ganhador de mercado a ser destacado: a Qualidade. Este impacto
apesar de visível, não foi relevante ao ponto de gerar um efeito de mesma proporção dos
atrasos frequentes.
Com a saúde econômica debilitada, a empresa perde o seu poder de Preço, uma
vez que não se torna viável reduzir o valor cobrado para possuir um diferencial no
mercado. O alto custo financeiro e a saída repentina de clientes imobilizaram a empresa,
retirando qualquer margem de flexibilidade no controle de seu preço.
Como podemos ver, o efeito direto da degradação da empresa frente ao potencial
de seus fatores ganhadores é a perda de clientes e diminuição de seu market share.
23
5 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Neste tópico será traçado um paralelo entre os fatores ganhadores definidos
através da análise do mercado e a situação atual destes na empresa, tendo por fim
estabelecer as deficiências que a empresa encontra na atualidade que mais impactam
negativamente seus fatores ganhadores.
O primeiro passo estabelecido pelo planejamento do projeto foi conhecer melhor
os problemas presentes na empresa. Até então, existiam apenas os sintomas dessas
adversidades, e para resolvê-las de maneira definitiva, faz-se necessário identificar a
causa raiz da situação que afeta negativamente os fatores ganhadores.
5.1 MÉTODO
A busca por essas causas foi realizada com o auxílio de duas ferramentas
originadas do Sistema Toyota de Produção, são elas o Diagrama de Causa e Efeito e a
técnica dos 5 Porquês.
O método dos 5 Porquês foi proposto por Taiichi Ohno, considerado o criador da
metodologia Lean, e está pautada na premissa de que depois de perguntar cinco vezes o
porquê de determinado problema, sempre tomando como base a causa anterior, se chega
à causa raiz. O número de perguntas não necessariamente é sempre o mesmo, mas foi
uma média encontrada pelo autor através de suas observações empíricas. O ideal ao usar
essa técnica é que a última pergunta aponte para um processo que não está funcionando
bem ou não existe.
O segundo método que foi utilizado faz parte das sete ferramentas de qualidade
propostas por Kaoru Ishikawa. O Diagrama de Causa e Efeito é uma representação
gráfica que permite organizar as informações e assim facilita a identificação das causas
dos problemas. Apesar de sozinho ele não conseguir fazer essa identificação, ele ajuda a
manter o foco no efeito observado e lista todos os motivos que potencialmente
contribuem para aquele resultado.
O diagrama tem o desenho similar a uma espinha de peixe, o efeito ou problema
observado fica na extremidade direita e as causas ficam dentro do esqueleto. Elas são
agrupadas em categorias, e cada uma delas fica em um ramo do diagrama. No setor da
indústria, para o qual a ferramenta foi originalmente criada, as causas potenciais
primárias são as representadas pela metodologia 6M (Método, Máquina, Medida, Meio
24
Ambiente, Mão-de-obra e Material). Um modelo geral do Diagrama de Causa e Efeito
pode ser visto na figura abaixo.
Figura 6: Modelo do Diagrama de Ishikawa
Fonte: Elaboração própria
Os tipos de problemas encontradas na empresa estudada foram muito
abrangentes e os questionamentos através da técnica dos 5 Porquês não necessariamente
levou a uma causa única. Muitos fatores influenciavam o acontecimento do efeito
observado e não existia um conhecimento pleno do processo para que fosse possível
apontar os principais motivos. Assim, foi necessário o uso dos dois métodos juntos para
identificar as causas e organizá-las.
5.2 APLICAÇÃO
Inicialmente, foi identificado o principal efeito problema da empresa a partir da
análise de mercado e cenário estratégico atual. Em seguida, aplicada a técnica dos 5
porquês para cada um deles. As causas raízes encontradas para o efeito, foram então
agrupadas no diagrama de Ishikawa segundo a metodologia 6M.
Todas essas etapas foram realizadas por meio do conhecimento dos autores
sobre a empresa, e depois validadas e corrigidas após uma consulta ao diretor comercial.
A disposição da análise dos 5 porquês segue abaixo, o efeito principal segue em letras
maiúsculas e a resposta a cada novo questionamento está representado por meio da
indentação das sentenças.
Meio ambiente
Máquinas
Método Material
Medida
Mão de obra
Efeito
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PERDA DE CLIENTES IMPORTANTES
Atrasos nas entregas
o Compromete-se a produzir mais do que a capacidade
Capacidade real desconhecida
Planejamento e Controle da Produção limitado
o Lead time muito longo
Ineficiência produtiva
Faltas e atrasos funcionários
Métodos despadronizados
o Treinamento insuficiente
Máquina paradas para conserto
o Regulagem e calibragem ineficiente
Momentos de ociosidade e sobrecarga
o Turnos mal dimensionados
o Logística ineficiente
Baixa Qualidade
o Funcionamento inadequado das máquinas
Regulagem e calibragem ineficiente
o Métodos despadronizados
Treinamento insuficiente
Preço alto
o Despesas Altas
Suspeita de pagamentos indevidos
Falta de rastreamento dos gastos
o Capacidade real desconhecida
o Custo alto de produção
Custos de dobras e horas extras
Faltas e atrasos dos funcionários
Mau uso da capacidade instalada
Capacidade real desconhecida
Planejamento e Controle da Produção limitado
Momentos de ociosidade e sobrecarga
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Turnos mal dimensionados
Logística ineficiente
Custo de manutenção corretiva alta
Constantes quebras de máquina inesperadas
Alto Custo Financeiro
Dívidas acumuladas com bancos
O efeito principal abordado foi a perda de clientes, e decorrente da aplicação da
técnica dos 5 porquês, chegou-se às seguintes causa raízes (sublinhadas na
representação anterior):
Capacidade real desconhecida
Faltas e atrasos de funcionários
Treinamento insuficiente
PCP (Planejamento e Controle da Produção) limitado
Regulagem e calibragem ineficiente
Dívidas acumuladas com bancos
Turnos mal dimensionados
Logística ineficiente
Organizando as causas dentre as áreas da metodologia 6M, chegou-se ao
diagrama de Ishikawa abaixo:
27
Figura 7: Diagrama de Ishikawa na EasyLav
Fonte: Elaboração própria
Faltas e atrasos
de funcionários Regulagem e
calibragem
ineficiente
Capacidade real
desconhecida
Mão de obra Máquinas Medida
Treinamento
insuficiente PCP limitado
Turnos mal
dimensionados
Meio ambiente Método
Logística Ineficiente
28
6 ANÁLISE DOS FATORES GANHADORES X PROBLEMAS
Uma vez identificadas, no tópico anterior, as causas raiz do principal efeito dos
fatores ganhadores, estas foram estudadas de forma mais detalhada neste tópico a fim de
propor melhorias que aprimorem as condições atuais da empresas nesses fatores e
consequentemente no posicionamento da empresa dentro do mercado em que atua.
Numa primeira análise é possível alocar os problemas raízes definidos em três
grandes grupos. No primeiro grupo se enquadram as causas “Faltas e atrasos de
funcionários” e “Treinamento insuficiente”. O ponto em comum deste grupo é que as
principais medidas que podem ser tomadas para saná-los são conexas com o
departamento de Recursos Humanos.
O segundo grupo contém apenas a causa raiz “Dívidas acumuladas com bancos”,
que está mais ligada ao setor Financeiro da empresa. Esses dois primeiros grupos,
apesar de apresentarem problemas em que a solução deles seria de grande valia a
EasyLav, não estão diretamente relacionados a mudanças no processo produtivo da
empresa. Se tratando de um projeto baseado no curso de Engenharia de Produção,
optou-se por focar no terceiro grupo, que engloba deficiências mais voltados para o
escopo do que foi estudado pelos autores.
Nesse terceiro grupo enquadramos as causas restantes: “Logística ineficiente”,
“Turnos mal dimensionados”, “Regulagem e calibragem ineficiente”, “PCP limitado”,
“Capacidade real desconhecida”. Apesar da atuação sobre esses problemas impactar
diretamente na forma de se produzir no chão de fábrica da empresa, eles estão longe de
possuírem uma solução única. Cada um necessita de estudo e de aplicações de técnicas
diferentes, voltados para suas especificidades.
No entanto, ao analisar a situação atual da empresa perante essas deficiências,
foi possível destacar um fator comum que se encontra presente em quase todos os
problemas. A desinformação é plena, ou seja, as informações que a empresa possui
sobre tais problemas é nula ou inutilizável.
Todas as informações de produção da empresa eram registradas de forma
manual (papel e caneta), pouco se era aproveitado e logo depois os registros eram
armazenados, gerando uma quantidade de arquivos morto desproporcional. O tamanho
do arquivo e a forma como era registrado tornava inviável a investigação dos
problemas, estudo de melhorias e desenvolvimento da empresa.
29
Este fator, uma vez resolvido, não terá sanado todos os problemas presentes na
produção da empresa, mas proverá uma base sólida para que todos os problemas
possam ser estudados com maior profundidade, e assim futuramente resolvidos
individualmente.
Por ser então uma causa que impactará diretamente em mais de um dos
problemas existentes e proporcionará uma situação em que a empresa possa
efetivamente melhorar suas deficiências em seus fatores ganhadores, a necessidade de
um sistema de informação foi definida como o fator crítico a ser tratado neste trabalho.
30
7 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA DE TI
Para determinar o sistema de informação a ser utilizado e estruturar a sua
implementação na lavanderia, fez-se uso do ciclo do PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Esse ciclo, também conhecido por “Roda de Deming” ou “Ciclo de Shewart”, é
utilizado para promover a melhoria contínua de um processo. Ele foi inicialmente
desenvolvido para aplicação em processos de produção, no entanto, sua filosofia se
mostrou muito útil para qualquer tipo de processo, desde fabris a vida pessoal.
O método consiste em quatro etapas com as funções básicas de planejar,
executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma série
de atividades que devem ser realizadas. Contudo, o grande diferencial do ciclo PDCA, é
o fato dele ser aplicado repetidamente para que haja cada vez uma aproximação maior
do seu objetivo final. Cada problema encontrado é visto como uma oportunidade de
aprimorar o processo inicial, e não uma evidência de que a prática atual deve ser
abandonada.
No caso específico deste trabalho, a etapa de planejamento inicial constitui-se
em pesquisar as opções de sistema de informação disponíveis no mercado e na
execução, a aplicação na lavanderia do sistema escolhido. Em seguida, na etapa de
verificação, observou-se como a solução escolhida estava se adequando ao processo
produtivo, e os principais problemas foram identificados. Por fim, atuou-se sobre essas
deficiências, a fim de melhor o processo inicial implantado.
31
Figura 8: Ciclo PDCA
Fonte: http://br.monografias.com/trabalhos908/gestao-qualidade-servicos/gestao-qualidade-
servicos2.shtml
Acesso em: 10/03/2016
32
7.1 APLICAÇÃO DO MÉTODO PDCA
7.1.1 Plan
Quando se fala de sistemas de informação é importante primeiro entender o
conceito de Computer Integrated Manufacture (CIM). CIM refere-se a uma unidade de
produção com um elevado grau de automatização e integração, no entanto, a
interpretação deste conceito é mais abrangente, já que tipicamente envolve não só os
aspectos relacionados com as atividades de produção (fabrico) mas também as questões
de marketing, vendas, finanças, pessoal, etc.
O CIM é a designação utilizada para descrever a completa automatização da
fábrica, na qual todos os processos e atividades são controlados por computador, e onde
a informação que circula é exclusivamente na forma digital. No ambiente CIM, a
necessidade do papel, como veículo de informação, é eliminada.
Duimering et al. (l993) apresentam o CIM como um sistema que utiliza
mecanismos de informação computacional, com o objetivo de integrar ilhas de
automação e ilhas de informação, bem como tecnologias de produção flexível e
avançada, através do sistema organizacional de manufatura.
No início da utilização da sigla CIM, a ênfase estava na letra "C" de
Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informação. Considerava-se
CIM como sendo a utilização do processamento de dados eletrônicos e o fluxo de
informações auxiliado por computador em todos os setores da empresa. A ênfase agora
mudou e a letra hoje então mais importante da sigla CIM é o "I" de Integração, que
representa os processos de negócios nas suas diversas visões (estratégias, atividades,
informação, recursos e organização) dentro de uma visão holística do negócio.
O conceito CIM é aplicado na prática dentro das empresas através da
implementação de um Sistema Integrado de Gestão (SIG), um sistema de informação
que integra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Entre
os impactos mais visíveis que um SIG proporciona a uma empresa, cita-se a maior
confiabilidade dos dados, agora registrados em tempo real, um banco de dados com
informações que interagem e são realimentadas a todo momento, e o fluxo de
informações mais dinâmico entre os setores da empresa, agilizando processos e
diminuindo o retrabalho. A seguir será analisado os sistemas existentes no mercado,
33
suas vantagens e a viabilidade de implementação seja de um projeto terceirizado ou
próprio.
7.1.1.1 Evolução histórica do SIG
No passado, os primeiros SIGs desenvolvidos para o mercado atuavam na
integração das informações, focados na Tecnologia de Informação (TI). Ao decorrer do
tempo e com o desenvolvimento de novas tecnologias atingiu-se novos patamares, onde
finalmente foi possível atingir a integração total do fluxo de informações com o
processo produtivo através de softwares mais modernos como os modelos de Enterprise
Resource Planning (ERP).
Segundo Alsène (1999), a ideia de sistemas integrados de informação existe
desde a década de 60, com o início da utilização dos computadores em empresas. No
entanto, uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiram que
essa visão fosse implementada.
Como exemplo, podemos citar Bancroft et al. (1997) que afirmam que os
programas de gestão de informações eram desenvolvidos internamente por equipes de
informática e eram modificados à medida que as necessidades da empresa se alteravam.
Em muitos casos, esses programas eram desenvolvidos a pedido de departamentos
isolados da organização, que apresentavam uma visão limitada de suas necessidades,
ignorando a interação com outros setores. Assim, melhoras pontuais de desempenho
eram geradas, mas não se refletiam na empresa como um todo. Como resultado, as
empresas terminavam por ficar dependentes de uma série de sistemas diferentes, cujas
interfaces dependiam de trabalho manual sujeito a erros, incapazes de fornecer
informações de qualidade da empresa como um todo.
Os sistemas ERP’s surgiram, então, explorando a necessidade do rápido
desenvolvimento de sistemas integrados e pela terceirização de atividades paralelas
como a programação e desenvolvimento de softwares. Dessa forma, ao invés de contar
com equipes de analistas de sistemas e programadores para realizarem um trabalho de
levantamento de requisitos com os usuários e o desenvolvimento do sistema em si,
comprava-se um sistema pronto que visava atender requisitos genéricos, de forma a
adequar-se ao maior número empresas possível.
Para Cameira (1999), o enorme impacto da utilização de um SIG é majorado
pela utilização de ferramentas e metodologias nas implantações nas empresas,
34
implantações que passam a ser cada vez mais “pré-fabricadas”, incidindo fortemente
sobre os processos, sobre a forma de operação das empresas, sobre a estrutura
organizacional e a cultura da empresa, alterando ou afetando suas competências centrais
e, portanto, seu posicionamento competitivo e, mais a frente, a estratégia de atuação no
mercado. Esses impactos levam ao dilema: adequar-se ao sistema ou adequar o sistema,
e o ponto ótimo dessa escolha.
Segundo Gutierrez e Alexandre (2005), a década de 90 marcou os tempos áureos
dos SIGs. Nesse período, observou-se um forte movimento de reestruturação das
grandes firmas, envolvendo enormes projetos de implantação de SIGs. Esses sistemas se
apresentavam como a solução de seus problemas, cobrindo todas as áreas de uma
empresa e acabando com a pluralidade de aplicativos existentes dentro da corporação.
Na década seguinte, o mercado se mostrou mais conservador. Os grandes
contratos fechados na década de 90 passaram a ser mais raros, o que levou os
fornecedores a prospectarem e desenvolverem novos mercados como forma de manter
sua lucratividade. Nesse sentido, grandes fornecedores voltaram suas atenções para o
segmento, ainda pouco explorado, de pequenas e médias empresas, no qual os SIGs
apresentavam baixo índice de penetração.
7.1.1.2 Principais Modelos do Mercado - SAP (ERP)
Segundo Shkurskii e Sabel’nikova (2011), o sistema SAP Enterprise Resource
Planning (SAP ERP) consiste em um conjunto de módulos funcionais que podem ser
utilizados conforme a necessidade da empresa. A divisão em módulos torna possível
que as empresas utilizem apenas o que lhes interessa ou então que se faça a
implementação de forma progressiva, garantindo compatibilidade entre as possíveis
unidades da mesma pelo compartilhamento de uma plataforma comum de TI por um
espaço integrado de informações.
O SAP ERP garante ampla funcionalidade, integração total, escala ilimitada e
uma interação simples dentro da rede da empresa. Permite ainda o acompanhamento
completo das atividades, gerando uma base de dados que auxiliam em tomadas de
decisão gerenciais básicas. Além disso, permite que a gerência e especialistas analisem
e comparem as informações relevantes para uma correta realização de projetos.
35
Decisões baseadas no sistema SAP ERP podem ser aplicadas a diversas áreas
como: compras, vendas, estoques, escrituração, gerencia de produção, transporte,
contabilidade, investimentos, finanças e custos.
7.1.1.3 Principais Modelos do Mercado - ERP B Baan (Infor LN 10.3)
Segundo Silva (2009), assim como os demais softwares ERP do mercado, o
sistema ERP Baan tem uma concepção modular e disponibiliza as funcionalidades
agrupadas em vários módulos pertencentes a um dado pacote. Dentre os principais
pacotes podemos mencionar: Common, Manufacturing, Order Management, Enterprise
Planning, Enterprise Modeler, Financials, People, Service, Warehouse Management,
Freight Management, Quality Management, Central Invoicing, Project, Object Data
Management e Tools.
Especialmente o pacote Manufacturing permite visualizar cenários de produção
discreta, produção repetitiva, montagem e produção por projeto. Além disso, efetua a
gestão das estruturas de fabricação e gamas operatórias, gestão de ordens de produção,
gestão de ferramentas e custeio industrial.
7.1.1.4 Principais Modelos do Mercado - ORACLE JD Edwards EnterpriseOne
Segundo informações obtidas no site da empresa, o JD Edwards EnterpriseOne
da Oracle é um pacote de aplicações integradas com software abrangente de
planejamento de recursos Empresariais. Ele combina valor comercial, tecnologia com
base em padrões e experiência aprofundada no setor em uma solução de negócios com
custo total de propriedade reduzido.
O JD Edwards oferece mais de 80 módulos de aplicativos para dar suporte a um
conjunto diversificado de processos de negócios e soluções principais do setor, como
Bens de Consumo Embalados, Manufatura, Ativos, Projetos e Serviços. Entre tais
podemos citar: Oracle JD Edwards EnterpriseOne (gerenciamento financeiro); Oracle
JD Edwards EnterpriseOne Asset Lifecycle Management (Gerenciamento do Ciclo de
Vida de Ativos Oracle JD Edwards EnterpriseOne Order Management (Gerenciamento
de pedidos) e Oracle JD Edwards EnterpriseOne One View Reporting (emissor de
relatórios).
Por fim, destacamos o aplicativo de ERP propriamente dito da Oracle o JD
Edwards EnterpriseOne Manufacturing Management, que ajuda fabricantes –
especialmente aqueles que operam em um ambiente de manufatura misto (processo,
36
discreto, repetitivo, etc.) – a desenvolverem, fabricarem e distribuírem produtos em
tempo hábil, usarem processos eficientes que otimizem recursos e atendam às
expectativas dos clientes em relação à qualidade, ao preço e à entrega. Como
características principais verificam-se:
Estratégias de fabricação integradas, tornando a empresa mais competitiva.
Possibilidade de gerenciamento de todos os métodos de fabricação com um
único sistema, em que todos os processos de fabricação são compartilhados em
uma base de dados comum de registros, materiais, projetos, compras e finanças.
Permite rápidas transições para diferentes formas conforme são adicionadas ou
alteradas as linhas de produtos ou estratégias
Integra simultaneamente todas as suas instalações independentemente de quais
metodologias forem utilizadas.
7.1.1.5 Avaliação das opções de mercado
A partir da análise de algumas características presentes nos Sistemas Integrados
de Gestão que foram pesquisados, podemos verificar algumas funcionalidades em
comum que garantem os benefícios gerados pela utilização dos mesmos. Como
exemplo, podemos citar a grande abrangência funcional, isto é, a grande quantidade de
funções empresariais que são atendidas. A ideia desses sistemas é justamente cobrir a
maior parte possível de atividades que fazem parte da cadeia de valor da empresa.
Além da abrangência funcional, os sistemas também promovem a integração
dessas áreas, como o próprio significado da sigla SIG já diz. O objetivo final não é
interconectar os sistemas informatizados existentes ou que serão implementados no
futuro, mas sim construir um todo empresarial, coerente a partir das várias funções que
se originam da divisão do trabalho nas empresas (ÀLSENE, 1999).
Essa integração só é possível pelo fato desses sistemas utilizarem um banco de
dados centralizado. Essa característica também ajuda na organização dos dados e evita a
repetição desnecessária de informação. A implantação desse tipo de armazenamento
implica em diversos desafios para a empresa, no entanto, seus ganhos compensam os
esforços necessários.
Existem também alguns aspectos negativos provenientes do uso desses sistemas.
Uma questão delicada é a utilização de modelos padrões para processos de negócios que
cumprem funções genéricas na empresa e nem sempre se adequam bem ao caso
37
específico em questão. Assim, são necessários diversos ajustes e às vezes até mesmo a
adaptação das práticas da empresa de modo que ela se adeque ao sistema e não o
inverso.
A modularidade dos sistemas veio justamente para evitar ao máximo essas
situações e garantir funcionalidades aplicáveis ao maior número de setores possíveis.
Entretanto, este ainda é um dos fatores desfavoráveis e que às vezes até mesmo
impossibilita a utilização desse tipo de sistema. Como exemplo, podemos citar a
dificuldade em encontrar um software que atendesse às necessidades e demandas de
uma lavanderia industrial, devido ao elevado grau de especificidade desse mercado.
Esse tradeoff varia muito e deve ser avaliado caso a caso. A customização de um
software é sempre uma melhor opção para o negócio, embora não possa ser realizada
com facilidade quando se adquire um sistema de terceiros. Por esse motivo, a criação de
um sistema próprio também tem suas vantagens, mesmo que esta seja uma alternativa
mais trabalhosa.
Uma outra vantagem na aquisição de um software é a constante atualização de
suas versões e a garantia de que o sistema estará sempre funcional em relação às novas
práticas de mercado. Em um modelo customizado ou de criação própria, é mais difícil
manter essa atualização, principalmente por conta do conhecimento específico
necessário à criação de um software nesses padrões e a dificuldade de modificação de
suas funcionalidades.
Em função de todos os benefícios apresentados aqui de um grande sistema ERP,
seu valor de implantação não é barato. O custo mínimo de implementação de uma
ferramenta de um concorrente médio no mercado é de U$ 20.000 (CHANG, 2013). Essa
é uma alternativa que permite o acesso de um pequeno número de usuários e a apenas
um item.
7.1.1.6 Escolha da ferramenta
Levando em conta todos os fatores apresentados, optou-se pelo desenvolvimento
interno de um sistema de informação, em detrimento das opções disponíveis no
mercado. Dois grandes fatores nortearam essa decisão.
O primeiro dele se refere às características do sistema em si. Era necessário uma
alternativa local que se adaptasse ao método produtivo atual, criando pouco transtorno
em sua implementação. A empresa não pode se dar ao direito de interromper a produção
38
por um tempo longo, nem reestruturar os métodos usados hoje. A EasyLav já trabalha
no seu limite, e essa pausa atrasaria ainda mais os pedidos, fazendo com que, no curto
prazo, muitos clientes deixem o serviço.
Em segundo lugar, existe a questão financeira. A empresa possui hoje custos
financeiros muito altos em função das decisões passadas. Por um lado, não teria capital
disponível suficiente para investir na implementação de um sistema caro como os ERPs
do mercado, e por outro, não poderia se sustentar durante o período de transição, onde o
nível mais baixo de serviço acabaria afastando alguns clientes.
O fato da opção escolhida ter sido uma de desenvolvimento próprio, não
significa que pretendia-se criar um ERP novo. A principal deficiência da empresa,
identificada nos tópicos anteriores, era a falta de controle de dados de produção. Assim,
com o intuito de tornar viável o desenvolvimento próprio, devido às limitações de
tempo e conhecimento técnico dos autores, e ao mesmo tempo abordar o fator mais
crucial com que a EasyLav sofre hoje, optou-se por criar apenas um sistema de
informação no módulo de Produção.
Mesmo dentro de um único módulo, desejou-se promover a integração de
diferentes funções e atividades, mantendo assim características de um SIG.
7.1.1.7 Definição das variáveis
O banco de dados é a base de um sistema ou software, e pode ser definido como
um conjunto de dados relacionados com um fim específico. A finalidade específica
pode ser desde a produção de informação para um usuário específico, bem como
suportar um negócio. Para que um banco de dados seja o mais efetivo possível, seu
processo de realimentação de dados deve ser o mais ágil possível.
Um banco de dados pode ter qualquer tamanho e complexidade, mas o aspecto
mais importante é que as informações estejam organizadas de forma que o usuário possa
consultar, recuperar e atualizar os dados quando necessários.
As tabelas (entidades) são os principais componentes de um banco de dados, e
estas são compostas por atributos, que são as colunas de uma entidade. Os metadados
são um catálogo que contém as características básicas de cada atributo e do banco de
dados como um todo. A criação dos atributos deve sempre respeitar essas restrições de
integridade.
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Restrições de integridade são regras que garantem a consistência de um banco de
dados, e asseguram o correto relacionamento entre as tabelas. As restrições de
integridade podem ser de:
Domínio – restringir os possíveis valores de cada atributo de acordo com suas
características (string, positivo, data, não nulo, inteiro, tipo, etc);
Vazio – definir se um campo pode ou não ser nulo;
Chave – impedir que uma chave primária se repita ou seja nula;
Referencial – assegurar que uma chave estrangeira possua respectiva associação
numa tabela de origem;
Chave primária é um atributo ou conjunto de atributos que permite caracterizar o
registro (tupla ou linha) em uma tabela de modo único, evitando confusões de
informação.
As tabelas definidas para serem registradas nesse banco de dados foram:
Lavagem, Secagem, Passadoria e Expedição. Já os atributos presentes nessas tabelas
variam de acordo com a particularidade de cada setor de produção, no entanto, a grande
maioria são comuns a todos: horário de operação, cliente, processo, enxoval, peso,
funcionário. Alguns dos atributos não eram mensuráveis em algumas das áreas
estudadas, dessa forma os itens listados para esta área seriam os que possuíssem
informação disponível. Como exemplo as balanças se encontram no setor de lavagem e
expedição, sendo viável o registro deste atributos apenas nestes setores.
7.1.2 Do – Criação e Implementação do Sistema
Uma vez concluído o planejamento, a continuação do método entrou na sua
etapa ativa de elaboração. Esta etapa foi dividida em duas fases, a primeira de
construção e programação do sistema e a segunda de implementação do sistema na
empresa.
A primeira fase consistiu na utilização dos softwares definidos para construção
do sistema: Excel e Access. Foram elaborados formulários de input para o registro de
dados, um banco de dados para armazenamento, e planilhas para tratamentos dos dados.
Todas as aplicações criadas foram integradas através de programação em linguagem
VBA (Visual Basic for Applications) e dispositivos de conectividades presentes nos
softwares utilizados.
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A função de registro dos dados foi desenvolvida em planilhas de Excel, com
formulários elaborados para cada setor da produção de acordo com suas variáveis a
serem analisadas. O formulário vem num formato simples, proporcionando fácil
interação com o usuário, e com as informações padronizadas disponíveis de forma a
evitar erros.
Após o registro, todos os dados são encaminhados para uma base unificada em
Access. Para tal, utilizou-se a interação já existente entre as duas ferramentas,
facilitando o processo. Devido a quantidade de dados gerados não ser exorbitante, o
Access atende todas as necessidades e não comprometeu o funcionamento, não sendo
necessário usar outras opções de banco de dados mais robustas.
A parte final do sistema, responsável por tratar os dados, gerar os relatórios e
análises de suporte à gerencia, alocação de custos também ocorre através da ferramenta
Excel, onde cada planilha é desenvolvida de acordo com sua função, mas todas
importam as informações que usam como base para seus cálculos do banco de dados no
Access.
Figura 9: Formulário de controle da lavagem
Fonte: Elaboração própria
41
Figura 10: Formulário de controle da produção
Fonte: Elaboração própria
A segunda fase desta etapa consistiu na implementação da ferramenta. Para
viabilizar a implementação do sistema na corporação torna-se necessário o suporte de
computadores e uma rede local. A parte administrativa da empresa já possuía suporte e
conectividade com a rede interna da empresa, instalou-se então terminais em 4 setores
da produção: Lavagem, Secagem, Passadoria e Expedição. Esta fase contava com a
participação ativa dos funcionários da lavanderia e foi dividida em três processos:
Treinamento, Teste/Acompanhamento e Consolidação.
O treinamento ocorreu na área suja da empresa com todos os funcionários
integrantes do setor, incluído o líder do setor e os lavadores que são divididos em 4
turnos sobrepostos de 12 horas, contendo cada turno 3 funcionários. Já na área limpa os
inputs de dados de secagem eram feitos pelos próprios secadores e os da passadoria
pelas líderes de produção, uma vez que este setor possui uma maior quantidade de
funcionários.
O setor de expedição passou por treinamento tanto para input de dados nos
formulários quanto para interpretação dos dados tratados, uma vez que os funcionários
da expedição possuem contato direto com os clientes, e o acompanhamento da roupa ao
42
longo do processo produtivo torna-se uma informação importante para este
relacionamento. A parte administrativa da empresa passou por treinamento voltado
apenas para a interpretação e utilização das planilhas de tratamento de dados.
Após o treinamento, iniciou-se o processo de Teste/Acompanhamento dos
funcionários no uso do sistema. A grande diferença que pode ser notada neste processo
fica entre uma particularidade presente na área suja, que ao longo do processo de
Teste/Acompanhamento continuou a realizar a “coleta de dados” de forma manual,
como ocorria na empresa anteriormente. Essa particularidade foi necessária como
medida preventiva no período de adaptação dos funcionários. A empresa não podia
correr o risco de perder o pouco controle que possuía da sua produção. No processo de
treinamento destaca-se a barreira visível imposta por alguns funcionários em realizar
uma atividade extra da qual não precisava realizar anteriormente, somada em alguns
casos a falta de intimidade com um computador, ampliando esta barreira.
Este enfrentamento culminou em dois cenários distintos uma vez terminado o
treinamento e iniciado o processo de Consolidação, no qual todos os funcionários já
estavam treinados e aptos a realizar suas respectivas atividades. No primeiro cenário
visto na área suja, ao não ser necessário continuar realizando o controle manual de
informação e a boa adaptação dos lavadores ao manuseio do computador e consequente
constatação que este método era mais prático e menos trabalhoso, o resultado obtido na
fase de Consolidação foi extremamente positivo.
Já no segundo cenário, na área limpa, a barreira continuou presente, e talvez por
uma falta de apoio maior dos líderes de produção, os resultados não foram expressivos.
Este cenário será abordado mais a frente numa análise crítica ao projeto.
7.1.3 Check e Act
Ao longo dos processos de Treinamento e Teste, os funcionários eram
acompanhados por um profissional ao longo de sua interação com o sistema. Este
profissional além de ser responsável por auxiliar o funcionário na utilização da
ferramenta também atuou de forma a observar e registrar as dificuldades enfrentadas
pelos funcionários.
43
Figura 11: Funcionário usando o formulário de lavagem
Fonte: Elaboração própria
Dessa forma iniciava-se a etapa de Check do método PDCA. Nela, ocorreu o
processo de identificação dos problemas enfrentados na adaptação ao uso do sistema,
visando a posterior correção na próxima etapa Act do método.
O feedback dos funcionários que utilizam a ferramenta foi de extrema valia
também para as correções a serem feitas, uma vez que escutar o ponto de vista do
usuário é mais do que essencial para a melhoria da ferramenta. Grande parte dos
problemas identificados foram relativos a erros no input de dados nos formulários e
bloqueio de funcionários em se interessar pela utilização do sistema.
A seguir é possível visualizar alguns dos principais casos identificados e suas
respectivas correções, exemplificando a aplicação das duas últimas etapas do método
PDCA.
O bloqueio dos funcionários ao uso da ferramenta pode ser definido como o
principal problema ser corrigido. Ao buscar o feedback com o funcionário era visível a
falta de interesse deste em realizar a atividade por não ver o impacto direto de sua
atividade ou algum ganho para o seu trabalho. Para corrigir a falta de interesse, o
formulário foi adaptado com o fim de adicionar utilidade à atividade regular do
funcionário. Algumas das adaptações implementadas foram a criação de um display no
44
qual o funcionário poderia acompanhar qual cliente se encontrava em operação no
momento e em qual máquina, aliviando o trabalho mental de gravar tal informação.
Além disso, a adição de um cronômetro, facilitando o trabalho dos funcionários em
controlar o tempo dos processos de lavagem e secagem por exemplo.
Outra falha que gerava grande impacto no sistema não se originava na relação
homem-máquina e sim apenas no suporte de infraestrutura do equipamento. Falhas
como queda de energia e outros problemas técnicos em equipamentos eletrônicos são
comuns, e quando aconteciam tornavam necessário o reinicialização do computador,
acarretando na perda das informações de quais máquinas estavam em operação no
display. Além disso, quando era necessário realizar correções na programação do
sistema, via-se a ocorrência do mesmo problema. Como uma correção preventiva a tais
situações criou-se um processo de backup do status atual do sistema para posterior
recuperação, atualizando automaticamente as informações do display e evitando a perda
de tal informação.
A maioria dos problemas restantes identificados ocorria no input de dados,
possuíam pouca complexidade e eram causados por erros de digitação, confusão ou falta
de atenção na hora de realizar a tarefa. Como exemplo cita-se inputs de valores
impossíveis, confusão entre caracteres usados pelos funcionários, “ponto” e “vírgula”
para separar os quilogramas dos gramas, selecionar máquinas que já estavam sendo
utilizada para um novo input, sobrepondo a atividade correta em execução. Todos esses
problemas foram corrigidos com restrições incorporadas no código de programação,
criando limitações aos valores digitados de acordo com a capacidade da máquina,
unificando o uso do “ponto” e “vírgula”, e impedindo selecionar uma máquina que já se
encontra em operação.
7.2 RESULTADOS OBTIDOS
Os benefícios gerados pela coleta de dados de forma eletrônica, vão desde a
disposição dos dados em tempo real, até o armazenamento e elaboração de relatórios de
forma automática. Apesar do curto espaço de tempo desde a implementação do sistema
e sua utilização na empresa, já são visíveis os impactos positivos na produção e gestão
empresarial.
Aponta-se como principal benefício gerado no curto prazo a transformação no
processo de cobrança do serviço aos clientes. O processo se tornou mais ágil e preciso.
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Se anteriormente era preciso separar manualmente as folhas com informação de cada
cliente e analisar os dados um a um, hoje o processo é automático, sendo mais rápido e
eficiente, além disso, dirimiu a possibilidade de erros no cálculo do serviço prestado a
cada cliente evitando assim a cobrança de valor a menor do cliente.
Num segundo momento destaca-se a melhora no relacionamento com o cliente.
Como apontado anteriormente, existe um contato direto do cliente com os funcionários
do departamento de expedição, e a consulta em tempo real ao processo produtivo da
empresa possibilitou a diminuição no tempo de resposta, sendo notória a melhora geral
na qualidade do atendimento.
Além dos funcionários da expedição conseguirem ver em tempo real o que é
produzido, isso também é possível por um acesso remoto, ou seja, a situação no chão de
fábrica da lavanderia pode ser vista por qualquer dispositivo com acesso à internet. A
base de dados do Access foi salva em um serviço de armazenamento de arquivos em
nuvem, e com o auxílio das planilhas de análise, esse controle externo é facilitado.
Figura 12: Planilha de análise de dados
Fonte: Elaboração própria
É possível destacar também entre os benefícios a redução do tempo de registro e
coleta de informações e a economia de espaço, uma vez que o processo anteriormente
era realizado por via manual e havia um grande acúmulo de arquivo morto. O feedback
dos funcionários na área limpa da empresa ratifica essa melhoria, confirmando a boa
46
adaptação do setor ao sistema e a visão de que a nova forma de registro de informação é
mais simples e menos trabalhosa.
Os benefícios gerenciais ainda não se mostram consolidados, devido a sua
necessidade de maior estudo e planejamento, e possivelmente só serão visíveis num
prazo maior, sendo estes abordados no próximo tópico: potenciais futuros do sistema a
serem explorados.
É válido ressaltar que na avaliação feita para constatação dos resultados obtidos
após a implementação da ferramenta, nota-se o caráter mais qualitativo das melhorias
constatadas e a falta de dados quantitativos para validação de melhorias operacionais.
Isto é em parte causa da implementação parcial do sistema no setor operacional. Como
mencionado, houve uma dificuldade maior na área limpa da produção, e soma-se ao fato
de além da implementação do sistema a empresa passou por outras mudanças no chão
de fábrica, como adição de maquinários. Sendo assim, os dados quantitativos de
melhorias operacionais possuíam mais de uma influência, não sendo possível validar o
quanto era resultante da implementação da ferramenta e o quanto era consequência de
outras mudanças. Com a adequação total do chão de fábrica ao novo sistema de
informação e um prazo maior para captação de dados será possível um estudo mais
preciso dos impactos quantitativos da ferramenta nos processos operacionais da
empresa.
No entanto, apesar dos fatores mencionados acima, algumas mudanças
operacionais possuem dados validados, como o tempo para elaboração da cobrança de
clientes, que antes levava dois dias ou mais para conclusão e agora é automatizado, e
em apenas uma manhã pode ser concluído e revisado, agilizando assim o processo e
diminuindo a possibilidades de arrecadar menos que o processado.
7.3 POTENCIAIS A EXPLORAR
Analisando a nova situação da Lavanderia EasyLav, conclui-se que a empresa
está caminhando no mesmo direcionamento do mercado, onde empresas de pequeno e
médio porte, no qual os SIGs apresentavam baixo índice de penetração, começam a se
adaptar a uma realidade de gestão mais moderna, informatizada, integrada e eficiente.
Além dos benefícios apontados no tópico anterior pela simples troca eficiente de
informação dentro da empresa, o sistema de informação pode ser explorado num
aspecto mais amplo de âmbito gerencial. Decisões gerenciais envolvem uma visão
47
estratégica e de longo prazo, e quanto mais informação disponível para auxiliar um
processo de tomada de decisão melhor. O sistema facilitou não só o registro de dados e
a disponibilidade da informação em si, mas a elaboração de planilhas de tratamento de
dados possibilitou estudos mais aprofundados sobre a produção e gestão atual da
empresa. Com as planilhas de tratamento existentes no momento é possível calcular a
capacidade produtiva dos setores de produção da empresa, analisar os principais
períodos de ociosidade da produção, assim como acompanhar o processo produtivo em
tempo real e criar relatórios de produção diária.
A partir das informações obtidas nas planilhas de tratamento, estudos para
futuras decisões gerenciais em diversas áreas poderão ser feitos, como cálculo da
capacidade máxima de produção, alocação de custos mais precisa pelo processo
produtivo, definição de clientes mais e menos rentáveis, reorganização da logística para
diminuir ociosidade e filas ao longo do processo, redimensionamento de turnos e
contratação/demissão de funcionários, cálculo de indicadores de produção/qualidade,
dentre outros.
Figura 13: Planilha de acompanhamento de processo em tempo real
Fonte: Elaboração própria
7.4 ANÁLISE CRÍTICA
Vale ressaltar que sobre a ótica do conceito CIM, concluímos que o atual
sistema de informação desenvolvido é suficiente no presente momento e atende as
necessidades da empresa, apesar de limitado devido ao seu desenvolvimento interno e
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se restringir apenas a integração de informação no âmbito do setor produtivo da
empresa. No entanto, para que a ferramenta continue atualizada e não perca sua
funcionalidade é necessário um contínuo desenvolvimento.
Para que a empresa atinja um resultado efetivo na gestão integrada de seus
recursos no longo prazo, e integre outros departamentos, a empresa deverá adotar uma
política de modernização do seu sistema de gestão, sendo necessário então optar por um
serviço especializado na área de softwares de gestão. Com a efetiva integração da
empresa através de um software ERP profissional, serão abordados os três elementos
básicos da definição de um sistema CIM: serviço de informação computacional,
mecanismos de integração das atividades computacionais e tecnologias avançadas de
produção.
Destaca-se que a análise crítica quanto ao objeto do estudo ter sido atingido
restringe-se a área administrativa e ao setor produtivo da área “suja” da empresa, devido
a apenas nessas áreas ter ocorrido a efetiva adaptação e real utilização do sistema de
informação implementado. Aponta-se o bloqueio dos funcionários a realizar uma nova
atividade/mudanças e o apoio restrito dos líderes de produção como um das causas
limitadoras da implementação da utilização do sistema na área limpa. Os potenciais
futuros do sistema e a melhoria nos dados coletados para fins gerenciais poderão ser
devidamente explorados uma vez que esse setor receba maior atenção pela empresa.
49
8 CONCLUSÃO
Depois de uma análise do mercado em que a EasyLav está inserida, foram
constatadas as deficiências que a levavam a perder clientes, a luz dos fatores ganhadores
dessa indústria. A empresa possuía uma gestão conservadora e pouco profissional,
contando com uma política de dados inexistente, fato que dificultava estudos de
melhorias nos processos produtivos.
A implementação do simplificado sistema de informação desenvolvido pelos
autores já representa um grande passo da organização no caminho da modernização que
vem tomando o mercado. Pequenas e médias empresas têm começado a usar
ferramentas que antes só estavam presentes nas grandes do mercado. Os benefícios
apresentados até então funcionam como uma prévia do cenário no longo prazo após a
implementação de um ERP robusto que abrangesse também os demais setores da
lavanderia.
Assim como todo projeto, este estudo não se desenvolveu num cenário ideal,
possuindo algumas limitações que devem ser mencionadas. Para atingir o resultado final
do projeto de corrigir um problema que influenciava negativamente os fatores
ganhadores de mercado, propôs-se o desenvolvimento e implementação de um sistema
de informação. No entanto, é valido ressaltar que nenhum dos autores são graduados ou
profissionais da área de programação, gerando certas restrições ao desenvolvimento da
ferramenta.
Outro fator que influenciou o processo de desenvolvimento do projeto foi a falta
do apoio na área “limpa” da empresa. Com maior estímulo dos líderes de produção, o
projeto teria uma amplitude maior podendo contribuir com resultados ainda mais
positivos, por integrar mais áreas da empresa. Por último como limitações aos
resultados obtidos no projeto, ressalta-se o curto espaço de tempo desde a
implementação da ferramenta até o fim do estudo, não sendo possível assim analisar os
benefícios gerenciais que a ferramenta poderia proporcionar a empresa no longo prazo.
Este trabalho, além de auxiliar a EasyLav a melhor se posicionar no mercado,
pode ajudar outras empresas e mercados. A análise do macroambiente do setor de
lavanderia industrial pode ser aplicada a qualquer outro player, sendo útil para
compreensão dos fatores ganhadores e práticas que regem esse segmento.
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O mercado de lavanderia industrial, e qualquer outro que é principalmente
composto por muitas pequenas e médias, ainda apresenta gestões administrativas que
podem ser muito desenvolvidas. A opção de compra de um sistema integrado completo
foge muito da realidade da maioria, e a opção de baixo custo apresentada nesse projeto
serve como uma opção viável para dar esse passo em direção da modernização.
51
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