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Desenvolvimento e Capacitação de Fornecedores

AS ÚLTIMAS TENDÊNCIAS

Prof.: Ronald Batista

[email protected]

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FORNECEDORFORNECEDOR

SUPRIMENTOSUPRIMENTODISTRIBUIÇĂODISTRIBUIÇĂO

FÍSICAFÍSICA

LOGÍSTICALOGÍSTICA

EMPRESAEMPRESA CLIENTECLIENTE

Fluxo Físico de Materiais

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Estratégias de Aquisição

Estratégia que prevê que a organização buscará no ambiente externo (fornecedores), o máximo de insumos necessários a sobrevivência de seu processo produtivo.

HORIZONTALIZAÇÃO

Estratégia que prevê que a organização buscará no ambiente externo (fornecedores), o máximo de insumos necessários a sobrevivência de seu processo produtivo.

VERTICALIZAÇÃO

COMPRASCOMPRASCOMPRASQual sua importância?

De acordo com os benchmarks das indústrias líderes de mercado, as organizações gastam uma enorme quantidade da sua receita anual comprando bens e serviços.

Segmento Industrial % Receita Anual Gasta em Compras

Aeroespacial / Defesa 42 %

Automotivo 47 %

Computadores e Equipamentos de Tecnologia 51 %

Eletrônicos 30 %

Engenharia / Construção 59 %

Farmacêutico 34 %

Bebidas 52 %

Alimentos 34 %

Químico 61 %

Fonte: CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies), 2000

Impacto de Compras

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Uma sociedade em mudança

• Vivemos numa sociedade espantosamente dinâmica, instável e evolutiva

• Correrá sérios riscos quem ficar esperando para ver o que acontece

• A adaptação a essa realidade será, cada vez mais, uma questão de sobrevivência

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Uma sociedade em mudança• Como um “dínamo” a sociedade atual gera uma

“energia” incrível. Nós não vemos mais o tempo passar. Os dias, os meses, os anos, passam com uma velocidade incrível;

• O maior risco que corremos é ficarmos esperando para ver o que vai acontecer. Num mundo em extrema mudança, a atitude correta das pessoas é também a atitude de mudar;

• A adaptação a essa realidade de dinamismo, instabilidade e evolução é fundamental para o sucesso de qualquer pessoa;

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Em busca de novos caminhos

• Temos várias certezas:– O mundo mudou!– O Brasil mudou!– O Cliente mudou!– Os caminhos que nos trouxeram até

aqui, não são do mesmo tipo e espécie dos que nos poderão conduzir daqui para a frente (complexo de Gabriela).

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O Ciclo de Vida Curto• A outra realidade é o Ciclo de Vida Curto dos Produtos.

• A HP (Hewlett-Packard) , por exemplo, tem lançado uma nova impressora a cada seis meses. A General Motors lança no Brasil um novo modelo de carro a cada 3 meses. Novos biscoitos são lançados no Brasil a cada 15 dias!

• Até então, os produtos “duravam” anos e anos. O consumidor, num mercado fechado como era o brasileiro, não se apercebia da defasagem entre o Brasil e mercados mais desenvolvidos. Hoje é diferente, o consumidor mudou.

• Essas são as razões principais da instabilidade dos dias atuais.

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O Sonho Acabou...Vários sonhos acabaram:

• O sonho das margens gordas;

• O sonho de que estamos competindo internamente com as empresas do Brasil;

• O sonho de que os custos definiam os preços.

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O Preço define o “custo”• O principal sonho que acabou é o sonho de que

os “custos definiam os preços”

• Até aqui, para precificar um produto a empresa analisava os custos diretos e indiretos na fabricação do produto, colocava uma margem (markup) e colocava o preço de venda;

• Hoje é quanto o consumidor (mercado) está disposto a pagar por um produto é que tem que definir seu custo!

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Introdução • Paradigmas antigos

– Relação cliente x fornecedor• Poucos entrantes• Falta de tecnologia• Mercado “doméstico”

– Estabilidade– Limites geográficos– Desconhecimento de bench marking

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Introdução

• Novos paradigmas– Mercado aberto– Qualidade– Níveis de serviço elevados– Padronização– Ganho em escala– Globalização– Margens reduzidas

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Novos Objetivos• Relacionamento

– Preparação do conhecimento– Nível de serviço esperado

• Minorar riscos• Globalização em todos os sentidos

– Industrial– Serviços– Tecnologia da informação

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Novos Objetivos• Certificação

– Qualidade– Leis ambientais

• Fidelização• Atuação rápida para mudanças

– Tecnologia– Cenários– Variáveis econômicas

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Pontos Importantes• Determinação do LEC• Identificação dos fornecedores “chave” – Curva ABC• Mapeamento dos Tempos de Ressuprimento –• TR = TPC + TAF + TT + TRR• TPC = tempo de preparação de compra• TAF = tempo de atendimento do fornecedor • TT = tempo de transporte• TRR = tempo de recebimento e regularização

• Séries Históricas de Consumo• Políticas de Estoque Vigentes• IQF – Índice de Qualificação dos Fornecedores –

Ex.: BDT – BR DISTRIBUIDORA• Binômio da Estratégia – COMPLEXIDADE DO

PRODUTO x VOLUME DE PRODUÇÃO

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OBJETIVO:

O objetivo principal da avaliação dos fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificadospela organização. Essa avaliação pode ser feita de diferentes formas:

CRIANDO FATORES/CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

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Modelo de Juran• “O objetivo principal de um estreitamento

das relações com fornecedores é criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva” (JURAN 1992)

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Entrega PontuaçãoLote entregue sem atraso 100Lote entregue com atraso de até 3 dias 50Lote entregue com atraso de 3 a 10 dias 0Lote entregue com atraso de mais de 10 dias 1

IP- INDICADOR DE PRAZO

Onde:

IQ = média da pontuação das últimas 10 entregas

IP = média da pontuação das últimas 20 entregas

Entrega PontuaçãoLote sem problema de qualidade 100Lote com problema de qualidade tolerável 50Lote Devolvido 0

IQ - INDICADOR DE QUALIDADE

Avaliação Quantitativa pelo Histórico

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Indicador de Qualidade > 80Indicador de Prazo > 85

CRITÉRIO PARA ACEITAÇÃO DO FORNECEDOR

Avaliação Quantitativa pelo Histórico

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Avaliação por auto-avaliação

ITEM DE AVALIAÇÃO EVIDÊNCIASituação econômico-financeira Balanço PatrimonialExistência de controle de processo Evolução dos limites de controleTreinamento adequado Lista de treinamentos fornecidosExistência de sistemas de qualidade Manual de qualidade e certificaçòes

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• A Gestão de Compras moderna, deve ser orientada para o CLIENTE, utilizando a possibilidade de Desenvolvimento de Fornecedores e suas variações, como umapoderosa arma para adicionar valor aos clientes, indo além da diferenciação do produto, chegandoà diferenciação do serviço, a fim de se obter umavantagem competitiva sustentável através de um relacionamento lucrativo e duradouro entre a cadeia de suprimentos e os clientes

Compras - A Grande Questão.

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Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais utilizados, ou os serviços prestados, não estiverem dentro das especificações adequadas. No mínimo, serão necessários retrabalhos, o que certamente aumentará seus custos ou comprometerá prazos e a qualidade do produto final.

Assim, adquirir materiais e serviços de empresas que possam comprovar a eficácia de seu sistema de garantia de qualidade é essencial para empresa moderna.

SELEÇÃO DE FORNECEDORES

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Gerenciamento de Fornecedores, compras e parceiros

• Relacionamento Fornecedor – cliente– Modelo antigo

• Adversários• Interesses próprios

– Modelo novo• Parceria• Flexibilidade• Comunicação • Menos burocracia

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Fornecedores ClientesCadeia

Interna de Suprimentos

Discurso Perfeito - Integração da Cadeia

Mudanças Esperadas:

• Planejamento Integrado na Cadeia Logística• Novas formas de relacionamento com Fornecedores• Elevado nível de TI aplicado• Redução de Prazos de Atendimento de Pedidos• Redução dos Custos Logísticos Totais• Melhor atendimento ao cliente

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Um sistema com visão ampla de gerenciamento da cadeia de suprimentos, do fornecimento de matérias-primas até a distribuição de produtos acabados. Ela requer o gerenciamento de todas as funções que tornam a cadeia de suprimentos uma entidade única, ao invés do gerenciamento de funções individuais separadamente.

Logística Integrada

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Tendências Atuais• Value Sourcing• Global Sourcing• Follow Sourcing• Carry Over• Condomínio Industrial/Consórcio Modular• Acordo de Nível de Serviço (SLA)

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Condomínio Industrial e Consórcio Modular

• Características– Proximidade da empresa– Envolvimento– Economia de custos– Riscos– Exemplos

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Condomínio Industrial e Consórcio Modular

• Vantagens– Redução de custos para a empresa– Proximidade– Redução de investimentos– Aumento da produtividade– Maior atenção ao core business

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•Volkswagen´s Resende plant opened in late 1996 •The plant employs 1.900 people (Status 2002) •Projected capacity is 30,000 units p.a., resp. 240 unitsper day•7 Miniplants with Volkswagens partners

oDelga : Assembly of the cabinoEisenmann : paint of the cabinoVDO : Interiortrim of the cabinoIochpe- Maxion : Assembly of the frame oRockwell : Preparation and assembly of axles andsuspensionoMWM/Cummins : Preparation and assembly of engines and transmissions

•Logistics and delivery is direct to each supplier Just-in-Time•Final inspection is by Volkswagen, defect units are delivered back to the root of the defect•High variety : 17 different trucks and 3 different busses

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SLA – Service Level Agreement• Conceitos e premissas

– Parâmetros– Nível de serviço– Índices de Controle– Documentação

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SLA – Service Level Agreement• Metodologia aplicada ao mercado

– Viabilidade– Negociação– Consenso– Contrato– Bônus e penalty

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SLA – Aplicação na GOP

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SLA – Aplicação na GOP- Fases

• Identificar SERVIÇOS– Itens técnicos de consulta/contrato– Nível de serviço/responsabilidades requeridas

• Negociar MÉTRICAS– Índices de Controle– Comum acordo

• Formaliza GERÊNCIA– Procedimentos, controle, relatórios, consequências

• Piloto rota TEDUC-TEVIT (escuros) (set/01)

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INC (Índice de Não Conformidades) – Determina a incidência de Não Conformidades ocorridas nos carregamentos e/ou descargas efetuadas e deverá ser calculado com base nas correspondências enviadas pelo TEDUC e/ou TEVIT àTRANSPORTADORA relatando qualquer não conformidade que tenha ocorrido nas dependências da BR DISTRIBUIDORA e que tenha sido ocasionada por um funcionário da TRANSPORTADORA ou por um preposto por ela designado.

INC = ( NA * 100 ) / NCE

NA = Nº de advertências recebidas

NCE = Nº de carregamentos efetuados

ÍNDICES TRANSPORTADORAS

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ICL (Índice de Check-List) – Determina a confiabilidade do Check-List prévio realizado pela TRANSPORTADORA e deveráser calculado com base no nº de caminhões-tanque vistoriados nos Check-List’s realizados pela BR DISTRIBUIDORA.

ICL = ( CR * 100 ) / CV

CR = Nº de caminhões-tanque reprovados pelo Check-List realizado pela BR DISTRIBUIDORA

CV = Nº de caminhões-tanque com Check-Listrealizado pela BR DISTRIBUIDORA;


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IA (Índice de Acidentes) – Determina o grau de incidência de acidentes por quilometro rodado. O IA será baseados no número total de acidentes envolvendo caminhões-tanque da TRANSPORTADORA.

IA = ( A * 1.000.000 ) / KR

A = Nº de acidentes

KR = Nº de quilômetros rodados


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IOT (Índice de Ocorrências de Trânsito) – Determina o cumprimento das leis de trânsito por parte dos motoristas designados pela TRANSPORTADORA e deverá ser calculado com base no nº de infrações e/ou acidentes ocorridos no trecho TEDUC-TEVIT.

IOT = ( OT *100 ) / NCE

OT = Nº de ocorrências no trânsito

NCE = Nº de carregamentos efetuados


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IHD (Índice de Horas Descansadas) – Determina o nº de horas descansadas pelos motoristas designados pela TRANSPORTADORA e deverá ser calculada com base nas horas efetivamente trabalhadas e descansadas pelo motorista.

IHD = HD / HT

HD = Somatório das paradas superiores a 30 minutos realizadas pelo motorista, em horas

HT = Nº de horas trabalhadas, em horas


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IVC (Índice de Volume Contaminado) – Determina o percentual do volume contaminado durante o transporte e deverá ser calculado com base no volume manifestado pelo terminal de destino como estando fora de especificação.

IVC = ( VCon / VC ) * 100

VCon = Volume total expresso nas notas fiscais dos caminhões-tanque que apresentaram produto fora de especificação no momento da descarga no TEVIT, em quilogramas

VC = Volume total carregado pela TRANSPORTADORA, em quilogramas


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IVT (Índice de Variações em Trânsito) – Determina as variações de trânsito do produto transportado e deverá ser calculado com base nas variações apontadas entre a pesagem no terminal de origem e a pesagem no terminal de destino.

IVT = ( VT / VC ) * 100

VT = Somatório das variações apontadas pelo TEVIT no momento da descarga, em quilogramas



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ICD (Índice de Caminhão-tanque Disponível) – Determina o nºde caminhões-tanque disponibilizados pela TRANSPORTADORA para a rota TEDUC-TEVIT.

ICD = CD / CP

CD = Somatório dos caminhões-tanque disponibilizados diariamente pela TRANSPORTADORA para o carregamento de OC’s para o Tevit

CP = Nº de carregamentos necessários para o cumprimento da cota de OC’s pela TRANSPORTADORA. Seráutilizada uma capacidade média de 28,50 ton por caminhão-tanque


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IVC (Índice de Volume Carregado) – Determina o percentual transportado pela TRANSPORTADORA em função do volume contratado pela BR DISTRIBUIDORA.

IVC = VC / VCont


VCont = Volume contratado pela BR DISTRIBUIDORA, em quilogramas


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ITC (Índice de Tempo de Carregamento) – Determina a performance da BR DISTRIBUIDORA na operação de carregamento no Terminal de Duque de Caxias.

ITC = TC / TO

TC = Nº total de horas onde houve atraso no carregamento, em horas

TO = Nº de horas disponibilizadas para o carregamento, em horas

ÍNDICES BR

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ITD (Índice de Tempo de Descarga) – Determina a performance da BR DISTRIBUIDORA na operação de descarga no Terminal de Vitória.

ITD = TD / TO

TD = Nº total de horas onde houve atraso na descarga, em horas

TO = Nº de horas disponibilizadas para a descarga, em horas

ÍNDICES BR

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Índice de Não Conformidade - INC = inferior a 0,10;

Índice de Check-List - ICL = inferior a 0,10;

Índice de Acidentes – IA = inferior a 0,67;

Índice de Ocorrências no Trânsito - IOT = inferior a 0,15;

Índice de Horas Descansadas - IHD = superior a 1,00;

Índice de Volume Contaminado - IVC = 0,00 (zero);

Índice de Variação em Trânsito - IVT = inferior a 0,30;

Índice de Caminhão-Tanque Disponível – ICD = superior a 0,90;

Índice de Volume Carregado – IVC = superior a 0,90;

METAS TRANSPORTADORAS

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Índice de Tempo de Carregamento – ITC = inferior a 0,10;

Índice de Tempo de Descarga – ITD = inferior a 0,10;

METAS BR

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•Muito Obrigado.

Prof.: Ronald [email protected]

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