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Desenvolvimento de Capacidades e Competências: Relação entre Incubadora e Empresas Incubadas

Autoria: Caroline Penna Luzzardi, Mírian Oliveira, André Hartmann Duhá

Resumo: O desenvolvimento das competências e capacidades em empreendimentos de start-up está relacionado, em um primeiro momento, ao empreendedor. O grande desafio das incubadoras e dos empreendedores emerge da necessidade de transferência dessas competências individuais em competências organizacionais. Este trabalho investigou a contribuição de uma incubadora no desenvolvimento das competências e capacidades estratégicas das empresas incubadas. O método de pesquisa foi o estudo de caso único, em uma incubadora de base tecnológica. A partir da visão dos empresários, o auxílio da incubadora no desenvolvimento de capacidades e competências está relacionado às consultorias com instituições especializadas na área da gestão. A partir da análise das informações coletadas, pode-se identificar que não existe um mecanismo, por parte da incubadora, de desenvolvimento de complementação dos conhecimentos e competências necessários para definição ou implementação das estratégias, pelo menos, não formalizado. Conclui-se que a incubadora não é responsável pelo desenvolvimento das capacidades e competências de forma direta, mas como um catalisador das necessidades dos empreendedores e desses novos empreendimentos. 1. Introdução

O processo de globalização dos mercados, a revolução do conhecimento, os grandes avanços nas áreas científicas e tecnológicas do mundo atual, sem dúvida, são considerados pontos importantes a serem destacados neste início de século. A agilidade, a competitividade e a incerteza alteram profundamente os mercados diariamente. Neste contexto, o surgimento dos novos negócios, a busca e manutenção de vantagem competitiva apresentam-se como tópicos importantes na área da estratégia empresarial. O grande debate acerca do empreendedorismo pode ser identificado também a partir da crescente oferta de cursos universitários, seminários, pesquisa sobre o assunto, bem como na inauguração de mais de dois milhões de empresas a cada ano, em escala mundial (HISRICH; PETERS, 2004).

Por outro lado, é importante destacar o risco envolvido nesses novos empreendimentos, que de acordo com diversos autores (MEDEIROS; ATAS, 1995; HISRICH; PETERS, 2004), a estimativa mundial perfaz uma taxa de fracasso de aproximadamente 70%. É nesse sentido, que diversas instituições de auxílio administrativo-financeiro podem ser identificadas. Entre elas, destacam-se as incubadoras empresariais, consideradas verdadeiros hábitat de inovação e empreendedorismo (ALVIN, 2003).

Na busca do surgimento e consolidação das empresas nascentes, as incubadoras empresariais desempenham um papel que vai além do apoio ao desenvolvimento econômico e regional das localidades onde estão sediadas. As incubadoras são responsáveis também por um processo eficiente na transferência de tecnologia e cooperação institucional entre universidades e pequenas empresas (HISRICH; PETERS, 2004; MEDEIROS; ATAS, 1995; MORAIS, 1997). Nesse sentido, a inovação é apontada como um elemento-chave na diferenciação entre um negócio e um empreendimento de sucesso. Um empreendimento de sucesso está relacionado à busca da constante inovação e, conseqüentemente ao conceito de competência, na medida em que a aquisição de conhecimento, o desenvolvimento de habilidades e de criatividade deverá fazer parte da formação de um empreendedor (PORTER, 1990; CARLAND et al.,1984).

Dessa forma, o desenvolvimento de capacidades e competências necessárias para a implantação de um novo negócio, apresenta-se como um importante construto estratégico,

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principalmente em empreendimentos de base tecnológica, onde a mola propulsora é a tecnologia aliada à inovação. Considerando o exposto, o presente trabalho visa investigar a contribuição de uma incubadora de empresas no que se refere ao desenvolvimento das competências e capacidades estratégicas das empresas incubadas, através de um estudo de caso em uma incubadora de base tecnológica localizada em uma instituição de ensino superior da capital gaúcha.

Este artigo está estruturado da seguinte forma: revisão de literatura (seção 2) sobre empreendedorismo, incubadoras e estratégia empresarial; cuidados metodológicos adotados na pesquisa (seção 3); resultados obtidos na pesquisa de campo (seções 4 e 5); considerações finais (seção 6).

2. Empreendedorismo, incubadoras e o desenvolvimento de competências e capacidades

Esta seção apresenta a base conceitual utilizada neste trabalho, estando estruturada da seguinte forma: empreendedorismo, inovação e incubadoras (2.1); desenvolvimento de competências (2.2); empreendedorismo, incubadoras e a formação de competências e capacidades (2.3).

2.1. Empreendedorismo, inovação e incubadoras

No que se refere ao empreendedorismo, Drucker (1987, p.45) aponta para a importância da prática da inovação sistemática, que consiste na “busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica ou social”. O autor considera a inovação em uma perspectiva mais ampla: identificando como um termo econômico e social, mais do que técnico, ou seja, a inovação relacionada à transformação de recursos associada à capacidade de criar riquezas. A combinação de tecnologia e inovação apresenta-se como um importante elemento na contrapartida a escassez de recursos ou inabilidades, principalmente quando se está considerando as empresas de base tecnológica, que são o foco deste estudo (LEITE, 2002).

Em muitos casos, o surgimento de empresas de base tecnológica está baseado fortemente no conhecimento técnico; seja fruto de projetos de pesquisa em universidades ou profissionais de empresas já consolidadas que visualizam um nicho no mercado a ser explorado. Por outro lado, identifica-se uma deficiência do ponto de vista estratégico, de forma que, grande quantidade vai à falência antes mesmo de colocar seu produto no mercado (LEITE, 2002; BECKER; LACOMBE, 2005). No que se refere aos principais riscos de um empreendimento, Leite (2002) cita a falta de objetividade em relação à idéia, falta de conhecimento do mercado no qual pretende atuar, erros de estimativas nas necessidades financeiras, falta de diferenciação dos produtos ou serviços em relação aos concorrentes, desconhecimentos legais em relação a aspectos do novo empreendimento, escolha equivocada de sócios e localização inadequada para atividade.

Considerando uma empresa de base tecnológica, o processo de transporte da inovação para o mercado é considerado de grande complexidade, fator crítico para a sobrevivência das empresas. Assim sendo, uma estratégia bem definida deve ser considerada pelo empreendedor, contemplando um planejamento adequado e um controle esquematizado. Outra questão relevante está relacionada à dependência das novas tecnologias em relação à pesquisa e ao desenvolvimento científico, atividades que envolvem um volume considerável de investimentos e elevada capacitação dos profissionais envolvidos na investigação (DORNELAS, 2001; LEITE, 2002).

É neste cenário que pode ser destacado um organismo de apoio capaz de auxiliar as novas empresas, a partir de formação de parcerias estratégicas, capacitação para inovação;

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além de estar sendo identificado como um importante mecanismo de geração de empregos e desenvolvimento regional e nacional: as incubadoras empresariais.

As incubadoras podem ser identificadas como um importante organismo para a concepção de empresas, elo entre a universidade, centro de pesquisas e desenvolvimento e o mercado, para a formação de empreendedores, além de desenvolver a economia de uma determinada região. Acrescenta-se ainda, a possibilidade do desenvolvimento de um mecanismo de interações e compartilhamento de experiências com as demais incubadas (LEITE, 2002).

As principais motivações para a criação de incubadoras brasileiras referem-se ao estímulo ao empreendedorismo, a transformação de pesquisa aplicada em produtos, ao desenvolvimento do potencial tecnológico de determinadas regiões, bem como ao estímulo à cooperação entre universidade e sociedade a partir do desenvolvimento de novas tecnologias nos centros de pesquisa, entre outros (MORAIS,1997).

Audy et al. (2004) identificam os principais desafios de uma incubadora atinentes ao sucesso de empresas de base tecnológica:

a) formar uma rede de relacionamentos capaz de gerar negócios para as empresas incubadas;

b) estabelecer uma marca reconhecida no meio empresarial, financeiro e político; c) constituir e manter uma boa equipe de gestão; d) estabelecer mecanismos eficientes de controle e gestão das empresas incubadas. Conforme já salientado, as incubadoras representam um importante instrumento de

auxílio aos novos empreendimentos, principalmente no que se refere à alocação de recursos e ao desenvolvimento de capacidades e competências necessárias aos novos empreendedores.

2.2. Desenvolvimento de competências

Diversas são as áreas da ciência que utilizam e definem competência a partir de determinados contextos. De uma maneira geral, a competência não deve ser associada apenas ao saber, a um conhecimento ou know-how específico, mais do que isso, seu conceito está relacionado à combinação e à transformação de conhecimentos diante de uma determinada situação (BECKER; LACOMBE, 2005; FLEURY; FLEURY, 2000; RUAS, 2001). Assim, Zarifian (2001, p.72) identifica a competência como “um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”.

A partir de então, o desenvolvimento de capacidades e competências tem em seu alicerce o conhecimento organizacional, na medida em que está relacionado às trocas e interações com os indivíduos da organização. Outrossim, enquanto as competências ressaltam as questões tecnológicas e de produção de alguns tópicos da cadeia de valor, as capacidades referem-se a questões mais amplas, envolvendo toda a cadeia de valor. Nesse sentido, as capacidades são aparentes aos clientes, ao contrário das competências (STALK; EVANS; SHULMAN, 2000).

A partir da proposta de diversos autores e abordagens sobre o tema, Ruas (2001) identifica os componentes de uma competência, o que denomina de elementos ou recursos da competência: conhecimentos (saber), habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser/agir).

No que se refere às investigações acadêmicas, a competência é identificada sob duas perspectivas, que se complementam e que inter-relacionam: do indivíduo e da organização (BECKER; LACOMBE, 2005). Considerando a perspectiva do indivíduo, Le Boterf (1994, apud FLEURY; FLEURY, 2000) apresenta a competência a partir de uma encruzilhada: a pessoa (sua biografia e socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional, de forma que a competência é caracterizada por sistemas de aprendizagens sociais comunicacionais.

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Dessa forma, a competência deve ser considerada sempre a partir de um contexto e de uma ação (a competência, não se desenvolve no vazio). O conhecimento e o know-how só poderão ser identificados como competências se forem comunicados e trocados. A partir de então, para que ocorra uma comunicação eficiente e conseqüentemente gere a competência, pode-se salientar a importância da rede de conhecimento de um indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2000; RUAS, 2001).

Apreciando a organização como um arranjo de competências, a competência organizacional está baseada nas individuais. Essa relação pode ser identificada a partir de Fleury e Fleury (2000, p. 21), onde a competência é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Para complementar a questão, Ruas (2001) expõe as dimensões organizacionais da competência em: essenciais, funcionais e do indivíduo. Abrangendo as diversas áreas da organização, as competências essenciais possibilitam uma diferenciação em relação aos concorrentes e clientes, de tal forma, que se torna fundamental estar presente nos diversos níveis da empresa. Já as competências funcionais estão relacionadas a cada uma das áreas de uma empresa. Observando as competências individuais, cabe salientar sua importância no processo de desenvolvimento de competências dos grupos e da organização, como um todo.

Em novos empreendimentos de base tecnológica, Becker e Lacombe (2005) salientam a peculiaridade de que, na maioria desses casos, a competência organizacional diz respeito a uma só pessoa, principalmente nos primeiros anos da empresa. As autoras propõem eixos de competências dos incubados, durante seu vínculo com a incubadora: eixo tecnológico, eixo gerencial, eixo mercadológico e eixo industrial. Numa primeira etapa, identifica-se a concentração no eixo tecnológico. Essa questão está relacionada ao pouco conhecimento gerencial dos incubados e, principalmente a sua preocupação maior em combinar seus conhecimentos (técnicos e operacionais) para concretização de sua idéia num produto ou serviço. Após a concretização da idéia e a busca de recursos financeiros, a empresa inicia o processo de produção e venda do produto, e conseqüentemente busca a ampliação de suas competências para desenvolver e ampliar suas atividades no eixo gerencial, mercadológico e industrial. Nesse momento, o eixo tecnológico diminui sua amplitude, o que não significa que sua importância diminuiu (principalmente em se tratar de empresas de base tecnológica), mas é que nessa fase, o empreendedor deve concentrar-se na expansão dos outros eixos. Para finalizar, em uma terceira etapa, registra-se um aumento da amplitude dos eixos mercadológico e gerencial, na medida em que as atividades da empresa estão focadas na produção e vendas, na busca de maiores recursos para se manter e conquistar seu espaço no mercado.

De acordo com Prahalad (1999) e Fleury e Fleury (2000), o desenvolvimento de competências está referido ao aprendizado em três níveis: do indivíduo, dos grupos e da empresa. A questão fundamental, de acordo com os autores, refere-se ao estabelecimento de processos que possibilitem as equipes o desenvolvimento de habilidades especiais. O aprendizado, por sua vez, refere-se às capacidades analíticas, de processos e comportamentos.

Assim como já salientado de que a competência deve ser considerada sempre a partir de um contexto, a aprendizagem organizacional é também influenciada pelos valores e a cultura da organização: sua estrutura, as práticas comunicativas e o contexto social (AYAS, 2001; STATA, 1997).

O processo de aprendizagem inicia assim, a partir do indivíduo, de suas experiências e emoções. Essas aprendizagens podem constituir um processo social e coletivo a partir da combinação de conhecimentos e crenças individuais, desenvolvendo um processo de aprendizagem em nível de grupos. A partir de então, quando o processo de aprendizagem individual é compartilhado pelo grupo e institucionalizado a partir de elementos

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organizacionais como estruturas e regras as organizações desenvolvem memórias, capaz de reter e recuperar as informações (FLEURY; FLEURY, 2000).

A eficácia do processo de aprendizagem do grupo relaciona-se de forma que, a habilidade do grupo seja maior que a soma das habilidades individuais. As trocas individuais de know how representam a oportunidade de aprendizagem por todos (AYAS, 2001). Porquanto, o processo de desenvolvimento de competências, deve contemplar “o papel das pessoas, das equipes, de toda a organização e o processo pelo qual a excelência individual, o conhecimento científico, a criatividade e a imaginação são transformados em expertise da equipe e em capacidade de toda a organização”(PRAHALAD, 1999, p. 46).

No entanto, cabe salientar que existem determinadas teorias quanto à aprendizagem organizacional que não consideram como base somente a aprendizagem individual, na medida em que, as organizações não devem ser identificadas como uma “coleção de indivíduos”, mas sim, um sistema capaz de capturar e comunicar o aprendizado dos indivíduos (AYAS, 2001).

A partir de diversos estudos e experiências profissionais, Ruas (2001) identificou duas principais dificuldades no âmbito do desenvolvimento de competências nas organizações. A primeira diz respeito a uma lacuna entre as expectativas de programas de treinamento e o desenvolvimento imediato de competências: geralmente tais programas ocorrem em situações distantes das situações efetivas do trabalho onde as competências deverão ser desenvolvidas. A outra questão está relacionada à importância do compartilhamento das qualidades relacionadas às competências individuais ou grupais no âmbito da organização, pois nesses níveis a empresa não apropria suas competências.

2.3. Empreendedorismo, incubadoras e a formação de competências e capacidades

Conforme já salientado, o empreendedorismo destaca-se como um fenômeno de grande importância no crescimento econômico de uma determinada região, bem como no processo de desenvolvimento de inovação e tecnologias. Considerando os empreendimentos de start-up cabe salientar, por outro lado, uma preocupação mundial em relação às altas taxa de mortalidade apresentadas.

Na busca de minimizar os altos índices de fracasso, e de incentivar o nascimento de novos negócios, surgem as incubadoras empresariais. Tendo em vista que esses empreendimentos incubados são na sua maioria frutos de projetos de pesquisa, acrescenta-se à incubadora a importância de trabalhar o processo de transferência de uma idéia, de um projeto, num produto ou serviço economicamente viável. O papel dessas incubadoras passa então por diferentes perfis, que vai desde a disponibilização de uma infra-estrutura de apoio às empresas incubadas, até a oferta de consultorias em diversas áreas da gestão empresarial.

Dessa forma, o processo inicial de alocação de recursos necessários ao empreendimento bem como, a transformação desses recursos em competências e capacidades organizacionais é de grande importância para o desenvolvimento do novo negócio. A viabilização desse processo, por sua vez, está baseada nos conhecimentos existentes, nos seus intercâmbios e, em última instância, na sistematização desse conhecimento, a partir das trocas e interações realizadas entre a incubadora e as empresas incubadas e, também entre as empresas incubadas.

O processo de desenvolvimento de competências, por sua vez, foi abordado a partir da perspectiva de autores, os quais convergem para a idéia de que as competências são desenvolvidas em diferentes níveis: individual, em grupos e organizacional de forma integrada. No que se refere aos empreendimentos de start-up, o desenvolvimento das competências e capacidades está relacionado, em um primeiro momento, à figura do empreendedor. O grande desafio das incubadoras e dos empreendedores emerge da necessidade de transferência dessas competências individuais em competências organizacionais.

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3. Método

A pesquisa qualitativa foi adotada neste trabalho em função do seu objetivo. A estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é a mais adequada ao tratar de questões do tipo “como” e “por que”, ao envolver fenômenos contemporâneos, com o intuito de desenvolver conceitos e idéias com vistas à formulação de novas teorias, modelos e hipóteses pesquisáveis em estudos posteriores.

O estudo foi realizado na incubadora RAIAR e suas empresas incubadas da modalidade residente, sediada no campus da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. A escolha justifica-se pela conveniência de se ter acesso aos dados necessários à sua realização, além de se acreditar na importância do desenvolvimento de pesquisas desse perfil numa área que está em fase de expansão atualmente.

Na busca de uma maior confiabilidade dos resultados, a coleta de dados foi realizada a partir de análise de documentos e entrevistas. A análise de documentos buscou maiores informações em relação à estrutura da incubadora, e de cada uma das empresas incubadas a partir de releases, artigos, folders e convênios disponibilizados pela incubadora e pelos empreendedores das empresas residentes, no período de junho a novembro de 2004. Yin (2001) registra a importância da análise de documentos como uma fonte importante para o esclarecimento ou complementação de informações disponibilizadas por outras técnicas de coleta de dados.

As entrevistas foram efetuadas com a gerência e coordenação acadêmica da incubadora e com um empreendedor representante de cada uma das 8 das empresas incubadas, na modalidade residente. Para tanto, foram encontros de aproximadamente 30 minutos, gravados e realizados nos meses de outubro e novembro de 2004. Após a realização das entrevistas, as informações coletadas foram transcritas e separadas de acordo com as questões propostas aos respondentes. O conteúdo das entrevistas e dos documentos foi analisado através da técnica de análise de conteúdo, considerando as dimensões identificadas na fundamentação teórica. Para uma melhor compreensão do processo, o quadro 1 sintetiza a relação entre o objetivo, dimensões, questões do roteiro de entrevista e autores que abordam o tópico em estudo.

Objetivos Dimensões Questões Autores

Da Incubadora: Objetivos da incubadora; Serviços prestados/convênios; Como identificam as expectativas das empresas incubadas em relação a incubadora; Como se dá o ingresso das interessadas em fazer parte da incubadora.

Leite (2002) Morais (1997)

Analisar as semelhanças e diferenças existentes entre as motivações da incubadora e os objetivos buscados pelas empresas ao fazerem parte da incubadora.

Alinhamento de expectativas e construção do empreendimento

Das incubadas: Por que a escolha da incubadora RAIAR; Principais expectativas em relação aos serviços da incubadora; Principal motivação em relação ao empreendimento; Quais as estratégias da empresa.

Dornelas (2001, 2003) Hisrich e Peters (2004) Leite (2002)

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Identificar como a incubadora contribui para o desenvolvimento das capacidades e competências das empresas participantes na perspectiva da incubadora.

Da Incubadora: Quais as estratégias que a incubadora utiliza para atingir seu objetivo; Como se dá o processo de alocação de recursos e desenvolvimento de competências; Principais dificuldades das empresas incubadas.

Identificar como a incubadora contribui para o desenvolvimento das capacidades e competências das empresas participantes na perspectiva das incubadas.

Desenvolvimentode Competências/ capacidades

Das incubadas: Como a incubadora auxilia na definição das estratégias; Como está a dinâmica de aquisição ou complementação dos conhecimentos/competências necessárias para implementar as estratégias.

Zarifian (2001) Nonaka e Takeuchi (1997) Ruas (2001) Fleury e Fleury (2000) Prahalad (1999)

Quadro 1 - Dimensões de Análise Dessa forma, foram identificadas duas dimensões de análise, uma delas referente ao

alinhamento de expectativas e construção do empreendimento e outra relacionada ao processo de desenvolvimento de capacidades e competências dos empreendimentos, sob a perspectiva das empresas incubadas e da incubadora.

Na dimensão de alinhamento de expectativas e construção do empreendimento buscou-se analisar as semelhanças e diferenças existentes entre as motivações da incubadora e os buscados pelos empreendedores ao ingressar na incubadora. Para tanto, foi dividida em duas categorias: o objetivo da incubadora e as expectativas das empresas incubadas.

A outra dimensão se refere à identificação do processo de desenvolvimento de capacidades e competências. Nesse momento, a dimensão é dividida em ações da incubadora e a percepção das empresas incubadas sobre como a incubadora contribui para o desenvolvimento de suas competências e capacidades.

4. Alinhamento de expectativas

Os respondentes da incubadora serão citados como 1 e 2 e as empresas incubadas, serão a partir de então denominadas de A até H, aleatoriamente, para que sejam resguardadas suas identificações.

O principal objetivo de a incubadora RAIAR, na perspectiva de seus gestores, está relacionado à criação de um espaço destinado ao fomento de novos negócios, ao aparecimento de novas empresas. Ao se tratar de uma incubadora de base tecnológica, apresenta-se como um pré-requisito a esses empreendimentos, que seus projetos contemplem alguma forma de inovação: seja no desenvolvimento de produtos ou na prestação de serviços. Pode ser acrescentada ainda, de acordo com o respondente 1, a necessidade de incorporar um outro objetivo à incubadora, que num primeiro momento não tinha sido definido: promover o desenvolvimento do perfil do empreendedor com os gestores das empresas incubadas.

Destarte, os dados coletados vão ao encontro das principais motivações para criação de incubadoras brasileiras proposto por Morais (1997), onde o autor salienta que 72% das incubadoras nacionais buscam o incentivo ao empreendedorismo e a transformação de pesquisa aplicada em produtos.

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A partir das entrevistas realizadas com os empreendedores, no que se refere à decisão de empreender, foram identificadas três linhas de análise, de certa forma, complementares entre si: a possibilidade de transformar sua pesquisa num negócio (C, F, D), a identificação de um novo nicho, oportunidades no mercado (C, E, F) e o estabelecimento de parcerias com empresas já constituídas e que têm interesse em terceirizar determinados produtos ou serviços, onde não há um interesse em investir diretamente.

A partir da revisão de literatura, tais aspectos salientados, estão alinhados à proposta de Dertouzos (1999, apud DORNELAS, 2001) onde o autor esclarece que o desenvolvimento da inovação, a partir de novos produtos ou serviços está relacionado basicamente a duas situações: a uma oportunidade de mercado, à identificação de um nicho a ser explorado ou, por outro lado, são frutos da realização de pesquisas patrocinadas por grandes empresas já consolidadas, sem que haja num primeiro momento, a identificação de um mercado consumidor.

De forma unânime, a inovação desenvolvida é identificada como uma realização pessoal e a oportunidade de desenvolvimento de um determinado produto ou serviço dentro da incubadora da Universidade, são de grande influência nesse processo. Essa questão está fortemente relacionada à rede de contatos que já está instalada no Parque Tecnológico.

A partir das entrevistas com os empreendedores, a principal motivação da escolha da Incubadora RAIAR relaciona-se ao fato de que, a maioria dos projetos se originou de pesquisas desenvolvidas na própria Universidade. Assim, a proximidade com a Universidade é o principal incentivador à decisão de instalar-se na incubadora.

Assim, entre os principais serviços prestados às empresas incubadas, salienta-se a infra-estrutura de apoio compartilhada: uma secretária, fax, impressora, sala de reuniões, copa e banheiros e, serviços especializados nas áreas de marketing, de indicação visual, de informática e de gestão empresarial; todos esses englobados no valor da taxa de incubação. Além disso, a incubadora participa de projetos, de editais junto ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Financiadora de Estudos e Projetos (FINEPE), Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e de outros órgãos que porventura ofereçam incentivos às empresas tecnológicas nascentes.

A partir da oferta desses serviços, é percebido o interesse da incubadora em disponibilizar as empresas incubadas, os recursos genéricos necessários à estruturação de seus negócios, considerados como a base para o desenvolvimento de suas capacidades e competências; de acordo com a pirâmide para geração de valor, apresentada na página 15 deste estudo.

Considerando as expectativas dos empreendedores em relação aos serviços prestados, foram identificadas duas linhas distintas: uma balizada pela idéia de incentivos e subsídios e outra orientada pelas assessorias nas diversas áreas de gestão, em especial as áreas de recursos humanos e marketing. A idéia de incentivos e subsídios traz consigo também um desconhecimento em relação à estrutura de uma incubadora e, em particular o modelo proposto pela incubadora RAIAR. Pode ser destacada ainda, a questão de baixo custo das instalações. Na outra perspectiva, identifica-se nos empreendedores um amadurecimento em relação às suas expectativas pessoais e do mercado no qual estão na procura de um espaço. Pois, espera-se da incubadora um papel de assessoria nas diversas áreas de gestão, a partir de assessorias internas e parcerias com SEBRAE, FINEPE e outros órgãos de fomento a novos empreendimentos. No entanto, cabe salientar, que se identificou um ponto de convergência dessas duas linhas de expectativas, nos quais indicam as oportunidades oriundas do Parque Tecnológico como uma grande vantagem em estar sediado na incubadora RAIAR e na visibilidade em relação a sua empresa.

A proposta apresentada por Leite (2002), ao considerar as motivações de empreendedores ao buscarem a incubadora, está altamente relacionada aos depoimentos das

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empresas incubadas: a vinculação a uma entidade de renome e o aluguel subsidiado. Mais do que isso, os mecanismos de suporte aos empreendimentos devem contemplar estratégias de auxílio aos empreendedores em suas distintas necessidades, de acordo com a etapa de incubação em que se encontram. Desta forma, é enfatizada pelos gestores, a importância de não oferecer nada gratuitamente as empresas, sob a pena dessas se estabelecerem a partir de uma “redoma”: a idéia é de constituir parcerias em que as empresas tenham o conhecimento do custo real de suas estruturas e que possam ser transferidas para fora, quando de sua desincubação.

Identifica-se, a orientação da incubadora RAIAR em desenvolver as competências gerenciais em seus empreendedores, ao possibilitar que eles estruturem suas bases para o desenvolvimento de seu produto ou serviço, a partir de dados realistas do mercado no qual pretendem atuar e, a partir de então, definirem suas estratégias de atuação.

No que se refere à percepção da incubadora em relação às expectativas das empresas incubadas, identificou-se duas linhas de análise: quando elas ingressam na incubadora e ao longo do período de incubação. Ao ingressar na incubadora, de acordo com os entrevistados, as expectativas dos empreendedores são baixas. A idéia inicial é a de disponibilização de uma estrutura a baixo custo. Nesse sentido, identifica-se por parte dos gestores uma preocupação em trabalhar com os empreendedores o real papel da incubadora no desenvolvimento de seus negócios, para que ocorra um maior alinhamento entre essas expectativas e a real proposta da incubadora RAIAR.

O entrevistado 1, salienta ainda, o desenvolvimento de projetos no sentido de oferecer aos empreendedores cursos de nivelamento, para trabalhar o perfil do empreendedor, aspectos legais referentes a abertura de uma empresa e o plano de negócios. A implantação desses cursos é de que iniciem já para o ano de 2005.

Mais uma vez, é explicitada a preocupação da incubadora em desenvolver as competências gerenciais em seus empreendedores, neste caso, a partir da oferta de cursos de capacitação. Esses cursos podem ser destacados ainda, como uma prática na promoção das dinâmicas de transferência de conhecimento, entre a incubadora e os incubados e os próprios empreendedores entre si, na medida em que se promove um espaço destinado ao compartilhamento de experiências, apresentação de teorias, modelos gerenciais e sistematização de conhecimentos.

As expectativas das empresas incubadas são identificadas basicamente a partir de reuniões semanais entre os empreendedores e os gestores da incubadora. Nessas reuniões são discutidas diversas questões referentes ao processo de incubação de uma forma geral. De acordo com o respondente 2: “a incubadora é um projeto que funciona em parceria íntima com as empresas incubadas, então ela vai sempre estar procurando atender as necessidades das empresas incubadas e, para saber quais são essas necessidades, tem que ter este instrumento desta reunião”. Nesse sentido, as reuniões são destacadas como mais um mecanismo de transferência de conhecimento, principalmente no que se refere aos processos de socialização, externalização e internalização, que são as dinâmicas de transferência de conhecimento tácito, entre elas, as habilidades e experiências individuais.

O tempo de incubação de um empreendimento na RAIAR é de dois anos, podendo ser prorrogado por mais um ano. O ingresso na incubadora ocorre através de um processo de seleção que inclui quatro etapas: apresentação de um projeto, cujos modelos estão disponíveis no site da incubadora; seleção do projeto que é constituída por uma comissão de professores da Universidade; realização de um curso de plano de negócios aos empreendedores para que cada um desenvolva o seu plano, com informações mais detalhadas sobre o empreendimento que tem interesse em desenvolver; e, a última etapa então, é a apresentação do plano de negócios pelos empreendedores à comissão examinadora, onde são esclarecidas questões que porventura não ficaram claras no projeto inicial.

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O processo em foco, por sua vez, apresenta-se como um mecanismo facilitador ao alinhamento de expectativas entre a incubadora e os projetos candidatos a fazer parte dela. Mais do que isso pode ser utilizado como um instrumento inicial para identificação dos recursos, das habilidades, capacidades e competências dos empreendedores no início do processo de incubação.

5. Desenvolvimento de competências

Considerando os objetivos da incubadora, já apresentados, as principais estratégias utilizadas para sua implementação, podem ser divididas em estratégias internas e externas à incubadora.

As estratégias internas referem-se à disponibilização de uma infra-estrutura aos projetos para que esses possam transformá-los em negócios. Num primeiro nível são oferecidos serviços de apoio administrativo (secretaria) e gerencial, na figura de um gerente (orienta as atividades do dia-a-dia) e um coordenador acadêmico (responsável pela atração de recursos e divulgação da incubadora). O desenvolvimento de logotipo, confecção de cartões de visita e de embalagens também estão previstos para as empresas. Para complementar, a incubadora vem desenvolvendo um Serviço de Apoio à Gestão (SAGE) que prevê um auxílio às empresas na área gerencial no processo de “transformação” de seu projeto num produto ou serviço.

Deste modo, os gestores enfatizam que a proposta da RAIAR está baseada em assessorias às empresas incubadas e não em consultorias. A idéia é de desenvolver no pesquisador universitário uma postura empreendedora de forma que ele tenha consciência do funcionamento do mercado e que, se porventura, identificar dificuldade em alguma área, tenha condições de detectar tal deficiência e buscar auxílio.

A partir da visão dos empresários, o auxílio da incubadora no desenvolvimento de capacidades e competências está relacionado, a consultorias com instituições especializadas na área da gestão, principalmente do SEBRAE. A assistência no desenvolvimento do plano de negócios e a estrutura de uma rede de contatos são também aspectos enfatizados pelos empreendedores, como auxílios importantes da incubadora nessa área. As reuniões em conjunto, também foram apontadas como um amparo, mas em menor freqüência (empresas A, E, H).

A maior dificuldade está relacionada à transformação de um projeto de pesquisa num produto economicamente viável, pois em muitos casos, os empreendedores não têm a consciência de que precisam desenvolver um produto para um desejo do mercado, e não atender um desejo pessoal (entrevistado 2). Becker e Lacombe (2005, p. 179) identificam e salientam a importância do desenvolvimento da competência de “agir de forma empreendedora” em todas as fases do projeto. Apesar de que, num primeiro momento, os empreendedores não a identifiquem como suas expectativas, segundo as autoras, a própria transformação da sua invenção em um produto ou serviço requer o desenvolvimento de competências empresariais, assim como o próprio desenvolvimento técnico do negócio na busca de recursos.

A outra estratégia denominada de externa a incubadora, engloba atividades de captação de projetos e divulgação da RAIAR. Assim, a incubadora participa de semanas acadêmicas na Universidade, de congressos e eventos em geral com vistas a informar aos alunos a sua existência e os serviços prestados, desmistificando o papel de uma incubadora. Da mesma forma, a captação de projetos é salientada como um processo-chave da incubadora, na medida em que o sucesso de uma incubadora está relacionado ao sucesso das empresas incubadas.

Considerando a alocação de recursos e o desenvolvimento de capacidades e competências, a incubadora desenvolve suas ações com base no plano de negócios de cada um dos empreendedores. A partir desse instrumento, a RAIAR juntamente com as empresas,

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identifica assessorias a partir das carências de cada uma e o que precisa ser buscado: a incubadora trabalha as respostas em conjunto, para que essas competências sejam desenvolvidas.

Quando questionadas em relação às principais competências necessárias para ingresso no mercado, as empresas salientam em primeira instância questões técnicas referentes aos seus produtos, e em menor freqüência (A, C, E, F), as habilidades gerenciais. Diante disto, o empreendedor D assevera: “a gente é bem forte na área de desenvolvimento de sistemas, mas a gente ainda está aprendendo muita coisa em relação à área comercial”. Becker e Lacombe (2005) identificam que em novos empreendimentos de base tecnológica, os primeiros estágios de incubação são marcados por uma concentração maior em relação ao eixo tecnológico, pois a preocupação maior dos empreendedores é em combinar seus conhecimentos para concretização de sua idéia num produto ou serviço.

As autoras enfatizam ainda que, a competência organizacional nesse processo inicial do empreendimento está relacionada à figura do empreendedor. A questão pode ser ilustrada, a partir do depoimento da empresa E: “a partir da assessoria que o SEBRAE está oferecendo, estou desenvolvendo meu planejamento estratégico e identifiquei que os valores da empresa são na realidade os meus valores”.

Nesse sentido, os dados coletados levam a crer que a incubadora tem em seu foco o desenvolvimento de determinadas competências específicas, a partir das necessidades de cada empreendedor e não em desenvolver apenas competências genéricas.

Tendo em vista a alocação de recursos, a incubadora auxilia as empresas incubadas participando de editais do SEBRAE, do FINEPE e do CNPq, de fomento às empresas e à incubadora: na área de comercialização, de estruturação da empresa ou recursos para participação em feiras.

A partir dessas iniciativas, identifica-se que o objetivo da incubadora não é simplesmente de repassar os recursos para as empresas incubadas, mas sim de possibilitar o acesso a estes recursos para que sejam utilizados no desenvolvimento de suas capacidades e competências. Considerando o modelo de desenvolvimento de competências, proposto por Prahalad (1999), identifica-se que num primeiro momento o desenvolvimento de competências está relacionado às tecnologias e ao nível individual, onde acontece a transferência de conhecimento tácito em explícito. A partir de então, quando o conhecimento individual é transformado em expertise da equipe, ocorre o aprendizado coletivo no nível de grupos. A última etapa é o momento do compartilhamento, onde o conhecimento da equipe é transformado em conhecimento organizacional, a expertise da equipe é transformada em capacidade organizacional e o conhecimento aplicado em competências específicas.

A partir dos dados coletados, leva-se a crer que a maioria das empresas pesquisadas encontra-se na dimensão do aprendizado coletivo, na medida em que os empreendedores estão concentrados na formação de equipes e na transferência de seus conhecimentos pessoais em nível de grupo e, mais ainda, transformando sua criatividade e inovação num projeto a ser comercializado.

No entanto, a proposta da incubadora não contempla a formação de uma estrutura rígida, pronta e acabada do processo de incubação. Ao invés disso, considerando uma incubadora de base tecnológica, onde as novas tecnologias necessitam de novos serviços e de novos apoios, a incubadora acredita na importância da flexibilidade, de forma a construir o caminho em conjunto com as empresas em busca do objetivo final de desincubação. Identifica-se nesse momento, que a incubadora respeita o ritmo e a forma como cada empresa adquire suas competências e capacidades.

Destarte, o processo de definição e implementação das estratégias, apontadas pelos gestores da incubadora, estão de acordo com a visão proposta por Johnson (1999, p.442), o qual propõe uma definição de estratégia, como sendo “escolhas que determinam a trajetória

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de longo prazo”, valorizando as influências culturais no processo de definição de estratégias. Para complementar, Whittington (2004) apresenta a estratégia como prática, estando relacionada ao cotidiano das organizações e de forma a envolver os gestores em diversos níveis. Considerando as constantes mudanças nos mercados, a idéia é de que as empresas tenham verdadeiros “praticantes de estratégia”, dispostos a fazer e refazer a estratégia organizacional de acordo com os estímulos do mercado.

A partir das entrevistas, pode-se identificar que não existe um mecanismo, por parte da incubadora, de desenvolvimento de complementação dos conhecimentos e competências necessários para definição ou implementação das estratégias, pelo menos, não formalizado.

Inclusive, de forma unânime, as empresas identificam a carência de um sistema de acompanhamento de suas ações, e em alguns casos (B, D, E) os empreendedores indicam um certo distanciamento entre a gerência da incubadora e as atividades gerenciais da empresa.

Por outro lado, no que se refere à disponibilização de serviços gerais, da infra-estrutura compartilhada, a maioria dos empreendedores (A, D, E, F, G) aduzem para uma “burocratização” dos processos, principalmente em relação ao acesso a pessoas externas ao parque e ao estacionamento. O empreendedor F salienta de que “a burocracia é muito grande, devido à subordinação a AGT, falta autonomia para a incubadora”

No que tange às principais dificuldades identificadas nas empresas incubadas, os gestores apontam para a definição do produto. Na maioria dos casos, não há o foco num determinado produto ou serviço, até por se tratar de empresas de base tecnológica, os projetos desenvolvidos acenam inúmeras oportunidades e a tendência dos empreendedores é de quererem “atacar” a todas. Nesse âmbito, os dados coletados estão de acordo à proposta de Leite (2002) que aponta os principais riscos em relação a um empreendimento, como a falta de objetividade em relação à idéia e de conhecimento no mercado no qual pretende atuar.

Em alguns casos (A e F), observou-se o início do processo de compartilhamento que seria então a fase de transição do conhecimento em grupo para o conhecimento organizacional. Este processo sucede principalmente a partir da internalização do conhecimento, que é a transferência do conhecimento explícito em conhecimento tácito. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.77), esta dinâmica está relacionada principalmente ao “aprender fazendo”. Por esta forma, os principais mecanismos utilizados são a verbalização e a sistematização do conhecimento em manuais e documentos em geral, facilitando a transferência desse conhecimento explícito para as demais pessoas da organização, fazendo com que se transforme em cultura da organização.

Contemplando o desenvolvimento de competências tecnológicas, a percepção das empresas incubadas em relação ao apoio da incubadora é de uma ajuda pouco significativa. Em muitos casos, foi salientada pelos empreendedores a idéia de que a incubadora trata desses conhecimentos técnicos como um pré-requisito a cada um dos empreendedores, de forma que não são identificados mecanismos de complementação e/ou desenvolvimento dessa tecnologia por parte da incubadora.

Diante disto, ao se tratar de uma incubadora que abriga empreendimentos de base tecnológica, é apresentado na literatura (BECKER; LACOMBE; 2005; LEITE, 2002) a importância do intercâmbio dessas empresas nascentes com os centros de pesquisa, sob a pena dessas tecnologias se tornarem obsoletas até o período destinado à sua comercialização.

A importância da memória, no processo de aprendizagem organizacional é enfatizada por Fleury e Fleury (2000), onde o autor salienta que o aprendizado organizacional é fruto do compartilhamento do aprendizado individual com o grupo, a partir de elementos organizacionais que desenvolvem memórias e sejam capazes de reter e recuperar informações.

Tendo em vista o foco deste estudo e para concluir a apresentação e análise dos dados, o quadro 2 a seguir, sintetiza as principais ações da incubadora, a percepção das empresas

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incubadas nestas práticas bem como a sua contribuição para o desenvolvimento de capacidades e competências.

Ações da incubadora Expectativas / Percepção das

empresas incubadas Desenvolvimento de competências e

capacidades Processo de seleção para o ingresso

Salientado na maioria dos casos como um processo interessante, na medida em que o candidato e sua proposta são avaliados em vários momentos e de uma forma transparente.

Identifica os recursos necessários para iniciar o empreendimento e as competências individuais dos empreendedores.

Fornecimento de infra-estrutura de apoio

Na maioria dos casos, é percebida como um serviço bom, mas com uma certa burocracia.

Oferta de recursos básicos , como a base para o desenvolvimento de suas competências e capacidades.

Desenvolvimento de serviços especializados

Foi apontado pelos empreendedores como um serviço fundamental, no qual ainda estão sendo propostos e desenvolvidos alguns projetos para sua melhoria: o SAGE e a oferta dos cursos de nivelamento.

Busca o desenvolvimento das capacidades e competências ligadas à gestão dos empreendimentos

Reuniões É identificado como um instrumento válido, principalmente ao se tratar de questões gerais referentes à relação da incubadora com os incubados.

A partir dos processos de externalização, socialização e internalização ocorrem as transferências de conhecimento entre a incubadora e os incubados e entre os incubados, de forma a propiciar o desenvolvimento de competências.

Participação em editais de órgãos financiadores de empresas nascentes

Em unanimidade é destacada como uma ação fundamental ao estabelecimento e definição das estratégias das empresas incubadas.

Oferta de recursos específicos, como base ao desenvolvimento de competências específicas.

Interação incubadora-universidade: participação em feiras, semanas acadêmicas e utilização dos espaços da Universidade

A percepção dos empreendedores é de que a interação entre a incubadora e a Universidade, não ocorre de forma eficiente. É inclusive, apontada como uma deficiência do processo de incubação até o momento.

Desenvolvimento de competências técnicas, de grande importância aos empreendimentos de base tecnológica.

Quadro 2 - Ações, expectativa e desenvolvimento de capacidades e competências Identifica-se, em um primeiro momento, a diversidade de ações promovidas pela

incubadora às empresas incubadas na busca de consolidação de seus projetos em negócios a partir do desenvolvimento de suas capacidades e competências. Dessa forma, a incubadora não é responsável pelo desenvolvimento dessas capacidades e competências de forma direta, mas como um catalisador das necessidades dos empreendedores e desses novos empreendimentos.

6. Conclusões

Diversas áreas da ciência vêm explorando os fundamentos do fenômeno do empreendedorismo de uma forma geral, como uma importante referência ao desenvolvimento da inovação diante da agilidade e a incerteza dos mercados. No que se refere à perspectiva empresarial e acadêmica, cabe salientar o grande incremento de estruturas capazes de estimular o surgimento de novos negócios, principalmente a partir de projetos desenvolvidos em pesquisas acadêmicas, bem como, contribuir para a redução do alto índice de mortalidade desses novos negócios: as incubadoras empresariais.

Nesse sentido, o presente estudo identificou as práticas realizadas pela incubadora no sentido de auxiliar o desenvolvimento das principais capacidades e competências necessárias

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para que as empresas incubadas desenvolvam o seu negócio. Para tanto, foi analisado o alinhamento das expectativas em relação às empresas incubadas e a incubadora, bem como, suas percepções em relação à alocação de recursos, ao desenvolvimento de capacidades e competências.

Em relação às expectativas das empresas incubadas e os objetivos da incubadora foi identificado um bom alinhamento, destacando-se a busca de oportunidade e desenvolvimento de projetos oriundos da comunidade acadêmica da PUCRS, o incentivo e a busca da interação entre o parque, a incubadora e a Universidade e as expectativas de baixo custo.

Por outro lado, salienta-se um não alinhamento dessas expectativas, quando colocado por alguns empreendedores à procura pela incubadora na busca de subsídios. Nesse caso, foi identificada uma relação direta, entre os empreendedores que buscavam na parceria com a incubadora o fornecimento de subsídios com as suas experiências no mercado de trabalho. Entre os empreendedores que tiveram experiências profissionais anteriores de atuação em empresas, as expectativas em relação aos serviços da incubadora e, principalmente em relação ao fornecimento de subsídios são distintos se, comparados aos empresários que não tiveram qualquer experiência profissional. Identifica-se no primeiro caso, um certo “amadurecimento” em relação às expectativas dos serviços da incubadora e à realidade do mercado no qual pretendem atuar, de forma que esses empresários não esperam que a incubadora faça tudo por eles, mas sim, que oriente, e que auxilie nesse processo de desenvolvimento do negócio.

O alinhamento entre as expectativas das empresas incubadas e os objetivos da incubadora pode ser salientado como uma importante dimensão a ser avaliada no início do processo de incubação, onde podem ser identificados aspectos a serem trabalhados já desde o início da relação da incubadora com seus incubados.

A partir dos dados coletados, pode-se identificar que o auxílio fornecido pela incubadora em relação ao desenvolvimento das capacidades e competências das empresas incubadas, em sua maioria, não ocorre de forma direta, ou melhor, as ações estão mais relacionadas à busca de parcerias com instituições e/ou órgãos de fomento à pesquisa e consultorias a pequenas médias empresas, entre eles, o CNPq, SEBRAE e o FINEPE do que ofertas de programas específicos pela própria incubadora. Neste sentido, os serviços disponibilizados pela incubadora podem ser considerados como incentivos às empresas incubadas, mas por outro lado, cabe salientar a importância e a necessidade de apropriação desses recursos e conhecimentos por parte dos empreendedores. Deste modo, os empreendedores têm uma visão positiva deste tipo de consultorias, na medida em que possibilita a revisão do plano de negócios, a construção de seu plano estratégico, além de propiciar a participação em feiras e eventos em geral.

A identificação das necessidades e carências das empresas sucede principalmente, a partir de reuniões periódicas com as empresas e a gerência da incubadora e, da análise do plano de negócios de cada uma das empresas incubadas. A partir das deficiências apontadas, a incubadora então, em parceria com as empresas incubadas participa de editais disponíveis.

Conforme já salientado, diversas são as ações da incubadora na busca de auxiliar as empresas incubadas durante o período de permanência na RAIAR, bem como, uma boa percepção dos empreendedores em relação a esses serviços. Por outro lado, as empresas salientam a carência de mecanismos de acompanhamento e avaliação do processo de incubação transcorrido. De acordo com os empreendedores, as consultorias são realizadas, mas falta um acompanhamento por parte da incubadora, no sentido de monitorar a assessoria prestada e os resultados obtidos. Indicam ainda, uma preocupação em relação ao período de incubação, e a demora na implantação desses mecanismos.

Outro aspecto identificado pelos empreendedores, que merecem uma dedicação maior refere-se à interação entre a incubadora, o parque tecnológico, a Universidade e, entre os próprios empreendedores. A consolidação dessas parcerias e as redes de contatos são de

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fundamental importância às trocas de experiência, aprendizagens e desenvolvimento de tecnologias. Cabe salientar, no entanto, que a incubadora RAIAR é recente, e que muitos projetos ainda estão sendo desenvolvidos pela equipe de apoio. Entre eles, o Serviço de Apoio à Gestão – SAGE que será destinado a um maior acompanhamento e controle das empresas incubadas, além de ser considerado de grande utilidade para essas empresas, no que se refere ao armazenamento e à organização dos dados.

Nesse sentido, o desenvolvimento de processos de acompanhamento, controle e avaliação das empresas incubadas emergem como um importante balizador às ações da incubadora. Principalmente, ao identificar o fato de que o desenvolvimento das capacidades e competências dessas empresas ocorre basicamente a partir de assessorias de órgãos externos de fomento a novos empreendimentos.

Tendo em vista a infra-estrutura da PUCRS e seu destacado reconhecimento nacional em relação a pesquisas, o desenvolvimento de uma incubadora de empresas pode ser destacado como um marco referencial na integração entre a Universidade e as empresas; nesse caso as de base tecnológica, na busca de desenvolvimento tecnológico, de incentivo ao empreendedorismo, assim como surgimento de novos postos de trabalho. Essa questão, inclusive, remete a própria motivação do surgimento das incubadoras, na década de 60, com a criação do pólo industrial do Vale do Silício na busca de integração entre empresas e Universidades.

É importante salientar que a relação incubadora-empresas incubadas está relacionada a diversas áreas da estratégia empresarial, de forma que o foco deste estudo, na busca de uma investigação do desenvolvimento de competências e capacidades refere-se a apenas uma dessas áreas não permitindo, dessa forma, que os seus resultados traduzam uma avaliação da parceria de uma forma geral.

Considerando a realização do estudo de caso específico da Incubadora RAIAR, os resultados obtidos nesta pesquisa podem ser considerados uma limitação da pesquisa, na medida em que não podem ser generalizados para as demais incubadoras de base tecnológica. Um outro aspecto limitador pode ser considerado a técnica de coleta de dados utilizada: as entrevistas, tendo em vista que foi entrevistado apenas um empreendedor de cada uma das empresas incubadas, não permitindo assim, que a opinião de todos empreendedores fossem coletadas e, a não utilização de outras fontes de dados para que fosse possível a realização da triangulação, um mecanismo amplamente utilizado na busca de uma maior confiabilidade de estudos de caso.

Destaca-se, neste sentido, a importância da realização de estudos que identifiquem as expectativas dos empreendedores ao ingressar na incubadora e no final do processo de incubação, como uma atividade importante no processo de avaliação das ações da incubadora RAIAR.

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