TECNOLOGIA DO ADMINISTRADOR:A Administração como um Instrumento – Um

Estudo Exploratório

Autoria: Paulo S. Grave, Ariston A. Mendes, Décio Sperandio

Resumo:

As ferramentas gerenciais vem sendo discutidas por práticos no desenvolvimento organizacional, de acordo com seus interesses de área de conhecimento, desde o início do século passado, conforme constatamos com os trabalhos de Taylor, Gilbreth e Gantt. Todavia, é na segunda metade do referido século, que encontraremos uma expansão das mesmas tanto em quantidade quanto em variedade. Considerando que uma linha de nossos estudos compreende a possibilidade de pensar a administração como um instrumento em si, ou como um conjunto de ferramentas, neste ensaio, o intuito é suscitar um debate acadêmico em torno delas. Procuramos rever a literatura a respeito das mesmas durante a segunda metade do século XX, selecionando uma amostra intencional de pensadores que tiveram uma influência muito dominante na construção delas. Para efeito de apresentação, selecionamos, a partir de meticulosa análise de importância, algumas e as categorizamos em três conjuntos temporais de sua emergência: antigas, posteriores e recentes. Para cada uma delas, identificamos, pelo menos, uma referência chave no seu desenvolvimento. Terminamos por concluir a respeito do que poderia ocorrer em um ambiente virtual.

Considerações iniciais: possibilidade de pensar a administração como instrumento ou como um conjunto de ferramentas gerenciais

Face aos estudos que temos procedido a respeito do fenômeno da Administração, tentamos configura-lo como uma prática organizacional do administrador. Em que isto consistiria? Expliquemo-lo. Primeiramente, admitimos estar fazendo uma interpretação muito particular de Arendt (1997) e de Peirce (1999)1.

Deste modo, estamos partindo do pressuposto que a prática diz respeito a três elementos, a saber: a contemplação (theoria), compreendendo o modo de pensar humano, a reflexão, o elemento teórico; o discurso (lexis), o modo de falar, o elemento articulador entre o pensar e o agir, entre o iniciar e o realizar; e a ação (praxis), o modo de agir, ou de iniciar e de realizar/fazer, o elemento de intervenção do homem no mundo.

REFLEXÃO

DISCURSO

AÇÃO

Iniciação – Discussão Secundária - Realização

O Administrador como

1 Um quanto a questão do pensamento em si – Arendt; o outro, quanto ao modo de pensar triádico – Peirce.

Líder – Político – GerenteFigura 1 – Fundamentos dos Modos de Ser do Administrador

Cada um desses elementos abre ensejo para diferentes abordagens do tema prática do administrador, ou seja, podemos nos deter na figura dele como um pensador da realidade organizacional, como um discursador e, por fim, como um iniciador/realizador – ver figura 1.

Assim sendo, a prática do administrador acaba por constituir-se de modos de refletir, discursar e agir dele, em seu meio ambiente. Outrossim, explicar a sua prática como um instrumento, é priorizar a explicação do componente realizar, fazer do elemento prático, acima considerado.

Portanto, num primeiro momento, nossa tentativa foi explicar a administração, ou a prática do administrador que ela implica, como um conjunto interativo de modos conceituais; neste momento, explica-la como um instrumento de melhoria do desempenho organizacional.

Isto, necessariamente, exige uma mudança do modo de pensa-la Pensemo-la, então, como um instrumento, ou conjunto de ferramentas. Considerando

tal encaminhamento, nesse instante, o foco do administrador se torna bastante claro, objetivo e concreto: o desempenho organizacional, segundo critérios determinados. Ou melhor, o ferramental administrativo tem estado, objetivamente, ligado a uma preocupação quase estrita de melhorar o desempenho organizacional.

Evidências parecem indicar que, desde tempos antigos, já havia uma preocupação administrativa para os instrumentos ou ferramentas de gerenciar:

“... os sacerdotes sumérios desenvolveram um sistema de escrita ou dados registrados para explicar todas as transações realizadas pelos muitos sacerdotes, nos vastos bens e propriedades da corporação religiosa” (George Jr. 1974:23)“Os gregos reconheceram muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém através do uso de métodos uniformes, em cadências estipuladas. (...) eles introduziram o ritmo, os movimentos padronizados e as cadências de trabalho, em harmonia com a música” (George Jr, 1974:37)“... Ciro também reconheceu a necessidade de ordem, colocação e uniformidade de ações. Foi um dos primeiros a praticar o registro do estudo de movimentos, layout e manipulação de materiais...” (George Jr, 1974:44)

Mas, é a partir da segunda metade do século que iremos observar a emergência de instrumentos de diversas naturezas. Aparentemente, olhando as ferramentas gerenciais, de modo isolado, poderíamos ver uma miríade de esforços, uma onda de aplicações, relativamente, sempre que uma nova exigência organizacional se desse, favorecendo expressões na literatura como: “... para cada nova necessidade da empresa, uma nova ferramental gerencial é criada”. Para os leigos é possível que assim seja – uma proliferação indefinida: para outros, até mesmo uma overdose de instrumentos!

Diante disto, ‘tentando dar ordem ao caos aparente’, intentamos desenvolver um estudo que:

(1) tratasse a prática do administrador como um instrumento de melhoria do desempenho organizacional;

(2) tentasse explicar o desenvolvimento das ferramentas administrativas ao longo da segunda metade do século XX, por intermédio de um processo de identificação, análise e sistematização, permitindo uma categorização conceitual tentativa; e

(3) caracterizasse o conjunto de ferramentas administrativas como a tecnologia do administrador, ou o seu modo de realizar ou fazer com que o pensamento estratégico se materialize ou a ação organizacional aconteça.

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Defendemos que “há uma lógica intrínseca no desenvolvimento das ferramentas administrativas através dos tempos”. De início, estabelecemos como hipótese de trabalho que: o desenvolvimento tecnológico em questão apresentou um padrão histórico: (1) essas ferramentas ao longo do tempo, em um processo dialético, foram mantidas, aperfeiçoadas e renovadas ou excluídas; (2) a emergência ferramental e a publicação de discursos a respeito não ocorreram em tempo real – a prática deu-se antes da teoria; e (3) entretanto, a distância de tempo entre um e outro – prática x teoria – vem diminuindo com o passar dos tempos, ocorrendo em alguns casos em que a teorização precede a praticização2.

Recentemente, tivemos a oportunidade de acessar alguns resultados de pesquisa da Bain & Company3, representando highlights dos relatórios periódicos da pesquisa que a referida firma norte americana vem desenvolvendo sobre ferramentas gerenciais, no mundo, por mais de 10 anos, em que são analisadas as ferramentas que os executivos mais tem utilizado (Bain & Company, 1994; Rigby, 1999, 2001). Ainda, acessamos um suplemento da Harvard Business Review, que tratou de esboçar 75 anos “of management ideas & practice”. Nele, identificamos não só o conjunto de ferramentas gerenciais que o administrador tem feito uso, como a sua evolução e desenvolvimento no período em referência.

Por meio do estudo de textos, procuramos acessar os discursos que contivessem a questão – privilegiando-se aqueles proferidos a partir da segunda metade do século. Após uma “primeira leitura da bibliografia”, fomos levados a arbitrar alguns discursos como representativos do campo. Por conseguinte, o que aqui será apresentado, em princípio, guarda estreita correspondência com tais referências selecionadas. Isto posto, urgiu, de imediato, algumas questões orientadoras: (1) quais ferramentas se destacaram no Século XX; (2) como tais instrumentos foram desenvolvidos; e (3) caso exista, qual a interação entre elas? Em síntese, este texto compreende: (1) uma análise resumida do processo histórico em que as ferramentas administrativas emergiram, desenvolveram-se e se mantiveram, ou não; (2) uma proposição de estrutura de trabalho para leitura, análise e interpretação dos instrumentos administrativos; e (3) uma ilustração de possíveis ferramentas que se destacaram no período em estudo.

Outrossim, a título informativo, estes estudos preliminares nos levou a identificar, até o momento, algo acima de 500 instrumentos, ou conjuntos deles, que estamos tentando categorizar por níveis de especificidade; ou seja, nível 1 – mais geral; n – nível mais específico. No anexo 1, apresentamos uma lista parcial das ferramentas que já identificamos.

Desenvolvimento da Questão: Uma Estrutura de Trabalho Proposta para a Leitura, Análise e Interpretação dos Discursos a respeito das Ferramentas Administrativas

Os estudos, que já realizamos, permitiram-nos que, em termos explicativos, viéssemos a configurar a prática do administrador, segundo uma perspectiva instrumental – o conjunto de instrumentos do qual ele tem feito uso para operacionalizar seu pensamento estratégico e/ou discurso e/ou ação organizacional.

Fixemo-nos no início do Século XX. Já se observava uma prática do administrador, constituindo-se de ferramentas, com as quais aquela personagem central procurava responder as questões que lhe eram pertinentes. Nesta perspectiva, Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth e Henry G. Gantt, marcaram profundamente o pensamento, o discurso e, principalmente, a ação administrativos. Ao primeiro é atribuída uma preocupação com o “estudo de tempos”; ao segundo, o “estudo de movimentos”; e ao terceiro, o “estudo de grafos”, como instrumentos para melhorar o método de trabalho existente.

Ao que tudo indica, é da concepção conjunta dos trabalhos dos referidos pensadores, que irá emergir uma das primeiras e mais proeminentes ferramentas gerenciais das quais

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temos conhecimento: o estudo de movimentos e de tempos, tendo, por exemplo, Barnes (1977), como um de seus principais pensadores contemporâneos.

Desta forma, podemos observar que o foco central dos instrumentos iniciais esteve associado ao trabalho operativo da organização – se melhorássemos as tarefas, melhoraríamos o desempenho organizacional. Surgiu, de maneira mais intensa, a busca por “the best way” no trabalho da organização. Daí, sem dúvida, os diversos desdobramentos, ainda na primeira metade do Século XX – Anderson & Schwenning (1959) nos apresentaram um interessante estudo de ferramentas da primeira metade do século citado.

Como é possível depreender da imensa literatura a respeito tanto do fenômeno organizacional como da administração de organizações, a administração veio sendo discutida, ao longo do período em pauta, sob diversas perspectivas de análise por eminentes pensadores – por ex. Drucker (1955), March & Simon (1958) e Likert (1961). De um modo geral, em termos objetivos, poderíamos interpretar como um aspecto comum nos diversos discursos a administração caracterizada como uma prática do administrador. Apesar dos diversos encaminhamentos que encontramos a respeito de management, parece-nos que a dominância do pensamento, ou um destaque por demais significativo, deu-se com a onda do que chamaríamos de neoclássicos da administração, em que salientaríamos Newman (1950), Koontz & O’Donnell (1955) e Drucker (1975), que vieram tentando explicar a administração como um processo sincrético, pragmático e utilitário. É observável que os referidos autores procuraram apresentar a administração, instrumentalmente, compreendendo um processo ou conjunto de funções, técnicas e práticas.

Nesta perspectiva de análise, a administração para eles termina por tornar-se um instrumento, que podemos ilustrar ou depreender de expressões deles, como: “...a administração (...) trata-se, objetivamente, de uma função e deve fundamentar-se na responsabilidade do desempenho” (Drucker, 1975:6)

Foi comum encontrarmos, ao longo do século passado, discursos especializados, que falaram de um ou de outro instrumento, conforme interesse do pensador, constituindo uma miríade de instrumentos que vem sendo utilizados, ou discutidos, pelo administrador – Pyhrr (1973), Wiersema (1995) e Ward (1999). Outrossim, tem ocorrido dos pensadores discuti-la por meio de um conjunto de instrumentos que poderia resolver a questão organizacional – Butteriss & Albrecht (1979), Bain & Company (1994) e Charney (1995).

Após razoável reflexão sobre o referido processo histórico, fomos tentados a criar categorias representativas de conjuntos de instrumentos de mesma natureza, segundo três dimensões de análise: (1) dimensão natureza do instrumento – objetiva, inter e subjetiva; (2) dimensão funcional – controle, planejamento e gerenciamento; e (3) dimensão foco central – tecnologia, sistema/ambiente e comportamento.

No cruzamento das dimensões, desenvolvemos um modelo tri-dimensional explicativo, em que foram definidas as nove categorias conceituais básicas de conjuntos instrumentais, conforme quadro A:

Quadro A – Categorias Básicas dos Conjuntos de Ferramentas Gerenciais Função Natureza

Controle Planejamento Gerenciamento

Objetiva Tecnologia Organizacional(ênfase no processo)

Inter.

Sistema/Ambiente(ênfase na informação/condição)

Subjetiva Comportamento(ênfase no humano)

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Ilustrando as ferramentas que já identificamos – anexo 1, tomamos uma amostra intencional delas de acordo com as categorias acima mencionadas e o ciclo de desenvolvimento, compreendendo as antigas, as posteriores e as recentes. Para cada conjunto instrumental, ou instrumento, indicamos uma referência chave4. O anexo 1, por sua vez, tem como fonte várias publicações ocorridas durante a segunda metade do século passado.

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Quadro B – Uma amostra intencional de conjuntos instrumentais, para efeito de ilustraçãoAntigas Posteriores Atuais

Objetiva Pesquisa OperacionalRef.: Churchman et al (1957)Engenharia do ValorRef.: Mandelkorn (1961)Controle da QualidadeRef.: Feigenbaum (1961)Simplificação do TrabalhoRef.: Lehrer (1957)

SimulaçãoRef.: Schrieber (1970) Engenharia SimultâneaRef.: Allen et al (1990)JITRef.: Schonberger (1987)DownsizingRef.: Tomasko (1987)

Mapeamento OrganizacionalRef.: Sharma & Jain (2000)Engenharia ReversaRef.: Ingle (1994)TQMRef.: George & Weimerskirch (1994)ReengenhariaRef.: Hammer & Champy (1993)

Inter-Objetiva Processamento de DadosRef.: Schmidt & Meyers (1963)Sistemas Administrativos (SPT) Ref.: Desmonde (1964)Processamento Concentrado (CPD)Ref.: Crawford (1968)Sistemas de Processamento BatchRef.: Sackman (1970)

Tecnologia da InformaçãoRef.: Williams (1983)Sistemas de InformaçãoRef.: Dearden & McFarlan (1966)Processamento DistribuídoRef.: Breslin & Tashenberg (1978)Sistemas de Software AplicativoRef.: Krouse (1982)

ComputerizingRef.: McConnell & Koch (1990)Networking (Sistemas Integrados)Ref.: Lipnack & Stamps (1994)Processamento CooperativoRef.: Atre (1992)Sistemas Auto-DirigidosRef.: Olfe (1995)

Inter-Subjetiva Contabilidade de CustosRef.:Lawrence & Ruswinckel(1954)Planejamento de Longo PrazoRef. Ewing (1964)Business PolicyRef.: Learned et al (1965)Gerenciamento por ObjetivosRef.: Odiorne (1965)

Contabilidade GerencialRef.: Anthony (1965)Planejamento EstratégicoRef.: Steiner (1979)Gerenciamento EstratégicoRef.: Ansoff (1978)Gerenciamento por ProjetosRef.: Cleland & King (1983)

ABC/ABMRef.: Cooper & Kaplan (1991); Wiersema (1995)Planejamento de NegóciosRef.: Pinson & Jinnett (1999)Governança CorporativaRef.: Vives (2000)Gerenciamento por MarcasRef.: Aaker (1991)

Subjetiva Diagnóstico de Estilo GerencialRef.: Blake & Mouton (1964)Desenvolvimento de GrupoRef.: Mann (1967)Resolução de ConflitosRef.: Walton (1969)CounselingRef.: Simons & Reidy (1971)

Diagnóstico OrganizacionalRef.: Levinson (1972)Desenvolvimento OrganizacionalRef.: Beckhard (1969)Gerenciamento de ConflitosRef.: Brown (1983)CoachingRef.: Fournies (1978)

Diagnóstico da Cultura OrganizacionalRef.: Cameron & Quinn (1999)Desenvolvimento da Aprendizagem OrganizacionalRef.: Senge (1990)Mediação de ConflitosRef.: Moore (1986)MentoringRef.: Shea (1994)

Fonte: Anexo 1

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Considerações finais; síntese, indicação de tendências e novos encaminhamentos de estudo

Primeiro, resgatemos a nossa idéia de marcos de desenvolvimento do pensamento administrativo no século passado, pois o próprio modo de pensar pode ser considerado um macro instrumento, dado que ele dirigirá outros.

A introdução do pensamento científico na administração, no início do Século XX, com pensadores como Taylor e seus seguidores, fez-se presente. Ou seja, com a introdução de um modo racional, sistemático e objetivo de pensar as questões organizacionais – em especial, o trabalho que se desenvolvia nas organizações ou as questões de ordem produtiva e operacional – desenvolveu-se um movimento que temos chamado de gerência científica – talvez, possamos considerar como seu contemporâneo a ciência administrativa – que prioriza o pensamento científico.

Entre os prós – os seguidores da linha taylorista; e os contra – os que irão desenvolver uma abordagem voltada para as relações humanas no trabalho – Elton Mayo e seguidores – o debate permaneceria muito vivo até a década de 60, quando novos encaminhamentos começaram a ser efetuados – assim como as ciências comportamentais aplicadas – Kolasa (1969) – que, possivelmente, teve seu auge no final da referida década e início da posterior com o movimento de DO (Desenvolvimento Organizacional) – French & Bell Jr. (1973).

Com a emergência do pensamento sistêmico – Emery (1972), novas perspectivas se abrem nos estudos organizacionais. A partir de então, o pensar administrativo sobre as questões organizacionais irá favorecer o desenvolvimento de ferramentas modernas do período mais ou menos compreendido pelas décadas de 60/70/80.

Por fim, ao final do Século XX, emergiu um outro modo de pensar: o pensamento flexível – Wonder & Donovan (1989), que deveria facilitar o desenvolvimento de ferramentas como o planejamento estratégico contemporâneo, do final do século. Entretanto, há indícios de um novo modo de pensar, um novo marco, como fora o pensamento científico e o pensamento sistêmico: o pensamento virtual – Lévy (1996), favorecido pelo desenvolvimento da tecnologia da informação, a massiva eletronização dos meios organizacionais e o desenvolvimento educativo que tem aflorado.

As ferramentas gerenciais, a partir da segunda metade do século referenciado, irão desenvolver-se em vista de tal contexto intelectual, além dos contextos específicos referentes aos períodos em consideração, em que dominaram ora uma ora outra questão organizacional.

Segundo, retomemos a idéia de categorização dos instrumentos, ou das linhas, ou dos conjuntos, que eles constituíram e constituem, compreendendo a emergência, o desenvolvimento e a manutenção/extinção deles. Ou seja, é observável ciclos de desenvolvimento de conjuntos instrumentais ao longo do período analisado. Contudo, para esse ou aquele conjunto, não nos parece ter havido um padrão único de desenvolvimento para todos os estágios e para todos os conjuntos, mas sim, semelhanças e diferenças de desenvolvimento entre eles. Daí, então, arbitrarmos, a grosso modo, três grandes estágios temporais, que categorizamos como os conjuntos iniciais (os mais antigos), em geral compreendidos nas décadas de 40/50/60; os intermediários (os posteriores), nas décadas de 60/70/80; e os atuais (os mais recentes), nas décadas de 80/90/00.

Verificamos que houve instrumentos que transpassaram todos os estágios – por exemplo, pesquisa operacional; outros, emergiram em um estágio e desdobraram-se – por ex. planejamento estratégico – ou se enfraqueceram em outro estágio – por ex. organização & métodos.

Todavia, nenhuma ferramenta foi extinta, mas sim aperfeiçoada, desdobrada ou evoluída para outra.

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Terceiro, considerando que estamos falando de ferramentas do administrador, definimos que as ferramentas sempre foram, funcionalmente, meios de controle, planejamento e/ou gerenciamento. Por ora, ainda não as distinguimos, rigorosamente; mesmo porque, acreditamos em sua multifuncionalidade. Também, fixamos uma outra dimensão de análise para tentar explicar o elemento que está em consideração quando o administrador abordou a questão organizacional, redundando em perspectivas objetiva, subjetiva e inter. Diante de tais considerações, em princípio, constatamos, para cada conjunto instrumental, de acordo com o cruzamento de suas dimensões de análise, a emergência de um conceito dominante, ou foco, caracterizando o objeto em si de tal instrumento, ou conjunto deles.

Daí, teríamos que os conjuntos instrumentais, ou instrumentos, se configurariam como:

de controle, planejamento e gerenciamento da tecnologia organizacional de controle, planejamento e gerenciamento do comportamento humano de controle, planejamento e gerenciamento do ambiente de controle, planejamento e gerenciamento dos sistemas

Isto tem favorecido, com relação aos meios organizacionais, cada vez mais conseqüências “intencionais”, ao que nos parece, conforme mostra o Quadro C.

Quadro C – Conseqüências instrumentais observáveisControle/Planejamento/Gerenciamento

Objetiva AutomaçãoInter-Objetiva InformatizaçãoInter-Subjetiva IntegraçãoSubjetiva Interação

Assim sendo, quando analisamos o desenvolvimento instrumental, parece-nos que ele ocorreu em estágios evolutivos, conforme descreve o quadro D.

Quadro D – Possíveis Estágios Evolutivos na Finalidade das FerramentasEstágio 1 Estágio 2 Estágio 3

ObjetivaAutomação I

(Mecanização)Automação II

(Mecatronização)Automação IIIRobotização

Inter-ObjetivaInformatização I(Processamento)

Informatização II(Tecno Informação)

Informatização III(Computadorização)

Inter-Subjetiva Funcional Estratégico Negocial

Subjetiva Engajamento Envolvimento Comprometimento

Por fim, diante dos encaminhamentos que vem ocorrendo, principalmente face a consolidação do pensamento virtual, somos tentados a projetar que as ferramentas do administrador, num futuro próximo, tenderão a ser desenvolvidas em um contexto da e-organization, em que o trabalho organizacional estará totalmente eletronizado, vindo a favorecer a e-administration em uma realidade virtual como se observa em Cadoz (1997), Lévy (1993) e Davidow & Malone (1993). Por conseguinte, identificaríamos as seguintes características:

(1) a organização ser eletronizada;(2) todo o trabalho organizacional ser automatizado; e(3) a administração existir no plano da realidade virtual – da administração a e-

administration, considerando-a como um instrumento.

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Enfim, a questão que fica é: a melhoria do desempenho organizacional depende da melhoria dos processos organizacionais de toda natureza que, por sua vez, depende da melhoria das próprias ferramentas gerenciais?

Referências Bibliográficas:

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Anexo 1: Uma Lista Parcial de FERRAMENTAS GERENCIAIS Identificadas

ABC/ABMAction ResearchAferição da Satisfação do ClienteAlargamento do TrabalhoAlianças EstratégicasAnálise AdministrativaAnálise da Cadeia de ValorAnálise das 5 Forças IndustriaisAnálise das Áreas-Chave de DesempenhoAnálise de CompetitividadeAnálise de Comportamento do ConsumidorAnálise de Custos/BenefíciosAnálise de DemandaAnálise de FornecimentoAnálise de InvestimentoAnálise de Localização IndustrialAnálise de Lucratividade do ClienteAnálise de Migração de MercadoAnálise de Migração de ValorAnálise de Opções ReaisAnálise de Oportunidades de NegóciosAnálise de Perfil do CompetidorAnálise de PortfolioAnálise de PosicionamentoAnálise de ProdutividadeAnálise de Ruptura de MercadoAnálise de SistemasAnálise de TendênciasAnálise de Valor para o AcionistaAnálise de Valor para o ClienteAnálise do Campo de ForçasAnálise do Ciclo de Vida Análise do Fluxo de CaixaAnálise do Ponto de EquilíbrioAnálise do Retorno de InvestimentoAnálise Econômica

Análise EstatísticaAnálise EstratégicaAnálise TransacionalArranjos FísicosÁrvore de DecisõesAuditoria Auto-GestãoAvaliação 360 GrausAvaliação de DesempenhoBalanced ScorecardBenchmarkingBusiness PolicyCiência AdministrativaCinética CorporativaCirculo de Controle da QualidadeCoachingCódigo de ÉticaComércio EletrônicoCompetências EssenciaisCompetição InternaComputerizingComunicação Confrontação ConglomeraçãoConselhos Administrativos Consultoria OrganizacionalContabilidade de CustosContabilidade de Recursos HumanosContabilidade GeralContabilidade GerencialControle da QualidadeControle da Qualidade TotalControle de CaixaControle de EstoqueControle de GestãoControle do ProcessoControle EstratégicoControle FinanceiroControle OrçamentárioControle PatrimonialCooperaçãoCounselingCPD (Processamento Concentrado)Criação de Clima OrganizacionalCRMCronograma de AtividadesCurva de Experiência/ Curva de Aprendizado

Curva de Tecnologia SCustomização em MassaDeclaração de Missão e VisãoDescentralizaçãoDesenvolvimento da Aprendizagem OrganizacionalDesenvolvimento da CriatividadeDesenvolvimento de CarreiraDesenvolvimento de GrupoDesenvolvimento OrganizacionalDiagnóstico CulturalDiagnóstico das Relações HumanasDiagnóstico de Clima OrganizacionalDiagnóstico de Conflito OrganizacionalDiagnóstico de Estilo GerencialDiagnóstico de MotivaçãoDiagnóstico de QVTDiagnóstico de Relações OrganizacionaisDiagnóstico de Satisfação no TrabalhoDiagnóstico do Ambiente OrganizacionalDiagnóstico do Comportamento OrganizacionalDiagnóstico EstratégicoDiagnóstico OrganizacionalDiagramas OrganizacionaisDinâmica de GrupoDiversificaçãoDoutrinaçãoDownsizingEconometriaEducação CorporativaEmpowermentEmpreendedorismoEmpregabilidadeEmprego TemporárioEngenharia ComputacionalEngenharia da ManutençãoEngenharia da ProduçãoEngenharia da Qualidade

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Engenharia de DesignEngenharia de MétodosEngenharia de RedesEngenharia de ServiçosEngenharia de SistemasEngenharia do ConhecimentoEngenharia do ProcessoEngenharia do ProdutoEngenharia do ProjetoEngenharia do TrabalhoEngenharia do ValorEngenharia EconômicaEngenharia EmpreendedoraEngenharia HumanaEngenharia IndustrialEngenharia ReversaEngenharia SimultâneaEnriquecimento do TrabalhoEntrevista de SaídaEnvironmental ScanningEquipes Auto-DirigidasEquipes de Integração Pós-FusãoErgonomiaEstratégias ÁgeisEstratégias CompetitivasEstratégias de CrescimentoEstratégias de NegóciosEstratégias de PosicionamentoEstudo de Tempos e MovimentosEstudos do FuturoEstudos ExploratóriosÉtica nos NegóciosEvaluative ResearchExperimentosFlexibilização OrganizacionalFlex-time/Flex-workFluxogramaForecastingFranchisingFusões & AquisiçõesGarantia ao ClienteGerenciamento de Recursos HumanosGerenciamento AmbientalGerenciamento da Distribuição FísicaGerenciamento da LogísticaGerenciamento da ManutençãoGerenciamento da Mudança

Gerenciamento da Resistência à MudançaGerenciamento de CarreiraGerenciamento de Competição InternaGerenciamento de ConflitosGerenciamento de Informação PessoalGerenciamento de PessoalGerenciamento de Portfolio de NegóciosGerenciamento de RedesGerenciamento de SistemasGerenciamento de TransportesGerenciamento EmpreendedorGerenciamento EstratégicoGerenciamento por ClientesGerenciamento por ColégiosGerenciamento por CompetênciaGerenciamento por CompetiçãoGerenciamento por ConsensoGerenciamento por ExceçãoGerenciamento por LealdadeGerenciamento por MarcasGerenciamento por MercadosGerenciamento por ModelosGerenciamento por Negócios/SBUGerenciamento por NúmerosGerenciamento por ObjetivosGerenciamento por ProblemasGerenciamento por ProcessoGerenciamento por ProdutosGerenciamento por ProgramasGerenciamento por ProjetosGerenciamento por RecursosGerenciamento por TalentoGerenciamento por TecnologiaGerenciamento por TempoGerenciamento por ValorGestão da Qualidade TotalGestão do Conhecimento

Gestão ParticipativaGovernança CorporativaGrid GerencialGroupwareGrupo de Trabalho AutônomoGrupo TarefaIncubação de NegóciosInformáticaIntegração da Cadeia de FornecimentoInteligência ArtificialIntrapreneuringJITJogos CompetitivosJoint VenturesKaisenLaboratório de AprendizagemLaboratory TrainingLiderança da MudançaLobbyManuaisManufatura ÁgilManufatura FlexívelManufatura PadronizadaMapeamento do ProcessoMapeamento OrganizacionalMarketing de FidelizaçãoMarketing de MassaMarketing de NichoMarketing de RelacionamentoMarketing IndividualizadoMatrizes de ResultadosMediação de ConflitosMensuração do Desempenho de EquipeMentoringModelagemModificação ComportamentalMRP/MRP II/ ERPMTMNegociaçãoNetworkingNeural NetworksNormatização/ISOOportunidade Igual de EmpregoOPTOrçamentosOrganização FlexívelOrganização Virtual

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Organização, Sistemas & MétodosOrganizações HorizontaisOrientação ProfissionalPacificação InterpessoalPadronizaçãoParceriasParticipação AcionáriaParticipação de InfluênciaPensamento BurocráticoPensamento EstratégicoPensamento FlexívelPensamento FuncionalPensamento LateralPensamento MetódicoPensamento SistêmicoPensamento VirtualPERT/CPMPesquisa de MercadoPesquisa de OpiniãoPesquisa e DesenvolvimentoPesquisa OperacionalPlanejamento CorporativoPlanejamento de CarreiraPlanejamento de CenáriosPlanejamento de ContingênciasPlanejamento de EmergênciaPlanejamento de Longo PrazoPlanejamento de NegóciosPlanejamento de PessoalPlanejamento de Portfolio de NegóciosPlanejamento de Recursos HumanosPlanejamento DivisionalPlanejamento EstratégicoPlanejamento FuncionalPlanejamento OperacionalPlanejamento TáticoPlano de AposentadoriaPlano de Cargos e SaláriosPlano de SaúdePremiaçãoPrevenção de ConflitoProcessamento de DadosProdumetriaPrognósticoPrograma de MelhoriaProgramaçãoProgramação Neuro-Linguística

Programas de Apoio ao EmpregadoProgramas de Desenvolvimento de LiderançaProgramas de Desenvolvimento GerencialProgramas de TraineeProgramas de Treinamento de Mão de Obra (Manpower)Programas de Treinamento de PessoalProgramas de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos HumanosPromoção PlanejadaPrototipagemPsicodramaPsicologia OrganizacionalPsicometriaPsicossociologiaQuadro de Distribuição do TrabalhoRacionalização do TrabalhoRedesenho do Trabalho Centrado no EmpregadoRedução de Resistência à MudançaRedução de StressRedução do Tempo de CicloRedução do Tempo de TrabalhoReengenhariaReestruturaçãoRelatórios GerenciaisResolução de Conflitos InterpessoaisResponsabilidade SocialRetenção de ClienteRetenção de EmpregadoRevezamento no TrabalhoRightsizingRobóticaSegmentação de ClientelaSigma SixSimplificação do TrabalhoSimulaçãoSistema de FeedbackSistemas AdministrativosSistemas Auto-DirigidosSistemas de CompensaçãoSistemas de InformaçãoSistemas de Software Aplicativo

Sistemas EspecialistasSkimmingSociologia OrganizacionalSociometriaSPTSupply Chain ManagementTecnologia da InformaçãoTeoria dos JogosTerceirizaçãoT-GroupTPMTrabalho em EquipeTrabalho em GrupoTrade AssociationsTreinamento de Comunicação AssertivaTreinamento de SensitividadeTreinamento para Redução de StressTurnaroundVigilância AmbientalVisitas aos ClientesWarehouseWorkflow

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WorkstationFonte: Várias publicações sobre o assunto.

2 Em princípio, este texto se refere a hipótese de trabalho 1.3 Publicados pela HSM-Management, em janeiro-fevereiro/1998, março-abril/2000 e março-abril/20024 Em nossa pesquisa já identificamos, em média, acima de 5 referências para cada conjunto instrumental. Destas, optamos por ilustrar com um dos principais discursos a respeito da ferramenta em questão.

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