desenvolvendo a cultura seis sigma silvano rocha

Desenvolvendo a Cultura Seis Desenvolvendo a Cultura Seis SigmaSigma

Silvano RochaSilvano Rocha

Introdução...

“Um dia o gerenciamento estatístico será tão

necessário para o cidadão eficiente, como o ler

e escrever.”

H. G. Wells

O que é o Seis Sigma?O que é o Seis Sigma?

Conceito

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

Conceito

É uma maneira sistemática de administrar as atividades da empresa, reduzir os custos e a variabilidade dos processos, através de uma metodologia focada na medição estatística e na melhoria da eficiência e eficácia.

Eficácia - grau de atendimento às expectativas e necessidades de seus clientes.

Eficiência – recursos que são gastos na tentativa de tornar-se eficaz.

Entendendo o Seis Sigma…

A ESCALAÉ usada para medir o nível de qualidade associado a um processo, transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na escala sigma.

A METAO objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeito – 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas

Entendendo o Seis Sigma…

A ESTRATÉGIAÉ baseada no relacionamento dos processos e da redução de variabilidade, na busca de zero defeito

A VISÃOO programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo

99 % de acerto é uma boa medida ?

20.000 artigos extraviados pelo correio por hora

Água não potável por quase 15 minutos por dia

2 pousos incorretos por dia nos maiores aeroportos do mundo

200.000 prescrições médicas erradas por ano

Falta de eletricidade por quase 7 horas por mês

5.000 cirurgias incorretas por semana

Comparação entre padrões

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorretapor semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia

Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada

cinco anos

Entendendo o Seis Sigma

Partes por milhão

Dois Sigma308.733 ppm

Três Sigma66.807 ppm

Cinco Sigma233 ppm

Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamento

Manuseio de bagagens em viagens aéreas

Erros no atendimento

telefônico do IRS(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom

O que é o Seis O que é o Seis Sigma?Sigma?

Visão EstatísticaVisão Estatística

Seis Sigma - Visão Estatística

Desvio Padrão (ou Sigma) = medida estatística que permite saber o quanto a característica estudada está variando

+1-1

+2-2

+3-3

Fonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

3,4 ppm 3,4 ppm

-3 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1-2-4-5-6

LIE LSENominal

+1,5 -1,5

Admite que existirão variações na média (p.ex., média desloca em 1,5)

Mesmo assim, ppm continuará muito baixo

Seis Sigma - Visão Estatística


Exemplo

Produção de leite - Análise de volumeAmostragem - 1 dia de produção

Menor volume

992 mL 1008 mL

Maior volumeMédia

1000,4

= 2,72

O que significa isto?

+ 1 + 2 + 3

+ 2, 72 mL + 5,44 mL + 8, 16 mL

1003,12 mL 1005,84 mL 1008,56 mL

+ 1 + 2 + 3

+ 2, 72 mL + 5,44 mL

- 3 - 2

- 5,44 mL - 2,72 mL

994,96 mL 997,68 mL

- 1

- 8,16 mL

992,24 mL

Variação estimada para o processo

Exemplo


Menor volume

998 mL 1002 mL

Maior volumeMédia

1000,4

= 1,45


1000,4

+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6+2,9mL +4,35mL +7,25mL

1001,85 mL

+1,45mL +5,6mL +8,7mL- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1

-7,25mL -5,6mL -2,9mL-8,7mL -4,35mL -1,45mL

1009,1 mL998,95 mL991,7 mL

Variação estimada para o processo

LEI LESAlvoFonte: FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

Exemplo


Menor volume

998 mL 1002 mL

Maior volumeMédia

1000,4

= 1,45


Desempenho Sigma

1 Nº de Defeitos % de Acerto

2 308.537 69,14

3 66.807 93,32

4 6.210 99,38

5 233 99,9767

66 3,43,4 99,9996699,99966

Resumindo…Resumindo…

1

2

3

Grande variabilidade e imprecisão

Pequena variabilidade e imprecisão

Pequena variabilidade e precisão

Histórico do Seis Histórico do Seis SigmaSigma

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

io N

a cio

nal d

e Q

ualid

ade

Mal

colm

Bal

d rig

e

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL

MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor

2003

2000

1997

E outras...Fiat AutomóveisTupy FundiçõesNokiaLíder Táxi AéreoAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS

Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001

AnosGanhos

(R$ x 1000)

Investimentos

(R$ x 1000)Retorno

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE

GE Capital - cartão de crédito:Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo

por cartão de crédito:

Redução do número de faturas erradas.

O cliente passou a não precisar ligar para a GE

solicitando correções.

Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos

clientes.

GE Plastics - processo de produção de

policarbonatos:

Os policarbonatos atingiam os padrões internos

extremamente altos estabelecidos pela GE,

considerados satisfatórios pela maioria dos clientes.

Problema: a GE Plastics ainda não havia atendido às

exigências de desempenho da Sony para seus CD-

ROMs e CDs de densidade superior.

Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem

definidos para os patrocinadores e especialistas do

Seis Sigma

Busca contínua da redução da variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e processos

(Design for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos administrativos, de

serviços ou de transações e não somente a

procedimentos técnicos.

Aspectos importantes

Fase Definir – Define de forma precisa o escopo do projeto

DM

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

DM

AI

C

Fase Medir – Determina a localização ou foco do problema

Fase Analisar – Estuda e determina as causas do problema prioritário

Fase Melhorar – Propõe, avalia e implanta soluções para cada problema prioritário

Fase Controlar – Garante a manutenção dos resultados

MÉTODO DMAIC


O MÉTODO DMAIC E O PDCA

PD

C

A

2

1

3

4

5

6

87

D

MA

I

C

DM

A

I

C

12

3

56

47

8

P

DC

A

DMAIC maior ênfase ao planejamento

Interposição entre Analisar e Medir (DMAIC) e, Observar e Analisar (PDCA)

DMAIC Maior ênfase no atendimento às CTQs (Critical to Quality)


D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje

to. D escrever o problema do pro jeto e

definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .

Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.

A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)

?O pro jeto deve ser

desenvo lvido?

Planejar a co leta de dados.

Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .

C o letar dado s.

Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.

G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama

Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada

Boxplot

C álculo M atemático

M A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem

Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem

EstratificaçãoD iagrama de Pareto

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE


Mea

sure

: det

erm

inar

a lo

caliz

ação

ou

foco

do

pro

blem

a.

D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.

Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.

Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.

?A metaper tence à área de atuação da

equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.

A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz

FM EAStakeholder Analysis

Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação

O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P

5W 2 H

PERT/CPM

PD PC

D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt

D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )

R eto rnar à etapa M ou implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a

eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.

A meta fo ialcançada?

Con

trol: g

aran

tir

que

o al

canc

e da

met

a se

ja m

anti

do a

long

o p

razo

.

C A tividades Ferramentas

A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras

( )O JT O n the Job Training

A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP

( )O ut of Control Action Plan

Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.

Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .

A A tividades Ferramentas

A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor

Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma

EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"

M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .

BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE


Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções

para o probl ema prio r it ár io.

D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.

D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.

Gar

an

tir que o alcance da D efinir com precisão

o escopo do pro jeto .

met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

DM AIC

Fe

r ramentas Seis Sigma

Ferramentas Seis Sigma

Ferramen

tas S

eis S

igm

a

A tivida

des

A tividadesA tividades

A tividades

At ividades

Ferr amentas Seis Sigma

Ferramen tas Seis Sigm

a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje

to. D escrever o pro blem a do pro jeto e

definir a meta.

Project C harter

SIPO C

Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.


Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.


SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido ?

P lanejar a co leta de dado s.


C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a


Boxplot



SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem





Mea

sure: d

eter

min

ar a

loca

lizaç

ão o

u fo

co d

o p

robl

ema.

D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.


equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT /CPM

PD PC



R eto rnar à etapa M o u implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a


Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.


Con

trol: g

aran

tir

que

o al

canc

e da

met

a se

ja m

anti

do a

long

o p

razo

.


A valiar o alcance da m eta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A no malias O C AP


Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.

Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .



Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

ent ar so luções

para o probl ema prio r it ár io.

D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


Gar

an



met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

DM AIC

Fe

rramentas Seis Sigma


Ferramen

tas S

eis S

igm

a

A tivida

des


A tividades

At ividades



a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje

to. D escrever o pro blem a do pro jeto e

definir a meta.

Project C harter

SIPO C

Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.


Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.


SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido ?

P lanejar a co leta de dado s.


C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a


Boxplot



SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem





Mea

sure: d

eter

min

ar a

loca

lizaç

ão o

u fo

co d

o p

robl

ema.

D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.


equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a


Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.


Con

trol: g

aran

tir

que

o al

canc

e da

met

a se

ja m

anti

do a

long

o p

razo

.


A valiar o alcance da m eta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A no malias O C AP


Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.

Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .



Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções

para o probl ema prior it ár io.

D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


Gar

an



met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

DM AIC

Fe



Ferramen

tas S

eis S

igm

aA tiv

idade

s


A tividades

At ividades



a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje


definir a meta.

Project Charter

SIPOC








SIM


Project Charter




desenvo lvido?



C o letar dado s.



Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ultivar iada

Boxplot



SIM

N Ã O






Mea

sure: d

eter

min

ar a

loca

lizaç

ão o

u fo

co d

o p

robl

ema.



Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá








Con

trol: g

aran

tir

que

o al

canc

e da

met

a se

ja m

anti

do a

long

o p

razo

.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.



Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.








M SE

Boxplot



Q uantificar a impor tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).


M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções


D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


Gar

an



met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

DM AIC

Fe



Ferramen

tas S

eis S

igm

a

A tivida

des


A tividades

At ividades


Ferramentas Seis Sigm

a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje


definir a meta.

Project Charter

SIPO C








SIM


Project Charter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O






Mea

sure: d

eter

min

ar a

loca

lizaç

ão o

u fo

co d

o p

robl

ema.



Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá








Con

trol: g

aran

tir

que

o al

canc

e da

met

a se

ja m

anti

do a

long

o p

razo

.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.



Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

do p

robl

ema

prio

ritá

rio.








M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções


D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

lem

a.


Gar

an



met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

IMPRO

VE

DM AIC

Fe



Ferramen

tas S

eis S

igm

a

A tivida

des


A tividades

At ividades



a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

M2

M3

M4

M5

M 6

M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

A 4

A 5

I1I2

I3I4

I5I6

I7

C1

C 2

C 3C 4 C 5 C 6 C 7

Implantação do Seis Sigma

Na organização deve existir um Champion.

O Champion deve dar apoio aos times buscando recursos para que os projetos

sejam implantados a com sucesso.

Mas ele também deverá exigir que os times apresentem resultados periódicos sobre seu

trabalho, apresentando esses ao CEO.CEO

CHAMPION

TIMES DAQUALIDADE

TIMES DAQUALIDADE

TIMES DAQUALIDADE

MASTERBB

$$

$$$

$$

$$

$$

$$

$$

$$

$

Para implementação dos Projetos Seis

Sigma são formados times,

preferencialmente por Green Belts.

Estes times são liderados por

pessoas especializadas, os

Black Belts.

O CEO (Cheef Executive Office) desempenha um

papel crucial num programa Seis

Sigma.

Ele deve estar francamente

envolvido com o programa e pró-

ativamente apoiando os projetos.

Os Black Belts com maior experiência

poderão apoiar outros times em projetos futuros.

Eles obterão o título de Master Black Belts e

dedicarão maior tempo ao Programa Seis

Sigma.


Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do

“número um” da organização.

Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à

implementação do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar

a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?

Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.

Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Médio Prazo – quatro a seis meses.

Longo Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma

Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da

empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos

clientes/consumidores.

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organização

(ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo

relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas

apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e

dos demais gestores envolvidos.

1 – Complexidade dos projetos.

Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.

É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma

parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

A chance de um projeto ser bem-sucedido será

maior se o Champion for o responsável pela

performance da área que será diretamente afetada

pelos resultados do projeto.


3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a

necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida. Projetos com a solução já identificada –

geralmente, o início do título de projetos deste tipo

é Implementar ...... – devem ser executados de

acordo com os métodos para gerenciamento de

projetos ou precisam ser redefinidos.


Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do

produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW

até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores

quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

Tendências mundiais do Seis Sigma

Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.

Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.

Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.


Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.


Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.


FRANZ, L. A. Palestra Seis Sigma. Porto Alegre. Dez. 2004.

WERKEMA, M.C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Editora Werkema, Edição 1, 2002.

Referências Bibliográficas

desenvolvendo a cultura seis sigma silvano rocha

Documents