desafios enfrentados por empresas familiares eduardo gentil cambridge advisors to family enterprise

Desafios Enfrentados porEmpresas Familiares

Eduardo GentilCambridge Advisors to Family

Enterprise

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Tópicos desta Apresentação

I. Conceitos e Características

II. O Ciclo de Vida das empresas

III. Tendências e as Leis Naturais

3©Cambridge Advisors to Family Enterprise

CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS


O que é uma Empresa Familiar?

Uma empresa cujo controle acionário é de uma família, onde dois ou mais membros da família influenciam significativamente o direcionamento do negócio através de

• Cargos de gestão ou de governança• Direitos de propriedade• Relacionamentos familiares


Características do Sistema da Empresa Familiar

• Forte influência dos relacionamentos da familia e dos acionistas nos negócios

• Objetivos comuns e concorrentes

• Sobreposição e confusão de papéis

• Abordagens e regras conflitantes (Família e Empresa)


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O Sistema da Empresa Familiar

Fonte: John Davis

Propriedade

EmpresaFamília

Acionistas Não

Familiares Não

Funcionários

Familiares Funcionários

Acionistas Familiares

Funcionários

FamiliaresFuncionários

Não Familiares

Familiares Acionistas

Acionistas Não

Familiares Funcionários

©Cambridge Advisors to Family Enterprise

Abordagens

Busca de objetivos individuais ou do grupo

Horizonte temporal

Aceitação da desigualdade

Tolerância de conflito

Lealdade entre os membros

FamíliaEmpresa

AmbosObjetivos

organizacionais

LongoCurto

MenosMais

Muito MenosMuito Mais

Identidade comum &lealdade é pessoal

Objetivos comuns & recompensas pessoais

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Características do Sistema da Empresa Familiar

Tensão entre metas de justiça (equidade) e performance (ou desempenho)

Desejos de alcançar os dois objetivos e manter a paz leva a um comportamento político (utilização de manobras para conseguir apoio e enfraquecer a oposição a fim de atingir as metas)


Regra das 3 Gerações

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Brasil: “Pai rico; filho nobre; neto pobre”

Itália: “Dalle stalle alle stelle alle stalle” (Da cocheira para as estrelas e de volta às cocheiras em três gerações)

México: “Padre bodeguero; hijo caballero; nieto pordiosero” (Pai comerciante, filho cavalheiro, neto mendigo)

China: “Fu bu guo san dai” ou “De sandálias à sandálias em três gerações”

Estados Unidos: “Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.”

©Cambridge Advisors to Family Enterprise 10

Complexidade: Mortalidade das Empresas Familiares

1° Geração 2° Geração 3° Geração 4° Geração

Fatores: Família

Fatores: Empresa ou Mercado

100

75

50

25

0

Incapacidade de sustentar o negócio e a riqueza através do tempo


Vulnerabilidades da Empresa Familiar

Empresa• Reinvestimento insuficiente• Permanência prolongada nos cargos de liderança• Lealdade a um produto tradicional, à tecnologia e à

localização• Foco no controle apenas: capital insuficiente• Falta de mentalidade de performance• Dificuldade de atrair e reter talentos não familiares• Indecisão e estagnação estratégica

Família• Desejo pela harmonia – falhas na comunicação• Conflitos familiares e receio de lidar com conflitos• Dificuldade em lidar com questões de desigualdade

entre familiares


Estudos mostram que...

Empresas Familiares performam melhor que empresas não familiares…

E também duram mais


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Compreendendo Diferenças de Performance

Número de

Negócios

Alta Performan

ce

Empresas Não

Familiares

Empresas Familiares

Xenf XefBaixa Performan

ce


Forças da Empresa Familiar

• Grupo estável de proprietários e de líderes no negócio

• Relacionamento de longo prazo e forte lealdade dos stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores e proprietários)

• Perspectiva paciente e de longo prazo: investimentos e relacionamentos

• Determinação e ousadia periódica

• Orgulho, paixão, senso de dever, persistência e resiliência

• Missão de excelência, integridade e ética: reputação da família


Paradoxo

• Características do sistema da família:Ajudam e conflitam (com a empresa) ao

MESMO tempo

• Características da empresa moderna:Se contrapõem as características do sistema

da Família

• Como conviver com este PARADOXO?“Familiarizar” a Empresa e “Profissionalizar”

a Família


Integrando Profissionalismo e Familiar-ismo

ProfissionalismoAltos padrões e ética

ProfissionalismoAltos padrões e ética

Familiar-ismoSentido de “família” no negócio

Familiar-ismoSentido de “família” no negócio

Melhora performance no longo prazo através de:

•Objetividade

•Altos padrões de performance

•Responsabilidade clara

Melhora performance no longo prazo através de:

•Objetividade

•Altos padrões de performance

•Responsabilidade clara

Diminui performance no longo prazo através de:

•Burocracia

•Rigidez

•Falta de paixão, ousadia e experimentação

Diminui performance no longo prazo através de:

•Burocracia

•Rigidez

•Falta de paixão, ousadia e experimentação

Diminui performance no longo prazo através de:• Falta de objetividade,

responsabilidade e mentalidade de performance

• Senso de direito• Nepotismo destrutivo

Diminui performance no longo prazo através de:• Falta de objetividade,

responsabilidade e mentalidade de performance

• Senso de direito• Nepotismo destrutivo

+

–

Melhora performance no longo prazo através de:Melhora performance no longo prazo através de:

•Nepotismo construtivo

•Paixão, orgulho e persistência

•Estabilidade

• Lealdade

•Perspectiva de longo prazo

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O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS FAMILIARES E SEUS DESAFIOS

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Três Fases da Empresa Familiar

Proprietário Controlador

Sociedade entre Irmãos

Consórcio de PrimosConsórcio de Primos

Sociedade entre Irmãos


FUNDADOR,DONO, CHEFE

EINDISPENSÁVE

L

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Atividades Críticas da Fase Proprietário Controlador

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PropriedadePropriedade

• Lidar com o apego do líder a empresa – excessiva centralização

• Desenvolver a equipe de gestão

• Desenvolver sucessor

• Saber a hora de “passar o bastão”

EmpresaEmpresa

• Desenvolver competências em membros da família

• Construir um time de irmãos

• Lidar com a entrada de agregados na família

FamíliaFamília

• Escolher um modelo de propriedade


Três Fases da Propriedade da Empresa Familiar

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PROPRIETÁRIO CONTROLADOR

SOCIEDADE ENTRE IRMÃOS

CONSÓRCIO DE PRIMOS

Trabalho

em

equipe


Tre fradei

Três irmãos

Tre castei

Três Castelos

o ou

Tre cortei

Três FacasDitado italiano

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Atividades Críticas da Fase Sociedade Entre Irmãos

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PropriedadePropriedadeEmpresaEmpresa FamíliaFamília

• Escapar da sombra do fundador e do papel de cuidadora

• Construir uma equipe de gestão profissional e sistemas

• Redefinir o modelo de liderança

• Evitar “silos” família-empresa

• Desenvolver trabalho em equipe entre irmãos e união familiar

• Aceitar tratamento desigual

• Desenvolver competências em membros da família

• Definir reinvestimento vs distribuição aos acionistas

• Papel do conselho de administração e determinar os representantes no conselho


Ciclo de Vida da Indústria

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Início Crescimento

Maturidade

Declínio

Performance

Tempo


Atividades Críticas da Fase Consórcio de Primos

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PropriedadePropriedadeEmpresaEmpresa FamíliaFamília

• Eficácia do conselho de administração

• Acionistas serem guardiões leais

• Equilibrar reinvestimento suficiente vs liquidez para os acionistas

• Organizar uma família grande e diversificada

• Incentivar união sobre a missão da família

• Manter o empenho da família, especialmente em função da riqueza

• Selecionar liderança adequada (incluindo não familiares)

• Manter inovação e reinvestimento adequado

• Adaptar-se às mudanças da indústria

• Manter capacidade para grandes investimentos


TENDÊNCIAS E AS LEIS NATURAIS


Assumir riscos

Senso de tradiçãoUnião

Familiar Tamanho e complexida

de da família

Desejos da família de riqueza,

conforto e statusTamanho e

complexidade do

negócio

Empenho da Família

I. Tendências em Sistemas de Dinastias

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Alto

Baixo Fundado

rG2 G3 G4 G5


I. Leis Naturais das Empresas Familiares

1. Famílias crescem mais rápido que negócios

2. Expectativas do estilo de vida familiar aumentam através das gerações

3. Acionistas familiares costumam tornar-se financeiramente dependentes do negócio

4. Famílias empresárias tendem a colocar todos os seus ovos na mesma cesta

5. Famílias tendem a fragmentar-se e tornar-se menos unidas com o tempo

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Famílias crescem mais rápido que negócios

.

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G 1 G 2 G 3 G 4

Família Sanguínea

1 4 16 64

Incluindo agregados

2 8 32 128

1° HábitoFamílias bem-sucedidas colocam as necessidades financeiras do negócio como prioridade, acima

de qualquer necessidade individual de qualquer membro

da família

1a Lei Natural


As expectativas do estilo de vida familiar aumentam através das gerações

30

2a Lei Natural

2° HábitoFamílias bem-sucedidas não deixam a riqueza, conforto e

status se tornarem prioridades


Acionistas familiares costumam tornar-se financeiramente dependentes do negócio

31

3a Lei Natural

3° HábitoFamílias bem-sucedidas

controlam suas expectativas financeiras acerca do negócio


Reduzindo a Dependência Financeira do Negócio

Construa valores fortes:

Valorize o passado e a reputação da família sem tornar-se dependente destes (seja conhecido pelo seu nome e não pelo seu sobrenome)

Relembre os membros da família das oportunidades e as responsabilidades que decorrem da riqueza

Encoraje os membros da família a serem ativos na comunidade

Aproxime os familiares a pessoas produtivas e empenhadas ao trabalho

Dê o exemplo dos valores que você quer que seus filhos tenham

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Famílias empresárias

tendem a colocar todos os seus

ovos na mesma cesta

33

4a Lei Natural

4° HábitoFamílias bem-sucedidas

diversificam seus investimentos para gerar renda adicional e

reduzir o risco


Famílias tendem a fragmentar-se e tornar-se menos

unidas com o tempo

5a Lei Natural

5° HábitoFamílias bem-sucedidas criam um sistema de governança que

promove a união familiar e assegura a tomada de decisões

em momentos oportunos


Estruturas de Governança no Sistema da Empresa Familiar

Fonte: John Davis

Conselho de Administração ou

Conselho Consultivo

Propriedade

EmpresaFamília

Conselho da Família e

Assembleia da Família

Diretoria

Conselho de Acionistas e

Assembleia de Acionistas


Separação de Papéis e Responsabilidades

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DiretoriaExecutiva

Conselho de Administração

Acionistas ou Proprietários

Família

• Criar e divulgar Missão, Visão e Valores da família• Criar e propor Políticas da Família em relação a

empresa• Regras de Governança da Família• Identificar talentos: executivos, conselho e família• Preparar próxima geração / programas de educação

• Preparar o Planejamento Estratégico• Preparar e implementar Orçamentos• Executar e Gerenciar as Operações• Cumprir leis e controlar riscos

• Nomear CEO• Avaliar o desempenho do CEO• Criar políticas de remuneração para CEO e Diretoria• Aprovar o Planejamento Estratégico e o Orçamento Anual• Aprovar Políticas da Família na empresa • Monitorar conformidade (compliance) e risco

• Definir Valores / Missão• Definir metas dos acionistas (crescimento, riscos,

dividendos)• Desenhar e definir o Conselho de Administração• Aprovar Políticas de Dividendos• Aprovar as maiores operações estratégicas• Aprovar Políticas da Família em relação a empresa


Coordenação entre os fóruns de governança

Assembleia ou Conselho de Acionistas

Conselho de Administração

Diretoria da

Empresa

Assembléia da Família

Conselho da

Familia

Diálogo e Coordenação


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Bons hábitos de Dinastias Familiares

• Boa governança nos três círculos: Família, Propriedade e Empresa

• As novas gerações se comprometem com a missão,

mantendo flexibilidade para criar outro “sonho”

• Padrões elevados de performance e estímulo ao trabalho

• Encorajam sentido de responsabilidade vs “direito da

herança”

• Favorecem consenso e encorajam perdão

• Compreendem o tratamento desigual entre familiares,

sacrifício e superação de conflitos para o bem da empresa

ou dos negócios


Caminhos da Riqueza da Família

1a Geração 2a Geração 3a Geração

$Choque

da 2a geração

Choque da 3a

geração

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