desafios e soluções de rh

Desafios e Soluções de RH

Vencendo a guerra pelo talento através da automação e da terceirização

Em associação com:

NOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSOTM

3 | Desafios e Soluções de RH

Prefácio 4

Introdução 6

Desafios 9

Estudo de caso Arcadis 20

Soluções 25

Foco na China 27

Estudo de caso Accenture 31

Conclusões 39

Metodologia de pesquisa 40

Sobre 41

Referências 42

Conteúdo


No final de 2010, a ADP Employer Services (ES) International realizou um levantamento sobre o desafio que os executivos de RH em pequenas e médias empresas (PMEs) enfrentam entre os 2.642 profissionais de RH de 8 países europeus, da China e da Austrália. Originalmente, as conclusões seriam utilizadas com o objetivo de melhorar as ofertas da ADP, contudo, durante o processo, percebemos a singularidade do levantamento, dado o foco colocado nas empresas com 50 a 2.500 funcionários.

Como líderes na disponibilização de serviços de RH terceirizados, consideramos que é importante partilhar este conhecimento e perspectiva e, por isso, publicamos este relatório. O levantamento e a análise foram realizados de forma independente pela Heliview e pela CorporateLeaders, garantindo a neutralidade e objetividade.

Este relatório disponibiliza detalhes sobre os desafios enfrentados (gestão de talentos, redução de custos e melhoria do desempenho de RH) e as soluções a implementar para ultrapassá-los. Definir aquela que é a “abordagem certa” para vencer os desafios, seja através da terceirização, automação, delegação de tarefas para gestores e funcionários de linha, da contração de consultores externos ou da adição de pessoal de RH, acaba por ser tão individual quanto as necessidades da organização que a função de RH atende.

Devido aos vários anos de experiência, sabemos que a transformação do RH leva tempo e é fundamental compreender as opções disponíveis para decidir qual é a mais indicada. Acordar quais os processos e atividades a transformar, manter internamente, redefinir, terceirizar e a forma como são disponibilizados, permitirá definir o que se espera da sua futura organização de RH.

Poderá inspirar-se nos estudos de casos incluídos neste relatório e que mostram formas inteligentes de como duas empresas estão transformando o RH para lidar com a guerra pelo talento, utilizando novas tecnologias e estilos de liderança para recrutar, desenvolver e manter os seus funcionários-chave. Ao fazê-lo, os seus executivos de RH provam a sua importância estratégica no sucesso global da empresa.

Convidamos você a fazer um teste de referência das suas práticas de RH relativamente às conclusões aqui apresentadas e esperamos que a leitura deste relatório lhe traga perspectivas gratificantes para a sua própria jornada no RH. Quaisquer informações relativas às suas próprias experiências serão muito apreciadas.

Tenha uma boa leitura.

Mark Benjamin Presidente ADP Employer Services International

PrefácioNOSSO NEGÓCIO É O SEU SUCESSOTM


A guerra pelo talento é uma questão de tentar recrutar as melhores pessoas? Um presidente de conselho de administração me disse um dia, “não existe isso de ter a melhor mão-de-obra. Somos todos medianos. Como consequência, o objetivo das empresas deverá ser tentar obter o máximo a partir dos seus funcionários, proporcionando-lhes as ferramentas, formação e confiança necessárias para alcançarem os seus objetivos”. Se desejar ganhar a guerra pelo talento, o foco não deverá ser apenas em encontrar os melhores, mas em dar às pessoas a capacidade de realizar coisas notáveis.

Temos pouco controle sobre a forma como o mercado mais amplo do trabalho e do talento irá reagir e evoluir. O mercado de trabalho tem as suas próprias regras e a única forma de termos sucesso é nos adaptarmos à sua constante mudança. Para fazê-lo, deveremos construir uma organização ágil que encare a mudança como uma regra, não como uma exceção, ao ter sistemas e processos implementados que permitam flexibilidade e que resolvam os desafios relacionados com o talento.

O talento é cada vez mais como o software, um serviço. Em breve poderemos falar de Talento Como Serviço (Talent As A Service - Taas) com ferramentas como o LinkedIn tornando-se o local no mercado para compradores e vendedores de talento. Os jovens estão cada vez menos interessados numa “carreira” e cada vez mais interessados em desenvolver o seu conjunto de capacidades e em disponibilizar o seu trabalho fundamentalmente como um serviço, de forma que lhes permita perseguir os seus sonhos pessoais. As organizações têm de mostrar sucesso, inspirar através de uma gestão excepcional, personalizar as ofertas de acordo com o indivíduo, disponibilizar treinamento e desenvolvimento, estimular continuamente os funcionários e permitir que estes sigam os seus sonhos.

Este relatório mostra que os executivos de RH nas PMEs, tal como os seus colegas em organizações maiores, irão utilizar a automação, integração e terceirização para permitir uma maior flexibilidade e resolver o desafio da gestão do talento. Ao fazê-lo, liberarão recursos e tempo para desenvolver líderes, cultivar a cultura e influenciar as atividades no âmbito da sua organização.

O talento é atraído para o sucesso e boa liderança.

Andre Rampat Diretor e Co-Fundador CorporateLeaders

Prefácio

“O objetivo de uma organização é permitir que os homens comuns realizem coisas notáveis.”

Peter Drucker


A guerra pelo talento ainda está sendo travada – e é uma realidade tão efetiva para as pequenas e médias empresas (PMEs), como para as suas homólogas de maior dimensão.

Esta é a mensagem que emerge de um novo estudo que englobou 2.642 profissionais de RH de organizações que empregam entre 50 e 2.500 pessoas em oito países europeus, na China e na Austrália.

Apesar de atravessarem a pior recessão desde a década de 1930, os executivos dizem que estão tendo dificuldades para recrutar e manter o talento de que necessitam para cargos-chave.

A pesquisa, que foi realizada pela Heliview em 2010, e analisada de forma independente pela CorporateLeaders, em nome da ADP ES International, mostra que a contratação de pessoas e o preenchimento de cargos-chave são os problemas mencionados mais vezes em sete países de cada dez. As exceções são o Reino Unido e a China, onde ainda se encontra entre os três principais problemas, e a Polônia, onde as maiores preocupações são a massa salarial e a legislação trabalhista. Logo a seguir, estas empresas elegem como principais desafios a retenção e desenvolvimento dos seus melhores talentos e a redução/controle dos custos com RH.

Os executivos de RH nas PMEs esperam lidar com estes problemas da mesma forma que as suas homólogas de maior porte: através da automação de processos administrativos tais como a gestão da Folha de Pagamento, de Ponto e Frequência, da administração do core de RH, e através da terceirização de funções tais como treinamento e desenvolvimento, Folha de Pagamento, gestão da saúde, segurança e o recrutamento, para disporem de tempo e de dados, de forma se tornar um parceiro estratégico valioso para a empresa. Também consideram delegar mais trabalho de RH para outras áreas da empresa e pretendem contratar consultores externos com conhecimento especializado.

Na procura das melhores soluções, reafirmam a importância da integração entre sistemas e serviços para diferentes funções de RH.

Enquanto executivos de RH, as suas preocupações começam e terminam com a pesquisa de pessoas com talento que dão às suas organizações uma vantagem competitiva. Mas, ao longo do processo, necessitam de melhor informação e processos mais inteligentes.

A pesquisa é inédita ao concentrar-se em organizações de 10 países, com 50 a 2.500 funcionários, tendo a sua grande maioria (cerca de 70% na maior parte dos países) menos de 500 funcionários. As organizações estão divididas numa proporção de 40:60 entre operações de empresas multinacionais e nacionais, apesar das proporções variarem entre países.

Introdução


Este relatório, “Desafios e Soluções de RH para PMEs: Vencendo a guerra pelo talento através da automação e da terceirização”, examina os resultados da pesquisa e os compara às conclusões de outros levantamentos. Também recorre às opiniões de peritos dentro e fora da ADP ES International e apresenta estudos de casos com exemplos de boas práticas. Os resultados e discussões estão divididos em duas seções: a primeira apresenta os desafios enfrentados pelos profissionais de RH e a segunda as soluções que esperam implementar para superá-los.

Outras pesquisa referidas incluem:

• O Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão Econômica, relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle Europe (ACE), abrangendo sobretudo a Bélgica, França, Alemanha, Itália, Portugal, Países Baixos, Eslovênia e o Reino Unido.

• Os levantamentos anuais realizados pelo Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) no Reino Unido: O Levantamento de Planejamento de Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos dados de 2009) e o Levantamento de Recrutamento, Retenção e Rotatividade de Pessoal de 2009 (baseado nos dados de 2008).

• Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de RH em nível global, até 2015, Boston Consulting Group e World Federation of Personnel Management Associations.

• 10 Melhores Práticas de Recursos Humanos, pela ADP nos Estados Unidos baseadas em um levantamento realizado em 2010, com 800 chefes de RH, executivos seniores de RH e outros executivos seniores nos E.U.A., Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália.


Os executivos de RH nas PMEs enfrentam claramente desafios semelhantes aos vividos pelos seus colegas em grandes empresas. O que prevalece na grande maioria, é a gestão do talento, apesar de também estarem preocupados com a redução dos custos e com o desempenho da função de RH. Os executivos de RH também consideram que não dispõem de tempo suficiente para lidar com estes desafios.

Gestão do talento Foi solicitado aos profissionais de RH questionados que listassem os desafios, questões ou problemas mais importantes que enfrentam atualmente (consulte o gráfico 1). No geral, 33% mencionou a “contratação de pessoas qualificadas/dificuldades em preencher cargos-chave”, 27% os “problemas em reter o pessoal qualificado” e 24% o “desenvolvimento de gestores e funcionários com elevado potencial.”

A contratação e a retenção foram não só referidas com mais frequência, como também colocadas no topo da lista de prioridades por 11% e por 10% dos questionados, respectivamente, no topo das suas preocupações.

A redução dos efetivos foi o desafio com menos referências, com apenas 10% do total de questionados a reconhecerem este fator como um desafio, em conjunto com a “gestão da globalização”. Esta última não é surpreendente, dada à preponderância de empresas nacionais.

Existem algumas variações interessantes entre países no que diz respeito às suas prioridades. É óbvio que a contratação de talento tem um interesse particular para as empresas menores (consultar o gráfico 2). O Reino Unido e a Polônia destacam-se na Europa como tendo preocupações ligeiramente diferentes. As principais questões na Polônia giram em torno do peso salarial e da legislação trabalhista, o que é esperado numa economia que emerge de um passado com um controle muito rigoroso e com níveis de vida em rápido crescimento. A preocupação com a redução de custos com RH e o controle da massa salarial no Reino Unido é talvez o resultado dos efeitos da recessão que ali se fazem sentir durante mais tempo do que nos seus colegas continentais.

Os interesses dos profissionais de RH na Europa são refletidos na Austrália com a mesma ansiedade relativa à falta de talento. Contratar pessoal qualificado e experiente está bem à frente de outras preocupações nas listas de prioridades dos profissionais de RH na Austrália, com 41% mencionando este fator em comparação com os 33% que mencionam o desenvolvimento de funcionários de elevado potencial, o segundo problema mais comum. A retenção de pessoal qualificado ocupa o terceiro lugar (31%), com a cultura centrada no desempenho ocupando um quarto lugar muito próximo.

A transformação do RH ocupa o lugar seguinte na lista com 14% das respostas, enquanto apenas 6% consideraram a redução de pessoal um problema, refletindo o fato da economia australiana ter se mostrado mais resistente do que outras em anos recentes.

Desafios

“O recrutamento e a retenção de talentos são fundamentais para as PMEs.”


A preocupação com a gestão do talento praticamente não é referida na China, apesar da retenção do mesmo ser um problema maior do que o recrutamento neste país (consultar o Painel referente à China na página 27).

No geral, o levantamento demonstra que os problemas relacionados com a gestão do talento ocupam os lugares principais da agenda em praticamente todos os países, apesar do fato da maioria das empresas só no último outono terem começado a se recuperar da recessão econômica.

Nota: a percentagem entre parênteses refere-se ao primeiro desafio, questão ou amostra do problema: Todas as empresas (n=2.642)

Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave (11%) 33%

Problemas em reter pessoal qualificado (10%) 27%

Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial (7%) 24%

Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento) (7%) 23%

Melhorar as condições de trabalho (7%) 22%

Redução de custos com RH (11%) 22%

Criar uma cultura centrada no desempenho (6%) 22%

Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (6%) 21%

Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal (5%) 18%

Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais (6%) 17%

Gerenciar a mudança e a transformação cultural (4%) 16%

Falhas no processo de liderança/melhorias do desenvolvimento da liderança (4%) 15%

Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave (5%) 14%

Transformar o RH num parceiro estratégico (4%) 14%

Gerenciar a globalização (3%) 10%

Redução da mão-de-obra (3%) 10%

Gráfico 1. Desafios, questões ou problemas importantes

% de executivos de RH que enfrentam este desafio, questão ou problema


Gráfico 2. Desafios de acordo com o porte da empresa

Amostra: Todas as empresas (n= 2.642)

Contratar pessoal qualificado/dificuldades em preencher cargos de funcionários-chave 33% 29% 36%

Problemas em reter pessoal qualificado 26% 28% 28%

Desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial 22% 25% 28%

Melhorar as condições de trabalho 21% 24% 25%

Controlar a massa salarial total (custos totais com a Folha de Pagamento) 23% 19% 26%

Redução de custos com RH 21% 26% 21%

Satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos funcionários 20% 22% 26%

Criar uma cultura centrada no desempenho 21% 21% 23%

Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal 17% 17% 21%

Aplicar/lidar com novos regulamentos/leis/obrigações legais 18% 17% 17%

Falhas no fluxo de liderança/melhoramento do desenvolvimento da liderança 13% 18% 21%

Gerenciar a mudança e a transformação cultural 15% 17% 17%

Gerenciamento demográfico: aposentadoria eminente de funcionários-chave 13% 19% 16%

Transformar o RH num parceiro estratégico 13% 17% 15%

Gerenciar a globalização 10% 9% 13%

Redução da mão-de-obra 9% 9% 12%

<500 funcionários 500-999 funcionários 1.000-2.499 funcionários


O melhor talento continua a ser elusivo“Num momento em que muitos países europeus estão

apresentando números recorde devido a uma melhor educação, porque é que a luta pelo talento continua no seu auge?”

O aspecto mais intrigante do relatório é esta preocupação constante com o recrutamento e retenção de pessoal qualificado e experiente neste momento do ciclo econômico.

Suíça 45%

Austrália 41%

Polônia 40%

Alemanha 35%

França 34%

Média 33%

Itália 31%

China 29%

Reino Unido 24%

Espanha 24%

Países Baixos 22%

% de executivos de RH com dificuldades em contratar pessoal qualificado/preencher cargos de funcionários-chave

Gráfico 3. Desafio de recrutamento por país



Poderia-se esperar que a redução de pessoal que tem ocorrido no setor privado desde 2008 colocasse um certo número de pessoas experientes e qualificadas no mercado de trabalho, ansiosas por terem um novo emprego. Obviamente, isto não aconteceu. Mesmo na Espanha, considerada um dos países mais afetados pela recessão econômica (entre os países abrangidos pela nossa pesquisa), os questionados mencionaram o recrutamento de talento mais vezes do que qualquer outro problema.

Este não foi o único levantamento a chegar a esta conclusão. O relatório 1-ACE concluiu que 60% dos 559 questionados, na sua maioria oriundos de países europeus, estavam mantendo ou aumentando os seus orçamentos para RH durante esta recessão, ao contrário do verificado em anteriores. A maioria dos questionados concordou que “continuava a ser difícil recrutar pessoas para alguns cargos”.

O relatório anual 2 do CIPD sobre o recrutamento no Reino Unido em 2009 e 2010 deparou-se com as mesmas preocupações. O relatório de 2010, baseado em dados recolhidos no ano anterior em plena recessão, dizia:

“Apesar da redução na atividade de recrutamento e do mercado de trabalho emergente, dois terços (68%) das organizações tiveram dificuldades em relação ao recrutamento”. Apesar desta proporção ser inferior à verificada no ano anterior, o principal motivo para tal continuava ser a falta de conhecimentos especializados necessários (67% citaram este motivo em comparação com os 73% do ano anterior). “Os gestores, profissionais e cargos técnicos eram as vagas mais difíceis de preencher”, acrescentou o relatório.

Porque é que isto acontece? Em plena recessão e num momento em que muitos países europeus estavam apresentando números recorde devido a uma melhor educação, porque é que a luta pelo talento continua no seu auge?

Mão-de-obra envelhecida

Alguns comentadores acreditam que o envelhecimento da mão-de-obra é um fator significativo. À medida que os funcionários qualificados e experientes da geração do “baby boom” se aposentam, existem muito poucos jovens que possam ocupar os seus lugares.

Contudo, as empresas que fazem parte da nossa pesquisa encaram a “gerenciamento demográfico” como um desafio menor, quando comparado com o do recrutamento, o que sugere que não reconhecem a ligação entre a falta de talento e o envelhecimento da mão-de-obra como tal. A exceção vem da Alemanha, onde 21% das empresas diz ter problemas com “a aposentadoria eminente dos seus funcionários-chave”.

“Num momento em que muitos países europeus estão apresentando números recorde devido a uma melhor educação, porque é que a luta pelo talento continua no seu auge?”


Economia do conhecimento

A respeito do envelhecimento da mão-de-obra, os analistas apontam que o crescimento da economia baseada no conhecimento tem sido o principal diferencial que distingue esta recessão e períodos anteriores de estagnação econômica.

Trevor Townsend, Diretor de Operações da divisão de serviços de RH da ADP UK, argumenta que a transição da manufatura para as indústrias baseadas no conhecimento tem sido o principal fator para o surgimento da guerra pelo talento, apesar de concordar que o envelhecimento da mão-de-obra é igualmente um problema. Townsend aconselha uma vasta gama de empresas sobre os sistemas e serviços de RH e recorre à sua experiência relativa às suas necessidades distintas: “Se contratarmos um criador de software, um pesquisador farmacêutico ou um revisor oficial de contas, terão todos terão as mesmas qualificações. Mas as suas experiências e orientações poderão ser muito diferentes. Nem sempre acontece que todas as pessoas com as mesmas qualificações trazem benefícios semelhantes.

As empresas de “Utilities“ colocam uma pessoa na liderança e a sua maior preocupação é o registro do tempo que essa pessoa gasta trabalhando. Poderão ter de 2.500 a 3.000 funcionários registrados e terceirizados. Por isso, apesar de ser uma empresa de grande porte, as suas necessidades de recrutamento poderão ser muito básicas. O que querem saber: a pessoa recebeu a formação adequada, faz as entregas a tempo e não atropela ninguém?

Mas uma pequena empresa farmacêutica com 350 a 500 funcionários pode achar que um indivíduo particularmente talentoso poderá dar um salto à frente no que diz respeito à pesquisa e proporcionar um enorme impacto nos lucros”.

Townsend também salienta que, apesar do mercado de trabalho se expandir durante uma recessão, as empresas mantêm geralmente os seus talentos mais valiosos e dispensam as pessoas que consideram menos produtivas. Por conseguinte, a disponibilidade dos funcionários com conhecimentos mais inovadores não corresponde necessariamente ao aumento ou

“A transição da manufatura para as indústrias baseadas no conhecimento tem sido o principal fator para o surgimento da guerra pelo talento.”


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diminuição do número de desempregados.

Finalmente, ele considera que as leis trabalhistas podem ter algum impacto, o que talvez possa explicar as diferenças entre os países, com o Reino Unido aparentemente menos preocupado com o recrutamento de talento do que os seus vizinhos: “O mercado de trabalho é menos rígido no Reino Unido. Em alguns países, é necessário mais tempo para contratar e demitir pessoas, sobretudo na França e nos Países Baixos”, declara.

Mudança de expectativas

O relatório3 do Boston Consulting Group (BCG) chama a atenção para a crescente complexidade do negócio, o que corrobora a opinião de Townsend de que as mudanças na natureza do negócio são a principal causadora da falta de talentos. Mas o BCG também salienta a mudança de expectativas por parte dos funcionários.

Muitas empresas reconhecem agora, após muitos anos de persuasão por parte dos profissionais de RH, que as pessoas são o seu ativo mais importante. Mas, ao mesmo tempo, uma nova geração de jovens de elevado potencial procura um estilo de vida recompensador em alternativa a uma carreira a longo prazo numa só organização. Já não se pode contar que fiquem numa organização e que subam na hierarquia.

A nossa pesquisa mostra que “Gerenciar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal” é um desafio para 18% de todas as empresas. As empresas maiores (1.000-2.500 funcionários) têm mais problemas com este fator (21%) do que as empresas menores (<500 funcionários) (17%).

Tal como Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos Países Baixos, declara: “Eles perseguem o seu sonho”. A Accenture despendeu muita energia e inovação no recrutamento de pessoas qualificadas e experientes (consultar o painel relativo à sua utilização do LinkedIn na página 31) para evitar uma escassez de talentos. Mas Mulder não encara a retenção de jovens como um desafio.

“Hoje em dia temos de adaptar a nossa oferta mais de acordo com o indivíduo. Os jovens não vêm para cá à procura de uma carreira. É mais uma questão de desenvolverem os seus próprios talentos e utilizá-los em qualquer lado. Se for oferecida uma ótima carreira às pessoas, mas que não vá ao encontro dos seus sonhos, o mais provável é que mudem de emprego, mesmo que recebam um salário bem menor no seu novo cargo. Esta é uma mudança sobre a qual ainda estamos nos debatendo”.

“Uma nova geração de jovens de elevado potencial procura um estilo de vida recompensador em alternativa a uma carreira a longo prazo”.


Reter os talentos

“A retenção é o segundo desafio mais importante entre os executivos de RH”.

A retenção é o segundo desafio mais importante entre os executivos de RH entrevistados (27%). A retenção dos funcionários é um problema tão grande para as organizações menores (26%) como para as maiores (>500 funcionários , 28%). A Espanha e a Itália são as exceções, com a retenção surgindo apenas na 4ª posição (Espanha) e na 9ª (Itália) na lista de desafios mais importantes

China 36%

Suíça 34%

Austrália 32%

França 31%

Polônia 31%

Alemanha 29%

Média 27%

Reino Unido 21%

Espanha 19%

Países Baixos 18%

Itália 18%

% de executivos de RH com problemas em manter o pessoal qualificado

Gráfico 5. Desafio de retenção por país



Como é que os executivos de RH têm respondido ao desafio da escassez de talento e de uma rotatividade maior do que o esperado entre os jovens?

Uma crítica que é normalmente feita ao RH é que a guerra pelo talento é uma questão de recrutar “as pessoas perfeitas” em vez de se concentrar na preparação para o desenvolvimento das pessoas de modo a tornarem-se mais produtivas e inovadoras e proporcionar-lhes as experiências necessárias para crescerem no âmbito da sua função.

Este foi o aspecto salientado por Rosabeth Moss Kanter, professora de Gestão em Harvard, na conferência do CIPD em 2005. Ela impeliu os profissionais de RH a fazerem mais em prol do desenvolvimento da sua mão-de-obra4.

A sua perspectiva é partilhada por Euan Davis, Diretor de Pesquisa da HfS Research. “Pergunto-me se a preocupação com o recrutamento e retenção de pessoas qualificadas se deve parcialmente ao fato das empresas não estarem de todo dispostas a investir na formação e desenvolvimento dos seus próprios funcionários, esperando uma espécie de lago de talentos já acabados no qual possam mergulhar e pescar pessoas”. Em particular, Davis questiona se o caráter de curto prazo dos investidores não está afetando o RH e dando origem a uma falta de planejamento de mão-de-obra a longo prazo.

Euan Davis e Moss Kanter têm razão. Mas existem provas na pesquisa que apontam para o fato de que as empresas menores estão encarando a formação e o desenvolvimento de forma muito séria. Desenvolver gestores e funcionários é o terceiro desafio mais importante que as empresas enfrentam (no geral: 24%). Esta questão é ligeiramente mais importante para as empresa maiores (28%) do que para as menores (<500 funcionários, 22%).

Como resposta a este desafio houve um crescimento da adoção da gestão de competências. Oitenta porcento das empresas que fazem parte do nosso levantamento estabeleceram uma gestão de competências. Quarenta e quatro porcento a aplicam à totalidade da sua mão-de-obra, ao passo que 36% a destinam a grupos de funcionários específicos. E 70% ou mais pretendem introduzir ou ampliar a utilização de modelos de competência e perfis de trabalho para o desenvolvimento da liderança, para a gestão do desempenho, incluindo a identificação de potenciais elevados, e para o recrutamento.

“Desenvolver gestores e funcionários é o terceiro desafio mais importante”.


Tendo em conta a dimensão destas organizações, é uma abordagem saudável encarar os problemas que estão em uma posição elevada nas suas listas de prioridades: desenvolver gestores e funcionários com elevado potencial.

Isto é corroborado pelos dados do relatório de recrutamento de 2009 elaborado pelo CIPD2 que comentou que a nomeação de pessoas com potencial foi a forma mais popular de lidar com os problemas de recrutamento – e considerou que a iniciativa de recrutamento mais eficaz era disponibilizar formação adicional de modo a permitir aos funcionários preencher as vagas.

Um excelente exemplo desta estratégia em ação vem da Arcadis, uma empresa de engenharia civil e design internacional. De uma forma típica da organização, baseada no conhecimento citada por Trevor Townsend (ADP UK), a Arcadis resolveu o problema da falta de talentos através da criação de um local de trabalho atrativo e do desenvolvimento dos seus próprios quadros de gestão. (Consultar o estudo de caso na página 20).

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70%

60%

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40%

30%

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Gráfico 6. Utilização de modelos de competência

Gestão do Desempenho

Recrutamento

% de executivos de RH que pretendem introduzir ou ampliar a utilização de modelos de competência e perfis de trabalho para a função de RH


Desenvolvimento da Liderança


Estudo do caso Arcadis

Desenvolver o talento e o ambiente de trabalho para o sucesso Arcadis, a empresa internacional de engenharia civil e design, acredita no desenvolvimento dos seus próprios talentos. Noventa porcento dos gestores dos seus escritórios holandeses foram formados na empresa.

O segredo desta filosofia é o desenvolvimento de líderes inspiradores que produzem resultados empresariais, mas que também envolvem as suas equipes e motivam as pessoas a continuar na empresa. Apesar da recessão, a Arcadis implementou um importante programa de desenvolvimento de liderança com o objetivo de manter os talentos.

Marcel Stultiens, director da HRM nos Países Baixos, afirmou: “Nesta empresa, acreditamos no desenvolvimento dos nossos próprios talentos”.

“Investimos tempo e dinheiro para fazer os líderes perceberem a importância do seu papel. Dizemos aos nossos líderes: têm de inspirar as pessoas, lhes dar respostas e atenção”.

A Arcadis também garante que aqueles que não querem ser gestores podem ser bem

remunerados se seguirem um percurso numa carreira profissional: “Pode tornar-se um especialista ou gestor e ganhar o mesmo. E as pessoas podem mudar o rumo da sua carreira. Achamos que é muito importante para uma organização profissional”, explica Stultiens.

Para tornar a vida profissional ainda mais atrativa, a empresa dispõe de um local de trabalho altamente flexível. Stultiens afirma que não são colocados obstáculos aos funcionários que pretenderem passar para meio-período. Mesmo os executivos ao nível do conselho trabalham quatro dias por semana. Todos os 2.500 funcionários nos Países Baixos podem trabalhar a partir de casa ou a partir de qualquer um dos 10 escritórios espalhados pelo país.

Apesar de Stultiens reconhecer que a escassez de talentos é real – em grande parte devido ao reduzido número de jovens oriundos do mercado de trabalho – este problema não está no topo da sua lista de prioridades. É razoável afirmar que isto se deve, pelo menos parcialmente, ao ambiente de trabalho atrativo que a Arcadis criou.


A pressão do tempo acumula-seAo lidarem com estes desafios de gestão de talentos, mais da metade dos executivos de RH sentem a pressão do tempo. Questionados sobre se tinham pessoal , conhecimentos e tempo suficientes no departamento de RH para lidar com os desafios impostos, a maioria elegeu o “tempo” como principal obstáculo. Três quartos das empresas afirma que dispõem de conhecimento e pessoal suficiente. Mas apenas 54% têm tempo suficiente.

Gráfico 7. Pessoal, conhecimento e tempo suficiente?

Esta diferença é verificada em empresas de toda a dimensão e em todos os países da Europa, apesar dos executivos na Austrália e, em particular, na China serem mais modestos quanto a terem conhecimentos suficientes para a sua função. Além disso, a maior diferença na China é no pessoal. São apresentadas outras diferenças entre a China e os países europeus no painel referente à China na página 27.

100%

90%

80%

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20%

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0%Pessoas Conhecimento Tempo

Amostra: Empresas que referem um ou mais problemas (n= 2.534)

Não Sim


Métrica – O segredo da estratégia de influênciaOlhando novamente para os desafios, é surpreendente verificar a posição relativamente baixa ocupada pela transformação do RH em um parceiro estratégico. Contudo, isto poderá ser explicado pelo fato da grande maioria das empresas que participaram no nosso levantamento já disporem de componentes de RH no seu plano estratégico empresarial (80% em média em todos os países e segmentos).

E, para a maioria das empresas nas quais o RH faz parte da estratégia empresarial global, a medição e avaliação dos principais indicadores de desempenho (key performance indicators - KPIs) torna-se mais importante: 72%, por oposição a 57%, das empresas sem componentes de RH integrados no plano.

No geral, 67% dos profissionais de RH afirmam que a medição e avaliação das informações de desempenho do RH é importante ou muito importante, em comparação com os 18% que acham pouco importante. Cerca de dois terços parecem estar satisfeitos com os processos de medição atuais. Quando é feita a comparação entre os resultados globais dos diferentes países, existe uma relação entre a importância do acompanhamento e avaliação dos KPIs e a satisfação:

Gráfico 8. Importância dos KPIs Polônia 84%

China 80%

Itália 78%

Espanha 72%

Suíça 70%

Média 69%

Países Baixos 69%

Alemanha 63%

França 61%

Reino Unido 59%

Austrália 55%

% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das informações de desempenho do RH é (muito) importante.



quanto maior a importância, menos satisfeitas estão as empresas com a forma como medem o desempenho do RH atualmente.

Gráfico 9. Medir o desempenho do RH

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90%

80%

70%

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Amostra: Empresas que consideram a medição e a avaliação (muito) importante, (n=1.733)

% de executivos de RH que estão (muito) satisfeitos com a atual forma de acompanhar e avaliar o desempenho do RH.

As empresas que participaram no nosso levantamento estão tendo um maior entendimento da importância de ter melhores dados sobre a mão-de-obra. Isto permite ao RH lidar com o desafio da gestão do talento e dar uma contribuição mais estratégica para a tomada de decisões relativas à atividade.

A importância da ligação entre o RH e a atividade é também salientada numa pesquisa global recentemente desenvolvida pela ADP5. O levantamento junto a 800 chefes de RH, executivos seniores de RH e de outros executivos seniores nos Estados Unidos, Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália, concluiu que as organizações onde o RH desempenha um papel importante na atividade e aquelas em que o RH é um componente do plano estratégico apresentam níveis de satisfação 15% mais altos com relação à função do RH.

As repostas do nosso levantamento relativas à métrica também demonstram que o RH está mais próximo da estratégia empresarial, sendo a importância da métrica óbvia. E quanto mais exaustivo for o processo de medição de uma empresa, mais valoriza a importância da métrica e mais detalhe e exaustividade exige.

% de executivos de RH para os quais a medição e avaliação das informações de desempenho do RH é (muito) importante.



Soluções“A automação é a solução mais popular para o desafio da gestão de talentos”.

Mais pessoas, mais conhecimentoEntão como é que os profissionais de RH acham que deverão responder aos desafios que lhes estão sendo colocados? Todas as ações que executam contribuem para poupar tempo e para melhorar o conhecimento para que os executivos de RH possam subir a um patamar superior em termos de sua contribuição para a estratégia da empresa.

Das seis ações apresentadas para gerenciar os desafios de RH nos próximos 1-2 anos, a automação de um ou mais processos existentes foi a mais votada, com 40% dos executivos de RH escolhendo esta opção (consultar gráfico 10).

O gráfico 10 também demonstra que as segundas e terceiras opções mais populares para os desafios atuais são a transição de algum trabalho externo para a função de RH interna: 33% optam por delegar mais

Gráfico 10. Ultrapassar os desafios do RH

Automatizar um ou mais processos de RH existentes 40%

Delegar mais tarefas de RH a gestores e/ou a funcionários 33%

Contratar consultores externos 30%

Contratar mais pessoal de RH permanente 29%

Terceirizar um ou mais processos existentes 25%

Contratar mais pessoal temporário 23%


% de executivos de RH consideram a atividade uma solução para os seus desafios


trabalho de RH para a linha e 30% pretendem contratar consultores externos com conhecimento especializado. Quase a mesma quantidade (29%) pretende contratar mais pessoal de RH permanente – uma opção pouco esperada para muitas empresas nesta fase do ciclo econômico – 25% pretendem terceirizar e 23% contratar mais pessoal de RH temporário.

Existem algumas diferenças interessantes entre países dentro destes valores. Por exemplo, no Reino Unido, a contratação de mais pessoal de RH permanente alcançou o segundo lugar da lista, ao passo que nos Países Baixos, a delegação ficou em primeiro lugar, a automação em segundo (34%) e a contratação de mais pessoal de RH praticamente no final da lista (14%).

A Alemanha também apresentou a contratação de mais pessoal de RH em segundo lugar, ao passo que na Espanha, esta opção ficou na sexta posição. Estas diferenças poderão refletir as tendências nacionais relativas à redução dos departamentos de RH dos últimos dois anos.


Foco na China A China, como seria de esperar, difere em alguns aspectos dos oito países europeus que fazem parte do estudo.

A gestão do talento continua a ser o maior problema, mas existe uma menor ansiedade no que diz respeito à contratação de pessoal qualificado e experiente. A principal preocupação entre a maioria de diretores de RH parece ser a retenção e desenvolvimento dos talentos.

O problema referido mais vezes é o desenvolvimento de potenciais elevados, uma preocupação para 37% dos quastionados, praticamente igualado pelos 36% que escolheram a retenção do pessoal qualificado. A seguir vem a criação de uma cultura de desempenho, referida por 32%, seguida pela redução de custos com RH (30%) e pela contratação de pessoal experiente e qualificado (29%).

Existem algumas diferenças interessantes entre as pequenas empresas ou subsidiárias com uma força de trabalho inferior a 500 funcionários, cujas respostas estão em linha com os resultados gerais descritos acima e com as daqueles que gerenciam empresas de grande e médio porte. Entre as empresas que empregam de 500 a 1.000 funcionários, a redução de custos com RH torna-se uma prioridade maior, substituindo as preocupações com uma cultura baseada no desempenho, ao passo que a retenção é o maior desafio para 46%. Mas, em organizações com mais de 1.000 funcionários, a retenção desaparece das três principais preocupações, continuando a redução de custos com o RH uma prioridade e o controle da massa salarial ascende ao terceiro lugar.

Um terço das multinacionais que participaram no levantamento (representando 37% do total), eram detidas por capitais americanos e apenas 36% tinham a sua sede na China, em comparação

com uma maior tendência em outros países para as corporações globais estarem baseadas no seu país de origem.

À luz da influência americana, talvez não seja de estranhar que 67% pretendem terceirizar algum aspecto do RH num espaço de um ou dois anos: muito mais do que o verificado na Europa. 38% já terceirizam, o que reflete uma percentagem ligeiramente superior à dos países europeus.

Existe outra diferença notória com relação à Europa: a maior parte dos departamentos de RH de todos os países afirma ter pessoal e conhecimento suficientes dentro da função para lidar com os desafios que enfrentam, mas lhes falta muitas vezes tempo para fazerem o que pretendem. A China também enfrenta com mais frequência uma escassez de pessoal e conhecimento.

Emerge a imagem de um país com mais indústria transformadora do que na Europa Ocidental. À medida que a transição para uma economia baseada no conhecimento se torna mais lenta, também a procura de pessoal qualificado e experiente é menos pronunciada, apesar do rápido crescimento conduzir a uma maior concorrência no que diz respeito ao trabalho e ao aumento salarial para aqueles que gerenciam fábricas e oficinas. Entretanto, parece que os fornecedores menores e as empresas do setor dos serviços estão desesperados para manter o pessoal qualificado que têm e em desenvolvê-los ainda mais para fazer avançar as suas empresas para o espectro das capacidades/conhecimento.

Um comentário final: é interessante verificar que apenas 14% dos executivos de RH na China mencionaram a legislação como sendo uma preocupação quando comparados com os 46% na Polônia, o que reflete talvez um quadro regulamentar do emprego menos desenvolvido.


Automação e integraçãoA automação é a solução para os desafios mencionada mais vezes. É óbvio que, apesar de estar ligada à poupança de tempo, também deverá refletir a necessidade, muitas vezes exprimida pelos diretores de RH, de melhorar os dados relativos à mão-de-obra de modo a assumir um papel mais estratégico na atividade.

Prática atual

É importante realçar que os níveis de automação que as empresas que participaram na nossa pesquisa têm atualmente são talvez mais baixos do que seria esperado, dado cerca de duas décadas de software em rápido desenvolvimento concebido para o mercado do RH. Questionados acerca do volume das várias atividades que foram executadas, pelo menos em parte, manualmente (ou seja, utilizando papel e software de utilização geral como o Excel), mais da metade dos quastionados citou a maioria dos processos de RH (consultar o gráfico 11).

As funções de RH mais automatizadas são a Folha de Pagamento, a gestão do tempo e da assiduidade e a administração central do RH. Em outras palavras, as tarefas de RH que mais exigem tempo são as primeiras a ser automatizadas.

Gráfico 11. Como são executadas as funções de RH

“As funções de RH mais automatizadas são a Folha de Pagamento, a gestão do tempo e das presenças e a administração central do RH”.

ManualmenteSubcontratadoAutomatizadoAmostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)

Recrutamento

Desenvolvimento e treinamento do funcionário

Gerenciamento de saúde e segurança

Plano de sucessão/desenvolvimento organizacional

Gerenciamento de performance

Gerenciamento de compensação

Administração do core de Recursos Humanos

Gerenciamento de ponto e frequência

Folha de pagamento (administração)


Planos para o futuro

As funções com mais probabilidades de serem automatizadas nos próximos 1-2 anos são a gestão do desempenho, o recrutamento, a formação e o desenvolvimento. Sem surpresas, estes são os desafios mais importantes do RH. O estudo do caso Accenture proporciona um exemplo de como está sendo implementada uma ferramenta de referência de trabalho automatizada com o LinkedIn para garantir que a Accenture mantenha o seu fluxo de talentos. (Consultar o estudo de caso na página 31).

A pesquisa também demonstra que os executivos de RH identificam mais oportunidades para melhoramentos e redução de tempo, através de uma maior automação da Folha de Pagamento e dos processos de gestão de tempo e de assiduidade, apesar de já serem as funções com menos participação manual.

Gráfico 12. Automação de acordo com a dimensão da empresa

Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)

“Esta clara intenção de automatizar mais funções de RH, combinada com a igualmente popular opção de delegar mais processos de RH confirma que as empresas estão à procura de soluções de RH que permitam aos gestores e funcionários executar parte das funções de RH administrativas”.

<500 funcionários500-2.499 funcionários



Gestão de ponto e frequência






Recrutamento


Como Suzanne Broekhof, Diretora de Projetos de Marketing da ADP ES International, explica: “Esta clara intenção de automatizar mais funções de RH, combinada com a igualmente popular opção de delegar mais processos de RH (33%) confirma que as empresas estão à procura de soluções de RH que permitam aos gestores e funcionários executar parte das funções administrativas de RH”.

Gráfico 13. Planos de automação

% de executivos de RH que automatizam atualmente [parcialmente] a função% de executivos de RH que gostariam de ter maior automatização [parcial] da função

“A intenção de delegar processos de RH para a força de trabalho é ligeiramente menos comum entre as empresas maiores (>1.000 funcionários) do que em empresas menores, o que poderá ser explicado pelo fato de já terem um nível mais elevado de automação e de adoção de tecnologia ESS/MSS”.

Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)







Recrutamento




Estudo do caso Accenture

Automação de pesquisa e o LinkedIn para vencer a guerra pelo talentoUma utilização inédita das novas tecnologias para travar a guerra pelo talento tem sido desenvolvida pela Accenture com o LinkedIn.

Thomas Mulder, diretor de RH da Accenture nos Países Baixos, afirma que o recrutamento de pessoas experientes tem se tornado mais difícil e complicado do que a contratação de recém-graduados. Para superar este problema, a consultoria global já tinha implementado um esquema de referências sob o qual um determinado número de funcionários recebia um bônus caso uma pessoa que fosse referida para um novo emprego chegasse à fase de entrevistas e outro bônus caso essa pessoa ficasse com o emprego.

A Accenture internacional juntou-se agora ao LinkedIn para ampliar o programa de referências. Os funcionários que utilizam o LinkedIn, com um endereço de correio electrônico da Accenture, podem enviar nomes de qualquer um dos seus contatos do LinkedIn que possam corresponder ao perfil para uma vaga de emprego na Accenture, para encorajar o funcionário a pensar em recomendar essas pessoas.

Isto funciona através da utilização do mais recente software de correspondência de palavras. São introduzidos no LinkedIn detalhes relativos aos

postos que a Accenture pretende preencher e o software faz corresponder palavras-chave na descrição da função às palavras-chave nos detalhes dos contatos. Este esquema, conhecido como Motor de Referências LinkedIn, foi lançado pela Accenture e pelo LinkedIn em março de 2011.

O motor envia mensagens de e-mail periodicamente com sugestões de referências para a caixa de correio de um funcionário e permite que as pessoas visualizem as potenciais correspondências na sua página no LinkedIn, avaliem as sugestões, decidam quem devem indicar e, em seguida, completa o processo de referência na página principal do Programa de Referência de Funcionários.

Mulder afirma que 33% das novas contratações são agora provenientes de referências de colegas. E estes novatos são os que têm tendência para permanecerem mais tempo na Accenture. Desta forma, o esquema lida com um dos maiores problemas da empresa – não só o recrutamento de pessoal qualificado e experiente, como também a retenção de pessoas mais jovens.

Relacionado com os passos em frente no sentido da automação, é óbvio, de uma perspectiva de pesquisa, que a integração das ferramentas e tecnologia de RH é de enorme importância para os executivos. Quando questionados sobre o fator mais importante ao selecionar um novo sistema ou serviço de RH, a integração é o motivo mais comum, selecionado por mais de 40% dos questionados. A flexibilidade de utilização do sistema e do serviço disponibilizado ficou em segundo lugar.

A necessidade de integrar o RH com a atividade que foi verificada anteriormente neste relatório, é igualada à necessidade de integrar ferramentas de RH. A integração de sistemas concebidos para funções de RH específicas suportam a procura de estatísticas mais sofisticadas sobre a mão-de-obra e um maior entendimento das flutuações da moral dos funcionários, o que conduz a maiores níveis de compromisso por parte dos funcionários e a uma melhoria da retenção e da produtividade.


Terceirização de RH O levantamento mostra que existe uma crescente procura de terceirização de RH.

Estado atual da Terceirização de RH

Globalmente, uma média de 10% das empresas que participaram no nosso levantamento terceiriza um ou mais processos de RH a um prestador de serviços externo.

As funções mais subcontratadas são a formação e o desenvolvimento, com 17% dizendo que subcontratam (parcialmente) esta função, a Folha de Pagamento e a gestão da saúde e da segurança (ambas 14%) e o recrutamento (13%). As diferenças entre países são novamente interessantes, com apenas oito porcento na Suíça e quatro porcento na Alemanha terceirizando o recrutamento, comparados com os 22% na Itália. O maior subcontratante de formação é a Polônia com 29%, seguida pela Itália com 26%. Contudo, na França, apenas 11% terceirizam a formação.

Os maiores utilizadores da terceirização da Folha de Pagamento (que inclui a terceirização para contabilistas) são a Espanha e a Itália e os menores utilizadores europeus são na França, a Suíça, o Reino Unido e a Polônia.


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A nossa pesquisa revela que, em média, uma empresa terceiriza dois a três processos de RH. Isto indica que a terceirização de RH é uma opção estratégica para as empresas. Após se empenharem na terceirização, terceirizam mais do que um processo.

Gráfico 15. Funções terceirizadas por empresa

Amostra: Empresas que atualmente subcontratam [parcialmente] uma ou mais funções (n= 953)

Número médio de funções que as empresas terceirizam

Itália 3,03

Polônia 2,95

Espanha 2,83

Austrália 2,78

Média 2,5

Reino Unido 2,48

China 2,43

Países Baixos 2,24

França 2,23

Alemanha 2,10

Suíça 2,02


A popularidade da terceirização do RH vai continuar

Os dados mostram que existe um grande número de empresas à espera de expandir a terceirização (parcial) das funções de RH.

Novamente, existem diferenças óbvias entre os países. No Reino Unido, 33% encaram a terceirização de uma ou mais funções de RH como uma solução para os desafios que enfrentam, 26% na Espanha e na Itália, mas apenas 10% na Suíça, o que faz deste o país europeu menos interessado na terceirização de RH. Em outros países europeus, cerca de um quinto a um quarto consideram que a terceirização poderá funcionar para eles, ao passo que na China, 38% a veem como uma solução.

Gráfico 16. Plano para terceirizar uma ou mais funções


% de executivos de RH consideram que a terceirização uma solução para os seus desafios

China 38%

Reino Unido 33%

Itália 26%

Espanha 26%

Alemanha 25%

Média 25%

Austrália 24%

França 23%

Polônia 22%

Países Baixos 17%

Suíça 10%


Como a maioria dos diretores de RH das PMEs europeias não utilizam a terceirização, quais são os seus planos para o futuro? Duas em cada cinco empresas que não recorrem à terceirização afirmam que é provável que venham a terceirizar uma ou mais funções no próximo ano ou dois. Mesmo na pouco entusiasta Suíça, 13% pretendem adotar a terceirização de RH. Os países onde a adoção da terceirização será mais provável são a Espanha, o Reino Unido, a França e a Polônia. A China também poderá ser incluída nesta lista.

Gráfico 17. Terceirização de RH atual e futura

% de executivos de RH terceirizam atualmente [parcialmente] a função*

% de executivos de RH que gostariam de terceirizar [parcialmente] a função**

* Amostra: Empresas que atualmente desempenham uma ou mais funções (n= 1.946)

** Amostra: Empresas que gostariam de terceirizar [parcialmente] mais funções (n=754)

Recrutamento










No futuro, existe uma maior probabilidade das empresas terceirizarem o recrutamento, seguido pela formação e desenvolvimento dos funcionários, pela gestão do desempenho e pela Folha de Pagamento. Exceto no que diz respeito à Folha de Pagamento, estas são, uma vez mais, as áreas mais problemáticas para o RH (consultar o gráfico 17).

Um terço das empresas que já recorrem à terceirização planeja fazê-lo ainda mais no futuro, apesar de 20% indicarem que irão reduzir o número de funções atualmente terceirizadas.

Dos dois países não europeus abrangidos pelo levantamento, a Austrália tende a alinhar-se muito mais com a Europa do que a China. Na Austrália, 24% veem a terceirização como uma solução, apesar de 40% esperarem terceirizar mais nos próximos dois anos. Contudo, na China 67% pretendem terceirizar algum aspecto do RH num espaço de um ou dois anos e 38% já o fazem.

Este grupo de subcontratantes entusiastas já existente considera que as principais vantagens da terceirização serão a redução de custos, a melhoria da qualidade do processo, maior flexibilidade, redução das preocupações, maior concentração na atividade fundamental, o benefício proporcionado pelo conhecimento especializado e por último, mas não menos importante, a redução de tempo. Todas estas vantagens foram referidas por, pelo menos, 30% das empresas.

O renovado interesse na terceirização de RH é um novo desenvolvimento à luz de um histórico de crescimento lento fora dos Estados Unidos. Mas o analista de SRH Phil Fersht, executivo chefe e líder de pesquisa da HfS Research, acredita ser previsível. “A maioria das empresas já reduziu o RH o máximo possível e a única forma de conseguir novas melhorias de produtividade é através da transformação dos processos e da implementação de novas tecnologias de informação de RH e de sistemas de Folha de Pagamento”, afirma.

“Como resultado, diria que poderemos começar a ver mais potencial para a terceirização de RH entre algumas empresas européias do que entre empresas dos Estados Unidos nos próximos dois anos. As principais áreas nas quais as empresas podem obter vantagens imediatas são através da transição para um único fornecedor, da obtenção de um menor preço de suporte a serviços gerenciados para unidades com os funcionários e provisão da Folha de Pagamento”.

O mercado europeu para RH terceirizado está menos explorado que nos Estados Unidos. Além disso, as empresas europeias podem-se beneficiar com as soluções de RH pan-européias de alta qualidade que são atualmente oferecidas.

“As empresas europeias podem beneficiar com as soluções de RH pan-europeias de alta qualidade que são atualmente oferecidas.”


O panorama que emerge da pesquisa mostra que as PMEs europeias percebem a necessidade de transitar o RH para um plano superior no que diz respeito à sua contribuição para a estratégia global da empresa e da busca de formas de fazê-lo através da gestão de talentos apoiada por melhorias na forma como recolhem e analisam as informações sobre a mão-de-obra.

A concorrência por funcionários experientes e com conhecimentos continuou a ser fundamental ao longo da recessão e deverá intensificar-se à medida que a economia melhora. As organizações menores estão conscientes deste desafio e do fato de uma abordagem mais estratégica do RH poder ajudá-las a superá-lo, por exemplo, através da nomeação de “parceiros de negócios de RH” para trabalharem em estreita colaboração com gestores de negócios para disponibilizarem aconselhamento em áreas especializadas, como as do recrutamento e da retenção, tal como acontece nas suas parceiras maiores.

Historicamente, as PMEs têm travado uma batalha mais difícil pelo talento devido à sua dimensão e recursos de RH mais limitados. Como resultado, quanto mais ágil forem os seus processos e sistemas de RH, mais tempo e recursos poderão ser liberados para lidar com os principais desafios. Podem estar atrasados em relação à automação e à terceirização, mas muitos estão começando a aumentar o investimento nestas soluções como parte do seu desenvolvimento da função de RH num verdadeiro parceiro estratégico. A sua dimensão, que permite maior flexibilidade, e a disponibilidade de novas tecnologias neste momento, comprovadas e integradas, poderão até resultar numa vantagem para as PMEs, com a nova geração de funcionários procurando por um estilo de vida recompensador, em vez de uma carreira a longo prazo numa organização.

Nos dois países não europeus abrangidos no levantamento, emerge um padrão semelhante, apesar da China apresentar contrastes maiores do que a Austrália. Estas diferenças parecem estar enraizadas no passado econômico dos dois países: ambos foram menos afetados pelos problemas econômicos do que a Europa. Mas, ao passo que a gestão australiana se aproxima muito mais do modelo europeu, a China é mais influenciada pelas práticas americanas e os profissionais de RH chineses das PMEs lidam mais frequentemente com uma escassez de pessoas e conhecimentos. Isto pode acontecer devido a uma arbitragem trabalhista mais elevada na sua economia baseada em manufatura, com as pessoas trocando facilmente de emprego por outro com melhor remuneração.

Globalmente, a recessão teve um efeito óbvio na prática de RH, mas não da forma que poderíamos esperar. Em vez disso, parece ter despertado algumas das preocupações dos executivos de RH para o cenário e dado um maior caráter de urgência ao seu desejo de trabalhar em um nível mais estratégico e mais estreito com a atividade.

Conclusão


Metodologia de pesquisa

Foram realizadas 2.642 entrevistas (749 entrevistas por telefone e 1.893 online) com executivos que possuem entendimento razoável da (ou que estão envolvidos na) estratégia/política de RH de organizações com 50 a 2.500 funcionários localizadas na Austrália, China, França, Alemanha, Itália, Polônia, Espanha, Suíça, Países Baixos e Reino Unido, no final do verão de 2010.

A pesquisa foi conduzida pela Heliview Research, uma empresa de estudos de mercado de serviço universal independente especializada em TIC, RH e em pesquisa Financeira e de Mobilidade, em nome da ADP ES International.

(um dos) decisores finais

Envolvido

Tomada de decisões

Nível de entrada

Gestão média

Gestão superior

Nível de emprego

52%41%

7%

57%43%


Sobre

Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), com aproximadamente $9 bilhões em Receita e cerca de 550.000 clientes, é um dos maiores fornecedores de soluções empresariais de terceirização. Contando com mais de 60 anos de experiência, a ADP oferece uma vasta gama de soluções de RH, Folha de Pagamento, administração fiscal e de benefícios a partir de uma única origem. As soluções de fácil utilização da ADP para empregadores disponibilizam um valor superior para empresas de todos os tipos e dimensões.

www.adp.com / www.adp.com.br

A CorporateLeaders é uma rede independente constituída por praticamente 6.000 executivos seniores e líderes empresariais. A CorporateLeaders disponibiliza consultoria, avaliação e garantia de qualidade de projetos, redes, eventos, pesquisa, notícias e aconselhamento sobre a evolução da transformação empresarial nos campos da Estratégia Empresarial, Responsabilidade Empresarial, Finanças e Recursos Humanos.

A CorporateLeaders prepara o caminho para os executivos criarem novas relações ou reforçarem relações existentes, partilharem conhecimentos e fazerem progredir a sua atividade em um ambiente em constante mudança.

www.corporate-leaders.com

A Heliview Research, estabelecida em 1984, é uma empresa de estudos de mercado de serviço universal independente. A Heliview Research é especializada em TIC, RH, e pesquisa Financeira e de Mobilidade. A Heliview Research dispõe do seu próprio centro de atendimento, fazendo dela uma solução completa para todas as questões relacionadas com o mercado. Há muitos anos a Heliview Research tem publicado um portfólio anual multiclientes para o setor das TIC, bem como para o setor do RH e da Mobilidade. Juntamente com estes programas multicliente, a Heliview Research realiza regularmente estudos de satisfação de cliente e de viabilidade para fornecedores de TIC individuais e para outros clientes na área de RH.

www.heliview.nl/research



1) “Barômetro Internacional da Resposta de RH à Recessão Econômica, relatório de 2009 elaborado pela Assessment Circle Europe (ACE), autores Janice Caplan, do SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, do CPM, Bélgica e outros.

2) Os levantamentos do CIPD, “O Levantamento de Planejamento de Recrutamento e Talento de 2010 (baseado nos dados de 2009) e o Levantamento de Recrutamento, Retenção e Rotatividade de Pessoal de 2009 (baseado nos dados de 2008) estão disponíveis junto do CIPD, www.cipd.co.uk

3) “Criar vantagem com as pessoas: Como lidar com os desafios de RH em nível global até 2015, O Boston Consulting Group e a World Federation of Personnel Management Associations, o Boston Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, USA, www.bcg.com/publications

4) Relatório da conferência de Gestão de Pessoas de outubro de 2005, www.peoplemanagement.co.uk

5) “10 melhores práticas de recursos humanos”, 2010, ADP Research Institute. Na primavera de 2010, a ADP realizou um levantamento através da Internet junto de 800 chefes de RH, executivos de RH seniores e outros executivos seniores nos E.U.A., Canadá, Europa Ocidental, China e Austrália.

Referências

www.es.international.adp.com info.

[email protected]


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custos totais

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