DEPARTAMENTO DE CINCIAS ECONMICAS EMPRESARIAIS E

TECNOLOGIAS

MESTRADO EM GESTO

INOVAO COMO FATOR CHAVE DE COMPETITIVIDADE NAS

PME

Dissertao para a obteno do grau de Mestre em Auditria Contabilidade

Econmica e Finanas

Especialidade em Auditria Contabilidade Econmica e Financeira

Autor: Pedro Miguel Damba

Orientador: Professora Doutora Helena Santos Curto

Setembro 2015

Lisboa

1

Dedicatria

Dedico este trabalho minha famlia, aos meus colegas e amigos, em especial ao meu

querido pai.

2

Agradecimentos

Primeiro agradeo a Deus por me ter dado sade e fora para superar as dificuldades para

terminar mais uma etapa da minha vida. Aos meus familiares por todo o apoio ao longo do

curso, aos meus professores pelos conhecimentos transmitidos. minha orientadora

professora Doutora Helena Curto, pelo suporte no tempo que lhe coube, pelas suas correes

e incentivos. O meu obrigado aos meus irmos pelo apoio incondicional nos momentos

difceis. Aos meus colegas do curso, Andr Castanho, Bonifcio Mboio, Pedro Gimbe, pelos

momentos altos e baixos passados no decorrer do curso.

3

Resumo

Nos ltimos anos, a inovao surgiu como a forma das empresas obterem vantagens

competitivas. Sendo um processo que tem sido caracterizado pela rpida inovao

tecnolgica, pela livre circulao de capitais, pelo aumento da concorrncia, criao de uma

economia globalizada. Com isso as empresas procuram solues novas para no perderem

vantagens competitivas no mercado para o desenvolvimento e internacionalizao das

empresas, na criao de valor acrescentado.

Neste trabalho iremos abordar os processos da inovao como fatores de

desenvolvimento que geram competitividade das PME portuguesas, assim como tambm

abordaremos os aspetos competitivos na internacionalizao das empresas portuguesas,

designadamente criatividade e tecnologia, no desenvolvimento de novos produtos.

Na definio do modelo de anlise, o ponto de partida consiste na elaborao de uma

proposta de trabalho com base num modelo composto por variveis e por hipteses,

recorrendo a dados secundrios disponibilizados por servios de informao acreditados e a

dados primrios obtidos por inqurito junto das PME (s falas em inqurito no trabalho).

A importncia dada inovao tem-se destacado nos ltimos anos, com os avanos

tecnolgicos. O termo inovao tem sido predominante, quando se abordam aspetos de

estratgia da empresa. Inovar a palavra de ordem, fazer coisas novas que criem valor para a

empresa essencial para o seu crescimento e desenvolvimento da empresa. No entanto, face

ao contexto incerto, cada vez mais necessrio pensar nas coisas de uma maneira nova e

diferente s assim possvel gerar mais ideias (novas e teis) que resultem em inovaes e

que permitam aumentar competitividade das empresas.

O plano de investigao para testar as nossas hipteses baseou-se na reviso da literatura de

cada uma das sete demisses do nosso modelo: inovao, tecnologia, novos produtos,

metodologia de desenvolvimento, criatividade, a competitividade, estrutura organizacional.

Para isso, foi desenvolvido um inqurito por questionrio para obteno de resultados.

O estudo de cada uma das variveis do nosso modelo terico refere-se a uma escala

especfica, de questionrio, disposto numa escala LIKERT de 7 pontos as respostas variam

entre discordo totalmente e concordo totalmente.

4

A metodologia de investigao de tipo quantitativo, onde as previses e explicaes

produzem informao para outras pessoas e lugares. Onde a inteno estabelecer, confirmar

ou validar relaes e desenvolver generalizaes que contribuem para a teoria e investigao.

Os resultados obtidos mostram que o fator econmico-financeiro e a falta de aposta numa

estratgia inovadora plausvel e em polticas de inovao, por parte de algumas empresas, faz

com que haja uma lacuna na qualidade dos seus recursos, no investimento contnuo em novos

mtodos de produo, para garantia nos produtos, nos processos existentes e,

consequentemente, elevar a qualidade do produto e supostamente a internacionalizao.

Palavras-chave: Inovao, competitividades, tecnologia, criatividade, novos produtos,

estrutura organizacional

5

Abstract

In recent years, innovation has emerged as a way for companies to gain a competitive

advantage. It is a process that has been characterized by rapid technological innovation, the

free movement of capital, increased competition, and creation of a globalized economy. With

that companies seek new solutions to avoid losing competitive advantage in the market for

the development and internationalization of enterprises, the creation of added value.

In this paper we discuss the processes of innovation and development factors that

generate competitiveness of Portuguese SMEs, as well as discuss the competitive aspects of

the internationalization of Portuguese companies, namely creativity and technology,

development of new products.

The definition of the analysis model, the starting point is the development of a work

proposal based on a model consisting of variables and assumptions, using secondary data

provided by accredited information services and primary data obtained by survey of SMEs

(only lines in survey work).

The focus on innovation has been highlighted in recent years, with technological

advances. The term innovation has been prevalent, when addressing the company's strategy

aspects. Innovation is the watchword, do new things that create value for the company is

essential for the growth and development of the company. However, given the uncertain

context, but increasingly it is necessary to think about things in a new and different way

because only then can generate more ideas (new and useful) that result in innovations and for

increasing business competitiveness.

The research plan to test our hypotheses was based on literature review of each of the seven

dismissals of our model: innovation, technology, new products, development methodology,

creativity, competitiveness, organizational structure. For this, we developed a questionnaire

for obtaining results.

The study of each of the variables in our theoretical model refers to a specific range,

questionnaire, arranged in a Likert 7-point scale responses ranging from strongly disagree

and totally agree.

6

The research methodology is quantitative, where the predictions and explanations produce

information for other people and places. Where the intention is to establish, confirm or

validate relationships and develop generalizations that contribute to theory and research.

The results show that the economic and financial factors, and the lack of a plausible bet

innovative strategy and innovation policies on the part of some companies, means that there

is a gap in the quality of its resources, the continued investment in new production methods

in order to guarantee the products in existing processes and consequently improve the quality

of the product, allegedly internationalization.

Keywords: innovation, competitiveness and technology, creativity, new products,

organizational structure

7

ndice

Dedicatria................................................................................................................................ 1

Agradecimentos ........................................................................................................................ 2

Resumo ...................................................................................................................................... 3

Abstract. .................................................................................................................................... 3

1. INTRODUO ................................................................................................................... 13

1.1.Temtica ......................................................................................................................... 13

1.2. Descrio dos problemas ............................................................................................... 15

1.3. Objetivos ....................................................................................................................... 16

1.4. Estrutura ........................................................................................................................ 17

2. REVISO DA LITERATURA E MODELO TERICO ................................................... 18

2.1. Conceitos essenciais ...................................................................................................... 18

2.1.1. Inovao ..................................................................................................................... 18

2.1.2. Tecnologia .................................................................................................................. 20

2.1.3 Produtos novos ............................................................................................................ 21

2.1.4. Metodologia de desenvolvimento .............................................................................. 22

2.1.5. Estrutura organizacional e tipologia ........................................................................... 22

2.1.6 A competitividade ....................................................................................................... 25

2.1.7. Internacionalizao .................................................................................................... 26

2.1.8. Criatividade ................................................................................................................ 27

2.2. Estado da arte ................................................................................................................ 33

2.3. Enquadramento terico ................................................................................................. 36

3. MTODOS .......................................................................................................................... 41

3. 1. Procedimentos e desenho da investigao ................................................................... 41

3.2. Amostra, populao e participantes .............................................................................. 43

3.3. Medidas e instrumentos de recolha de dados e variveis .............................................. 44

3.4. Tratamento de dados e ferramentas estatsticas ............................................................ 46

4. ANLISE DOS DADOS OBTIDOS DE DADOS ............................................................. 48

4.1. Estatstica descritiva e correlaes ................................................................................ 48

4.2.Teste das hipteses ......................................................................................................... 65

5. CONCLUSES ................................................................................................................... 71

5.1. Discusso e implicaes para a teoria ............................ Erro! Indicador no definido.

8

5.2 Implicao para a gesto ................................................. Erro! Indicador no definido.

5.3 Limitaes e futuras investigaes .................................. Erro! Indicador no definido.

Referncias bibliogrficas ........................................................................................................ 75

Anexo.......................................................................................................................................79

9

Tabela de abreviaturas

ISO International Organization for Standardization

I&D Investigao e Desenvolvimento

OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services

PME Pequenas e Mdias Empresas

SGQ Sistema de Gesto de Qualidade

SME Sistemas de Gesto Ambiental

SGSST Sade Ocupacional e Gesto de Sistemas de Segurana

SPSS Statistics Pachage for the Social Sciences

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

UKTI UK Trade & Investments

V Variveis

VI Variveis Independentes

VD Variveis Dependentes

DGAL- Direo Geral das Autarquias Locais

I.N.E.- Instituto Nacional de Estatstica

DUAL- Camara de Comrcio Industria Luso, Alem

10

ndice de Tabelas

TABELA 1: Distribuio da amostra face ao gnero...46

TABELA 2: Distribuio da amostra face idade...47

TABELA 3: Caracterizao da amostra face idade...47

TABELA 4: Distribuio da amostra face ao estatuto..48

TABELA 5: Distribuio da amostra face ao papel da inovao nas PME Portuguesas, nos

ltimos 10 anos..48

TABELA 6: Distribuio da amostra face inovao como competitividade das PME49

TABELA 7: Distribuio da amostra face ao processo de inovao empresarial a curto

prazo..50

TABELA 8: Distribuio da amostra face a melhorias para a internacionalizao das

PME..51

TABELA 9: Distribuio da amostra face ao grau de satisfao das PME vs crise..52

TABELA 10: Distribuio da amostra face ao impacto no processo de inovao das

PME..53

TABELA 11: Distribuio da amostra face ao benefcio da competitividade das PME vs

inovao54

TABELA 12: Distribuio da amostra face aos fatores que afetam a durao da vida dos

produtos das PME.55

TABELA 13: Distribuio da amostra face caracterizao das PME quanto sua

dimenso56

TABELA 14: Distribuio da amostra face ao desempenho internacional das PME.57

TABELA 15: Distribuio da amostra face classificao das inovaes tecnolgicas vs

originalidade..58

TABELA 16: Distribuio da amostra face possibilidade da inovao tecnolgica ser um

produto ou um processo.59

TABELA 17: Distribuio da amostra face aos principais desenvolvimentos positivos das

polticas de inovao..60

TABELA 18: Distribuio da amostra face ao contributo da poltica de inovao na

competitividade das PME..61

11

Lista de Quadros

QUADRO 1: Variveis Independentes e Dependentes.38

QUADRO 1: Lista de Hipteses de Anlise..39

Lista de Esquemas

ESQUEMA 1: Modelo de Anlise....38

12

ndice de Figuras

FIGURA 1: Distribuio da amostra face ao gnero45

FIGURA 2: Distribuio da amostra face idade46

FIGURA 3: Distribuio da amostra face ao estatuto..47

FIGURA 4: Distribuio da amostra face ao papel da inovao nas PME Portuguesas, nos

ltimos 10 anos..48

FIGURA 5: Distribuio da amostra face inovao como competitividade das PME..49

FIGURA 6: Distribuio da amostra face ao processo de inovao empresarial a curto

prazo...50

FIGURA 7: Distribuio da amostra face a melhorias para a internacionalizao das PME..51

FIGURA 8: Distribuio da amostra face ao grau de satisfao das PME vs

crise52

FIGURA 9: Distribuio da amostra face ao impacto no processo de inovao das PME.53

FIGURA 10: Distribuio da amostra face ao benefcio da competitividade das PME vs

inovao.54

FIGURA 11: Distribuio da amostra face aos fatores que afetam a durao da vida dos

produtos das PME55

FIGURA 12: Distribuio da amostra face caracterizao das PME quanto sua

dimenso56

FIGURA 13: Distribuio da amostra face ao desempenho internacional das PME..57

FIGURA 14: Distribuio da amostra face classificao das inovaes tecnolgicas vs

originalidade..58

FIGURA 15: Distribuio da amostra face possibilidade da inovao tecnolgica ser um

produto ou um processo.59

FIGURA 16: Distribuio da amostra face aos principais desenvolvimentos positivos das

polticas de inovao..60

FIGURA 17: Distribuio da amostra face ao contributo da poltica de inovao na

competitividade das PME..61

13

1. INTRODUO

1.1.Temtica

Num mercado onde a concorrncia um fator chave, as empresas tm de focar-se na

inovao e qualidade tecnolgica, para fazer face competitividade interna e externa.

A inovao a explorao de novas ideias que encontram aceitao no mercado, usualmente

incorporando novas tecnologias, processos ou uma melhor prtica.

A inovao pode ter um carcter muito mais amplo, no envolvendo diretamente a

tecnologia, mas incluindo alguma mudana social. O modelo microcrdito iniciado por

Muhammad Yunus, tem sido um instrumento decisivo contra a pobreza, o que pode ser visto

como uma inovao no sector dos servios, sem passar pela tecnologia como instrumento

principal. A inovao que envolve alteraes nos modelos ou formas de negcio, ou ainda, a

inovao organizacional, no tem necessariamente de envolver um avano tecnolgico. So

inovaes que valem por si s. Contudo, a tecnologia que, ao fazer com que um produto

seja difcil de imitar, lhe d alguma proteo e, ao mesmo tempo, um elevado potencial de

crescimento, tornando possvel a sustentabilidade de uma inovao.

A inovao empresarial o resultado dos esforos de uma empresa para desenvolver novos

produtos e servios, modelos de negcios ou processos em que os seus clientes conseguem

ver uma mais-valia nos mesmos. A inovao no meramente uma inveno pois tem de

provar o seu valor no mercado. Ela no deve no entanto ser entendida como fortuita ou

ocasional. necessrio criar mecanismos de gesto da tecnologia e da inovao que

envolvam o processo de desenvolvimento tecnolgico, aplicao da tecnologia em novos

produtos ou adoo de processos e difuso tecnolgica na empresa.

Cada vez mais a inovao reconhecida como um fator determinante na melhoria da

competitividade das empresas, sobretudo das de menor dimenso, na perspetiva da criao de

sinergias entre as competncias de recursos humanos, de tecnologias e, consequente, de

gesto, com a preocupao de fomentar e dinamizar iniciativas desta natureza por parte das

PME portuguesas. , sem dvida, um tema central e bastante popular na literatura e na

prtica da gesto, sendo, inclusive, um termo regularmente utilizado nos mais diversos

contextos desde os mdia at cena poltica, surgindo com frequncia nos discursos dos seus

intervenientes (Fonseca,1998).

14

De acordo com Cunha e Cardoso (2006), existem trs razes importantes e primordiais que

podem ser consideradas para justificar a importncia da inovao no que diz respeito s

organizaes:

A inovao pode, sem dvida, melhorar os resultados econmicos, chegando a

constituir um elemento fundamental para os mesmos;

A inovao pode fornecer na gesto da reputao organizacional, estando a

organizao a par das modas de gesto;

A inovao pode contribuir para uma melhoria na adaptao organizacional.

Shumpeter, em 1934, 1939 e 1942, foi o primeiro autor a introduzir o conceito da inovao

ao tentar provar que o desenvolvimento econmico era devido nica e exclusivamente aos

avanos da cincia e da tecnologia, pois ao longo do seu trabalho tentou relacionar ciclos

econmicos, quer de crescimento, quer de depresso, com a introduo e generalizao de

avanos tcnicos, atravs de uma viso sistemtica pois para este autor a inovao ocorria

pela ao das empresas (Fonseca,1998).

Os governos podem adotar polticas de apoio inovao, que possam naturalmente contribuir

para reforar o desempenho das empresas nacionais e a sua internacionalizao. No geral, as

empresas portuguesas esto a prestar cada vez mais ateno inovao, sendo a de processos

a que maior investimento atrai por parte das organizaes nacionais. Por outro lado, a

fraqueza das competncias internas resultante da falta de tecnologia prpria, faz com que

muitas empresas portuguesas adotem estratgias baseadas em custos baixos, em detrimento

do enfoque na diferenciao. De facto, mais fcil enveredar pela explorao das vantagens

comparativas estticas de Portugal face a outros pases ocidentais do que desenvolver

vantagens competitivas dinmicas para bater os concorrentes internacionais.

15

1.2. Descrio dos problemas

A inovao desempenha um papel importante no processo de desenvolvimento de uma

empresa, sendo portanto utilizada como uma valiosa ferramenta na competitividade da

organizao. As empresas devem aprender a inovar de modo eficaz, examinando o processo

de desenvolvimento dos seus produtos, desde a ideia ao lanamento e, seguidamente,

incorporar ideias vencedoras, para conseguir o sucesso.

Torna-se por isso, conveniente lanar as coordenadas que contribuam para reforar a

capacidade de compreender os mercados externos e as condies competitivas a defrontadas,

bem como para analisar as implicaes organizacionais e financeiras das estratgicas de

internacionalizao (Carneiro,1995).

As orientaes da empresa em matria de posicionamento competitivo constituem ento um

elemento determinante das suas opes de modernizao tecnolgica, designadamente no que

concerne capacidade de conceo.

A investigao de questes desta natureza conduz-nos necessidade de conhecer e

compreender alguns problemas que possam influenciar a inovao como um fator

fundamental de sucesso dentro de uma empresa.

Com base nas nossas pesquisas identificaram-se, em algumas empresas, fragilidades em

matria de gesto de tecnologia e inovao, o que limita os seus resultados em termos de

sucesso empresarial.

Estes problemas parecem acentuar-se para as empresas cujo ncleo de competncias reside na

produo, afetando assim tambm as empresas de engenharia de produto de base tecnolgica,

indiciando ser a vertente organizacional a maior condicionante.

A ttulo de exemplo, de notar o nmero reduzido de empresas produtoras de veculos

automveis em Portugal, que se traduziu num elevado grau de concentrao da produo

neste tipo de produto (Instituto Nacional de Estatstica - INE, 2013).

Existem ainda organizaes que funcionam como se as pessoas constitussem parte do

problema em vez da chave para a soluo, que resultam na existncia de uma taxa muito

elevada de fracassos que identificam questes chave de gesto a tratar em cada uma das fases

de desenvolvimento numa empresa, como sejam a fraca definio de uma estrutura

organizacional adequada (Joe Tidd, Jonh Bessant, e Pavitt, 2003).

16

De igual modo, mudanas ambientais de diferentes ordens polticas, sociais, ambientais,

tecnolgicas, novas configuraes dos atores sociais ou novos concorrentes no mercado,

diferenciao de padres de consumo e indicadores econmicos especficos.

Perodos de recesso como o que vivemos no ltimo quinqunio podero afetar os padres de

inovao e competitividade empresarial.

1.3. Objetivos

O objetivo geral deste estudo abordarmos os processos relacionados com a inovao,

investigando os fatores que no seu desenvolvimento geram novos fluxos de competitividade

das PME portuguesas, centrando-se na implementao de diversos aspetos da inovao de

forma gerar nas organizaes valor para os seus clientes, tendo assim como objetivos

especficos:

Analisar a adoo de tecnologia e de como esta pode influenciar a produo com

os mesmos recursos humanos;

Apresentar as diferentes abordagens da inovao;

Identificar aspetos relevantes sobre a inovao na competitividade das empresas;

Caracterizar o tratamento do conceito de inovao, criatividade, tipos de inovao

e sua perspetiva histrica.

Procura-se assim abordar a inovao como influncia nas organizaes no desenvolvimento

de novos produtos em um ambiente competitivo, no qual as empresas enfrentam

instabilidades econmicas, tecnolgicas e culturais, com objetivo de facilitar o processo de

deciso dos lderes.

Com tal propsito, consideramos um modelo de anlise que, atravs da discusso de

hipteses, entre as variveis dependentes e independentes, nos propomos desenvolver esta

investigao.

17

1.4. Estrutura

Aps a apresentao do estudo faremos no captulo 2 a reviso de literatura e abordaremos o

modelo de anlise de investigao. No captulo 3 apresentaremos os mtodos de investigao

utilizados, e no captulo seguinte a discusso e anlise dos resultados obtidos a partir de

dados discutidos no anterior captulo.

Por fim, no captulo 5 so apresentadas as concluses do estudo, sua importncia para a

gesto, assim como as limitaes e propostas para futuras investigaes.

18

2. REVISO DA LITERATURA E MODELO TERICO

2.1. Conceitos essenciais

2.1.1. Inovao

O termo inovao vem do latim innovare, que significa fazer algo novo. A inovao tem-se

constitudo num campo central de investigao para a maioria das subdisciplinas dos estudos

organizacionais. Como constatam Cunha et. Al. (2003), a inovao um pequeno rtulo para

uma grande variedade de fenmenos, entre eles, por exemplo, a adaptao de novas solues

tecnolgicas, processos de trabalho, novos produtos, competio em novas matrias-primas,

processos de fabrico, etc.

A inovao tem sido conceptualizada de muitas maneiras e investigada sob vrias

perspetivas. Habitualmente, o conceito restringido ao campo tcnico/tecnolgico.

Os primeiros contributos para o desenvolvimento da inovao, enquanto conceito, aparecem

no seio da teoria econmica, pela mo de Schumpeter (1939), ao associar a criao de valor

inveno tecnolgica. Schumpeter defendeu que esta faz aparecer uma distribuio criativa,

colocando em causa as formas tradicionais de criao de valor. Sumariando o seu

pensamento, h trs aspetos importantes a ter em conta no que diz respeito ao conceito de

inovao:

A funo do empreendedor-inovador consiste em renovar uma srie de obstculos;

difcil inovar, sendo mais fcil usar o que j est testado e provado;

importante prestar ateno reao social da inveno.

Quanto ao ltimo ponto, Shumpeter usa como metfora o facto de no ser suficiente que se

produza um sabonete satisfatrio, tambm necessrio que se induza as pessoas a tomarem

banho.

A inovao tem diversas classificaes, que variam do tipo de benefcio e ao grau de

inovao. Quanto ao processo de seu desenvolvimento, pode ser chamado de inovao

aberta ou fechada. Existe tambm a classificao da inovao em produtos, processos e

modelos de negcios.

Quando se fala que uma empresa usa inovao aberta significa que ela utiliza fontes

externas para seus processos de inovao: clientes, fornecedores, universidades, etc. As

19

empresas que apostam suas fichas apenas no desenvolvimento interno realizam a chamada

inovao fechada.

Em relao ao grau de inovao incremental aquela que agrega valor para necessidades

mais imediatas dos consumidores como uma nova embalagem ou uma nova cor de um

produto.

A inovao radical aquela que atende a necessidades menos evidentes. Ela altera o modelo

de negcios e, algumas vezes, revoluciona todo o mercado introduzindo novos concorrentes

de diferentes indstrias.

20

2.1.2. Tecnologia

Vivemos num mundo em que a tecnologia representa o modo de vida da sociedade atual, na qual a

ciberntica, automao, engenharia gentica e a computao eletrnico so alguns dos cones da

sociedade tecnolgica que nos envolvem diariamente. Por isso, a necessidade de refletir sobre a

natureza da tecnologia e a sua funo social.

Tecnologia um modo de produo, o qual utiliza todos os instrumentos, invenes e artifcios que

organiza, perpetuando as vinculaes sociais no campo das foras produtivas, segundo Bastos (1998).

Existem diferentes tecnologias numa dada empresa, as quais se podem analisar segundo trs grupos

distintos:

Genricas: comuns a vrios setores.

Exemplos: criao de componentes de sistemas complexos necessrios a investigao industrial.

Sectoriais: desenvolvidas no interior das empresas do mesmo sector.

Exemplos: setor automvel, servios mdicos e pblicos.

Especficas: desenvolvidas no interior das empresas e protegidas pelo direito de propriedade,

so as que melhor contribuem para a organizao reforar a competitividade da sua oferta.

Todas as reas tecnolgicas tendem a atravessar perodos de maior ou menor intensidade investiva,

dando origem a novos produtos e servios e a novas tecnologias genricas, sectoriais ou especficas.

Por exemplo, no setor siderrgico, a tradicional tcnica do vazamento contnuo permite desenvolver

ao de elevada qualidade para aplicaes em automveis, comboios, navios e mquinas.

No geral, uma tecnologia atravessa quatro fases ao longo do seu ciclo tecnolgico:

Variao: que d origem a nova tecnologia;

Fermentao: que gera a introduo de mltiplas verses prprias da nova tecnologia por

diversos competidores: Define um padro tecnolgico dominante;

Renovao: promove a melhoria incremental da tecnologia.

As empresas devem dar a resposta s questes centrais da gesto da tecnologia relacionada com as

vendas, o investimento, o risco e o tempo.

21

2.1.3 Produtos novos

Tomando por base os vrios tipos de modelos de investigao cientfica, o conceito de

produto pode ser adaptado a duas variantes bsicas:

Mtodo holstico: define um exemplo e as modificaes requeridas (ou seja, a construo de

uma imagem nica e integrada do processo de desenvolvimento de produto);

Mtodo analtico: que enumera atributos ou propriedades do novo produto.

Um mtodo mais moderno, o da definio de atributos do novo produto, mais exigente, pois

no existindo ainda o produto novo difcil definir as suas propriedades.

Parte-se do princpio que qualquer produto possui um nmero infinito de atributos mas que

apenas um determinado nmero deles relevante para a produo e marketing. Os atributos

podero ser do gnero quantitativo e qualitativo, muito embora se possa encontrar uma forma

de quantificar os critrios qualitativos.

O desenvolvimento tcnico e a comercializao de um novo produto implicam gastos

considerveis, que inicialmente no se podem financiar com as vendas do mesmo produto.

Recorre-se, por exemplos, aos benefcios de outros que se esto a vender com resultados

positivos. No entanto, aps a entrada no mercado, chegar o momento em que este produto

rende lucros que podem ser elevados, em especial, nos casos em que este oferece vantagens

relativamente concorrncia com preos competitivos.

Com a reao da concorrncia so lanados produtos semelhantes e as presses sobre os

preos iro aumentando ao mesmo tempo que as utilidades se reduzem sensivelmente. O

mercado chega ao ponto de saturao e diminuem as vendas com consequente perda de uma

parte do mesmo. A ltima fase, no ciclo de vida de um produto, caracteriza-se pela

diminuio das vendas e benefcios. As mltiplas influncias na prtica podem aumentar ou

diminuir notavelmente o perodo de vida til do produto, pelo que se a deciso de

substituio se fundamentar nos resultados que se obtenham do estudo de mercado.

As empresas devem estar continuamente preparadas para introduzir novos produtos, a fim de

poder oferecer aos seus clientes um programa sempre atual. Isto particularmente importante

quando se trata de aumentar o volume de negcios e os lucros.

22

2.1.4. Metodologia de desenvolvimento

A metodologia de desenvolvimento oportuna para a expanso empresarial, na medida em

que demostre potencialidade e dinamismo. Assim, a experiencia da empresa na produo e

comercializao do item tradicional poder ser posta prova num novo mercado. Jos

Dornelas (2003).

Sob diversos aspetos, como comear de novo, ou seja, dimensionar o mercado, difundir o

hbito de consumir aquele produto ou servio, efetivar acordos com novos distribuidores,

conhecer e selecionar os canais de comunicao local, identificar os usos e costumes

regionais, contratar pessoal local, selecionar a localizao das instalaes, privilegiando o

trnsito de pessoas e os fatores especficos ao negcio.

Convm observar que o novo mercado, demonstrando dimenso e ritmo, ser convidativo ao

ingresso de empresas concorrentes. Em funo disto, procura-se evitar que outras empresas

lancem segundo ataque, especialmente o concorrente mais ousado.

interessante que as empresas massifiquem as vendas junto do principal pblico-alvo, de

forma a confirmar a preferncia e a fidelidade dos clientes potenciais em relao ao seu

produto ou servio. Isto far com que as empresas que inicialmente tenham inteno de

participar daquele mercado parem perante a superao da marca j consolidada e a

capacidade de retorno sobre os investimentos que vierem a ser efetuados.

Uma vez identificadas as novas ideias mais prometedoras, o ciclo de inovao avana para a

fase de desenvolvimento.

2.1.5. Estrutura organizacional e tipologia

Entende-se por estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional de uma dada empresa pode ser demasiado rgida, hierrquica e

burocrtica para se adaptar com facilidade s rpidas variaes do ambiente empresarial e s

atuaes dos valores sociais. O tipo de estrutura to importante como a rea de negcios

sobre que se vai desenvolver a estratgia. a estrutura que, em grande parte, restringe, guia e

23

forma as opes estratgicas que a empresa pode gerar. Pode ser indispensvel uma

organizao que aprenda (learning organization) e a deslocao do poder para os gestores

intermdios. Se assim for, a estratgia e a estrutura esto de tal modo interligadas que tm de

ser desenvolvidas em simultneo. A configurao da cadeia de valor (para favorecer os cortes

de custo, por exemplos) ou o aparecimento de novas oportunidades de mercado pode implicar

uma alterao dos requisitos da estrutura mais adequada.

Algumas condicionantes podem contribuir para a determinao da estrutura organizacional

adotada por uma empresa, designadamente:

O ambiente: quanto mais dinmico e complexo for o ambiente mais orgnica deve ser

a estrutura e, pelo contrrio, quanto mais estvel e simples for o ambiente mais

mecanicista tende ser a estrutura;

A idade: as organizaes tendem a repetir os seus comportamentos e por isso, com a

idade, tornam-se mais previsveis e mais formalizadas. Alm disso a estrutura tende a

refletir a idade do sector de atividade em que a empresa se integra;

a dimenso: quanto maior a organizao, mais formalizado o seu comportamento,

mais elaborada a sua estrutura e maior a dimenso mdia de cada unidade (ou

departamento);

a tecnologia: quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a

estrutura administrativa. Relativamente s T. I. (tecnologias de informao) e

dimenso das empresas, isto quanto maior for o stock, menor ser a dimenso da

empresa (sendo o impacto mas com um desfasamento de um a dois aps o

investimento respetivo);

a cultura da organizao e o estilo de liderana.

De entre as diferentes tipologias de estrutura organizacional distinguimos as seguintes:

simples, funcional, divisionria e matriz.

Estrutura simples a mais simples das estruturas organizacionais. Constituda por apenas

dois nveis hierrquicos - o gestor-proprietrio (o patro) e os empregados que a ele reportam

diretamente - a estrutura tpica de muitas empresas familiares de pequena dimenso.

Restaurante, empresas de reparaes e outras empresas especializadas cuja atividade se

caracteriza por reduzida complexidade, so alguns exemplos de organizaes com uma

estrutura simples.

24

Trata-se de uma estrutura altamente informal, na qual o gestor detm a maior parte das

responsabilidades de gesto e em que no existe uma clara definio das tarefas de cada um

dos elementos que a constituem.

Esse tipo de organizao apenas funciona com eficincia enquanto a empresa se mantem

numa determinada dimenso e sem grande diversificao de produtos ou servios.

Estrutura funcional: medida que a empresa vai crescendo, vai aumentando a necessidade

de adotar uma estrutura organizacional mais complexa. A empresa passa ento, geralmente,

para uma nova forma de organizao, baseada na diviso do trabalho e delegao de

autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, produo,

comercial, pessoal, etc. a estrutura funcional, em que cada um destes departamentos

chefiado por um especialista funcional na respetiva rea. A coordenao dos diferentes

departamentos funcionais uma tarefa importante dos gestores de topo. As estruturas

funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso relativamente reduzida

ou empresas j com considervel dimenso mas com uma reduzida gama de produtos ou

atividades, ou seja, quando no existe diversificao sobretudo em ambientes estveis.

Estrutura divisionria: Assenta na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos,

servios, mercado ou processos da empresa. Esta estrutura tambm conhecida como

multidivisionria. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que geralmente

esto organizados em departamentos. As divises, cada uma delas com os seus prprios

produtos, servios ou mercados, so relativamente independentes. Os gestores de diviso

desempenham um papel fundamental no s na definio dos objetivos da sua diviso, mas

tambm na colaborao que devem prestar para o desempenho da organizao como um todo.

Estrutura matriz: aumenta a capacidade da organizao para recolha e circulao das

informaes e tomada de decises, estabelecendo formalmente canais de comunicao

laterais que completam os canais hierrquicos, verticais. Combina portanto duas linhas de

autoridade: a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores

dos projetos e programas, reas geogrficas ou linhas de produtos. Esta estrutura

particularmente aconselhvel em organizaes complexas ou orientadas por projetos ou nas

empresas de construo naval, construo civil de empreitadas de grande dimenso (auto

estradas, pontes, etc.)

25

2.1.6 A competitividade

A capacidade que uma empresa tem de formular e implementar estratgias concorrentes que

lhe permite obter uma condio privilegiada perante as demais empresas e uma posio

sustentvel no mercado, torna a empresa competitiva.

Para Porter (1992), a competitividade empresarial entendida no sentido de que uma empresa

escolhe e implementa uma estratgia genrica a fim de obter e sustentar uma vantagem

competitiva tendo em conta o seu ambiente.

Vantagem competitiva uma vantagem que uma empresa tem em relao aos seus

concorrentes. Dentro destas vantagens existem vrios fatores, que diferenciam umas

empresas das outras (Garethe Jones 2009). Exemplos:

Qualidade dos produtos e servios;

Menor preo;

Personalizao;

Melhoria contnua do produto;

Inovao.

Oferecer o melhor produto ou servio ao mais baixo preo poder ser uma forma de ganhar

vantagem perante a concorrncia, de forma a tornar o sucesso mais sustentvel nas empresas.

As empresas devem ir ao encontro daquilo que o pblico necessita, mas que ainda no est

devidamente explorado, ou seja, os nichos do mercado (Ana Daniel, 2007).

Exemplos de vantagens competitivas:

A marca que conhecida pelo pblico, nas embalagens, nos rtulos, na publicidade

em geral;

Localizao da empresa, pois pode melhorar o seu funcionamento, atravs de

melhores vias de comunicao e transporte, que facilitar o acesso empresa;

O preo que um dos principais fatores a ter em conta por parte dos clientes, quando

tm de comprar um artigo;

A qualidade do produto, que um fator de relevncia para clientes, pois diferencia as

melhores marcas das outras de segunda linha.

26

2.1.7. Internacionalizao

Trata-se da participao em mercados externos, em relao aqueles que a empresa

atualmente satisfaz.

O mercado externo pode constituir uma excelente opo de crescimento e desenvolvimento

de uma empresa, em especial os que renam melhores condies de dimenso, ritmo e

vantagem competitiva. Vtor da Fonseca (2005).

Em geral, os mercados externos so bastantes seletivos quanto entrada de outros produtos,

tanto no que diz respeito qualidade quanto s condies de comercializao.

O preo de exportao ser resultante do nvel de interesse de ambas as partes:

importadora e exportadora.

Existem nveis diferenciados de consumo e exigncia em funo da fase socio econmica

e cultural da populao que compe o mercado externo.

Assim, um produto que tenha sido considerado como obsoleto no mercado de origem poder

ter uma procura normal e mesmo crescente noutros mercados.

Isto dar ocupao s instalaes produtivas da empresa, auxiliar o rateio dos custos

fixos entre os restantes itens produzidos, contribuir para manuteno dos negcios,

especialmente quando a empresa apresenta dependncia em relao a esse produto para

formao de receitas.

Para que o processo de internacionalizao se instale efetivamente, poder ser

considerada a hiptese de certificao. Este reconhecimento facilita a apresentao da

empresa junto dos potenciais clientes localizados nos mercados externos, especialmente nos

pases mais desenvolvidos. O procedimento de exportao para determinados pases, em

especial as grandes empresas e economias desenvolvidas, tem como exigncia a apresentao

desse certificado.

Exportar pode ajudar a expandir o potencial de uma empresa, aumentar as suas receitas,

melhorar a reputao da sua empresa e evitar uma grande dependncia de vendas interna.

Segundo o Uk TRADE 8 Investment (UKTI) Amar Bhide, (2000). as empresas que

exportam:

27

Aumentam a sua produtividade;

Atingem nveis de crescimento impossveis de alcanar no mercado interno;

Aumentam a elasticidade das suas receitas e lucros;

Ascendem a economias de escala impossveis de alcanar no mercado interno;

Aumentam a longevidade comercial dos seus produtos e servios;

Aumentam os retornos do seu investimento em pesquisa e desenvolvimento;

Melhoram os seus resultados financeiros;

Sentem os benefcios.

Vrios estudos acadmicos confirmam que as empresas exportadoras so mais produtivas do

que as no exportadoras, obtm melhores resultados financeiros e tm mais hipteses de se

manter no mercado.

2.1.8. Criatividade

A criatividade desempenha um papel importante no processo de desenvolvimento do

produto, podendo portanto ser utilizada como uma valiosa ferramenta para a primeira fase, na

definio do conceito. Jos Nabais Casalta, (2010)

O desenvolvimento de novos produtos uma complexa rea de ideias que envolve

estratgia, manuseamento, procura e desenvolvimento, produo, marketing, tomada de

decises, etc.., o que obriga a uma ligao entre a cincia, a tecnologia e a inovao com o

mercado.

O sucesso de novos produtos depende maioritariamente do seu processo de

desenvolvimento onde a aquisio efetiva de conhecimentos se utiliza como uma parte do

processo do produto.

As empresas devem aprender a inovar de modo eficaz, examinando o processo dos seus

novos produtos desde a ideia ao lanamento, e incorporar ideias vencedoras, para conseguir o

sucesso dos seus novos produtos. O design de produtos uma atividade com base na

resoluo dos problemas, com objetivos concretos a atingir e que assenta na experincia

humana, no pensamento criativo e no uso do conhecimento.

28

Face sociedade global de informao atual, as empresas coexistem num ambiente de desafio

e competio. Um elevado nvel de complexidade, dinamismo e incerteza caracteriza a

situao econmica para a indstria.

No ambiente de mercado incerto e altamente competitivo da atualidade, com ciclos de

vida reduzidos dos produtos, o design no suficiente para satisfazer apenas a velocidade e

qualidade da produo, indispensvel assegurar que o produto apresente criatividade. Uma

vez que a criatividade desempenha um papel importante no desenvolvimento de novos

produtos de esperar que esta seja integrada no processo de design, no tanto no contexto da

ideia como um momento de inspirao mas como algo que poder ser forte e eficazmente

apoiado em tcnicas de criatividade para desenvolver ideias. A criatividade ainda um dos

elementos mais misteriosos do pensamento humano. Bogem, C. E. M. J. (1994).

Tcnicas que estimulam a produo de ideias:

Mapas mentais;

Arte de perguntar;

Scamper;

Brainstorming;

Relaes foradas;

Lista de atributos;

Analogias;

Binica;

Mtodos Delfos.

Os mapas mentais so expresso de uma forma de pensamento, o pensamento

irradiante. uma tcnica grfica que permite aceder ao potencial do crebro.

Serve para explorao do problema e gerao de ideias.

Aplicao:

Comea-se por ter uma folha de papel, grande ou pequena, consoante o mapa mental

seja para um grupo ou para um indivduo;

O problema ou assunto mais importante desenhando ou escrito no centro da folha.

Os temas principais relacionados com o problema irradiam da imagem central de

29

forma ramificada. Desses temas partem imagens ou palavras-chave que se traam

sobre linhas abertas, sem pensar, de forma automtica mas clara.

Os mapas mentais podem ser melhorados com cores, imagens, cdigos e dimenses que

lhes agreguem interesse, beleza e individualidade.

A arte de perguntar trata de uma srie de questes simples, que podem ser usadas tanto

individualmente como em grupo, que est concebida para apoiar a criatividade e o

pensamento divergente perante um problema de desenho. As questes necessitam de um

ponto de focagem o qual pode ser uma soluo existente ou conceitos propostos para o

referido problema de desenho. As questes devem ser tomadas uma a uma com vista a

explorar novos caminhos e pontos de vista sobre o problema.

Aplicao:

Por exemplo na motivao dos trabalhadores: como melhorar?

Enquadramento do problema: explorao.

Perguntas a considerar:

Quando esto motivados os trabalhadores?

Porque aumenta a sua motivao?

Por quanto tempo esto motivados?

Com quem aumentam a sua motivao?

Todos se motivam?

Por meio de qu se motivam?

O SCAMPER uma lista de perguntas que estimulam a gerao de ideias.

Pode ser utilizada junto com outras tcnicas no processo divergente de gerao de ideias.

Na definio do problema este reformulado (ver mapas mentais, arte de perguntar) no

momento de gerar ideias para sua soluo.

Suponha-se que temos o seguinte problema: alternativas ldicas para os sbados noite.

Aplicao das perguntas SCAMPER:

Substituir. (substituir coisas, lugares, pensamentos, gente, ideias)

30

o O que aconteceria se sasse s teras?

o E se as festas fossem no campo em vez de na cidade?

o O que podemos mudar na noite do sbado?

o E se mudssemos o lcool por prendas?

o E se mudssemos a noite pelo dia?

O brainstorming a tcnica em grupo mais conhecida para gerar ideias e foi desenvolvida

por Alex Osborn (especialista em criatividade e publicidade) nos anos 30 e publicada em

1963 no livro Applied Imagition.

Aplicao:

Material de trabalho, como sala, cadeiras para o grupo, quadro grande ou caderno para

apontar as ideias, gravador, relgio;

Participantes, tais como coordenador (dinamiza o processo), secretrio (aponta as ideias),

membros do grupo.

Etapas do processo:

Aquecimento, na exercitao do grupo para um funcionamento coletivo melhor.

Exemplos: dizer objetos que custem menos 100 euros, nomeando todas as coisas que ocorra.

Gerao de ideias, ao estabelecer-se um nmero de ideias a que queremos chegar,

marca-se o tempo durante o qual se vai trabalhar e tem-se em conta as seguintes

quatro regras fundamentais:

Est proibida qualquer crtica;

Qualquer ideia bem-vinda;

O mximo de ideias possvel;

desejvel o desenvolvimento e associao de ideias.

As relaes foradas correspondem a um mtodo criativo, desenvolvido por Charles S.

Whiting em 1958. A sua utilidade nasce de um princpio: combinar o conhecido com o

desconhecido para forar uma nova situao. Daqui podem surgir ideias originais. muito

til para gerar ideias que complementem o Brainstorming quando parece que o processo se

imobiliza.

31

1. Possibilidade, temos um problema: atividades nova para uma casa de juventude,

devendo-se recordar os princpios da gerao de ideias:

Est proibida qualquer crtica;

Qualquer ideia bem-vinda;

O mximo de ideias possvel;

desejvel o desenvolvimento e associao de ideias.

2. Possibilidade, apresenta-se como uma tcnica especial de relaes foradas: a

decomposio. Neste caso, o objeto ou a situao social decompe nas suas partes

constitutivas.

Exemplo:

Temos um problema: um fecho de correr que no bloqueie com certos tecidos

dos anoraks ou jaquetes;

Realiza-se a decomposio dos elementos: fecho de correr; dentes; cadeia;

tecido, pea para fechar; boto; cinta;

Seleo da palavra da lista de palavras ao caso (Kent-Rozanoff) e fora-se as

associaes que suscitam a palavra selecionada com as caractersticas do

problema.

A lista de atributos ideal para a criao de novos produtos. Tambm pode ser usada na

melhoria de servios ou utilidades de produtos j existentes.

Para que a tcnica d resultados, primeiro deve-se realizar uma lista de caractersticas ou

atributos do produto ou servio que se quer melhorar, para posteriormente explorar novas

vias que permitam alterar a funo ou melhorar cada um desses atributos. Adriano Freire,

(2000).

Exemplificando, tem-se em conta um dado problema: suponhamos que uma empresa deseja

identificar algumas ideias para melhorar uma batedora de alimentos.

Nos passos a seguir deve fazer-se uma lista de atributos atuais do modelo, como sejam:

Fabrico em ao inoxidvel;

Cabo de madeira;

Velocidade varivel;

Pode ser utilizada por qualquer pessoa;

32

So necessrias as duas mos para a sua utilizao.

As analogias consistem em resolver um problema mediante um rodeio, quer dizer, em vez de

atacar o problema de frente compara-se o problema ou a situao com outra coisa.

Exemplo: na resoluo de um problema empresarial pode-se tentar procurar algum problema

anlogo noutras disciplinas, seja na biologia, na histria, num desporto coletivo, etc.

A Binica um procedimento utilizado no campo tecnolgico para descobrir novos

aparelhos inspirados em seres da natureza, particularmente, nos seres vivos, como sejam:

Estudar minuciosamente o comportamento dos seres vivos que interessam, em

particular, concentrando a ateno nas suas propriedades;

Modelizar estas propriedades dos seres vivos, com a vista a obter modelos de

carcter matemtico, lgico, grfico ou simblico;

Desenvolver os modelos, por meio de ensaios e tentativas de reproduzir ao

mximo as funes dos seres vivos.

O Mtodo Delphi um mtodo utilizado em marketing e estudos de antecipao das

tendncias do futuro, no qual se devem ter em conta as seguintes etapas:

1. Expor o problema: o primeiro aspeto a exposio do problema aos entendidos na rea

do problema. um problema que conhece bem, da as expectativas relativamente s suas

contribuies.

2. Primeiras solues: as solues apontadas por cada entendido so enviadas ao

coordenador, que as vai passando aos demais intervenientes de forma annima. Cada

entendido, responde s questes que o coordenador transmite como novas solues.

3. Encerramento: o coordenador encarrega-se de ir fechando os problemas, aps as distintas

respostas cruzadas que se foram obtendo. No necessrio a constituio formal de um

grupo, uma vez que no se realiza nenhuma reunio, em nenhum momento, com a

interveno das pessoas envolvidas. Na realidade nem necessrio que se conheam.

33

2.2. Estado da arte

Mais do que nunca, as organizaes so cada vez mais competitivas e capazes de inovar, de

se antecipar s mudanas, adequando-se a elas. Davis e Albright (2004) referem que a

competitividade de uma organizao relaciona-se com a sua posio relativa no mercado e

em termos de como ela compete com as outras organizaes. J para Porter (1986), o

conceito de competitividade representa o posicionamento de determinado negcio ou

investimento de modo a que as suas capacidades sejam capazes de proporcionar a melhor

defesa, contra as foras competitivas j existentes. Portugal tem trabalhado esta

competitividade e marcado terreno no comrcio internacional.

Nas pequenas e mdias empresas (PME), a inovao dificultada pela falta de recursos

financeiros e pela escassez de oportunidades para recrutar trabalhadores especializados.

Assim, e devido a esta escassez, as empresas precisam de desenhar as suas redes para

encontrar a falta de recursos de inovao. No mundo de hoje cada vez mais complexo e de

conhecimento intensivo com os ciclos de vida de produto mais curtos, tal comportamento de

rede tornou-se, provavelmente, ainda mais importante do que antes. Por isso, com estas

consideraes, prev-se que as prticas de inovao aberta no so aplicados por empresas

multinacionais exclusivamente, mas tambm esto presentes nas PME e sero cada vez mais

adotadas (Van de Vrande, Jong, Vanhaverbeke e Rochemont, 2009).

As ligaes em rede so importantes para o reconhecimento de oportunidades a nvel

internacional (Kontinen e Ojala, 2011). A criao de sinergias para que se criem redes de

inovao tambm so teis na promoo do networking, que poder beneficiar

principalmente as PME, levando a que haja cooperao e troca de conhecimento (Zeng, Xie,

e Tam, 2010). Ojala (2009) concluiu que em mercados internos as relaes em rede tm um

papel fundamental para o crescimento da organizao.

Por conseguinte, as principais caractersticas das empresas industriais portuguesas assentam

no facto de a maioria ser de dimenso mdia ou reduzida (PME) e revelarem-se como as

empresas que mais se reinventam e procuram inovar a cada dia, a cada perodo econmico e

em cada ciclo poltico. So a base empresarial da nossa economia e que, apesar da atual

conjuntura, se mantm muitas vezes como os melhores exemplos (PwC, 2013, p. 8).

Santos, Mendes e Barbosa (2011) desenvolveram um estudo com o objetivo de caracterizar a

situao das PME portuguesas, segundo a certificao do seu Sistema de Gesto da

34

Qualidade (SGQ), o Sistema de Gesto ambiental (SME) e de Sade Ocupacional e Gesto

de Sistemas de Segurana (SGSST), na sua forma individual, para identificar benefcios,

desvantagens e dificuldades associadas com ao processo de certificao. Procederam a um

levantamento realizado a 46 PME portuguesas (20 empresas (43%) do setor de atividade dos

servios/comrcio; 17 (37%) do setor industrial; 5 (11%) do setor de energia

eltrica/telecomunicaes e 4 (9%) da rea de construo. Todas as PME pesquisados foram

certificadas de acordo com a ISO 9001 (100%), um quarto das empresas foram certificadas

de acordo com a ISO 14001 (26,1%) e alguns certificados pela OHSAS 18001 (15,2%). Os

resultados mostram que os principais benefcios que as PME portuguesas ganharam com as

certificaes referidas foram, entre outros, uma melhoria tanto da sua organizao interna

como da imagem externa. Tambm foi indicado que os principais benefcios incluiram a

reduo de custos, o aumento da formao de colaboradores e o mais fcil o cumprimento da

legislao.

De facto, atravs do desenvolvimento e do lanamento de novos produtos/servios que as

empresas conseguem manter e conquistar novos mercados, por esse motivo estas tendem

sempre a manterem-se em constante inovao. Assim, a inovao frequentemente citada

como crucial para o estabelecimento e a manuteno da vantagem competitiva sustentvel

das empresas, apresentando grande importncia tanto para as pequenas como para as grandes

organizaes (Cooper, 2008).

A inovao pode ser definida como inveno e comercializao de novos produtos, processos

e/ou servios, ou, simplesmente, a melhoria dos j existentes (Tiwari & Buse, 2007) mas

considera-se a definio mais completa e prtica de Schumpeter (1997) que distingue cinco

reas, nas quais as empresas podem introduzir inovao:

1. Criao de produtos novos ou melhorados;

2. Introduo de novos processos de produo;

3. Desenvolvimento de novos mercados de vendas;

4. Desenvolvimento de novos mercados de abastecimento;

5. Reestruturao da empresa.

As PME desenvolvem novos produtos como forma de proteger as suas margens de lucro e,

inovaes de processo para reduzir os custos. O papel fundamental da inovao , em parte,

fundamentado pelos avanos das tecnologias da informao, que facilitaram e tornaram mais

35

rpido o processo de criar e produzir novos produtos (Jalonen, 2007). Em vrios setores, a

inovao tecnolgica o pilar mais importante do sucesso competitivo e, as organizaes que

apostam no desenvolvimento de novos produtos e processos, criam fortes oportunidades de

prosperar e de alcanarem vantagens competitivas (Burgelman, Christensen e Wheelwright,

2004).

Concomitantemente, a gesto da inovao o processo de gesto das atividades que, direta

ou indiretamente, produzem inovaes, sendo que o processo de inovao inclui medidas

sistemticas, desde a anlise SWOT do ambiente que gera novas ideias, passando pela

avaliao e seleo, planeamento e desenvolvimento de novos produtos e, finalmente, a

comercializao dos mesmos, a nvel nacional e/ou internacional (Saleh e Wang, 1993).

A inovao no compreendida como algo de espordico e fruto do acaso, nem como algo

que resulta da ao isolada de um nico ator. vista como o resultado de um processo de

aprendizagem interativo entre utilizadores e produtores, entre empresas, sejam elas

concorrentes, clientes ou fornecedores, e outras instituies fornecedoras de conhecimento e

de formao, como o caso de universidades e instituies de ensino superior, consultores,

laboratrios comerciais e empresas de I&D (Investigao e Desenvolvimento), laboratrios

do Estado e institutos de I&D governamentais (Vieira, 2007).

Deste modo, a inovao reconhecida por profissionais, decisores polticos e acadmicos

como um elemento vital para as empresas e para as naes, pois permite a melhoria da sua

capacidade competitiva e, consequentemente, o seu crescimento (Corsaro, Ramos, Henneberg

e Naud, 2012).

Cada vez mais as empresas tm que fazer o produto com o cliente, e no, para o cliente, da

ser importante uma ligao contnua e sistemtica que fortalea a relao com o cliente.

Segundo Hogeforster (2014), as PME so o pilar principal para o desenvolvimento e

crescimento da Europa. As PME entre 2002 e 2012 foram responsveis por mais de 85% do

emprego criado (De Kok et al., 2011).

Os economistas consideram que a difuso tradicional do conhecimento um fator chave para

estimular o crescimento econmico. A inovao torna os produtos mais competitivos e

permite s empresas a introduo de novos produtos em mais mercados (Galindo e Mndez,

2014). A inovao o pilar do crescimento de uma organizao, cada vez mais percebida

como uma obrigatoriedade contnua e no apenas uma exigncia do cliente. A realizao de

atividades de inovao proporciona s empresas uma fonte inesgotvel de vantagens

36

competitivas. As empresas, conscientes deste facto, esforam-se por inovar, desenvolvendo

novos produtos e processos ou melhorando os j existentes. Contudo, a capacidade inovadora

varia de empresa para empresa, sendo determinada por um vasto e complexo nmero de

fatores internos, externos e relacionais (Tidd e Bessant, 2009).

Aumentar a eficincia de qualquer organizao, implica uma melhoria contnua em todos os

seus processos, fazendo com que se reduza, ou at mesmo se elimine todo e qualquer tipo de

desperdcio, o que se designa por inovao incremental. Contudo, o output da inovao

radical tem resultados mais significativos no futuro, pois aquele que altera hbitos e muda

paradigmas, mas muito mais difcil de ser praticado pelas empresas, uma vez que exige

disponibilidade de recursos financeiros e recursos humanos com formao adequada (Ojala,

2009).

Tiwari e Buse (2007) organizam o processo de inovao em trs fases, o que representa um

processo de inovao simplificado: conceo, implementao e marketing.

Perante isto, conclui-se que o processo de inovao tem o intuito de, na fase conceo, criar e

por vezes aperfeioar a forma de comunicar com os clientes, isto , so geradas diversas

ideias, utilizando vrias tcnicas de estmulo, onde posteriormente so selecionadas em

termos de viabilidade tcnica sendo algumas eliminadas por questes jurdicas ou mesmo de

custos. Os conceitos das novas ideias so formulados de diversas maneiras, tendo como

objetivo atingir os vrios segmentos de mercado, atravs de uma comunicao clara.

2.3. Enquadramento terico

A origem da inovao provm, muitas vezes, de uma inovao tecnolgica, uma nova

necessidade e/ou o envelhecimento da carteira de produtos. Aps a concluso de projetos

inovadores com sucesso comercial, as empresas decidem repetir o processo de uma forma

mais sistemtica e avanam ento para um processo de organizao da gesto da inovao

(Sarkar, 2008).

Uma organizao sem nenhuma estratgia clara de inovao, com recursos tecnolgicos

limitados e sem plano para adquiri mais recursos, com uma fraca gesto de projeto e com elo

de ligao externo pobre, com uma organizao rgida e no incentivadora ter pouca

probabilidade de ser bem-sucedida na inovao. Obviamente, ao contrrio uma empresa que

37

esteja focalizada em objetivos estratgicos claros, que tenha estabelecido elos de ligao a

longo prazo, para suportar o desenvolvimento tecnolgico, que tenha um processo claro de

gesto de projeto bem apoiado por gestores seniores e que funcione num ambiente

organizacional inovador ter melhor possibilidade de sucesso.

O padro de comportamento descreve como a organizao trata a questo da inovao,

esboando algumas questes de carcter inovador, com sistemas altamente desenvolvidos e

eficazes, nomeadamente integrando mecanismos de melhoria e de desenvolvimento. A

capacidade para utilizar e fazer uma reviso de fatores que afetam o sucesso e o fracasso da

inovao pode ser melhorado. Algumas das utilizaes que podem ser equacionadas so as

seguintes:

Procedimento de auditoria para ver o que foi feito bem e mal no caso de inovaes

especficas ou como maneira de compreender porque que as coisas aconteceram e

como aconteceram;

Lista de verificao para analisar se esto a ser feitas as coisas certas;

Benchmarking para verificar se as coisas esto a ser feitas to bem como os outros;

Meios de aprendizagem para auxiliar a adquirir o conhecimento e fornecer a

inspirao para tentar coisas novas;

Guia para a melhoria contnua da gesto da inovao;

Modo da focalizao de subsistemas com problemas particulares seguido do

subsequente trabalho com os proprietrios desses processos, os seus clientes e

fornecedores, para ver se a discusso pode melhorar esses processos;

Consciencializao da necessidade de mudana;

No sabem nem quando nem como mudar;

Sabem que tm que mudar mas no sabem como e onde ir buscar recursos;

Sabem que tm que mudar e tm alguma capacidade para gerar e absorver tecnologia;

A anlise da situao constitui pois uma primeira etapa importante que permitir

empresa decidir se pode lanar no desenvolvimento de um novo produto ou dedicar-se

antes a melhorar a gama de produtos que tem o mercado. Para levar a bom porto um

processo de desenvolvimento de novos produtos, torna-se indispensvel considerar

tanto a capacidade da instituio (pessoal, sistema de informao e gesto de risco,

estruturas organizacionais, cultura institucional, etc.), quanto o contexto do mercado,

38

necessidades dos clientes, concorrncia, ambiente macroeconmico, etc. (Ussmane,

2013).

Neste diagnstico da empresa sero avaliadas questes relativas a:

Viabilidade;

Cultura organizacional;

Recursos humanos;

Sistemas de informao contabilstica e de controlo interno.

No final de cada seco o grau de preparao da empresa para o processo de

desenvolvimento poder ser quantificado com uma escala de licra em que:

1=Muito bem preparada;

2=Bem;

3=Poderia fazer melhor;

4=Mal preparada;

5=Menos preparada.

No final do processo de diagnstico, recompensvel que a empresa se concentre em dois ou

trs dos pontos fracos, antes de se lanar no processo do desenvolvimento do novo produto.

O desenvolvimento de um novo produto pode ser aplicado, eventualmente, por qualquer

pessoa envolvida no processo de desenvolvimento de novos produtos ou servios, como por

exemplo diretores executivos, diretores de marketing, diretores de desenvolvimento de

negcios e de I&D, engenheiros de produo, engenheiros de desenvolvimento, gerentes de

qualidade, gerentes de compras e servios de clientes. Manuel Mira Godinho, (2003).

Nos ltimos tempos o mercado alterou-se significativamente para a maior parte das

indstrias. Os consumidores e compradores industriais so mais sofisticados e difceis de

satisfazer, pois sabem que existem vrios competidores a quem podem comprar, podendo

escolher o que lhe parea melhor.

Para alm disto, muitas empresas estrangeiras competem com as empresas nacionais em

muitos mercados que at h pouco tempo pertenciam a um nmero limitado de fabricantes

nacionais e so invadidos por uma concorrncia mais dinmica que ameaa a existncia das

empresas menos pr-ativas.

39

As tendncias que se observam de liberalizao dos mercados conjuntamente com a reduo

de barreiras aduaneiras prometem uma concorrncia total de servios e produtos, numa

competio constante e incessante.

O progresso tecnolgico determina transformaes rpidas numa sucesso ininterrupta de

novos desenvolvimentos que substituem os produtos antigos e os prprios mtodos de

fabrico.

Muitas empresas reconhecem estas tendncias e esto a encarar dar os passos necessrios

para passar de uma direo orientada para a produo para uma outra orientada para a

comercializao na qual o cliente o ponto focal de todas as atenes.

O objetivo constante de uma empresa orientada para o mercado aceitar e servir as

necessidades do mesmo.

Na ltima dcada, surgiram diversos estudos que apontam para o papel central do

desenvolvimento de produto na criao de vantagens competitivas. Por exemplo, a produo

japonesa de automveis, que obteve ganhos substanciais de competitividade, apresenta uma

competitividade com base, sobretudo, no desenvolvimento do automvel orientado para a

reduo de custos e na qualidade total do produto, o que condiciona a forma de como os

novos produtos so projetados, desenvolvidos e aperfeioados.

Portanto, o lanamento rentvel de novos produtos, independentemente do seu valor

acrescentado, e a melhoria da qualidade dos produtos existentes so questes de grande

importncia para a capacidade competitiva das empresas e constitui aquilo a que usualmente

se designa por desenvolvimento de novos produtos.

A esta resposta bsica, acrescentam-se outras perspetivas no contexto empresarial, como

sejam:

Expanso ou crescimento do negcio e lucros;

Limitao da concorrncia no desenvolvimento de novos produtos;

Melhoria da qualidade dos produtos e reduo do trabalho e do custo do material (se

for uma rede de envolvimento);

Abertura de um novo negcio;

E, eventualmente, criao de novos postos de trabalho.

40

A inovao depende das suas competncias prprias, tecnolgicas e organizacionais, bem

como das dificuldades que os concorrentes tm na sua imitao. A noo das competncias

prprias das empresas cada vez mais importante para os economistas, que tentam encontrar

explicao para as diferenas entre as empresas, das razes porque que estas mudam ao

longo do tempo e tambm entenderem a capacidade das empresas para monitorar e explorar

as trajetrias dos profissionais consultores, que tentam identificar as causas do sucesso

competitivo. Segundo Hamel e Prahahad (2007), as vantagens competitivas sustentveis das

empresas residem no nos seus produtos nas suas competncias-chave: as verdadeiras fontes

da vantagem radicam na capacidade da gesto para consolidar as vastas tecnologias e nas

capacidades de produo da empresa em competncias que fortaleam as reas de negcio

individuais no sentido de se adaptarem rapidamente s oportunidades de mudana.

As competncias chave sustentam, mais de que um produto chave, que alimentam por sua vez

mais de que uma unidade de negocio.

A importncia das competncias organizacionais associadas igualmente reconhecida:

competncia chave comunicao, participao, e um profundo empenho, para trabalhar nas

fronteiras da organizao. As competncias chave exigem foco: poucas so as empresas que

atingem a liderana mundial em mais de cinco ou seis competncias fundamentais. Uma

empresa que elenca uma lista de 20 a 30 capacidades, provavelmente no tem uma lista de

competncias chave. A noo de competncias-chave sugere que as grandes empresas com

mltiplas divises devem ser vistas no apenas como um conglomerado de unidades

estratgicas de negcios, mas como pacote de competncias que no cabem necessria e

ordenadamente numa nica unidade de negcio. Manuel Duarte Laranja, (2007).

41

3. MTODOS

3. 1. Procedimentos e desenho da investigao

O ponto de partida consiste na elaborao de uma proposta de trabalho com base num modelo

de anlise composto variveis e por hipteses, conforme se apresenta na figura um e que se

passa a clarificar nos quadros 1 e 2 e respetivas explicitaes que se seguem.

ESQUEMA 1: MODELO DE ANLISE

Fonte: Elaborao prpria

QUADRO 1: VARIVEIS INDEPENDENTES E DEPENDENTES

Variveis independentes

Variveis

Intermedirias

Variveis Dependentes

V1:Inovao VI1:

Competitividade

VD3: Internacionalizao das PME

V2:Tecnologia VI2: Criatividade

V3:Produtos novos

V4:Metodologias de desenvolvimento

V5:Estrutura organizacional

Fonte: Elaborao prpria

V1 Inovao o processo de criao e introduo de algo novo na empresa ou no mercado.

V5

V4

V3

V2

V1

VI2

VI1

VD3

H1

11

H2

H3

H4

H5

H6

H7

57

77

42

V2 Tecnologia so mtodos e tcnicas, que visam a resoluo de problemas na aplicao da

prtica do conhecimento cientfico em pesquisa.

V3 Produtos novos um complemento da gama atual de produtos que entra em concorrncia

com produtos j comercializados.

V4: Metodologias de desenvolvimento correspondem a uma ferramenta que ajuda a estruturar

o plano de produto.

V5: Estrutura organizacional o elo de ligao entre as orientaes estratgicas da

organizao e a sua forma de atuao no mercado.

VI1: Competitividade a capacidade que uma empresa tem de formular e implementar

estratgias concorrentes, que lhe garante uma posio sustentvel no mercado.

VI2: Criatividade uma sntese de novas ideias e conceitos atravs de uma reestruturao e

associao de ideias j existentes.

VD3: Internaciolizao das PME atuar em diferentes pases conduzindo a movimentos de

fatores de produo, transferncias de capital, desenvolvimento de projetos em cooperao

com parceiros estrangeiros.

QUADRO 2: LISTA DAS HIPTESES DE ANLISE

Fonte: Elaborao prpria

H1: A inovao (V1) induz maior criatividade (VI2) no desenvolvimento do produto.

H2: A tecnologia (V2) um motor fundamental no impacto na competitividade (VI1) das

organizaes e no melhoramento do seu desempenho para uma melhor competitividade.

H3: A adoo oportuna de novos produtos (V3) aumenta a criatividade (VI2) da empresa.

Hiptese de anlise Variveis relacionadas pela hiptese

H1 V1 / VI2

H2 V2 / VI1

H3 V3 /VI2

H4 V4 / VI1/VI2

H5 V5 / VI1

H6 VI1/VD3

H7 VI2/VD3

43

H4: A metodologia de desenvolvimento (V4) corresponde a uma atitude de iterao (VI1) e

(VI2), terica e prtica da investigao, com nmero positivo na criatividade e

competitividade empresarial.

H5: O conjunto ordenado de responsabilidade (V5) e decises das unidades organizacionais

de uma empresa promove a competitividade (VI1) empresarial.

H6: A competitividade (VD1) empresarial promove a internacionalizao (VD3).

H7: A criatividade (VD2) aumenta a internacionalizao (VD3).

3.2. Amostra, populao e participantes

Os estudos de investigao so geralmente realizados em amostras de indivduos em vez de

populaes inteiras. O aspeto mais desafiador do trabalho de campo est em desenhar uma

amostra aleatria da populao-alvo em que os resultados do estudo deveriam ser

generalizados. Na prtica, a tarefa to difcil que algum vis de amostragem ocorre em

quase todos os estudos num maior ou menor grau (Banerjee & Chaudhury, 2010).

Kara-Junior (2014) refere que para os resultados de um estudo serem generalizveis, o estudo

deve idealmente ser realizado numa amostra aleatria de pessoas relevantes. No entanto,

geralmente a pergunta de investigao refere-se a uma grande populao de indivduos e,

embora isso possa ser reduzido ou refinado, a populao continua a ser demasiado ampla para

obter verdadeiramente uma amostra aleatria. O que tende a acontecer que uma amostra

aleatria da populao elegvel leva a que se tirem inferncias desta. s vezes, um estudo

multicntrico usado para alistar-se uma amostra aleatria de uma (mas ainda no

completamente abrangente) rea mais ampla. Posteriormente, as anlises estatsticas

permitem fazer inferncias vlidas para serem ajustadas a partir de uma amostra aleatria de

populao. Para a inferncia ser vlida, a amostra deve ser aleatria.

Jeanfreau e Jack Jr. (2010) referem que a amostra da populao total refere-se a uma amostra

na qual todos os participantes vivem ou trabalham na mesma rea. O tamanho da amostra no

caso de pesquisas qualitativas muito menor do que em estudos quantitativos por causa da

natureza e processos do mtodo. O tamanho da amostra determinado pelo reconhecimento

de saturao dos dados, que ocorre quando no existem novos dados emergentes e ocorre

44

redundncia. Os pesquisadores qualitativos reconhecem que existe uma possibilidade de que

os seus valores e crenas podem influenciar os seus estudos de pesquisa e sua

responsabilidade ser auto-consciente das prprias reaes, reflexes, juntamente com a

relao pesquisador e participante. O possvel efeito da influncia do pesquisador pode ser

reduzido atravs de escalonamento e reflexividade.

No caso concreto deste estudo recorrer-se- a um grupo de participantes de 20 a 30

trabalhadores por conta de outrem ou por conta prpria de PME.

3.3. Medidas e instrumentos de recolha de dados e variveis

A recolha de dados, como etapa fundamental de um trabalho de investigao, requer a

elaborao de um instrumento apropriado que v ao encontro dos objetivos inicialmente

traados e das caratersticas da populao. Para tal, foi efetuado um trabalho preliminar e

avaliado um questionrio desenvolvido a distribuir pelos participantes.

A aplicao de um inqurito por questionrio possibilita uma maior sistematizao dos

resultados fornecidos, permite uma maior facilidade de anlise, bem como reduz o tempo que

necessrio despender para recolher e analisar os dados. Este mtodo de inquirir apresenta

ainda vantagens relacionadas com o custo, sendo este menor (Bogdan & Biklen, 1994).

Dada a natureza do estudo que se pretende elaborar, a investigao utilizada visa a

metodologia de investigao de tipo quantitativo, segundo a qual se procuram explicaes e

previses que vo produzir informao para outras indivduos e outros lugares. A inteno

estabelecer, confirmar, ou validar as relaes e desenvolver generalizaes que contribuem

para a teoria, comeando com uma explicao do problema e envolve a formao de uma

hiptese, uma reviso da literatura e uma anlise quantitativa dos dados (William, 2007).

Dentro desta metodologia, ser aplicado um inqurito por questionrio, que possibilita uma

maior sistematizao dos resultados fornecidos, permite uma maior facilidade de anlise, bem

como reduz o tempo que necessrio despender para recolher e analisar os dados. Este

mtodo de inquirir apresenta ainda vantagens relacionadas com o custo, sendo este menor. O

investigador deve evitar questes baseadas em pressuposies por partir do princpio de que o

inquirido se encaixa numa determinada categoria, procurando informao baseada nesse

pressuposto. tambm necessrio redobrar a ateno ao formular questes de natureza

45

pessoal, ou que abordem assuntos delicados ou incmodos para o inquirido (Morais & Neves,

2007).

No obstante, sempre que um investigador elabora e administra um inqurito por

questionrio, sem esquecer a interao indireta que existe entre ele e os inquiridos, verifica-se

que a linguagem e o tom das questes que constituem esse mesmo questionrio se revestem

de elevada importncia (Quivy e Campenhoudt, 2005).

A elaborao do questionrio ter como base a escala de Likert (de 7 pontos) e o responsvel

pela sua elaborao foi Rensis Likert, um psiclogo americano, que se tornou conhecido com

este mtodo de medio formulado na sua tese de doutoramento, tendo esta aparecido num

artigo da Archives of Pshicology em 1932. Likert defendia que as atitudes variam ao longo

de uma dimenso do negativo para o positivo ou a riqueza varia de pobres para ricos. Para

Likert, a chave para o sucesso da medio de atitudes era a de transmitir esta dimenso

fundamental aos prprios respondentes, de modo a que estes pudessem escolher a opo de

resposta que melhor reflete a sua posio sobre a dimenso em estudo (Johns, 2010).

No que diz respeito aos procedimentos de anlise e tratamento de informao, a identificao

e utilizao de instrumentos de recolha de dados so cruciais para a obteno de dados de

qualidade que permitam uma anlise eficaz e eficiente, que se traduzir em concluses

consistentes e fiveis. Em particular, perante a utilizao de uma metodologia que considera a

recolha de dados quantitativos, considerada vantajosa a utilizao de instrumentos j

validados em estudos anteriores. Para a realizao deste estudo foi utilizado um questionrio

dividido em duas partes; na primeira incide-se sobre questes sociodemogrficas (idade,

sexo, profisso); na segunda apresentam-se catorze (14) questes fechadas diretamente

ligadas inovao e competitividade nas PME portuguesas. As respostas variam entre

discordo totalmente (1) e concordo totalmente (7).

Este questionrio tem uma nota introdutria que tem como finalidade esclarecer os

participantes sobre o propsito do questionrio, tendo sido acautelados os pressupostos

citados por Hill e Hill (2005), nomeadamente a declarao formal do anonimato e da

confidencialidade das respostas, a voluntariedade da participao e o apelo sinceridade nas

respostas.

Por fim, no que diz respeito s variveis, denominamos de varivel o campo de variao de

cada tipo de dado a ser pesquisado. Assim, no que diz respeito varivel independente

aquela que influncia, determina ou afeta uma varivel e, por sua vez, a varivel dependente

46

aquela que ser explicada, em funo de ser influenciada, afetada pela varivel independente

(Rodrigues, 2007).

Para o nosso trabalho as variveis independentes em estudo so: a inovao, a tecnologia, os

produtos novos, as metodologias de desenvolvimentos e estrutura organizacional; as variveis

intermdias/dependentes so: a competitividade, a criatividade e a internacionalizao das

PME.

3.4. Tratamento de dados e ferramentas estatsticas

Este trabalho pretende ser uma investigao exploratria com base em dados primrios e

secundrios. Os dados primrios, de acordo com Churchill e Peter (2000, p. 122) so dados

coletados especificamente para o propsito da investigao pretendida e prestam-se, uma

vez que retirados de uma amostra, analisados e discutidos, para tirar concluses sobre uma

populao inteira, o que, em pesquisa, denomina-se de inferncia estatstica. De acordo

com os mesmos autores (2000, p. 124), os dados secundrios provm de outras fontes j

estruturadas, de outros estudos j realizados com outro objetivo, mas que se prestam coleta

de dados para um novo estudo, seja na mesma ou em outra rea. Os autores citados

identificam os dados secundrios como sendo aqueles que no foram reunidos para o estudo

imediato em mos, mas para algum outro propsito.

Para esta investigao, os dados primrios foram extrados atravs de inquritos e entrevista

junto das PME e relativamente aos dados secundrios desenvolve-se uma pesquisa em torno

de servios de informao acreditados (Instituto Nacional de Estatstica; Direo Geral das

Autarquias Locais, restaurante sabor de frica, Direo Geral das Autarquias local, Instituto

Nacional de Estatstica, Camara de Comrcio e Indstria Luso, Alem, bibliotecas). No que

diz respeito seleo de dados, o mtodo escolhido no probabilstico, ou seja, a

investigao foi realizada por convenincia (Malhotra, 2006). Como tal, tentou obter-se uma

amostra de elementos com base na convenincia do autor. A seleo das unidades de

amostragem coube, principalmente, ao autor. Este tipo de amostragem tem como vantagens o

baixo custo e a rapidez.

Uma vez recolhidos os dados, construiu-se em SPSS uma base dados, com vista realizao

dos tratamentos adequados aos objetivos da pesquisa e natureza das variveis. A anlise

47

estatstica foi efetuada com o SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 20.0

para Windows.

De acordo com Mendes (2005, p. 23), o SPSS uma aplicao que pretende combinar a

anlise de dados com as competncias no domnio da utilizao dos computadores, sem

sobrecarregar o utilizador com grandes frmulas. A grande vantagem poder registar e

analisar dados de muitas formas diferentes e com grande rapidez o que nos leva outra

grande mais-valia que esta aplicao traz, nomeadamente poupar o utilizador de desperdiar

horas interminveis a registar dados e a fazer clculos, e dos erros que geralmente se

cometem durante estas operaes. Tudo isto nos leva possibilidade de aplicar tcnicas

estatsticas mais complexas e adequadas, que de outro modo no nos aventuraramos a

utilizar. Contudo, as desvantagens surgem, pois o uso de programas de computadores para

analisar dados implica, obviamente, aprender a trabalhar com eles. Todavia, o tempo gasto

em formao ser sempre muito menor do que seria necessrio para analisar os mesmos

dados sem o auxlio da aplicao informtica.

48

4. ANLISE DOS DADOS OBTIDOS DE DADOS

4.1. Estatstica descritiva e correlaes

TABELA 1: Distribuio da amostra face ao gnero

Gnero N %

Feminino 11 68,8

Masculino 5 31,2

Total 16 100,0

Fonte: Elaborao prpria

A nossa amostra contou com 68,8% de elementos do gnero feminino e 31,3% de elementos

do gnero masculino (Tabela 1).

FIGURA 1: Distribuio da amostra face ao gnero

Fonte: Elaborao prpria

31,3%

37,4% Criao de clusters de inovao

Melhoria da Balana de Pagamentos Tecnolgicos

49

TABELA 2: Distribuio da amostra face idade

Idade N %

23 1 6,3

25 1 6,3

29 1 6,3

30 1 6,3

47 1 6,3

50 1 6,3

NS/NR 10 62,2

Total 16 100,0 Fonte: Elaborao prpria

Relativamente idade dos inquiridos, verificamos que apenas responderam 6 pessoas, ou seja

37,8%, sendo que a maior parte (62,2%) no seu resposta (tabela 2).

Na tabela 3 podemos observar que a mdia de idades dos respondentes de 34,00 anos

(Me=29,50; =11,559), com um valor mnimo (Xmin.) 23 anos e um valor mximo (Xmax.)

de 50 anos.

TABELA 3: Caracterizao da amostra face idade

Idade

Mdia

( )

Mediana

(Md)

Desvio

Padro ()

Valor

Mnimo

(Xmn.)

Valor

Mximo

(Xmx.)

N

34,00 29,50 11,559 23 50 6/16

Fonte: Elaborao prpria

FIGURA 2: Distribuio da amostra face idade

Fonte: Elaborao prpria

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

23 25 29 30 47 50 NS/NR

6,3% 6,3% 6,3% 6,3% 6,3% 6,3%

62,2%

50

TABELA 4: Distribuio da amostra face ao estatuto

Estatuto N %

Trabalhador 1 6,3

Estudante 2 12,5

Desempregado 12 75,0

NS/NR 1 6,3

Total 16 100,0

Fonte: Elaborao prpria

Na tabela 4 podemos observar que o estatuto que mais se destaca o de