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Diretiva Setorial =J ,_,+i4 "wol:-.

de

Recursos Humanos

2015

M arinha

Servir Portugal no Mar

ii

INDICE

INDICE ............................................................................................................................................................................. ii

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 1

2. MISSÃO E VALORES............................................................................................................................................... 3

3 ANÁLISE DA ENVOLVENTE .................................................................................................................................... 5

4 VISÃO .................................................................................................................................................................... 10

5 OBJETIVOS SETORIAIS ..........................................................................................................................................11

6 MAPA DA ESTRATÉGIA ......................................................................................................................................... 15

7 LINHAS DE AÇÃO .................................................................................................................................................. 16

8 INDICADORES E METAS ....................................................................................................................................... 18

9. INICIATIVAS SETORIAIS ........................................................................................................................................ 22

10. COORDENAÇÃO E CONTROLO ............................................................................................................................23

11. ENTRADA EM VIGOR ............................................................................................................................................25

Anexo A – Alinhamento vertical ................................................................................................................................. 26

Anexo B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais ...................................................................................... 27

Anexo C – Mapa de objetivos, Indicadores e Metas .................................................................................................. 30

Anexo D – Iniciativas Setoriais .................................................................................................................................... 33

1

1. INTRODUÇÃO

Em consonância com a Diretiva de Planeamento da

Marinha 2014 (DPM 2014), a Diretiva Setorial de

Recursos Humanos (DSRH) prossegue os objetivos

e as grandes linhas de ação estratégicas definidas

para a área do pessoal.

Na qualidade de órgão com a incumbência de

assegurar as atividades no domínio da

administração dos recursos humanos (RH) da

Marinha, a Superintendência do Pessoal (SP)

executa e coordena toda a atividade dos órgãos

centrais de administração e direção (OCAD),

incluindo os aspetos relacionados com a formação

e a saúde. Constituindo o quadro de referência

estratégica de RH para o período

2015-2017, a presente diretiva estabelece os

objetivos fundamentais e define as linhas de ação

prioritárias para a área funcional do pessoal.

Encontrando-se a presente Diretiva Setorial

alinhada com a DPM 2014, estabeleço como

prioridades fundamentais:

Adequar as necessidades de pessoal ao quadro de

efetivos autorizado, conciliando o ajustamento

organizacional nessa conformidade.

Prover os cargos na estrutura da Marinha com base

no novo paradigma de necessidades e ao abrigo do

definido pelo Estatuto dos Militares das Forças

Armadas (EMFAR).

Responder, no atual quadro de contingências, às

solicitações para ocupação de cargos relevantes

fora da estrutura da Marinha e das Forças Armadas.

Desmaterializar os processos através da

implementação do projeto Secretaria Virtual.

Cooperar no desenvolvimento do Sistema

Integrado de Gestão da Defesa Nacional – Recursos

Humanos e Vencimentos (SIGDN-RHV), com vista à

Gestão de Recursos Humanos (GRH) mais eficiente.

Certificar o Sistema de Formação Profissional da

Marinha (SFPM) e as Escolas e Centros de

Formação (ECF), instrumentos fundamentais para a

qualificação do pessoal.

2

Valorizar a avaliação do mérito, o rigor e a

transparência nos processos de seleção e

promoção, melhorando a eficácia da comunicação

interna.

Incrementar a motivação e a qualificação do

pessoal como indutor da motivação e da

autoestima, promovendo igualmente a coesão e os

valores intrínsecos da Marinha.

3

2. MISSÃO E VALORES

2.1. Missão

A SP tem por missão assegurar as atividades da

Marinha no domínio da administração dos RH, da

formação e da saúde, sem prejuízo da competência

específica de outras entidades, designadamente, no

que respeita ao normativo que rege o pessoal civil e

militarizado.

Neste sentido, à SP competem todos os aspetos

relacionados com a gestão dos RH, nomeadamente,

o recrutamento, a seleção, a formação e a

colocação do pessoal, assim como a saúde, o apoio

social e jurídico.

Para o efeito, a SP tem na sua dependência a

Direção de Pessoal, a Direção de Formação, a

Direção de Saúde, a Direção Jurídica, a Direção de

Apoio Social, a Escola de Tecnologias Navais e a

Chefia de Assistência Religiosa. Em conjunto,

conferem-lhe capacidade para gerir os RH da

Marinha em todas as vertentes, incluindo os

aspetos relacionados com a formação e a saúde,

permitindo prover os cargos nas estruturas interna

e externa com pessoal devidamente habilitado e

apto, em especial nas unidades navais, cujos

padrões são francamente mais exigentes, tanto em

termos físicos e mentais como técnicos.

2.2 Valores

Os militares, militarizados e civis que servem na

Marinha norteiam a sua conduta por um quadro de

valores onde sobressaem a disciplina, a lealdade, a

honra, a integridade e a coragem, que constituem

pilares cruciais para a coesão da sua ação, para o

reforço da sua credibilidade e para a inovação com

vista à materialização dos seus objetivos, em

resposta aos desafios ditados pelo mundo

globalizado e pela sociedade em transformação.

Na medida em que só as soluções equilibradas

concorrem para alcançar o nível de ambição

preconizado, é fundamental que a GRH da Marinha

esteja sempre presente na condução dos

processos, próxima das pessoas que nela servem,

sendo ao mesmo tempo pragmática na formulação

dos princípios e previsível para as expectativas do

pessoal, porque confiável, transparente e rigorosa.

No âmbito da GRH, a SP, as unidades e os órgãos na

sua dependência pautam-se por elevados padrões

de qualidade e em assíduo aperfeiçoamento,

procurando conciliar, de forma contínua, as

exigências e os objetivos estratégicos da Marinha

com as aspirações e as vocações das pessoas que

lhe conferem corpo.

4

No Sistema de Gestão de Recursos Humanos da

Marinha (SGRHM) impera a valorização, o

reconhecimento, a motivação, o mérito, a

produtividade, o desenvolvimento e o exercício das

competências individuais, alicerçados em normas

onde prevalece o rigor, a transparência, a inovação

e a eficiência.

Fiel e alinhado com a missão, os valores, a visão e os

objetivos de natureza estratégica, o SGRHM é uma

ferramenta crucial para antecipar a Marinha do

futuro.

PRESENTE PRÓXIMA PRAGMÁTICA PREVISÍVEL

5

3 ANÁLISE DA ENVOLVENTE

3.1. Envolvente Externa

OPORTUNIDADES

Em resultado da presente conjuntura económico-

financeira, pretende-se privilegiar as verbas

alocadas à operação e manutenção em sede do

orçamento da Marinha em detrimento de outras

rubricas, no sentido de potenciar os recursos

financeiros. Neste contexto, o ajustamento

organizacional em curso, determinado por

despacho do ALM Chefe do Estado-Maior da

Armada (CEMA), visa adaptar a estrutura

organizacional no que respeita às lotações das

unidades da Marinha e do pessoal afeto à

Autoridade Marítima, definindo um quadro de

necessidades adequado aos quantitativos que se

perspetivam no âmbito da Reforma «Defesa 2020».

A preparação atempada do pessoal revela-se crucial

para o aprontamento das forças e unidades

operacionais (unidades navais, de mergulhadores e

de fuzileiros). Neste sentido, importa melhorar a

capacidade de planear rendições, antecipando,

desde logo, todos os aspetos relacionados com a

formação e a aquisição de competências pelo

pessoal a indigitar, tendo em conta o planeamento

das unidades operacionais.

A aquisição dos novos meios navais, assim como os

novos sistemas e equipamentos, constituem uma

oportunidade e simultaneamente um estímulo para

guindar a GRH e o SFPM a patamares de exigência

mais elevados, constituindo fator de motivação

para o pessoal.

DESAFIOS

A migração do Sistema Integrado de Informação de

Pessoal (SIIP) para o SIGDN-RHV visa integrar,

normalizar e disponibilizar informação agregada,

que presentemente se encontra dispersa em

múltiplos sistemas autónomos. Tem por objetivo a

melhoria dos procedimentos no apoio à decisão, na

medida em que assegura maior eficácia na GRH,

contribui para um melhor planeamento e controlo,

aumenta a capacidade de reação, disponibiliza

informação mais fiável, diminui custos e reduz o

erro humano.

6

A implementação da nova Lei Orgânica da Marinha

(LOMAR) recentemente aprovada assume especial

relevância no domínio estrutural, na medida em que

implica a sua regulamentação a jusante, tanto na

elaboração como na observância das disposições

contidas no respetivo decreto regulamentar, com

impacto na área funcional dos RH.

O processo de revisão do EMFAR também coloca

desafios relevantes, em virtude de ser expectável o

aumento dos tempos mínimos nos postos, o

incremento das idades limite para passagem à

situação de reserva, assim como mais anos de

serviço para alcançar esse desiderato. A este

quadro acrescem ainda maiores dificuldades no que

respeita às promoções e à progressão na carreira,

sendo igualmente necessário adaptar o SFPM com

vista a proporcionar aos militares os novos

requisitos para acesso à categoria de sargentos.

É previsível o incremento de cargos fora da

Marinha, com particular ênfase no reforço da

estrutura do Estado-Maior-General das Forças

Armadas (EMGFA), assim como nas unidades na sua

dependência, como o Hospital das Forças Armadas

(HFAR) e o Instituto Universitário Militar (IUM).

Além do desafio que coloca à GRH, pode ser visto

como estímulo de valorização profissional para o

pessoal, além de uma oportunidade para

disseminar os valores da Marinha.

É igualmente expectável a manutenção ou eventual

acréscimo de cargos fora da estrutura das Forças

Armadas, designadamente, nos órgãos na tutela do

Ministério da Defesa Nacional (MDN), como a

Autoridade Marítima (AM), a Direção-Geral de

Recursos da Defesa Nacional (DGRDN) e a Direção-

Geral de Política de Defesa Nacional (DGPDN),

competindo a esta última promover e coordenar a

política de Cooperação Técnico-Militar (CTM).

Para além destas situações, a GRH também é

confrontada com solicitações inopinadas, no

sentido de dar resposta ao preenchimento de

outros cargos fora da estrutura das Forças

Armadas, não identificados, por isso, como

necessidades em pessoal. Embora sejam, na maior

parte dos casos, cargos de grande relevância para a

Marinha e para Portugal, o seu provimento tem

enorme impacto no atual quadro da GRH.

7

Presentemente, o maior desafio para a GRH é a

redução do pessoal militar, militarizado e civil da

Marinha, ditada pela Reforma «Defesa 2020». Como

consequência, encontra-se condicionada a abertura

de concursos com vista à admissão e ingresso de

pessoal nos diferentes quadros, em resultado das

reformas em curso no Estado e, em particular, no

MDN. Para o pessoal civil o problema é agudizado

pela passagem ao regime da mobilidade e à

aposentação, encontrando-se vedadas as

admissões de funcionários e agentes da

administração pública.

Decorrente do ajustamento organizacional em

curso, a definição dos quadros de efetivos da

Marinha passa, necessariamente, pela adequação

das necessidades ao teto de existências a definir

anualmente pela tutela.

Como consequência da racionalização de recursos,

a reorganização da assistência na doença ao

pessoal e familiares constitui um desafio, com forte

implicação nos índices de motivação.

3.2. Envolvente Interna

POTENCIALIDADES

O projeto da Secretaria Virtual assume especial

relevância no âmbito dos processos da área dos RH

da Marinha, na medida em que visa atenuar o

tempo despendido com os aspetos meramente

burocráticos. São abrangidos por este projeto o

alardo (consulta e alteração dos dados pessoais), os

movimentos (colocações e deslocações), as

declarações e requerimentos, os exames médicos

periódicos, as provas de valor físico, a avaliação da

qualidade da formação e a recolha automática de

tempos (navegação, imersão, mergulho e voo).

O projeto Business Intelligence – módulo RH destina-

se a dotar a Marinha de uma base única de

conhecimento sobre indicadores de gestão dos RH,

visando reduzir o tempo despendido com os

aspetos burocráticos. São abrangidos por este

projeto os relatórios, os mapas e outros

documentos relativos à situação de disponibilidade,

os efetivos em formação, as passagens à situação

de reserva e de reforma, a caracterização

sociodemográfica do universo de Marinha

(militares, militarizados e civis), a perspetiva de

género, o tempo de posto, os quadros globais e

especiais, o mapa de pessoal civil autorizado e a

contagem automática do tempo de serviço militar,

entre outros.

8

Pelo cumprimento da Norma Portuguesa (NP)

4427:2004, a certificação do SGRHM pela

Associação Portuguesa de Certificação (APCER)

comporta um conjunto de mais-valias e obrigações

muito relevante, constituindo um ativo que

concorre para o reconhecimento e credibilidade da

GRH da Marinha, tanto a nível interno como

perante a sociedade, pelo que importa envidar

esforços à sua renovação em 2015.

Pela sua qualidade, capacidade e robustez, o SFPM

constitui um instrumento de grande relevância para

a valorização dos RH da Marinha, conferindo-lhes as

competências necessárias e adequadas para o

desempenho dos cargos. Além de ferramenta

potenciadora ao nível do recrutamento, também se

revela cativante para atrair e reter os RH mais

qualificados, podendo a capacidade sobrante ser

rentabilizada ao abrigo de protocolos com outras

entidades, em virtude da formação ministrada pelo

SFPM ter enorme procura.

Atendendo à hierarquia militar fortemente

enraizada e aos valores intrínsecos há muito

sedimentados, a documentação estruturante e as

decisões superiores encontram um terreno fértil à

sua implementação, concorrendo para reforço da

coesão e da cultura organizacional.

CONSTRANGIMENTOS

Clara desadequação das atuais necessidades face às

existências, situação que é agudizada pelos RH

temporariamente indisponíveis por motivos de

saúde. Uma parte das indisponibilidades pode estar

associada à fraca sensibilidade para a importância

da condição física, aliada a um nível insuficiente de

realização das PAF e do exame médico anual.

Manifesta insuficiência de pessoal técnico e com

competências muito específicas, agravada pela

dificuldade em recrutar e reter os mais qualificados,

tanto por imposição legal como em resultado da

maior atratividade dos desafios e nível de

remuneração fora da esfera do Estado.

Face à alteração dos normativos nacionais que

regulam a formação profissional, importa alinhar os

cursos do SFPM com os atuais requisitos do Sistema

Nacional de Qualificações (SNQ), como forma de

garantir a sustentabilidade do processo de

profissionalização do pessoal e a sua eventual

reintegração no mercado de trabalho civil.

9

A inexistência de uma rede de informação integrada

de saúde não permite o acesso aos exames médicos

efetuados nas diferentes unidades da Marinha e no

HFAR, o que acarreta dificuldades de diagnóstico

durante as consultas.

Resistência generalizada à mudança face aos

receios relacionados com o aumento da exigência e

da produtividade, aliados à insegurança motivada

pela perda de direitos e compensações, quer ao

nível pecuniário quer no âmbito da saúde e do

apoio social. O envelhecimento dos quadros

constitui igualmente um constrangimento,

prevendo-se o seu agravamento com a aprovação

do novo EMFAR.

A valorização do mérito pela GRH tem em conta os

diferentes elementos dos subsistemas de avaliação,

com preponderância para a avaliação individual,

faltando integrar os outros subsistemas (formação,

registo disciplinar e informação complementar).

Com o intuito de conferir maior rigor, credibilidade

e transparência aos processos de seleção do

pessoal para cargos e à ordenação para promoção,

torna-se necessário definir os parâmetros de

avaliação considerados, os critérios de avaliação

estabelecidos e a ponderação usada na avaliação,

assim como a metodologia utilizada.

10

4 VISÃO

4.1. Visão Setorial

Tendo como horizonte o atual mandato do ALM

CEMA, a visão do superintendente do Pessoal para

a área funcional dos RH da Marinha passa por:

DOTAR A MARINHA DE PESSOAS QUALIFICADAS,

COMPETENTES E MOTIVADAS.

O facto de o SGRHM se encontrar certificado por

uma entidade independente (APCER) atesta a

observância dos requisitos estabelecidos pela NP

4427:2004, garantindo a sua credibilidade nos

planos interno e externo. Esta certificação traduz o

reconhecimento, por parte de uma entidade

externa, da capacidade do SGRHM em contribuir,

com os recursos disponíveis, para o cumprimento

das missões da Marinha, consubstanciada num

conjunto de boas práticas, alicerçadas em

processos e procedimentos sustentados.

4.2. Temas Estratégicos Setoriais

Na medida em que os temas estratégicos

constituem as grandes linhas orientadoras da

organização, representam o caminho que deve ser

seguido durante o horizonte temporal da DS, com o

objetivo de concretizar a visão. A sua identificação

decorre da análise da envolvente e dos objetivos

estratégicos da Marinha vertidos na DPM 2014.

Neste sentido, os temas estratégicos que norteiam

a ação da área funcional dos RH da Marinha são:

Processos e Informação – Congrega os aspetos

relacionados com a simplificação, a otimização e a

inovação, com repercussões na modernização e na

melhoria do desempenho da GRH.

Adaptação da GRH – Fundamental na melhoria da

atividade desenvolvida por todos os atores da área

funcional dos RH da Marinha, nomeadamente na

adequação das necessidades ao quadro de

existências e na gestão das carreiras.

Certificação – Comporta todas as questões que

concorrem para afirmar a qualidade, a relevância e

a eficiência da formação ministrada, assim como a

rentabilização da capacidade instalada.

Satisfação dos RH – Crucial na presente conjuntura,

cujo alcance se estende muito para além dos

aspetos estritamente motivacionais, passando

igualmente pela formação e pelo apoio na saúde,

jurídico e social, tanto para o pessoal no ativo e

respetivos familiares como para o pessoal na

reserva e na reforma.

PRESENTE PRÓXIMA PRAGMÁTICA PREVISÍVEL

11

5 OBJETIVOS SETORIAIS

Os objetivos estratégicos da DSRH encontram-se

enquadrados pela DPM 2014 e traduzem os

proventos que se pretende alcançar com a sua

implementação. Em conjunto, determinam a

estratégia para a área funcional de RH, contribuindo

para que as unidades e os órgãos na dependência da

SP prossigam a sua atividade em consonância com os

desideratos superiormente determinados.

Do enquadramento referido, e tendo em conta a

análise da envolvente da área funcional de RH,

resultou o alinhamento vertical que consta no anexo

A. Neste sentido, foram identificados os dez

objetivos setoriais que se apresentam, que em

conjunto consubstanciam a visão, conferem corpo ao

nível de ambição e materializam as prioridades

estratégicas identificadas para a área funcional de

RH, a implementar durante o presente mandato do

ALM CEMA. Com outro nível de detalhe, o anexo B

resume os objetivos, as linhas de ação e as iniciativas

estratégicas. Por seu turno, o anexo C identifica o

mapa de objetivos, os indicadores e as metas,

enquanto o anexo D define as iniciativas setoriais.

OS1 – Assegurar a gestão de RH da Marinha.

Em virtude de se identificar com a missão, este

objetivo encerra o desígnio supremo da área

funcional de RH. Inclui no seu âmbito todos os

aspetos relacionados com a formação e a saúde do

pessoal militar, militarizado e civil que integra os

diferentes quadros da Marinha. Tendo em conta que

os demais objetivos setoriais se encontram

alicerçados em processos mensuráveis, a taxa de

concretização do OS1 também pode ser aferida no

que respeita à perspetiva operacional.

OS2 – Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os

planos de qualificação dos cargos.

Com este objetivo pretende-se contribuir para

integrar e articular a informação que concorre para

os ciclos de rendição de pessoal nas unidades,

antecipando todos os aspetos relacionados com a

formação e aquisição de competências exigidas para

cada cargo, assim como os fatores de

indisponibilidade. Face ao impacto que pode ter no

conhecimento antecipado da colocação e dos

aspetos relacionados com a formação, também

concorre para o incremento dos níveis de motivação

do pessoal.

12

OS3 – Aumentar a relevância e a eficiência da

formação.

Este objetivo decorre da necessidade de conferir

maior reconhecimento interno e externo às

competências obtidas no âmbito da formação,

designadamente, no que respeita ao rigor, à

exigência e à credibilidade, constituindo um fator

crucial para o sucesso das mudanças em curso na

Marinha e na sociedade. Neste sentido, a obtenção

da certificação do SFPM e das ECF constitui um

elemento diferenciador positivo que estimula a

motivação do pessoal e aumenta a atratividade pela

admissão e ingresso.

OS4 – Incrementar a valorização das pessoas e os

fatores de motivação.

Com este objetivo pretende-se colocar maior enfâse

nos aspetos motivacionais do pessoal, na medida em

que o sucesso das reformas em curso está

intimamente ligado e dependente da identificação,

do envolvimento e do contributo de todos os que

servem na Marinha. Como fatores que contribuem

para a motivação e autoestima, importa incrementar

a qualificação do pessoal e promover os valores

sociais da Marinha, assim como mitigar o impacto das

reformas em curso no Estado em áreas como o apoio

social e assistência na doença, quer para o pessoal no

ativo e respetivos familiares, quer ainda para o

pessoal na reserva e na reforma.

OS5 – Melhorar a estrutura organizacional.

Decorrente da mudança de paradigma introduzido

pela Reforma «Defesa 2020», este objetivo visa

adequar as lotações das unidades da Marinha ao

novo quadro de efetivos, cujos quantitativos serão

estabelecidos anualmente, potenciando ainda o fluxo

adequado da carreira.

OS6 – Otimizar os processos da área funcional dos

RH.

Este objetivo visa a simplificação e a otimização de

diversos processos essenciais à GRH, por via da

respetiva desmaterialização, com a finalidade de

alocar menos recursos à sua consecução. Em virtude

da sua implementação se traduzir em menor

dispêndio de tempo nas tarefas de âmbito

estritamente burocrático, também concorre para

melhorar os índices de motivação do pessoal.

13

OS7 – Incrementar a comunicação organizacional.

A implementação deste objetivo tem como finalidade

aumentar a eficácia da comunicação interna, tanto

nos processos inerentes à GRH como na

comunicação descendente no que respeita aos

ajustamentos presentemente em curso na Marinha,

de forma a manter a coesão e aproximar o pessoal

dos valores intrínsecos da instituição.

OS8 – Melhorar a gestão dinâmica de recursos.

A implementação deste objetivo implica ajustar os

processos formativos, que obriga a rever a alocação

de formação pós-graduada e potenciar a capacidade

de formação instalada, flexibilizando também o

provimento dos cargos nas unidades. Tendo em vista

a rentabilização do eventual excedente da

capacidade de formação instalada decorrente do

atual condicionamento que se verifica nas

incorporações, deve ser promovida a celebração de

protocolos com entidades externas.

OS9 – Adequar a doutrina de GRH.

A concretização deste objetivo, fulcral para a

inovação da GRH e para a motivação do pessoal,

passa por uma melhor adequação da doutrina de

GRH e pelo estabelecimento de critérios mais

exigentes e ambiciosos nos concursos para

incorporação e ingresso, mas também pela

divulgação da documentação e do normativo

estruturante do SGRHM.

OS10 – Adequar o SFPM.

Este objetivo visa ajustar o SFPM aos requisitos de

formação dos diferentes cargos na Marinha. Para

alcançar este desiderato torna-se necessário adaptar

o normativo interno ao novo quadro legislativo,

assim como rever os objetivos e a duração da

formação inicial de sargentos e praças.

14

Decorrente dos objetivos estratégicos atrás

expostos, no próximo capítulo apresenta-se o mapa

estratégico para a área funcional dos RH, onde se

encontra sintetizada a estratégia para vigorar no

período de validade da presente Diretiva.

O mapa estratégico é apresentado em formato

matricial, com os objetivos estratégicos setoriais

orientados na horizontal pelas Perspetivas de Gestão

da Marinha (Genética, Estrutural, Operacional e

Missão), subordinados verticalmente aos Temas

Estratégicos Sectoriais (Processos e Informação,

Adaptação da GRH, Certificação e Satisfação dos RH),

solidários entre si através de relações causa-efeito.

15

6 MAPA DA ESTRATÉGIA

16

7 LINHAS DE AÇÃO

As linhas de ação setoriais são definidas com a

finalidade de orientar os diretores, comandantes e

chefes no caminho a percorrer com vista à

prossecução dos objetivos estratégicos para a área

funcional de RH da Marinha.

Neste sentido, foram estabelecidas as linhas de

ação (LA) que se apresentam e que se encontram

agregadas, sob a forma de tabela resumo, no anexo

B com as respetivas iniciativas estratégicas setoriais

(IE) associadas.

Que suportam a concretização do objetivo que

visa assegurar a gestão de RH da Marinha (OS1).

Todos os objetivos estratégicos setoriais (OS)

concorrem para o desígnio supremo da área

funcional de RH. Identificado com a missão,

encontra-se plasmado no OS1.


visa otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os

planos de qualificação dos cargos (OS2).

LA1 – Planear rendições e a correspondente

formação do pessoal, em função do planeamento

das unidades operacionais.

LA2 – Diagnosticar fatores que contribuem para a

indisponibilidade do pessoal.

LA3 – Promover a atualização dos planos de

qualificação associados aos cargos.


visa aumentar a relevância e a eficiência da

formação (OS3).

LA4 – Certificar o SFPM e as ECF.


visa incrementar a valorização das pessoas e os

fatores de motivação (OS4).

LA5 – Incrementar a motivação do pessoal.

LA6 – Incrementar a qualificação dos RH.

LA7 – Promover os valores sociais da Marinha.

17


visa melhorar a estrutura organizacional (OS5).

LA8 – Adequar as necessidades de pessoal aos

efetivos autorizados.

LA9 – Potenciar o fluxo adequado da carreira.


visa otimizar os processos da área funcional dos RH

(OS6).

LA10 – Expandir a otimização e a desmaterialização

dos processos.


visa incrementar a comunicação organizacional

(OS7).

LA11 – Incrementar a eficácia da comunicação

interna.


visa melhorar a gestão dinâmica de recursos (OS8).

LA12 – Ajustar a capacidade e os processos

formativos.

LA13 – Flexibilizar o provimento dos cargos nas

unidades.


visa adequar a doutrina de GRH (OS9).

LA14 – Otimizar a GRH.


visa adequar o SFPM (OS10).

LA15 – Ajustar o SFPM aos requisitos de formação

dos cargos.

18

8 INDICADORES E METAS

Com vista à contínua monitorização e controlo da

implementação desta diretiva setorial, foram

deduzidos indicadores setoriais (IS) para cada um

dos objetivos estratégicos setoriais (OS), no sentido

de medir o respetivo grau de concretização com

base no nível de ambição definido (meta).

Os quadros que se seguem identificam os IS para

cada objetivo e as correspondentes metas. No

Anexo C encontra-se o quadro geral que relaciona

estes IS e metas com os correspondentes OS, assim

como a desagregação de metas ao longo do

período, a periodicidade de monitorização do

indicador e o respetivo gestor1.

1 Nas DS os gestores são caracterizados pelo seu enquadramento organizacional (unidade/órgão). No Sistema de Monitorização e Controlo (SMC-GE) os gestores serão identificados nominalmente.

OS1

Assegurar a gestão de RH da Marinha

IS1 – Taxa de concretização dos objetivos da perspetiva operacional

100%

19

2 Adaptada da fórmula do Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Emprego e Segurança Social (Dias de absentismo-doença/Potencial Máximo Anual X 100)

OS2

Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos

IS2.1 – Taxa de cargos com Planos de

Qualificações definidos 80%

IS2.2 – Taxa de absentismo2 3,5%

IS2.3 – Taxa de cargos preenchidos por

militares com as qualificações imperativas

90%

OS4

Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação

IS4.1 – Taxa de satisfação do pessoal no

ativo 80%

IS4.1 – Taxa de execução do processo

de reconhecimento das competências do pessoal da Marinha

100%

IS4.2 – Taxa de realização das provas de

aptidão física (PAF) relativamente ao universo de militares por elas abrangidos

75%

IS4.3 – Taxa de aprovação nas PAF 80%

OS3

Aumentar a relevância e a eficiência da formação

IS3.1 – Grau de proficiência

demonstrada face às competências adquiridas, após ação de formação.

>= 3

(1 a 4)

IS3.2 – Taxa de perfis de formação dos

cursos reformulados/revistos 80%

IS3.3 – Taxa de planos de curso em linha

com o SNQ 15%

IS3.4 – Taxa de execução do processo de

certificação das ECF 100%

20

OS5

Melhorar a estrutura organizacional

IS5.1 – Índice de atualização dos dados

pessoais > 1

IS5.2 – Rácio entre as Existências e as

Necessidades de Pessoal refletidas nas Lotações

≥1

IS5.3 – Taxa de automatização dos

processos de avaliação da formação 100%

OS7

Incrementar a comunicação organizacional

IS7.1 – Número de entrevistas de

orientação de carreira realizadas 150

IS7.2 – Taxa de atualização da opinião

sobre orientação de carreira através do questionário on-line

100%

IS7.3 – Incremento das visitas às

páginas da área funcional de RH. 10%

OS6

Otimizar os processos da área funcional dos RH

IS6.1 – Taxa de implementação da

integração dos subsistemas da avaliação do mérito dos militares nos processos de nomeação por oferecimento

100%

IS62. – Taxa de qualidade do

atendimento da DP aos militares, militarizados e civis

80%

IS6.3 – Taxa de cobertura dos Exames

Médicos de Vigilância da Saúde 90%

21

OS9

Adequar a doutrina de GRH

IS9.1 – Número de auditorias internas 15

IS9.2 – Número de auditorias de

acompanhamento 14

OS10

Adequar o SFPM

IS10.1 – Taxa de execução da revisão dos

normativos da DF 100%

IS10.2 – Taxa de progresso na revisão da

formação inicial de sargentos 50%

IS10.3 – Taxa de progresso na revisão da

formação inicial de praças 100%

OS8

Melhorar a gestão dinâmica de recursos

IS8.1 – Taxa de cargos flexibilizados 60%

IS8.2 – Taxa de utilização da capacidade

sobrante das ECF 75%

IS8.3 – Taxa de rentabilização da

capacidade máxima das edições do PAFMI 75%

22

9. INICIATIVAS SETORIAIS

Para que os objetivos estratégicos setoriais (OS)

possam ser alcançados é necessário que o setor e

as suas unidades e órgãos executem um conjunto

de iniciativas estratégicas (IE). No Anexo D é

apresentada uma tabela com a identificação das IE

que é necessário executar para que os objetivos

setoriais sejam alcançados, apresentando-se

igualmente o seu contributo para a consecução de

cada objetivo estratégico.

A caraterização detalhada das IE é essencial para

que estas possam ser devidamente planeadas e a

sua execução monitorizada e controlada.

23

10. COORDENAÇÃO E CONTROLO

A execução da estratégia setorial vertida nesta

Diretiva é materializada pela realização das

iniciativas estratégicas definidas, que são revistas

anualmente na DS e vertidas e detalhadas no

correspondente Plano de Atividades do Setor e das

respetivas unidades, servindo de base à elaboração

da proposta orçamental associada.

A implementação desta diretiva setorial será alvo

de constante monitorização e avaliação por parte

do pessoal, de forma a permitir, por um lado, aferir

do grau de prossecução dos objetivos

estabelecidos, e, por outro, assegurar a sua revisão

e atualização, sempre que se verifiquem alterações

significativas da envolvente organizacional que o

justifiquem. Neste sentido, o setor realiza dois tipos

de revisões:

Revisões operacionais – A realizar pelo setor

com uma periodicidade que não deve exceder

os quatro meses, com o propósito de avaliar se

a estratégia está a ser bem executada, ou seja,

se os planos estão a ser cumpridos e os

resultados espectáveis a ser alcançados. Como

resultado serão elaborados relatórios onde

constam as razões dos desvios (se existirem) e

propostas para a adoção de medidas corretivas.

Revisões estratégicas – A realizar com uma

periodicidade anual – no início de cada ano e

logo após a revisão da DPM – com o objetivo de

ajuizar se a estratégia que está a ser seguida se

mantém adequada, ou seja, se as opções

adotadas para empregar os meios e alcançar os

fins se mantêm válidas. Como resultado, caso se

verifique a necessidade de atualizar a

estratégia, será elaborada uma alteração à

diretiva setorial.

24

Para facilitar a monitorização e o controlo da

execução da estratégia setorial será utilizado o

“Sistema de Monitorização e Controlo da Gestão

Estratégica” (SMC-GE) disponível na INTRANET,

sendo que todas as iniciativas estratégicas serão

planeadas e geridas pelas unidades e órgãos com

recurso à ferramenta de gestão de projetos EPM,

que interage de forma transparente com o SMC-GE.

A monitorização e controlo serão exercidos ao nível

da área funcional do pessoal, que monitoriza e

controla a execução da sua estratégia (DS) vertida

no correspondente mapa estratégico e das

iniciativas estratégicas setoriais associadas.

As unidades e órgãos, no âmbito das suas

competências, colaboram na execução estratégica

do setor e controlam a execução dos

correspondentes projetos, subprojetos e atividades

inscritos no respetivo plano de atividades.

11. ENTRADA EM VIGOR

A presente Diretiva Setorial de Recursos Humanos

entra em vigor após homologação pelo Almirante

CEMA.

Lisboa, 21 de abril de 2015

O Superintendente do Pessoal

~ t ;;~ ..... p..~tL António Carlos Vieira Rocha Carrilho

Vice-almirante

25

26

Anexo A – Alinhamento vertical

Objetivos setoriais

Objetivos Estratégicos da DPM 2014

Missão Operacional Estrutural Genética

O1

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Missão OS1 Assegurar a gestão de RH da Marinha X X X X X X X X

Operacional

OS2 Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos X X X

OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação X X X

OS4 Incrementar a valorização das pessoas e os fatores de motivação X

Estrutural

OS5 Melhorar a estrutura organizacional X X

OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH X X X

OS7 Incrementar a comunicação organizacional X

Genética

OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos X X

OS9 Adequar a doutrina de GRH X

OS10 Adequar o SFPM X X

27

Anexo B – Objetivos, Linhas de Ação e Iniciativas Setoriais

Perspetiva Objetivo Estratégico Linhas de Ação

Iniciativas Setoriais

Missão OS1 Assegurar a gestão de RH da Marinha

Operacional

OS2 Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos

LA1 Planear rendições e a correspondente formação do pessoal, em função do planeamento das unidades operacionais

IE1.1 Planear a formação atempada antes da nomeação para os cargos

LA2 Diagnosticar fatores que contribuem para a indisponibilidade do pessoal IE2.1

Estudar a aplicação de medidas de discriminação positiva como desincentivo ao recurso da situação de indisponibilidade

LA3 Promover a atualização dos planos de qualificação associados aos cargos

IE3.1 Reavaliar e redefinir os Planos de Qualificações associados aos cargos.

IE3.2 Assegurar o alinhamento dos cursos do SFPM com os Planos de Qualificações

OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação LA4 Certificar o SFPM e as ECF

IE4.1 Alinhar, sempre que possível, os planos de curso com o SNQ e alargar a população alvo

IE4.2 Obter da APCER a certificação do SFPM

IE4.3 Obter do MDN a certificação das ECF

OS4


LA5 Incrementar a motivação do pessoal

IE5.1 Normalizar a avaliação integrada do mérito nos processos de nomeação e colocação

IE5.2 Promover o reconhecimento interno/externo das competências do pessoal da Marinha

IE5.3 Garantir as qualificações adequadas dos formadores e técnicos de formação das ECF

LA6 Incrementar a qualificação dos RH IE6.1

Diversificar a oferta de formação pós-graduada com interesse estratégico para a Marinha e para o pessoal

IE6.2 Incrementar a adesão do pessoal às PAF

28



IE6.3 Incrementar a adaptação ao meio aquático nas UN e nas UFZ

LA7 Promover os valores sociais da Marinha

IE7.1 Realizar workshops de âmbito cívico e deontológico

IE7.2 Realização de iniciativas solidárias

IE7.3 Contribuir para mitigar o impacto das reformas na saúde e no apoio social

Estrutural

OS5 Melhorar a estrutura organizacional

LA8 Adequar as necessidades de pessoal aos efetivos autorizados

IE8.1

Promover a reavaliação das lotações das unidades, decorrente do ajustamento organizacional e do quadro de efetivos

IE8.2 Racionalizar as Estruturas Orgânicas das unidades redefinindo processos e potenciando sinergias

LA9 Potenciar o fluxo adequado da carreira

IE9.1 Identificar formas de garantir a progressão intercategorias

IE9.2 Determinar a distribuição equilibrada dos efetivos em função das necessidades médias em cada posto e classe

OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH LA10

Expandir a otimização e a desmaterialização dos processos

IE10.1 Contribuir para o desenvolvimento, implementação e exploração do SIGDN-RHV

IE10.2 Contribuir para a implementação da aplicação Secretaria Virtual

IE10.3 Obter a desmaterialização do processo de avaliação dos cursos

IE10.4 Implementar um sistema de informação integrada de saúde

IE10.5 Diminuir a duração dos processos disciplinares

IE10.6 Contribuir para a operacionalização e atualização do PIM

29



OS7 Incrementar a comunicação organizacional

LA11 Incrementar a eficácia da comunicação interna

IE11.1

Utilizar a aplicação informática “Questionários online” para aplicação de questionários de orientação de carreira.

IE11.2

Dinamizar a informação disponível no portal da Marinha e das unidades, tornando-a mais acessível e eficaz

IE11.3 Promover a divulgação continuada da oferta formativa pós-graduada externa à Marinha

Genética

OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos

LA12 Ajustar a capacidade e os processos formativos

IE12.1 Rever o processo de alocação de formação pós-graduada

IE12.2 Potenciar a utilização da capacidade de formação instalada

IE12.3 Promover a celebração de protocolos com outras entidades, de forma a capitalizar a capacidade sobrante do SFPM

LA13 Flexibilizar o provimento dos cargos nas unidades

IE13.1 Avaliar os cargos passíveis de serem flexibilizados.

OS9 Adequar a doutrina de GRH LA14 Otimizar a GRH

IE14.1 Efetuar palestras de divulgação da documentação e do normativo estruturante do SGRHM

IE14.2 Incrementar a comunicação interna através de Newsletters

IE14.3 Rever a doutrina de GRH

OS10 Adequar o SFPM LA15 Ajustar o SFPM aos requisitos de formação dos cargos

IE15.1 Adaptar o normativo interno ao novo quadro legislativo

IE15.2 Rever objetivos e duração da formação inicial de sargentos e praças

30

Anexo C – Mapa de objetivos, Indicadores e Metas

Objetivo Gestor do Objetivo

Indicador

Peso3

Tipo4 Meta

Periodicidade5 Gestor do Indicador 2015 2016 2017

OS1 Assegurar a gestão dos RH da Marinha

SP-OAD IS1 Taxa de concretização dos objetivos da perspetiva operacional

1 R 100% 100% 100% anual SP-OAD

OS2

Otimizar a gestão dos ciclos de rendição e os planos de qualificação dos cargos

DP

IS2.1 Taxa de cargos com Planos de Qualificações definidos

0,40 R 45% 60% 80% semestral GEPSIP-

SEP

IS2.2 Taxa de absentismo6 0,30 R 3,7 3,6 3,5 semestral DS

IS2.3 Taxa de cargos preenchidos por militares com as qualificações imperativas

0,30 R 80% 85% 90% anual DP

OS3 Aumentar a relevância e a eficiência da formação

DF

IS3.1

Graus de proficiência demonstrada face às competências adquiridas, após ação de formação.

0,60 R >= 3

(1 a 4)

>= 3

(1 a 4)

>= 3

(1 a 4) semestral DF-OQF

IS3.2 Taxa de perfis de formação dos cursos reformulados/revistos

0,20 I 70% 75% 80% anual DF-RTF

IS3.3 Taxa de planos de curso em linha com o SNQ

0,20 R 3% 7% 10% anual DF-RTF

OS4


DP

IS4.1 Taxa de satisfação do pessoal no ativo

0,30 R 75% 80% 80% anual DP

IS4.2 Taxa de execução do processo de reconhecimento das competências do pessoal da Marinha

0,30 I 50% 75% 100% anual DF-RTF

3 Valores de 0 a 1, totalizando 1 para cada objetivo. 4 Indutor (lead) ou de Resultado (lag). 5 Trimestral, quadrimestral ou semestral (excecionalmente, mensal e anual). 6 Adaptada da fórmula do Gabinete de Estratégia e Planeamento do Ministério do Emprego e Segurança Social (Dias de absentismo-doença/Potencial Máximo Anual X 100)

31


Indicador

Peso3

Tipo4 Meta


IS4.3

Taxa de realização das provas de aptidão física (PAF) relativamente ao universo de militares por elas abrangidos

0,25 I 65% 70% 75% Anual CEFA

IS4.4 Taxa de aprovação nas PAF 0,15 R 70% 75% 80% anual CEFA

OS5 Melhorar a estrutura organizacional

GEPSIP

IS5.1 Índice de atualização dos dados pessoais

0,20 I NA >1 >1 Anual DP

IS5.2 Rácio entre as Existências e as Necessidades de Pessoal refletidas nas Lotações

0,60 I 0.91 0.95 ≥1 semestral GEPSIP-

SEP

IS5.3 Taxa de automatização dos processos de avaliação da formação

0,20 I 75% 90% 100% anual DF-OQF

OS6 Otimizar os processos da área funcional dos RH

DP

IS6.1

Taxa de implementação da integração dos subsistemas da avaliação do mérito dos militares nos processos de nomeação por oferecimento

0,40 I NA 30% 100% anual DP

IS6.2 Taxa de qualidade do atendimento da DP aos militares, militarizados e civis

0,20 I NA 75% 80% semestral DP

IS6.3 Taxa de cobertura dos Exames Médicos de Vigilância da Saúde

0,40 I 80% 85% 90% semestral DS

OS7 Incrementar a comunicação organizacional

SP-GEPSIP

IS7.1 Número de entrevistas de orientação de carreira realizadas

0,40 I 100 125 150 anual DP

IS7.2 Taxa de atualização da opinião sobre orientação de carreira através do questionário on-line

0,40 I 80% 90% 100% anual DP

32


Indicador

Peso3

Tipo4 Meta


IS7.3 Incremento das visitas às páginas da área funcional de RH.

0,20 R NA 5% 10% semestral GEPSIP

OS8 Melhorar a gestão dinâmica de recursos

SP-OAD

IS8.1 Taxa de cargos flexibilizados 0,40 R 42% 45% 45% semestral GEPSIP

IS8.2 Taxa de utilização da capacidade sobrante das ECF

0,40 R 25% 50% 75% anual DF-RAF

IS8.3 Taxa de rentabilização da capacidade máxima das edições do PAFM II

0,20 I 65% 70% 75% anual DF

OS9 Adequar a doutrina de GRH

SP- GQSGRHM

IS9.1 Número de auditorias internas 0,50 I 18 15 15 semestral Chefe

GQSGRHM

IS9.2 Número de auditorias de acompanhamento

0,50 I 17 14 14 semestral Chefe

GQSGRHM

OS10 Adequar o SFPM DF

IS10.1 Taxa de execução da revisão dos normativos

0,20 I 100% 100% 100% anual DF

IS10.2 Taxa de progresso na revisão da formação inicial de sargentos

0,40 I 0% 25% 50% anual DF

IS10.3 Taxa de progresso na revisão da formação inicial de praças

0,40 I 50% 100% 100% anual DF

33

Anexo D – Iniciativas Setoriais


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FPM

IE1.1 - Planear a formação atempada antes da nomeação para os cargos

DF-RAF 01.jan.15 - NA 4 3

IE2.1 – Estudar a aplicação de medidas de descriminação positiva como desincentivo ao recurso da situação de indisponibilidade

DP 01.jan.15 31.dez.17 NA 4 4

3 3

IE3.1 - Reavaliar e redefinir os Planos de Qualificações associados aos cargos

GEPSIP-SEP 01.jan.15 31.dez.17 NA 4

7 1 – Impacto muito baixo (a não realização da iniciativa não inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico) 2 – Impacto baixo 3 – Impacto médio 4 – Impacto alto 5 – Impacto muito alto (a não realização da iniciativa inviabiliza/compromete, por si só, a consecução do objetivo estratégico)

34


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FPM

IE3.2 - Assegurar o alinhamento dos cursos do SFPM com os Planos de Qualificações

DF-RTF 01.jan.15 - NA 5

IE4.1 – Alinhar, sempre que possível, os planos de curso com o SNQ, alargando a população alvo

DF-RTF 01.jan.15 31.dez.17 NA 4

IE4.2 - Obter da APCER a certificação do SFPM DF-OQF 01.jan.15 31.dez.17 18 000 € 4

IE4.3 - Obter do MDN a certificação das ECF DF-OQF 01.jan.15 31.dez. 15 NA 4

IE5.1 - Normalizar a avaliação integrada do mérito nos processos de nomeação e colocação

DP-RGP-SC 01.jan.15 31.dez.17 NA 4

IE5.2 - Promover o reconhecimento interno/externo das competências do pessoal da Marinha

DF-RTF 01.jan.15 31.dez.15 NA 3 4

35


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FPM

IE5.3 - Garantir as qualificações adequadas dos formadores e técnicos de formação das ECF

DF-OQF 01.jan.15 - NA 3 4

IE6.1 - Diversificar a oferta de formação pós-graduada com interesse estratégico para a Marinha e para o pessoal

DF 01.jan.15 31.dez.17 NA 3 4

IE6.2 - Incrementar a taxa de realização das PAF DF-RAF 01.jan.15 - NA 3 4

IE6.3 - Reduzir o número de pessoal não adaptado ao meio aquático a bordo das UN e nas UFZ


IE7.1 - Realizar workshops de âmbito cívico e deontológico

CAR 01.jan.15 31.dez.17 NA 2

IE7.2 - Realização de iniciativas solidárias CAR 01.jan.15 31.12.17 NA 2

36


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FPM

IE7.3 - Contribuir para mitigar o impacto das reformas na saúde e no apoio social

DAS 01.jan.15 31.dez.17 NA 4

IE8.1 - Promover a reavaliação das lotações das unidades, decorrente do ajustamento organizacional e do quadro de efetivos

GEPSIP-SEP 01.jan.15 31.dez.17 NA

5

IE8.2 - Racionalizar as estruturas orgânicas das unidades, redefinindo processos e potenciando sinergias

SP-OAD 01.jan.15 31.dez.17 NA 2

IE9.1 - Identificar formas de garantir a progressão intercategorias

DP-RER 01.jan.15 31.dez.17 NA 3

IE9.2 - Determinar a distribuição equilibrada dos efetivos em função das necessidades médias em cada posto e classe

DP-RER 01.jan.16 31.dez.17 NA 4 3

4

IE10.1 - Contribuir para o desenvolvimento, implementação e exploração do SIGDN-RHV

GEPSIP-SSI 01.jan.15 31.12.17 NA 4

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FPM

IE10.2 - Contribuir para a implementação da aplicação Secretaria Virtual

GEPSIP-SSI 01.jan.15 01.dez.16 NA 3

IE10.3 - Obter a desmaterialização do processo de avaliação dos cursos

DF-OQF 01.jan.15 31.dez.16 NA 3 4 3

IE10.4 - Implementar um sistema de informação integrada de saúde

DS 01.jan.15 31.dez.17 NA 5

4

IE10.5 - Diminuir a duração dos processos disciplinares

DJ-

Secretaria 01.jan.15 31.dez.17 NA 1

IE10.6 - Contribuir para a operacionalização e atualização do PIM

DP 2015 - NA 4

IE11.1 – Utilizar a aplicação informática “Questionários online” para aplicação de questionários de orientação de carreira.

DP-RGP-GGC 01.abr.15 31.dez.17 NA

4 4

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FPM

IE11.2 - Dinamizar a informação disponível no portal da Marinha e das unidades, tornando-a mais acessível e eficaz

SP-OAD 01.jan.15 31.dez.17 NA 2

IE11.3 – Promover a divulgação continuada da oferta formativa pós-graduada externa à Marinha


IE12.1 - Rever o processo de alocação de formação pós-graduada

DF-RAF 01.jan.15 31.jun.15 NA 3 4

IE12.2 - Potenciar a utilização da capacidade de formação instalada


IE12.3 - Promover a celebração de protocolos com outras entidades, de forma a capitalizar a capacidade sobrante do SFPM

DF-RAF 01.jan.15 31.dez.17 NA 3 4

IE13.1 - Avaliar os cargos passíveis de serem flexibilizados

GEPSIP-SEP 01.jan15 01.jun16 NA 4

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FPM

IE14.1 – Efetuar palestras de divulgação da documentação e do normativo estruturante do SGRHM

Chefe GQSGRHM

01.jan.15 31.dez.17 NA

3

IE14.2 – Incrementar a comunicação interna através de Newsletters

Chefe GQSGRHM

01.jan.15 31.dez.17 NA

3

IE14.3 – Rever a doutrina de GRH Chefe

GQSGRHM 01.jan.15 31.dez.17 NA

3

IE15.1 - Adaptar o normativo interno ao novo quadro legislativo

DF-OQF 01.jan.15 - NA 3 5

IE15.2 - Rever objetivos e duração da formação inicial de sargentos e praças

DF-RTF 01.jan.15 - NA 4 5

40

www.marinha.pt

Marinha

Gabinete do Chefe do Estado-Maior da Armada

Telefone: 210 925 200 – Fax: 210 925 201

Email: [email protected]

MINISTÉRIO DA DEFESA NACIONAL

de recursos humanos m arinha · marinha, a superintendência do pessoal (sp) executa e coordena...

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