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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) NA REDUÇÃO DE SUCATA EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE JUNTAS DE VEDAÇÃO AUTOMOTIVA por Davi Felipe Pessoa Monografia apresentada ao Departamento de Engenharia Mecânica da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Engenheiro Mecânico. Porto Alegre, julho de 2007.

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Page 1: Davi Felipe Pessoa

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) NA REDUÇÃO DE SUCATA EM UMA LINHA

DE PRODUÇÃO DE JUNTAS DE VEDAÇÃO AUTOMOTIVA

por

Davi Felipe Pessoa

Monografia apresentada ao Departamentode Engenharia Mecânica da Escola deEngenharia da Universidade Federal do RioGrande do Sul, como parte dos requisitospara obtenção do diploma de EngenheiroMecânico.

Porto Alegre, julho de 2007.

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METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAIC) NA REDUÇÃO DE SUCATA EM UMA LINHA

DE PRODUÇÃO DE JUNTAS DE VEDAÇÃO AUTOMOTIVA

por

Davi Felipe Pessoa

ESTA MONOGRAFIA FOI JULGADA ADEQUADA COMO PARTE DOS REQUISITOS PARA AOBTENÇÃO DO TÍTULO DEENGENHEIRO MECÂNICO

APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELA BANCA EXAMINADORA DODEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

Prof. Gilberto Dias da Cunha Coordenador do Curso de Engenharia Mecânica

Área de Concentração: Projeto e Fabricação

Orientador: Prof. Arnaldo Ruben Gonzalez

Comissão de Avaliação:

Prof. Flávio José Lorini

Prof. Angela Ungaretti

Porto Alegre, 9 de julho de 2007.

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Escola de Engenharia

Departamento de Engenharia Mecânica

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- DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha amada Anna, que esteve ao meu lado durante toda estajornada, pacientemente entendendo os momentos de ausência, e fortalecendo-me nosmomentos de fraqueza. Agradeço todo o seu amor, carinho e compreensão.

- AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, agradeço aos meus pais Renato e Lúcia, que meapoiaram e me deram sustentação para a realização deste sonho, ensinando-me a ter carátere lutar por meus objetivos, muitas vezes, abrindo mão dos seus sonhos, para que os meusfossem alcançados. Agradeço ao meu professor orientador Arnaldo Ruben Gonzalez, que commuita determinação possibilitou o sucesso deste trabalho. Agradeço a Universidade Federal doRio Grande do Sul, que me possibilitou ter um ensino de extrema qualidade e uma ótimaformação acadêmica. Agradeço a todos os meus professores pela dedicação e pela buscaincessante de transmissão de conhecimentos.

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PESSOA, D.F. Metodologia Seis Sigma (DMAIC) na redução de sucata em uma linha deprodução de juntas de vedação automotiva. 2007. 28 f. Monografia (Trabalho de Conclusãodo Curso de Engenharia Mecânica) – Departamento de Engenharia Mecânica, UniversidadeFederal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2007.

RESUMO

Devido aos altos níveis de sucata apresentados em uma linha de produção de juntas devedação automotiva de uma fábrica, gerando conseqüentes problemas de qualidade e perdade mercado frente aos seus concorrentes, por causa de um maior custo de fabricação geradopor esta sucata, originou-se a necessidade deste trabalho, com o objetivo de reduzir o númerode juntas defeituosas ou não conformes (sucatas) nesta linha de produção em níveisaceitáveis, e tornar a empresa mais competitiva. A metodologia aplicada na solução desteproblema foi a metodologia DMAIC utilizada pelo Seis Sigma que é um programa de melhoriacontínua, que utiliza ferramentas estatísticas e de qualidade para a solução de problemas. Porfim, os objetivos determinados no início do trabalho foram alcançados, evidenciando-se que, seo método for corretamente empregado, torna-se muito eficiente.

PALAVRAS-CHAVE: Sucata, juntas de vedação automotiva, metodologia DMAIC, SeisSigmas, melhoria contínua, ferramentas estatísticas e ferramentas de qualidade.

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PESSOA, D.F. Six Sigma (DMAIC) methodology in Scrap reduction in automotive sealinggasket manufacture line. 2007. 28 f. Monografia (Trabalho de Conclusão do Curso deEngenharia Mecânica) – Departamento de Engenharia Mecânica, Universidade Federal do RioGrande do Sul, Porto Alegre, 2007.

ABSTRACT

The high scrap level showed in the automotive factory sealing gasket in to themanufacture line, generated quality problems. This problem did the Company lost marketcompetitors because it increased the manufacture cost. The work goal is to reduce the highscrap level in the manufacture line, making the Company more competitive. The methodologyused to solve this problem was DMAIC by Six Sigma which is a continued improvementprogram that use quality and statistics tools. The planned goals in the beginning of this workhave been reached, showing that, if the method is right defined, it become more efficient.

KEYWORDS: Scrap, automotive sealing gasket, DMAIC methodology, Six Sigma, continuedimprovement, statistics tools and quality tools.

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- ÍNDICE

Pág.

1. Introdução...................................................................................................

2. Objetivo.......................................................................................................

3. Revisão Bibliográfica.................................................................................

3.1 As Fases da Metodologia DMAIC.................................................................

3.1.1 Fase Definir..................................................................................................

3.1.1.1 Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Definir............

3.1.2 Fase Medir....................................................................................................

3.1.3 Fase Analisar................................................................................................

3.1.3.1 Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Analisar.........

3.1.4 Fase Implemantar.......................................................................................

3.1.4.1 Ferramentas de Qualidade no DMAIC de Melhorias na Fase Implemantar..

3.1.5 Fase Controlar............................................................................................

4. Metodologia...............................................................................................

4.1 Fase Definir.................................................................................................

4.2 Fase Medir..................................................................................................

4.3 Fase Analisar..............................................................................................

4.4 Fase Implementar.......................................................................................

4.5 Fase Controlar............................................................................................

5. Resultados e Discussões..........................................................................

6. Conclusões................................................................................................

7. Referências Bibliográficas........................................................................

Apêndice I.......................................................................................................................

Apêndice II......................................................................................................................

Anexo I...........................................................................................................................

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1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objetivo reduzir em níveis consideráveis os índices de sucata emuma linha de produção de juntas de vedação automotiva. Estas juntas são fabricadas, em suamaioria, de papelão hidráulico, beater addition ou cortiça, sendo utilizadas quando os locais devedação possuem maior rugosidade e existe a necessidade de pressão de compressão maisbaixa, exigindo assim que a junta se conforme e preencha melhor as imperfeições dasuperfície. É por isso que existe a necessidade de utilização de materiais mais macios,também chamadas de juntas moles. As juntas moles têm suas aplicações em diversoscomponentes automotivos, como, por exemplo, juntas de tampa de válvula, juntas de cárter(para motores antigos), juntas de distribuição, juntas de espaçadores, entre outros, sendo oprocesso de fabricação para a obtenção destas juntas a estampagem.

A metodologia utilizada para a solução deste problema á a metodologia Seis SigmaDMAIC (Definir, Medir, Analisar , Implementar e Controlar). O programa de qualidade SeisSigma é uma estratégia de gerenciamento desenvolvida para melhorar negócios, que foiprimeiramente utilizada pela Motorola nos anos oitenta e popularizada quando a Allied Signal eGeneral Electric a adotaram como método predominante no gerenciamento de seus negócios[Matos e ten Caten, 2003]. A abordagem da Motorola para a melhoria contínua foi baseada nacomparação do desempenho do processo com a especificação do produto e um esforçodirecionado para a redução de defeitos. Seis Sigma é mais que uma técnica de qualidade éuma estratégia sistematizada para conduzir projetos de programas de melhoria, com o objetivode atingir um nível de qualidade do produto com no máximo 3,4 produtos defeituosos (nãoconformes) por milhão de oportunidades. Em outras palavras, Seis Sigma, é um esforço paraotimizar os processos [Matos e ten Caten, 2003].

A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total, com foco namelhoria contínua dos processos, harmonizando as iniciativas de qualidade em andamento ouque já foram aplicadas pela instituição, estabelecendo metas desafiadoras de redução dedesperdício, gerando elevado retorno financeiro [Blauth, 2003].

O programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois, apósa sua implementação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemase também a forma de identificá-los e tratá-los [Aguiar, 2002]. A filosofia Seis Sigma pode seraplicado a empresas de todos os tamanhos, nos vários ramos e prestação de serviços oumanufatura, seja de capital público ou privado [Blauth, 2003].

Seis Sigma, é um esforço para otimizar os processos de produção visando assegurar atédoze desvios-padrão (seis para cada lado do valor médio nominal) dentro da especificação dequalquer processo.O Seis Sigma envolve a identificação do nível de qualidade e aprobabilidade de ocorrência de defeitos. A estratégia de negócios Seis Sigma se baseia emferramentas estatísticas e especificamente em processos e métodos para alcançar metasmensuráveis, aumentar a eficiência e a produtividade, reduzindo o desperdício e melhorandoprocessos e produtos. Um processo Seis Sigma não gerará mais que 3,4 defeitos em ummilhão de oportunidades, correspondendo a um rendimento com 99,99966% dos itensproduzidos dentro da especificação ou padrão estabelecido [Matos e ten Caten 2003].

2. OBJETIVO

Este trabalho tem por objetivo aplicar a metodologia Seis Sigma (DMAIC) de solução deproblemas para reduzir o número de produtos defeituosos em uma linha de produção de juntasautomotivas.

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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.1 AS FASES DA METODOLOGIA DMAIC

A metodologia utilizada neste trabalho para a solução do problema é o DMAIC, quedivide-se em cinco fases: Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar.

3.1.1 FASE DEFINIR

A definição dos projetos a serem desenvolvidos é uma das etapas mais importantes doSeis Sigma, pois são eles que vão erguer os reais ganhos com a iniciativa. Se os projetosselecionados não são adequados, ou seja, não gerão ganhos financeiros ou de qualidade, aorganização pode perder o entusiasmo mais rápido do que se imagina ou as prioridadespodem mudar, direcionando os esforços para outras iniciativas [Campos, 2006].

O sucesso e a consolidação da cultura Seis Sigma na organização, bem como aobtenção de resultados significativos em tempos adequados depende da escolha de um bomprojeto. As principais características a serem consideradas para a seleção de um bom projetosão: (i) o alinhamento com as metas estratégicas da empresa; (ii) propiciar aumento dasatisfação do cliente; (iii) apresentar uma boa chance de conclusão no prazo estabelecido; (iv)garantir uma melhoria no desempenho da organização, compatível com o porte e tipo denegócio da empresa; (v) quantificação precisa, por meio de métricas adequadas, da situaçãoatual e dos resultados a serem alcançados com o projeto e (vi) comprometimento por parte daalta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos [Matos e ten Caten, 2003].

Nesta fase procura-se definir claramente o problema relacionado à meta, reconhecer aimportância desse problema e a conveniência da sua solução. O investimento no projetosempre deverá trazer retorno financeiro, pois uma meta mal posicionada pode trazer gravesconseqüências para a empresa [Aguiar, 2002]. Projetos de melhoria bem selecionados sãoiguais a resultados melhores e mais rápidos [Hoff, 2005].

Na fase Definir é estabelecido à razão fundamental para o desenvolvimento de umprojeto Seis Sigma, nessa etapa do projeto deve-se ter o conhecimento do problema a serabordado no projeto, à meta a ser atingida, os clientes/consumidores afetados pelo problema equal o impacto econômico do projeto [Franz, 2003].

Os propósitos da etapa Definir são [Matos e ten Caten, 2003]:� ��������� � ����������������������������������������� � �����ão do problema;!#" $%�&�'(" )(" *�+�,�+.-0/�+�,1" 2�/ %�" -3$%4%�& '1,�+.$5+4%4- +�6�$7+�8

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é o valor financeiro que resultará para a empresa ao final do projeto. Nesta fase, também,deve-se definir a equipe de trabalho (Champion, o líder da equipe, o black belt envolvido e osdemais membros e suas funções) e o cronograma do projeto [Neves, 2005].

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3.1.1.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASE DEFINIR

Na fase de definição do problema, ferramentas de qualidade são empregadas para seTer o conhecimento se o investimento terá retorno, podendo ser empregadas as seguintesferramentas [Aguiar, 2002]:

1) Folha de Verificação: Tem como objetivo organizar, simplificar e otimizar a forma deregistro das informações obtidas por um procedimento de coleta de dados. A utilizaçãodesta ferramenta na definição do problema é para a coleta de informações decaracterísticas relacionadas com a meta a ser avaliada, usualmente ao longo do tempo,de forma a obter dados que subsidiem a tomada de decisão referente ao investimento[Aguiar, 2002].2) Gráfico Sequencial: Esta ferramenta tem como objetivo dispor, de uma forma gráfica epor ordem temporal de ocorrência, características de interesses quantificados. É utilizadopara a visualização do comportamento de características de interesse ao longo do tempocom o objetivo de se obter conhecimento da sua forma de ocorrência. O conhecimentoadquirido é utilizado no estudo da avaliação da adequação do alcance da meta proposta[Aguiar, 2002].

3) Ferramentas de Avaliação de Auditoria de Processos de Obtenção de Dados: Oobjetivo desta ferramenta é avaliar a confiabilidade e exatidão do sistema de coleta dedados. É aplicada para a verificação dos dados a serem utilizados para se obter oconhecimento do problema em estudo [Aguiar, 2002].

3.1.2 FASE MEDIR

Nesta etapa é necessário medir com precisão o desempenho de cada etapa doprocesso, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Quando acontecem defeitosno processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção: insumos,tempo, mão-de-obra para executar a atividade. Esses custos precisam ser mensurados[Blauth, 2003].

São aplicadas as ferramentas que medem o desempenho dos processos, permitindo avisualização do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de aprimoramento. Estaetapa é fundamental para que, no futuro, seja possível saber se foi obtido sucesso nos projetosde aprimoramento [Campos, 2005].

Nesta etapa do projeto procura-se conhecer profundamente o problema e, ao mesmotempo, empenha-se em desdobrá-lo em problemas prioritários mais simples [Aguiar 2002].

Selecionar uma ou mais características Críticas de Qualidade, fazer o mapa do processo,que permite documentar o conhecimento existente sobre o processo. São realizadas mediçõesnecessárias, registrando os resultados [Franz, 2003].

É necessário determinar as técnicas para as coletas de dados, o que coletar e comocoletar, obter os dados necessários para a análise, verificar se o sistema de medição éadequado, determinar o nível sigma (de significância) do processo, logo calcular o PPM (partespor milhão) de peças defeituosas, apresentando os dados graficamente.

O PPM é calculado conforme a equação [Neves, 2005]:

NOND

PPM610.=

Onde:ND é o número de defeitosNO é o número de oportunidades

O nível sigma de um processo pode ser obtido a partir do número de defeitos por eleproduzido, utilizando-se os valores PPM com o auxílio de uma tabela de conversão. A tabela

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de conversão para a escala sigma é elaborada supondo-se um deslocamento da média do¤¥�¦§N¨5©�© ¦Mª¨¬« ­¯® °²±5³�´�µ¶·° é o desvio padrão. Esse deslocamento pode variar de 1,4 ° ¸¬¹ º¼»5½¾º¿�À�Á�Â5ÃÅÄ�À5Æ Ã�Ç�À�Á�Â5¸.Â5ÃÅÈ�¸�Ä�¸É¸ÅÇ�¸�Ê Ã�Ä(Ê ¸#Â5ÿ�ÈÄ�ÃÆNÀ¿�¿�Ã.¿wÃ�Ë�¸�Ì Ã�ÄÍÂÀι ºÐϽ Ñ ÒÔÓ�Õ�Ö�×�Ø Õ·Ù7ÚÅÛ ível sigma éapresentada no anexo I [Matos e ten Caten, 2003].

Na fase Medir, ferramentas de qualidade são empregadas para se coletar dados, avaliarsistemas de medições e coleta de dados, desdobrar situações gerais em situações maisespecíficas e priorizar situações, aplicando-se as mesmas ferramentas da fase definir [Aguiar,2002].

3.1.3 FASE ANALISAR

Na fase Analisar, as causas fundamentais do problema prioritário, associado a cada umadas metas definidas durantes as fases anteriores do projeto, deverão ser determinadas. A idéianesta fase é converter os dados brutos em informações que permitam à compreensão doprocesso. Este entendimento consiste na identificação das causas de defeitos ou problemas,fundamentais ou mais importantes [Neves, 2005].

Analisar os resultados das medições permite determinar o que falta nos processos paraatender os clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento dehipóteses e a formulação de experimentos, visando à eficácia dos processos. Para realizar asmelhorias nos processos são elaborados planos de ação acompanhados de cronogramas[Blauth, 2003].

3.1.3.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASE ANALISAR

Na fase Analisar é necessário dispor e apresentar o processo relacionado ao problema,priorizar causas e quantificar o efeito das causas em características de interesse, utilizando asseguintes ferramentas de qualidade [Aguiar, 2002]:

1) FMEA de Processo: Uma FMEA (Failure Mode and Effect Analysis - Análise de Modo eEfeitos de Falhas Potencial) de processo é uma técnica analítica usada para identificar,quantificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, erros e outros problemas desistemas, de planejamentos, de processos ou de serviços antes que eles aconteçam. Aanálise é feita das causas, potenciais ou não, para o efeito das causas (falha) [Aguiar,2002].

2) Mapa de Processo e Fluxograma: O fluxograma é uma ferramenta utilizada para disporde forma gráfica as etapas de um processo. O Mapa de Processo é utilizado para disporum fluxograma de processo com informações sobre as entradas e saídas dos seussubprocessos, seus parâmetros de processos e dos produtos de um processo [Aguiar,2002].

3) Diagrama de Pareto: É uma ferramenta utilizada para estratificar os dados adquiridospara que sejam determinados os principais problemas, proporcionando foco paradeclaração do problema, direcionando a equipe de trabalho. Está análise conduz a umaanálise posterior, a fim de determinar a causa raiz [Neves, 2005].

4) Brainstorming e a Técnica dos Cinco Porquês: São ferramentas da qualidade usadaspara descobrir as causas de um problema utilizando o conhecimento das pessoas sobre oassunto em estudo, encaminhando o raciocínio das pessoas com o objetivo de descobrircausas de anomalias de processos com base em seus conhecimentos [Aguiar, 2002].

No Brainstorming participam pessoas de todas as áreas que estão relacionadas aoproblema, todas as idéias devem ser ouvidas e anotadas, ninguém deve ser inibido ouinduzido a não falar. Esta ferramenta deve ser utilizada para compreender o ponto exato,o tópico ou a área do negócio que está sendo focalizada, deixar que cada um complete oseu pensamento, ser breve ao apresentar uma idéia, organizar, categorizar e avaliarsomente após a sessão completa [Neves, 2002].

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Pode-se refinar ou aprofundar as alternativas levantadas no Brainstorming utilizandoos Cinco Porquês. À medida que avança o questionamento, ele fica progressivamentemais difícil e provoca a necessidade de pensar mais. As perguntas iniciais geralmente sãosuperficiais, óbvias, porém, as últimas, são mais elaboradas [Neves, 2005].

5) Diagrama de Ishikawa: Também chamado de Diagrama de causa e efeito, é utilizadopara dispor o relacionamento entre o problema (efeito) a ser tratado e as suas causasagrupadas em seis grandes blocos (6M´s) [Aguiar, 2002].

3.1.4 FASE IMPLEMENTAR

Nesta fase, soluções para problemas são desenvolvidas e mudanças são realizadas parabloquear tais problemas. Os resultados das mudanças no processo podem ser observadosatravés de medições e coletas de dados. Através destas medições e coletas de dados, aorganização pode julgar se as mudanças foram realmente benéficas, ou se o projeto mereceser reavaliado [Franz, 2003].

Para realizar esta fase do projeto, a primeira ação a ser realizada é a proposição demedidas, posteriormente, priorizá-las e avaliar se forem implementadas levarão ao alcance dameta específica. Elas são avaliadas em relação à delegação, são determinados planos de açãoe coletados informações dos resultados dos processos que ajudam a avaliar o alcance da meta[Aguiar, 2002].

Na fase Analisar, são identificadas as causas-raiz, as ações para serem eficazes, devematender os objetivos do projeto, eliminar defeitos, e serem aceitas pelo grupo de trabalho.Devem ser utilizados critérios de avaliação da solução, que permitem a avaliação objetiva dassoluções desenvolvidas anteriormente. Uma análise de custo-benefício é um dos componentesda avaliação da solução, podendo ser usados métodos como o payback [Neves, 2005].

3.1.4.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO DMAIC DE MELHORIAS NA FASEIMPLEMANTAR

As ferramentas de qualidade usualmente utilizadas nesta fase do DMAIC são oBrainstorming, Diagrama de Ishikawa (explicados anteriormente) e mais as seguintesferramentas:

1) Análise de Custo Benefício: Esta ferramenta analisa várias soluções e procuradeterminar o impacto econômico de cada alternativa. Esta análise é utilizada para avaliarsoluções alternativas e termos financeiros, fornecer dados quantitativos e qualitativos aosque tomam as decisões antes do investimento e durante a sua duração e estabeleceruma linha de base para monitorar, medir e avaliar o investimento durante a suarealização [Neves, 2005].

2) 5W1H (Why, What, Where, Who, When e How Much): Tem por objetivo dispor de umcronograma de planejamento de execução e, ou monitoramento de trabalhos ou projetos[Aguiar, 2002]. Neta etapa as seguintes perguntas deverão ser respondidas: Por quedeve ser feito, o que deve ser feito, onde deve ser feito, quem deverá fazer, quando seráfeito quanto custará [Neves, 2005].

3.1.5 FASE CONTROLAR

Uma vez que a melhoria desejada tenha sido implementada, algum tipo de sistema temde ser usado para manter a melhoria alcançada dentro do intervalo de tolerância aceitável.Nesta etapa são implementados os mecanismos necessários para monitorar continuamente odesempenho de cada processo, com o objetivo de garantir a sustentação das melhorias aolongo do tempo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: o controle estatístico

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de processo, a padronização dos procedimentos que obtiveram êxito, os planos de controle, ostestes de confiabilidade e os processos à prova de erros [Matos e ten Caten, 2003].

Se o processo estiver trabalhando de acordo com os níveis previstos e desejados, entãopode ser considerado sob controle. O processo deverá ser monitorado para garantir a nãoocorrência de mudanças imprevistas [Franz, 2003].

Nesta fase é feito um acompanhamento da produção com o objetivo de se descobriralguma anomalia no funcionamento do processo e verificar se a meta padrão foi atingida. Nocaso de insucesso, deve-se retornar as fases anteriores do DMAIC, com o objetivo de atacaras causas que impediram o alcance da meta proposta [Aguiar, 2002].

4. METODOLOGIA

A metodologia, utilizada para a solução do problema, é a metodologia DMAIC, queconforme ressaltado, é dividida em cinco etapas, Definir, Medir, Analisar, Implementar eControlar.

4.1 FASE DEFINIR

Buscando-se escolher um bom projeto, que estivesse alinhado com as metasestratégicas da empresa, optou-se pela redução de sucata (n° de peças não-conformes oudefeituosas) na linha de juntas moles, já que ela apresenta níveis elevadíssimos de sucata.Todos os produtos afetados por este projeto, são juntas moles de vedação automotivas, emsua grande maioria, fabricadas por papelão hidráulico e processadas por estampagem.

Este projeto iniciou-se em agosto de 2006, quando foram levantados dados históricos doprocesso a partir do mês de maio de 2006, com o objetivo de ter-se de maneira quantitativa osíndices de sucata desta linha, medindo-se em PPM e sucata financeira, porém, através daanálise dos dados coletados, observou-se que havia muitas divergências nas informaçõesobtidas. Logo, não sendo estes dados confiáveis, elaborou-se outra sistemática de coleta dedados a partir deste mês de agosto. Utilizou-se uma folha de verificação eletrônica, onde ospróprios operadores, após a produção, registravam as peças e quantidades produzidas, e suasrespectivas sucatas. No final do mês de agosto, com a auditoria dos dados obtidos econseqüente validação destes dados, chegou-se ao valor de 13.331 PPM de sucata física oque corresponde a um nível sigma de 3,71 e R$3.836,00 de sucata financeira, confirmando anecessidade de um projeto para a redução desta sucata. Montou-se, então uma equipe detrabalho para a redução desta sucata, conforme apresentado na team charter do apêndice I.

A definição da meta do trabalho foi reduzir a sucata física mensal de 13.331 para 7.000PPM e a sucata financeira mensal de R$3.836,00 para R$ 2.014,00, gerando um retornofinanceiro anual de R$21.864,00. Também, foi estabelecido um cronograma para cada umadas fases do projeto, conforme mostra a tabela 4.1.

Tabela 4.1: Cronograma para cada uma das fases do projeto. Fases do Projeto

Período Definir Medir Analisar Implementar Controlar1-15 Agosto/06 16-31 Agosto/06 1-15 Setembro/06 16-30 Setembro/06 1-15 Outubro/06 16-31 Outubro/06 1-15 Novembro/06 16-30 Novembro/06 1-15 Dezembro/06 16-31 Dezembro/06 1-15 Janeiro/07 16-31 Janeiro/07 1-15 Fevereiro/07

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Nesta fase, também, foi definido este projeto como sendo um projeto de redução desucata global em toda a linha de produção de juntas moles, ou seja, englobando todos os 162itens fabricados nesta linha, porém inicialmente os itens que apresentarem maiores índices desucata física e financeira tiveram prioridade na análise.

4.2 FASE MEDIR

Com o objetivo de dividir o problema em problemas menores e mais fáceis de seremsolucionados, foram, no início desta fase do projeto, realizadas coletas de dados junto à linhaprodução. O sistema de coleta de dados foi o mesmo que o utilizado na fase Definir, a folha deverificação, onde os dados de sucata física e financeira de todos os itens fabricados puderamser verificados durante todo o período desta fase. Através da obtenção destes dados,utilizaram-se alguns critérios estabelecidos pela equipe de trabalho para priorização de análisede alguns itens. Este critério foi o de se analisar primeiramente os itens que nos meses deagosto e setembro de 2006 estivessem entre os dez itens com maiores índices de sucata físicae financeira simultaneamente, conforme mostram os gráficos das figuras 4.1 e 4.2, resultandoem sete itens que foram chamados de A, B, C, D, E, F e G.

Figura 4.1: Itens com a maior sucata física – Ago e Set/2006.

Figura: Itens com a maior sucata financeira – Ago e Set/2006.

Selecionados os itens que tiveram prioridade para a redução de sucata, foram coletados,no mês de outubro de 2006, dados da quantidade de produção, sucata e tipos de defeitos decada um destes itens, conforme mostra a tabela 4.2.

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Tabela 4.2: Dados de produção e sucata em outubro de 2006. Código e Quantidade de Defeitos

Item ProduçãoSucataFísica

SucataFinanceira PPM S.1 S.2 S.3 S.4 S.5 S.6 S.7 S.8 S.9 S.10 S.11 S.12

A 21700 159 R$ 117,66 7274 30 2 27 17 2 14 2 2 4

B 92700 410 R$ 225,50 4403 35 302 5 52 2 15 7

C 28941 535 R$ 192,60 18150 32 390 9 95 9

D 21820 0 R$ 0,00 0

E 4700 352 R$ 285,12 69675 340 2 3 7

F 5949 76 R$ 505,40 12614 3 5 2 64

G 3416 325 R$ 646,75 86875 314 2 4 5

Legenda de Códigos de Defeitos

Cód. Tipo de Defeito S.1 Amassada S.2 Carimbo Forte S.3 Cortada S.4 Cortada na Lateral S.5 Cortada no Topo S.6 Furos Obstruídos S.7 Mat-prima Danificada S.8 Queimada S.9 Rasgada S.10 Rebarba S.11 Retalho Aderido

4.3 FASE ANALISAR

No início desta fase, foi elaborado o fluxograma de processo, ver apêndice II, com oobjetivo de auxiliar de forma gráfica a análise das etapas deste processo.

Com o objetivo de estratificar o problema, foram, através dos dados brutos de produçãono mês de outubro de 2006, elaborados os gráficos de Pareto dos itens prioritáriosdeterminados na fase medir, conforme mostram os gráficos das figuras 4.3 à 4.8. Os sete itensdeterminados prioritários, na fase anterior do projeto, foram reduzidos para seis itens. Issoocorreu devido à análise dos dados de produção e sucata do mês de outubro de 2006, onde seobservou que o item D não apresentou sucata neste período. Através de reunião com osoperadores de máquinas da linha de produção, concluiu-se que a sucata deste item produzidono período de agosto a setembro de 2006 foi causada apenas por um tipo de defeito, sendoeste defeito considerado uma causa especial e descartada da análise.

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9

9

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M A - O UT UB RO /2 0 06

30 2717 14

4 2 2 2 2

30,0

0

57,0

0 74,0

0 88,0

0

92,0

0

94,0

0

96,0

0

98,0

0

100,

00

0

20

40

60

80

100

Amass ada

Cort ada n

a late

ral

Cort ada n

o topo

Ra sgadaS u ja

Re barba

M at- prim

a dan ific

ada

Ca rimbo fo

rte

Re talho a derid

o

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s0

20

40

60

80

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.3: Gráfico de Pareto – Item A.

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M B - O UT UB RO /2 0 06

302

52 35 15 7 5 2

84,6

9

93,0

6

96,6

5

98,3

3

99,5

2

100,

00

72,2

5

050

100150200250300350400

Cort ada

Ra sgada

Amass ada

Re talho a derid

oS u ja

M at- prim

a dan ific

ada

Re barba

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s

0

20

40

60

80

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.4: Gráfico de Pareto – Item B.

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M C - O UT UB RO /2 0 06

390

9532 9 9

96,6

4

98,3

2

100,

00

72,9

0

90,6

5

050

100150200250300350400450500

Cortada

Rasgada

Amassad asu ja

M at-Prim

a Danific

ada

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s

0

20

40

60

80

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.5: Gráfico de Pareto – Item C.

Page 16: Davi Felipe Pessoa

10

10

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M E - O UT UB RO /2 0 06

340

7 3 2

98,5

8

99,4

3

100,

00

96,5

9

050

100150200250300350400

Cort ada

Ra sgada

Queimada

M at- prim

a dan ific

ada

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s80

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.6: Gráfico de Pareto – Item E.

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M F - O UT UB RO /20 06

64

5 3 2

93,2

4

97,3

0

100,

00

86,4

9

0

10

2030

40

50

60

70

M at-prim

a Des casc ada

Cort ada

Amass ada

Furos O

bstruíd

os

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s

0

25

50

75

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.7: Gráfico de Pareto – Item F.

G RÁF IC O D E P ARE T O - T IP O S D E D E F E IT O S IT E M G - O UT UB RO /2 00 6

314

5 4 2

98,1

5

99,3

8

100,

00

96,6

2

0

50

100

150

200

250

300

Cort ada

Ra sgada

Queimada

M at- prim

a dan ific

ada

T ipos de D efe itos

Qu

antid

ade

de

peça

s

0

25

50

75

100

Fre

quê

nci

a ac

um

ula

da

Figura 4.8: Gráfico de Pareto – Item G.

Page 17: Davi Felipe Pessoa

11

11

Determinados os motivos principais de sucata em cada item, através dos gráficos dePareto, foram realizadas reuniões com o grupo de trabalho e alguns operadores de máquinasda linha de produção para realizar o Brainstorming, com o objetivo de se determinar aspossíveis causas dos defeitos. A seguir, com os dados obtidos no Brainstorming foramelaborados os diagramas de Ishikawa, conforme mostrados nas figuras 4.1 à 4.6,determinando assim, através da análise e acompanhamento de cada item junto à linha deprodução, a causa raiz de cada problema.

Figura 4.1: Diagrama de Ishikawa – Item A.

Figura 4.2: Diagrama de Ishikawa – Item B.

Page 18: Davi Felipe Pessoa

12

12

Figura 4.3: Diagrama de Ishikawa – Item C.

Figura 4.4: Diagrama de Ishikawa – Item E.

Figura 4.5: Diagrama de Ishikawa – Item F.

Page 19: Davi Felipe Pessoa

13

13

Figura 4.6: Diagrama de Ishikawa – Item G.

4.4 FASE IMPLEMANTAR

Determinadas as causas raiz dos seis itens em estudo, foi realizado, no início denovembro de 2006, um plano de ação, com o auxílio da ferramenta 5W1H para a eliminaçãodestas causas e conseqüente redução desta sucata, conforme mostra a tabela 4.3.

Tabela 4.3: Plano de ação 5W1H.

Why What Where Who When HowMuch

Aumentar alargura das tiras

onde sãoestampadas as

peças

Mudança nosistema de

manufatura quealimenta as ordens

de produção,informando a nova

largura

DaviPessoa

Até15/11/06

R$ 0,00Existia

sobra namatéria-

prima

Colocação demais dois pinosde encosto naferramenta deestampagem,

para apoio da tira

Matrizariafornecedora

DaviPessoa

Até15/11/06 R$ 100,00

Eliminar afalha de

operação deestampagem

do item A

Centralizaçãodos pinos de

encosto das tirasna ferramenta

Matrizariafornecedora

DaviPessoa

Até15/11/06 R$ 100,00

Page 20: Davi Felipe Pessoa

14

14

Novo suportecom design

adequado paracondicionamento

de peças

Na própriaempresa Davi Pessoa Até

15/12/06 ?

Melhorar oacondicionamento de peças apósa operação de

estampagem doitem A

Reunião com osoperadores para

terem maiorcuidado ao

armazenarem aspeças e

armazenar umnúmero menorde peças por

caixa

Na própriaempresa

Supervisorda linha deprodução

Até15/11/06 R$ 0,00

Eliminar a falhana operação deestampagem do

item B.

Retreinamentocom operadoresresponsáveis por

esta função

Na própriaempresa

Supervisorda linha deprodução

Até15/11/06 R$ 0,00

Eliminar a falhana preparação deblanks do item B.

Reformar atesoura rotativa

responsável pelocorte de blanks

Empresafornecedora

Setor demanutenção

Até15/12/06

R$5.000,00

Colocação depino retrátil de

passo naferramenta

Matrizariafornecedora Davi Pessoa Até

15/11/06R$

100,00Eliminar a falhana operação deestampagem do

item C.Retreinamento

com operadoresresponsáveis por

esta função

Na própriaempresa

Supervisorda linha deprodução

Até15/11/06 R$ 0,00

Eliminar avariação do

formato de blanksrecebido pelofornecedor do

item E

Envio dedesenho com asespecificaçõesdo formato do

blank

Fornecedor Inspetor dequalidade

Até30/11/07 R$ 0,00

Eliminar aseparação decamadas da

matéria-prima doitem F

Enviar para ofornecedor a

tolerânciamáxima na

dimensão dadescolagem

Fornecedor Inspetor dequalidade

Até30/11/08 R$ 0,00

Page 21: Davi Felipe Pessoa

15

15

Eliminar avariação doformato de

blanks recebidopelo fornecedor

do item G

Enviar para ofornecedor a

tolerância máximana dimensão da

descolagem

Fornecedor Inspetor dequalidade

Até30/11/09 R$ 0,00

4.5 FASE CONTROLAR

Durante o período desta etapa do projeto, foi realizado acompanhamento da produçãopara verificar se a meta estipulada foi atingida e se este processo está sob controle.

De modo geral, quase todas as ações determinadas no plano de ação da faseImplementar foram executadas, com exceção da elaboração de um suporte com designadequado para condicionamento de peças após a operação de estampagem do item A, por serinviável economicamente a sua execução. Muitos dos prazos determinados no plano de açãonão foram respeitados devido a problemas enfrentados durante a sua execução.

O fornecedor da matéria-prima do item F recebeu as informações com a tolerânciamáxima da dimensão da descolagem, porém alegou que seu processo não é capaz de atenderas especificações determinadas, por isso firmou o compromisso de ressarcir a matéria-primarejeitada.

Os desenhos com as dimensões do formato de blanks do iten G, enviado ao fornecedor,não apresentaram os resultados esperados. O fornecedor alegou que os blanks por elefornecidos estavam dentro das especificações, uma vez que, quando fechado o contrato defornecimento destes blanks, o desenho apresentava poucas cotas, o que faz com que o seuformato apresente grande variação, mas, assim mesmo, esteja dentro das especificações,porém ficou a disposição para colaborar na redução da variação destes blanks. Para estecaso, novas ações devem ser tomadas.

A colocação do pino de passe retrátil na ferramenta que estampa o item C, também, nãose mostrou eficaz, mostrando a necessidade de nova análise.

Apesar de algumas ações não se mostrarem eficazes para a redução de sucata, o nívelde sucata na linha de produção diminuiu, alcançando as metas determinadas no início doprojeto. Isso ocorreu devido as ações de melhoria que foram determinadas para alguns itensresultaram na redução da sucata de quase todos os itens, principalmente a reforma da tesourarotativa, responsável pelo corte de tiras e blanks no início do processo.

5. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A seguir, são mostrados nos gráficos das figuras 5.1 à 5.6 os resultados obtidos de cadaitem analisado ao longo do projeto.

R esu ltad o s Item A

0100200300400

0

5000

10000

15000

S uc ata F ís ic a 241 322 159 272 24 198 386 101 17

S uc ata (R$) 178,34 238,28 117,66 201,28 19,68 162,36 316,52 82,82 13,94

P P M 7931 9479 5393 5677 3066 9523 11469 4132 546

A go/06 S et /06 O ut/06 Nov/06 Dez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A br/07

Figura 5.1: Resultados obtidos do item A durante o projeto.

Page 22: Davi Felipe Pessoa

16

16

R esu ltad o s Item B

0150300450600

0

5000

10000

15000

S uc ata F ís ic a 557 18 410 218 106 99 0 101 0

S uc ata (R$) 306,35 9,9 225,5 119,9 62 ,54 58,41 0 59,59 0

P P M 13734 2762 4403 7028 2279 2138 0 1483 0

A go/06 S et /06 O ut/06 Nov/06 Dez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A br/07

Figura 5.2: Resultados obtidos do item B durante o projeto.

R esu ltado s Item C

0300600900

12001500

015000300004500060000

S uc a ta F ís ic a 552 77 535 238 1408 420 47 170 937

S uc a ta (R $) 198,72 27 ,72 192,6 85 ,68 591,36 176,4 19 ,74 71 ,4 393,54

P P M 21467 19553 18150 57893 58698 20327 34892 18143 40463

A go/06 S e t /06 O ut/06 N ov/06 D ez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A b r/07

Figura 5.3: Resultados obtidos do item C durante o projeto.

R esu ltado s Item E

0100200300400

020000400006000080000

S uc a ta F ís ic a 298 50 352 227 0 161 0 0 0

S uc a ta (R $) 241,38 40 ,5 285,12 183,87 0 127,19 0 0 0

P P M 45790 26316 69675 45537 0 40240 0 0 0

A go/06 S e t /06 O ut/06 N ov/06 D ez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A b r/07

Figura 5.4: Resultados obtidos do item E durante o projeto.

R esu ltado s Item F

0200400600800

1000

010000200003000040000

S uc a ta F ís ic a 131 145 76 5 0 0 0 0 0

S uc a ta (R $) 881,63 964,25 505,4 33 ,25 0 0 0 0 0

P P M 30565 28873 12614 2083 0 0 0 0 0

A go/06 S e t /06 O ut/06 N ov/06 D ez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A b r/07

Figura 5.5: Resultados obtidos do item F durante o projeto.

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17

17

R esu ltado s Item G

0200400600

04000080000120000160000

S uc a ta F ís ic a 0 132 325 0 0 0 0 118 72

S uc a ta (R $) 0 262,68 646,75 0 0 0 0 228,92 139,68

P P M 0 46089 86875 0 0 0 0 159892 144000

A go/06 S e t /06 O ut/06 N ov/06 D ez /06 Jan/07 F ev/07 M ar/07 A b r/07

Figura 5.6: Resultados obtidos do item G durante o projeto

Como observado no gráfico da figura 5.1, o Item A apresentou queda gradativa dosíndices de sucata com as ações de melhoria implementadas, exceto nos meses de janeiro efevereiro de 2007, onde apresentou uma elevação, isto ocorreu devido a esse item ter sidoestampado por operadores novos e de outras linhas de produção, porém nos meses de marçoe abril de 2007, voltaram a baixar.

O item B teve uma queda gradativa dos níveis de sucata, mostrando que as açõestomadas foram eficazes, como mostra o gráfico 5.2.

O gráfico 5.3 mostra que os índices de sucata do item C continuam elevados. As açõesde melhoria efetuadas para redução da sucata deste item não foram eficazes. Após novoestudo, chegou-se a conclusão que a solução para este problema seria a colocação de umafaca de avanço na ferramenta que estampa este item, porém, está nova melhoria ainda não foiimplemantada.

O item E, como mostra o gráfico 5.4, apresentou uma redução em sua sucata até o mêsde outubro de 2006, porém a partir deste período, este item não foi mais fabricado e nenhumaconclusão pode ter sido tirada.

O item F apresentou queda em seus níveis de sucata, chegando a zero a partir dedezembro de 2006, como mostrado no gráfico 5.5. Ocorreram, também, melhorias nofornecimento desta matéria-prima, reduzindo o material rejeitado.

O item G, conforme mostrado no gráfico 5.6, apresentou níveis de sucata instáveis,concluindo-se que as melhorias não foram eficazes, e também, devem ser tomadas outrasações de melhoria junto ao fornecedor da matéria-prima.

No gráfico da figura 5.7 são mostrados os resultados globais da linha de produção aolongo do projeto.

Figura 5.7: Resultados globais da linha de produção ao longo do projeto.

Page 24: Davi Felipe Pessoa

18

18

Apesar de alguns itens analisados não apresentarem os resultados esperados, o objetivodeterminado na fase definir do projeto de reduzir a sucata da linha de 13.331 para 7000 PPM ede R$ 3.836,00 para R$ 2.014,00, gerando um retorno financeiro anual de R$ 21.864 foisuperado. Observa-se no gráfico 5.7 uma redução gradual da sucata a partir do início doprojeto e um pico em dezembro de 2006, isto ocorreu devido à elevação anormal da sucata doitem C. Analisando-se este problema, concluiu-se que esta sucata foi gerada por uma causaespecial devido a problemas na máquina que estava estampando este item. Após este períodoobserva-se que os índices de sucata continuaram a diminuir.

As metas alcançadas foram conseqüências da disseminação da filosofia Seis Sigma naempresa, levando a um comprometimento de todos os envolvidos na produção com o projeto,principalmente dos operadores de máquinas, devido o processo em questão estar sob suaforte influência, e de um acompanhamento diário junto à linha de produção.

6. CONCLUSÕES

Os objetivos determinados no início do projeto foram alcançados, mostrando a eficiênciada ferramenta DMAIC na solução de problemas. O projeto, também, mostrou que as cincofases desta ferramenta não são fases independentes, pois podem ocorrer simultaneamenteduas ou mais fases, e, não raras vezes, a necessidade do retorno às fases anteriores.

Em geral, não foi necessária a utilização de métodos estatísticos complexos, porexemplo, análise de variância e teste de hipóteses. Ferramentas simples foram aplicadas comsucessos nas diversas fases, proporcionando grande êxito na solução dos problemas.

Mediante a metodologia aplicada definiu-se claramente como deve ser executado oprograma de melhoria. A abordagem inclui a padronização da documentação e prevê aintegração de ferramentas estatísticas e não estatísticas em uma seqüência lógica.

Page 25: Davi Felipe Pessoa

19

19

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguiar, S.; “Integração das Ferramentas de Qualidade ao PDCA ao Programa SeisSigma”, Editora de Desenvolvimento Gerencial, Volume 1, 2002.

Blauth, R.; “Seis Sigma: Uma Estratégia para Melhorar Resultados”, Revista FaeBusiness, n.5, abril de 2003.

Campos, M. S.; “Seleção de Projetos Seis Sigma”, Boletim da Siqueira Campos –Causa e Efeito, setembro de 2006.

Franz, L.A.S.; “Análise Crítica de um Projeto Seis Sigma em uma IndústriaPetroquímica” Dissertação apresentada para o Programa de Pós- Graduação em Engenhariade Produção da Universidade Federal do Rio Grande, 2003.

Hoff, C.H.Y.; “Avaliação dos Resultados de Aplicação da Estratégia Seis Sigma emum Restaurante Industrial”, Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestradoem Gestão e Desenvolvimento do Departamento de Economia, Contabilidade e Administraçãoda Universidade de Taubaté, 2005.

Matos, J.L.; ten Caten, C.S.; “Implementando o Programa Seis Sigma com oMétodo DMAIC”, Anais da 3ª Semana de Engenharia de Produção e Transportes UFRGS,dezembro de 2003.

Neves, R.R.; “Curso de Formação de Yellow-Belts”, Victor Reiz Mercosur – DanaIndústrias, 2005.

www.siqueiracampos.com.br, março de 2007.

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20

20

APÊNDICE I

Team Charter

TEAM CHARTERProject Description / Descrição do Projeto:Redução de Sucata – Linha Juntas Moles

Champion / Campeão: Gerente de manufatura

Black-Belt: Coordenador do setor de Seis Sigma

SBU, Division, or Plant Controller / Analista Financeiro: Coordenador do setor deControladoria Financeira.

Team / Equipe:Davi Felipe Pessoa, Supervisor de Produção, Analista de processos, Operadores demáquina da linha de produção.

Business Case / Opportunity Statement / Descrição do Projeto, Situação do Negócio:Conforme medição, o índice de sucata na linha de juntas Moles é elevado:13.331 PPM (agosto 2006).

Goal / Objetivo:Reduzir índice de sucata para 7.000 PPM.

Project Scope / Escopo do Projeto:Linha Juntas Moles – Peças ativas (162 itens).

Project Plan / Plano do Projeto:Projeto deve estar completo até fevereiro de 2007.

Savings:Hard Savings: U$ 10.145 (tx: 2,1548)

Page 27: Davi Felipe Pessoa

21

21

APÊNDICE II

Fluxograma de ProcessoFLUXO DE PROCESSO

Clas. Nome e # Operação /Curta Descrição.

Nome e # Operação /Curta Descrição.

Clas.

Clas. Nome e # Operação /Curta Descrição.

Nome e # Operação /Curta Descrição.

Clas.

Teste de tensãosuperficial dentro doespecificado.

Diagrama de Fluxo de Processo

Diagrama de Fluxo de Processo

Recebimento doPapelão Hidráulico,

Mover para a área dematéria-prima,para

Inspeção de

Inspeção deRecebimento ;

Fim

Inicio Inspeção

Operação EstoqueConexão

TransporteOperação com Autoinspeção

# CNE

KCC' s

Simbologias do Fluxo deProcesso:

N

S

A

Enviar peças para aExpedição;

Inicio da Fabricação doitem

AAnálise de todas ashipóteses que possamocasionar este problema ,como: reg. de máquina,instrumento de medição,etc...

K

#

Expedir para o Cliente;

(Seqüência 30 )Estampar;

Inspeção final peloDQ

Set-up da Prensa deCortar Tira (s) (M)049 ;

#NK

(Seqüência 10 )Cortar Tira (s) ;

S

S

Mover material para oSetor de Juntas Moles

NK

S

#

Set-up da PrensaMinerva de estampar(M)052;

(Seqüência 40)Destacar , Limpar furos

(Seqüência 50)Revisar , Embalar

#

#

#

#

NK Set-up da Prensa de

Cortar Tira (s) (M)050 ;

(Seqüência 20 )Cortar BlanK (s) ;

#

NK

S

S

#

#

Page 28: Davi Felipe Pessoa

22

22

ANEXO I

Tabela para a determinação do nível sigma de um processo, a partir dos valores PPMprovenientes de dados de longo prazo [Matos e ten Caten, 2003].