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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutandopor dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo

nível."

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ED CATMULL

com Amy Wallace

CRIATIVIDADE S.A.

SUPERANDO AS FORÇAS INVISÍVEIS QUE FICAM NO CAMINHO DA VERDADEIRA INSPIRAÇÃO

Tradução de

Nivaldo Montingelli Jr.

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Para Steve

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SUMÁRIO

Para pular o Sum ário, c lique aqui.

INTRODUÇÃO: Perdido e achado

PARTE I: COMEÇANDO

Capítulo 1: Animado

Capítulo 2: Nasce a Pixar

Capítulo 3: Uma meta definidora

Capítulo 4: Estabelecendo a identidade da Pixar

PARTE II: PROTEGENDO O NOVO

Capítulo 5: Honestidade e franqueza

Capítulo 6: Medo e fracasso

Capítulo 7: A Fera Faminta e o Bebê Feio

Capítulo 8: Mudança e aleatoriedade

Capítulo 9: O oculto

PARTE III: CONSTRUINDO E SUSTENTANDO

Capítulo 10: Ampliando nossa visão

Capítulo 11: O futuro desfeito

PARTE IV: TESTANDO O QUE SABEMOS

Capítulo 12: Um novo desafio

Capítulo 13: Dia de Observações

CADERNO DE FOTOS

POSFÁCIO: O Steve que conhecemos

PONTOS DE PARTIDA: Pensamentos para gerenciar uma cultura criativa

AGRADECIMENTOS

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CRÉDITOS

O AUTOR

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INTRODUÇÃO

PERDIDO E ACHADO

T odas as m an hãs, quan do en tro n a Pix ar A n im ation Studios – passan do pelaescultura de quase sete m etros de Lux o Jr., a lum in ária de m esa que é n ossam ascote, pelas portas duplas, e chego a um átrio espetacular com teto de vidro,on de um a estátua de Buzz Lightyear e W oody [person agen s de desen hosan im ados], feita in teiram en te de peças Lego, cham a a aten ç ão, subo asescadas e passo por esboços e pin turas dos person agen s que povoaram n ossos14 film es – fico im pression ado pela cultura ún ica que defin e este lugar. A pesarde ter feito essa cam in hada m ilhares de vezes, ela n un ca en velhece.

Con struída n um local em que havia um a fábrica de latas, a sede de m ais de60 m il m etros quadrados, logo ac im a da Bay Bridge, em San Fran cisco, foiprojetada , den tro e fora , por Steve Jobs. (A liás, seu n om e é Edifíc io Steve Jobs.)Ele tem padrões bem con cebidos de en trada e sa ída que en corajam as pessoasa se m isturar, reun ir e com un icar. Lá fora há um cam po de futebol, um a quadrade vôlei, um a pisc in a e um an fiteatro com seiscen tos lugares. A lgun s visitan tesn ão en ten dem o lugar, pen san do que ele é ex travagan te. O que n ão percebemé que a ideia un ificadora para o edifíc io n ão é o lux o, m as a com un idade. Stevequeria que o edifíc io apoiasse n osso trabalho acen tuan do n ossa capacidade paracolaborar.

O s an im adores que trabalham aqui são livres – ou m elhor, são en corajadospara decorar seus espaços de trabalho da m an eira que quiserem . Eles passamseus dias den tro de c asas de bon ec as rosa , cujos tetos estão cheios decan delabros em m in iatura , c aban as de bam bu e castelos cujas torres de isoporde c in co m etros de a ltura e cuidadosam en te pin tadas parecem esculpidas empedra . A s tradições an uais da em presa in c luem a “Pix arpalooza”, on de asban das da casa lutam pela vitória , rasgan do seus corações em palcos quecon struím os em n ossos gram ados.

A qui dam os va lor à autoex pressão. Isso ten de a causar um a forte im pressãon os visitan tes, que m uitas vezes con tam que a ex periên cia de en trar n a Pix aros deix a a lgo pen sativos, com o se a lgum a coisa estivesse fa ltan do n as suas vidasprofission ais – um a en ergia pa lpável, um sen tim en to de c olaboração e

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c riatividade irrestrita , um a sen saç ão n ão de ban alidade, m as de possibilidade.R espon do dizen do que o sen tim en to que eles estão assim ilan do – c ham e-o deex uberân c ia ou irreverên cia , ou m esm o ex travagân cia – é parte in tegran te don osso suc esso.

M as n ão é isso que torn a a Pix ar especia l.O que a torn a especia l é o fato de recon hec erm os que sem pre terem os

problem as, m uitos dos quais n ão con seguim os ver; que n os esforçam os paradesc obri- los, m esm o que isso n os deix e pouco à von tade; e que, quan doen c on tram os um problem a, jun tam os todas as n ossas en ergias para solucion á-lo. Essa é, m ais que qualquer festa ou estação de trabalho elaborada, a razãopela qual gosto de vir trabalhar todas as m an hãs. É o que m e m otiva e m e dáum c laro sen so de m issão.

Porém , houve um a époc a em que m eu objetivo aqui parec ia m uito m en osc laro. V oc ê fic aria surpreso em saber quan do.

Em 22 de n ovem bro de 1995, Toy Story debutou n os c in em as am erican os etorn ou-se a m aior estreia do Dia de A ção de Graç as da história . O s crít ic ossaudaram -n o c om o “in ven tivo” (Time) , “brilhan te” e “espirituoso” (The New YorkTimes) e “vision ário” (Chicago Sun-Times) . Para en c on trar um film e m erec edor dec om paraç ão, esc reveu The Washington Post, era preciso voltar a 1939, ao Mágico de Oz.

A produç ão de Toy Story – o prim eiro film e de lon ga-m etragem tota lm en tean im ado por c om putador – havia ex igido c ada gram a de n ossa ten ac idade,n osso ta len to artístic o, n ossa c apacidade téc n ic a e n ossa resistên cia . O s c erc ade c em hom en s e m ulheres que o produziram haviam en fren tado in úm erosaltos e baix os, a lém do arrepian te con hec im en to de que n ossa sobrevivên ciairia depen der daquele ex perim en to de oiten ta m in utos. Por c in co an osseguidos, t ín ham os brigado para fazer Toy Story à n ossa m an eira . R esistim os aosc on selhos de ex ecutivos da Disn ey, que acreditavam que, c om o eles t in hamtido tan to suc esso c om m usic a is, tam bém deveríam os m usic ar n osso film e.R ein ic iam os a história por com pleto m ais de um a vez, para n os certific arm osde que ela parec esse verdadeira . T rabalhávam os à n oite, em fin s de sem an a eferiados – n a m aior parte dos c asos, sem rec lam ar. A despeito de serm osn ovatos n a produç ão de film es e trabalharm os n um estúdio n ovo e em m ásituaç ão fin an c eira , t ín ham os colocado n ossa fé n um a ideia sim ples: se

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fizéssem os a lgo que n ós quiséssem os assistir, outras pessoas tam bém iriam

querer. Por m uito tem po, parec ia que estávam os ten tan do fazer o im possível.H ouve m uitos m om en tos em que o futuro da Pix ar esteve duvidoso. De umm om en to para outro, estávam os sen do usados com o ex em plo do que poderiaacon tec er quan do artistas c on fiavam em seus palpites.

Toy Story foi o sucesso de bilheteria do an o e ac abou faturan do 358 m ilhões dedólares n o m un do in teiro. M as n ão foram só os n úm eros que n os deix aramorgulhosos; a fin a l, o din heiro é apen as um a m edida de um a em presa bem -suc edida e gera lm en te n ão a m ais sign ific ativa . N ão, o que ac hei gratifican tefoi o que havíam os criado. R evisões e revisões focalizan do o film e, seu en redo eseus person agen s tridim en sion ais – m en cion an do brevem en te, assim m eio delado, que ele havia sido feito n um c om putador. Em bora houvesse m uitasin ovaç ões para possibilitar n osso trabalho, n ão tín ham os deix ado que atec n ologia sobrepujasse n osso verdadeiro propósito: fazer um gran de film e.

N o n ível pessoal, Toy Story represen tou a rea lização de um a m eta que euperseguia havia m ais de duas déc adas e com a qual son hava desde m en in o.T en do c resc ido n os an os 1950, eu queria m uito ser an im ador da Disn ey, m asn ão tin ha n en hum a ideia de com o c hegar lá . H oje percebo que esc olhi acom putaç ão gráfica – n a época um n ovo c am po – com o m eio para perseguiraquele son ho. Se eu n ão c on seguia fazer an im ações à m ão, t in ha de haver outram an eira . N a faculdade, havia , em silên cio, defin ido a m eta de fazer o prim eirolon ga-m etragem an im ado por com putador, e trabalhei in can savelm en te porvin te an os para rea lizá- lo.

A gora a m eta que havia sido um a força m otriz em m in ha vida estavarealizada e havia um a im en sa sen sação de a lívio e a legria – ao m en osin ic ia lm en te. N a esteira do lan ç am en to de Toy Story, abrim os o capita l daem presa levan tan do o c apita l que iria assegurar n osso futuro com o produtorain depen den te, e com eç am os a trabalhar em dois n ovos projetos, Vida de inseto eToy Story 2. T udo estava in do com o queríam os, c on tudo eu m e sen tia semdireç ão. A o rea lizar um a m eta , eu havia perdido um suporte essen c ia l: É istoque rea lm en te quero fazer?, c om ec ei a pergun tar a m im m esm o. A s dúvidasm e surpreen diam e con fun diam e eu as guardei para m im m esm o. Eu tin haocupado a presidên cia da Pix ar pela m aior parte da ex istên cia da em presa .Gostava dela e de tudo que ela represen tava . Con tudo, n ão posso n egar que a

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rea lização da m eta que havia defin ido m in ha vida profission al t in ha m e deix adosem m etas. E fic ava pergun tan do a m im m esm o: Isso é tudo que existe? Está na hora de umnovo desafio?

Eu n ão estava pen san do que a Pix ar havia “c hegado lá”, n em que m eutrabalho estava term in ado. Sabia que t ín ham os gran des obstáculos dian te den ós. A em presa estava cresc en do rapidam en te, com m uitos ac ion istas a seremsatisfeitos, e estávam os c orren do para colocar dois n ovos film es em produção.Em resum o, eu t in ha m uitas coisas para oc upar m in has horas de trabalho. M asm eu sen so in terior de propósito – que havia m e levado a dorm ir n o chão dolaboratório de com putação da faculdade apen as para con seguir m ais horas n am áquin a de gran de porte, que quan do crian ça m e m an tin ha acordadoresolven do charadas m en talm en te e a lim en tava m eus dias de trabalho –estava fa ltan do. Eu havia passado duas décadas con struin do um trem elan ç an do seus trilhos. A gora , a ideia de dirigi- lo m e parecia m uito m en osin teressan te. Eu m e pergun tava: Será que fazer um filme atrás do outro é suficiente para que eu meenvolva? Qual será meu princípio organizador agora?

A resposta levaria um an o in teiro para surgir.

Desde o in íc io m in ha vida profission al parecia destin ada a ter um pé n o V ale doSilíc io e outro em H ollyw ood. En trei n o n egócio de film es pela prim eira vez em1979, quan do, logo depois do suc esso de Guerra nas estrelas, George Lucas con tratou-m e para a judá- lo a trazer tecn ologia para den tro da in dústria de film es. M as elen ão estava baseado em Los A n geles; havia fun dado sua em presa , a Lucasfilm ,n o ex trem o n orte da Baía de San Fran cisc o. N ossos escritórios ficavam emSan R afael, a c erca de um a hora de c arro de Palo A lto, o c oração do V ale doSilíc io – um apelido que estava gan han do popularidade c om a dec olagem dasin dústrias de sem icon dutores e com putadores. Essa prox im idade m e propic iouum pon to privilegiado para observar as m uitas em presas em ergen tes dehardw are e softw are – para n ão c itar a c resc en te in dústria de capita l de risco –que, n o dec orrer de poucos an os, viria a dom in ar o V ale do Silíc io.

Eu n ão poderia ter chegado em um m om en to m ais din âm ico e in stável. V ian ovas em presas brilharem com o sucesso – e logo depois desaparec erem . M eum an dato n a Lucasfilm – para fun dir produção de film es com tecn ologia –sign ificava que vivia esbarran do c om os líderes de em presas, c om o Sun

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M icrosystem s, Silicon Graphic s e Cray Com puter, vários dos quais vim a

con hecer bem . N a époc a eu era , an tes de m ais n ada, um c ien tista , n ão umgeren te, e assim observava de perto aqueles sujeitos, esperan do apren der comas tra jetórias seguidas pelas suas em presas. Gradualm en te c om eç ou a em ergirum padrão: a lguém tin ha um a ideia criativa , obtin ha fin an ciam en to, reun ia umm on te de pessoas espertas, e desen volvia e ven dia um produto que rec ebiam uita aten ção. Esse suc esso in ic ia l produzia m ais sucesso, seduzin do osm elhores en gen heiros e atra in do c lien tes que t in ham problem as in teressan tese im portan tes a resolver. À m edida que essas em presas c resc iam , m uita coisaera escrita a respeito de suas abordagen s que m udavam paradigm as e, quan doseus CEO s in evitavelm en te gan havam a capa da revista Fortune, eram saudadoscom o os “T itãs do N ovo”. Lem bro especia lm en te da con fian ç a que aqueleslíderes irradiavam . Certam en te eles só podiam ter chegado ao pico sen dom uito, m uito bon s.

M as quan do as em presas faziam a lgo de estúpido – n ão apen as estúpido emretrospecto, m as im ediatam en te óbvio, eu queria en ten der por quê. O que estavalevando pessoas inteligentes a tomar decisões que tiravam suas empresas dos trilhos? Eu n ão duvidava deque elas acreditassem estar fazen do a c oisa c erta , m as a lgo as estava c egan do– e as im pedin do de ver os problem as que am eaçavam derrubá- las. Com ocon sequên c ia , as em presas se ex pan diam com o bolhas, e en tão estouravam . Oque m e in teressava n ão era o fato de as em presas c resc erem e ca írem , ou que ocen ário se a lterava con tin uam en te com as m udan ças n a tecn ologia , m as simque os líderes dessas em presas parec iam tão focados n a c on corrên c ia que n ãodesen volviam qualquer in trospecç ão profun da a respeito de outras forç asdestrutivas que estavam em ação.

A o lon go dos an os, en quan to a Pix ar lutava para achar seu c am in ho –prim eiro ven den do hardw are, depois softw are e fazen do film es an im ados decurta-m etragem e com ercia is – eu m e pergun tava: se a Pix ar chegar a tersucesso, tam bém irem os fazer a lgum a coisa estúpida? Será que prestar aten çãoaos erros a lheios pode n os a judar a ficar m ais a lertas a respeito dos n ossos? O userá que ex iste a lgo a respeito de torn ar-se líder que torn a você cego para asm udan ças que am eaçam o bem -estar da sua em presa? A lgum a coisa estavac laram en te c ausan do um a perigosa descon ex ão em m uitas em presasin teligen tes e criativas. O que ex atam en te era um m istério – que eu estava

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determ in ado a desven dar.N o difíc il an o posterior ao lan çam en to de Toy Story, com preen di que ten tar

soluc ion ar esse m istério seria m eu próx im o desafio. M eu desejo de proteger aPix ar das forças que arruín am tan tas em presas deu-m e um foco ren ovado.Com ecei a ver com m ais c lareza m eu papel com o líder. Eu iria dedicar-m e aapren der com o con struir n ão apen as um a em presa de sucesso, m as um acultura criativa susten tável. A o voltar m in ha aten ção da resolução deproblem as técn icos para m e em pen har n a filosofia de gerên cia sólida , fiquein ovam en te en tusiasm ado – e certo de que n osso segun do ato seria tãoestim ulan te quan to o prim eiro.

M in ha m eta sem pre havia sido criar n a Pix ar um a c ultura que durasse m ais doque seus fun dadores – Steve, John Lasseter e eu. M as tam bém era m in ha m etacom partilhar n ossas filosofias subjacen tes c om outros líderes e, fran cam en te,com qualquer pessoa que luta c om as forças c on corren tes – m asn ecessariam en te com plem en tares – da arte e do com ércio. A ssim , o que vocêtem n as m ãos é um a ten tativa de colocar n o papel m in has m elhores ideias arespeito de com o c on struím os a cultura que con stitui a base desse lugar.

Este livro n ão se destin a apen as ao pessoal da Pix ar, a ex ec utivos do ram ode en treten im en to ou an im adores. É para qualquer pessoa que deseje trabalharem um am bien te que prom ova a criatividade e a resolução de problem as.A c redito que um a boa lideran ç a pode a judar pessoas criativas a perm an ecer n ocam in ho para a ex celên cia , n ão im portan do o n egócio em que elas estão. M euobjetivo n a Pix ar – e n a Disn ey A n im ation , que m eu sóc io John Lasseter e eudirigim os desde a c om pra da Pix ar pela W alt Disn ey Com pan y em 2006 – temsido de capacitar n osso pessoal a trabalhar o m elhor possível. Partim os dasuposição de que n ossos fun cion ários são ta len tosos e desejam con tribuir.A c eitam os que, m esm o sem querer, n ossa em presa está reprim in do esseta len to de in úm eras m an eiras. Fin alm en te, procuram os iden tificar essesim pedim en tos e corrigi- los.

Passei quase quaren ta an os pen san do a respeito de com o a judar pessoasin teligen tes e am bic iosas a trabalhar em con jun to de form a eficaz. Para m im ,m in ha fun ção com o geren te é criar um am bien te fértil, m an tê- lo sadio ebuscar as coisas que o prejudicam . Creio firm em en te que todos têm poten cia l

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para ser criativos – qualquer que seja a form a assum ida pela criatividade – e

que in cen tivar esse desen volvim en to é um a coisa n obre. M as para m im sãom ais in teressan tes os obstáculos que surgem n o cam in ho, m uitas vezes semque percebam os, e prejudicam a criatividade que está em todas as em presasque prosperam .

A tese deste livro é que ex istem m uitos obstáculos à criatividade, m astam bém há m edidas ativas que podem os tom ar para proteger o processocriativo. N as próx im as págin as irei ex por m uitas das m edidas que adotam os n aPix ar, m as para m im os m ecan ism os m ais eficazes são aqueles que lidam c omin certeza , in stabilidade, fa lta de sin ceridade e coisas que n ão podem os ver.A credito que os m elhores geren tes recon hecem e abrem espaço para aquiloque n ão con hec em – n ão apen as porque a hum ildade é um a virtude, m asporque até que a pessoa adote essa atitude m en tal, os gran des avan ços m aisim portan tes n ão podem acon tec er. A credito que os geren tes devam afroux aros c on troles, e n ão apertá- los. Eles devem ac eitar riscos; devem con fiar n aspessoas com quem trabalham e lutar para abrir o cam in ho para elas; e devemsem pre prestar aten ção e en fren tar qualquer coisa que gere m edo. A lém disso,os líderes bem -sucedidos aceitam a rea lidade de que seus m odelos podem estarerrados ou in com pletos. Só quan do adm itim os n ão saber a lgo é que podem osapren der.

Este livro está organ izado em quatro seções – Com eçan do, Protegen do oN ovo, Con struin do e Susten tan do, T estan do o que Sabem os. N ão é um livrode m em órias, m as para com preen der os erros que com etem os, as lições queapren dem os e os cam in hos que apren dem os com eles, é prec iso m ergulhar n am in ha história e n a da Pix ar. T en ho m uito a dizer a respeito de capacitargrupos para a criaç ão con jun ta de coisas sign ificativas e protegê- las das forçasdestrutivas que pairam até m esm o sobre as em presas m ais fortes. Espero que,relatan do m in has buscas pelas fon tes de con fusão e ilusão c om a Pix ar e aDisn ey A n im ation , eu possa a judar outros a evitar as arm adilhas queprejudicam e, às vezes, arruín am em presas de todos os t ipos. Para m im , osegredo que tem m e m an tido m otivado n os 19 an os desde o lan çam en to de ToyStory foi a com preen são de que iden tificar essas forças destrutivas n ão ém eram en te um ex erc íc io filosófico. T rata-se de um a m issão vita l. N a esteirado n osso prim eiro sucesso, a Pix ar precisava que seus líderes se m an tivessem

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aten tos. E essa n ecessidade de vigilân cia n un ca acaba. A ssim , este livro tratado trabalho perm an en te de prestar aten ção – de liderar sen do autocon sc ien te,com o geren tes e com o em presas. Ele é a ex pressão das ideias que, para m im ,torn am possível o m elhor em n ós.

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PARTE I

COMEÇANDO

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Capítulo 1

ANIMADO

Duran te 13 an os, t ivem os um a m esa n a gran de sa la de reun iões da Pix ar.Em bora fosse bon ita , passei a detestá- la . Ela era lon ga e estreita , com o um adaquelas que se vê n um a com édia a respeito de um casa l velho e rico que sesen ta para jan tar com um a pessoa em cada ex trem o, um can delabro n o cen tro– e eles precisam gritar para poder con versar. A m esa havia sido escolhida porum design er de quem Steve Jobs gostava e, está certo, era elegan te – m asim pedia n osso trabalho.

Fazíam os reun iões regulares a respeito de n ossos film es em torn o daquelam esa – trin ta pessoas ao lon go de duas lon gas fileiras, em gera l com m aispessoas sen tadas ao lon go das paredes – , e todos ficavam tão espalhados que acom un ic ação era difíc il. Para os in felizes sen tados n os ex trem os, as ideias n ãofluíam porque era quase im possível fazer con tato visual sem esticar o pesc oç o.A lém disso, com o era im portan te que o diretor e o produtor do film e emquestão con seguissem ouvir o que todos estavam dizen do, eles t in ham de fic arn o cen tro da m esa . O m esm o se dava com os líderes criativos da Pix ar: JohnLasseter, diretor criativo, e eu, a lém de um pun hado de n ossos m aisex perien tes diretores, produtores e escritores. Para garan tir que essas pessoassem pre ficassem jun tas, a lguém com eçou a coloc ar cartões n a m esa . Pareciaque estávam os em um jan tar form al.

Para m im , quan do o assun to é in spiração criativa , cargos e hierarquiaperdem o sign ific ado. Porém , in volun tariam en te estávam os perm itin do queaquela m esa – e o resultan te ritua l dos cartões – tran sm itisse um a m en sagemdiferen te. Q uan to m ais perto do cen tro da m esa você estivesse sen tado, m aisim portan te devia ser. E quan to m ais lon ge, m en or era sua probabilidade defa lar – a distân c ia do cen tro da con versação fazia com que sua partic ipaçãoparecesse in trusiva . Se a m esa estivesse cheia , com o sem pre estava , haviaa in da m ais pessoas sen tadas ao lon go das paredes da sa la , crian do um a terceirafila de partic ipan tes ( aqueles que estavam n o cen tro da m esa , os que estavamn os ex trem os e aqueles que n em estavam à m esa) . Sem querer, havíam oscriado um obstác ulo que desen corajava a partic ipação das pessoas.

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N o c urso de um a déc ada, rea lizam os in úm eras reun iões em torn o daquelam esa – ign oran do c om pletam en te que fazer aquilo ia c on tra n ossos prin cípiosbásic os. Por que éram os c egos para o fato? Porque a distribuição dos lugares eraplan ejada para a c on ven iên c ia dos líderes, in c lusive eu. Com o acreditávam osestar em um a reun ião in c lusiva , n ada perc ebíam os porque n ós n ão n ossen tíam os ex c luídos. Porém , aqueles que n ão estavam n o cen tro da m esa viamc laram en te que ela estabelec ia um a hierarquia , m as presum iam que n ós, oslíderes, preten díam os que as coisas fossem assim . A fin al, quem eram eles pararec lam ar?

Foi som en te quan do tivem os um a reun ião n um a sa la m en or, c om um am esa quadrada, que John e eu perc ebem os o que estava errado. Sen tados emtorn o da m esa , o in tercâm bio era m elhor, a troc a de ideias, m ais fluida , e oc on tato visual era autom átic o. T odas as pessoas, in depen den tem en te doc argo, sen tiam -se livres para fa lar. N ão se tratava apen as daquilo quequeríam os, m as tam bém de um a c ren ça fun dam en tal da Pix ar: a com un ic açãosem im pedim en tos era vita l, qualquer que fosse a posição da pessoa . Em n ossam esa c om prida e estreita , à von tade em n ossas cadeiras cen tra is, n ãohavíam os rec on hec ido que estávam os n os com portan do de form a c on tráriaàquele prin c ípio básico. T ín ham os c a ído n um a arm adilha . A pesar de saberm osque as din âm ic as de um a sa la são crít icas para qualquer bom debate e deac reditarm os que estávam os con stan tem en te à espera de problem as, n ossaperspec tiva n os c egava para aquilo que estava dian te de n ossos olhos.

En c orajado pela n ova descoberta , fui ao n osso departam en to de in sta lações.“Por favor”, disse, “n ão sei c om o voc ês vão fazer isso, m as livrem -se daquelam esa .” Eu queria a lgo que pudesse ser m on tado com o um quadrado m aisín tim o, para que as pessoas pudessem fa lar um as c om as outras diretam en te en ão se sen tirem irrelevan tes. A lgun s dias depois, com a aprox im ação de um areun ião c rít ic a a respeito de um próx im o film e, n ossa n ova m esa foi in sta lada eresolveu o problem a.

Porém , é in teressan te n otar que a lgum as c on sequên c ias do problem a n ãodesaparec eram im ediatam en te só porque n ós o t ín ham os resolvido. Porex em plo, n a vez seguin te em que en trei n a sa la de reun iões, vi a n ova m esaarran jada – c om o havia sido pedido – de um a form a quadrada, m ais ín tim a, quepossibilitava a in teração sim ultân ea de m ais pessoas. M as a m esa estava

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adorn ada com os m esm os c artões m arc adores de lugares! Em bora t ivéssem oscorrigido o problem a prin cipal, que fizera parecer que os cartões eramn ec essários, eles haviam se torn ado um a tradição que iria con tin uar até queacabássem os espec ific am en te com ela . N ão era um problem a tão in côm odoquan to a m esa , m as era a lgo que devíam os resolver porque cartõessign ific avam hierarquia , a qual estávam os ten tan do evitar. Q uan do A n drewStan ton , um de n ossos diretores, en trou n a sa la de reun iões n aquela m an hã,ele pegou vários c artões e c om eç ou a espalhá- los ao acaso, ex plic an do: “N ósn ão os querem os m ais!”, de um a form a que foi en ten dida por todos n a sa la . Sóen tão con seguim os elim in ar o problem a.

Essa é a n atureza da gerên c ia . Dec isões são tom adas, em gera l por boasrazões, provoc an do por sua vez outras dec isões. A ssim , quan do surgemproblem as – e eles sem pre surgem – , desem baraç á- los n ão é tão sim plesquan to c orrigir o erro origin al. Com frequên cia , en con trar um a solução é umem preen dim en to de várias etapas. Ex iste o problem a que você con hece e estáten tan do resolver – pen se n ele c om o sen do um a gran de árvore – , e há todosos outros problem as – pen se n eles com o m udas de plan tas – que brotaram dassem en tes que c a íram em torn o dela . E esses problem as perduram depois quevoc ê derrubou a árvore.

M esm o depois de todos esses an os, m uitas vezes sou surpreen dido porproblem as que ex istiam bem n a m in ha fren te. Para m im , o segredo pararesolvê- los é en con trar form as de ver o que está e o que n ão está fun c ion an do,o que parece ser m uito m ais sim ples do que é n a rea lidade. H oje a Pix ar égeren c iada de ac ordo com esse prin cípio, m as de certa form a passei toda a vidabuscan do m elhores m an eiras de ver. Isso c om eçou há déc adas, an tes de a Pix arex istir.

Q uan do eu era crian ç a , c ostum ava deitar n o chão da sa la de estar da m odestacasa da m in ha fam ília em Salt Lake City pouco an tes das 19 horas todos ossábados e esperar por W alt Disn ey. Espec ificam en te, esperava que eleaparec esse em n osso televisor bran c o e preto com sua pequen a tela de 12polegadas. M esm o a pouc o m ais de três m etros – a distân cia recom en dada n aépoca – eu fic ava en can tado com o que via .

T odas as sem an as, W alt Disn ey em pessoa abria o program a O mundo

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maravilhoso de Disney. Em pé dian te de m im , de tern o e gravata , com o um vizin ho

am ável, ele desm istificava a m agia Disn ey. Ex plic ava o uso de somsin cron izado n o curta-m etragem em preto e bran c o Steamboat Willie (estreladopor M ic key M ouse) ou fa lava a respeito da im portân cia da m úsic a em Fantasia.Ele sem pre se esforçava para c on ceder c rédito aos seus an tepassados – e, n essepon to, todos eram hom en s – que haviam feito o trabalho pion eiro sobre o qualele estava con struin do seu im pério. Ele apresen tava a audiên cia da televisão apion eiros com o M ax Fleisc her, de K oko the Clow n e Betty Boop, e W in sorM cCay, que fez Gertie the Dinosaur – o prim eiro desen ho an im ado a m ostrar umperson agem que ex pressava em oç ões – em 1914. Ele reun ia um grupo de seusan im adores, coloristas e roteiristas para ex plic ar com o eles faziam M ickeyM ouse e o Pato Don ald gan harem vida . T oda sem an a Disn ey criava umm un do artific ia l, usava tecn ologia de pon ta para torn á- lo possível e n oscon tava c om o o havia criado.

W alt Disn ey foi um ídolo da m in ha in fân c ia . O outro foi A lbert Ein stein .Para m im , m esm o com pouca idade, eles represen tavam os dois polos dacriatividade. Disn ey era tudo a respeito de in ven tar o n ovo. Ele trazia àex istên cia – artístic a e tecn ologic am en te – coisas que an tes n ão ex istiam .Ein stein , em con traste, era um m estre para ex plicar aquilo que já ex istia . Litodas as biografias dele em que con segui pôr as m ãos e tam bém um pequen olivro que escreveu sobre sua teoria da relatividade. Eu adorava a m an eira pelaqual os con ceitos por ele desen volvidos forçavam as pessoas a m udar deabordagem em relação à físic a e à m atéria , a ver o un iverso de um a perspectivadiferen te. Despen teado e icôn ic o, Ein stein ousava direc ion ar as im plicaçõesdaquilo que pen sávam os con hec er. Ele resolveu os m aiores en igm as ex isten tese, ao fazê- lo, m udou n osso en ten dim en to da rea lidade.

Disn ey e Ein stein m e in spiraram , m as o prim eiro a fetou-m e m ais devido àssuas visitas sem an ais à sa la de estar de m in ha fam ília . “Q uan do olha para um aestrela e faz um pedido, n ão faz diferen ça quem voc ê é”, an un ciava a c an ção-tem a do seu program a en quan to um n arrador c om voz de baríton o prom etia:“T oda sem an a, ao en trar n a terra etern a , um destes m uitos m un dos irá seabrir para você...” En tão o n arrador assin ala: Fron tierlan d (“históriasex ageradas e verdadeiras do passado len dário”) , T om orrow lan d ( “a prom essadas coisas que virão”) , A dven turelan d (“o m un do m aravilhoso do rein o da

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n atureza”) e Fan tasylan d ( “o rein o m ais feliz de todos”) . Eu adorava a ideia deque a an im aç ão podia m e levar a lugares on de n un ca havia estado. M as a terraa c ujo respeito m ais queria apren der era aquela ocupada pelos in ovadores daDisn ey que faziam os desen hos an im ados.

En tre 1950 e 1955, Disn ey fez três film es hoje con siderados c lássic os: Cinderela,Peter Pan e A Dama e o Vagabundo. M ais de m eio século depois, todos n os lem bram osdos sapatin hos de crista l, da T erra do N un ca e daquela cen a em que a cockerspan iel e o vira- lata chupam espaguete. M as pouc os en ten dem a sofisticaçãotécn ic a desses film es. O s an im adores da Disn ey estavam n a van guarda datecn ologia aplicada; em vez de m eram en te usar os m étodos ex isten tes, elesin ven tavam n ovos m étodos. Precisavam desen volver as ferram en tas paraaperfeiç oar o som e a cor, para usar telas azuis, c âm eras em plan os m últiplos ex erografia . T oda vez que ocorria um gran de avan ço tec n ológico, W alt Disn ey oin corporava e fa lava a seu respeito em seu program a, de um a m an eira quedestac ava a relação en tre tecn ologia e arte. Eu era jovem dem ais para m e darcon ta de que aquela sin ergia era pion eira . Para m im , bastava fazer sen tido ofato de elas perten cerem um a à outra .

A ssistin do ao program a de Disn ey n um a n oite de dom in go em abril de1956, ex perim en tei um a coisa que iria defin ir m in ha vida profission al. O que foiex atam en te é difíc il de descrever, ex ceto que sen ti a lgo se en caix ar n o lugarden tro de m in ha c abeça . O episódio daquela n oite cham ava-se “De O n de asH istórias V êm ?”, e Disn ey com eçou elogian do a capac idade dos seusan im adores para tran sform ar ocorrên c ias do dia a dia em desen hos. M asn aquela n oite n ão foi a ex plicação dele que m e atra iu, m as sim o que estavaacon tecen do n a tela en quan to ele fa lava . Um artista estava desen han do oPato Don ald, dan do-lhe um a bela roupa e um buquê de flores e um a caix a debom bon s para agradar M argarida . En tão, à m edida que o lápis do artista sem ovia pela págin a , Don ald adquiriu vida , desvian do-se do lápis e depoiserguen do o queix o para perm itir que o artista lhe fizesse um a gravata-borboleta .

A defin iç ão de an im aç ão ex c elen te é que c ada person agem da tela faz comque você acredite que ele é um ser pen san te. Q uer seja um din ossauro, umcachorro m agro ou um abajur, se os espectadores sen tirem n ão apen as om ovim en to, m as tam bém a in ten ção – ou, em outras pa lavras, as em oções – ,en tão o an im ador rea lizou seu trabalho. N ão se trata m ais de lin has sobre o

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papel, m as de um a en tidade que vive e sen te. Foi isso que sen ti pela prim eiravez n aquela n oite, en quan to observava Don ald sa ir da págin a . Atran sform ação de um a figura estática para um a im agem tridim en sion alan im ada n ada m ais era que um truque, m as o m istério de com o era feito – n ãoapen as o proc esso técn ico, m as a m an eira pela qual a arte estava im pregn adade em oção – foi o problem a m ais in teressan te que jam ais estudei. Eu que iaen trar n a tela da T V e fazer parte daquele m un do.

M eados da década de 1950 e o in íc io de 1960 foram , é c laro, um a época degran de prosperidade n os Estados Un idos. Crescen do n um a pequen acom un idade m órm on n o estado de Utah, m eus quatro irm ãos m ais n ovos e eusen tíam os que qualquer coisa era possível. Com o os adultos que con hecíam ostin ham todos vivido através da Depressão, da Segun da Guerra M un dia l e daGuerra da Coreia , o período lhes parecia a ca lm a depois da tem pestade.

Lem bro-m e da en ergia otim ista – um a ân sia de ir em fren te que erapossibilitada e apoiada por um a m ultidão de tecn ologias em ergen tes. Era um aépoca de boom n a A m érica , com a fabricação e a con strução residen cia l n oauge da ocupação. O s ban cos oferec iam em préstim os e c rédito, o quesign ificava que m ais e m ais pessoas poderiam ter um a n ova T V , um a casa n ovaou um Cadillac . H avia n ovos eletrodom ésticos surpreen den tes, com odispositivos que devoravam seu lix o e m áquin as de lavar louças, em bora eu aslim passe m an ualm en te. O s prim eiros tran splan tes de órgãos foram realizadosem 1954; a prim eira vac in a con tra a pólio chegou um an o depois; em 1956, aex pressão inteligência artificial en trou n o dic ion ário. Parecia que o futuro haviachegado.

En tão, quan do eu tin ha 12 an os, os soviéticos c olocaram o prim eiro satéliteartific ia l – o Sputn ik 1 – n a órbita terrestre. Essa foi um a gran de n otíc ia , n ãoapen as n as áreas c ien tífic a e polít ica , m as n a m in ha c lasse n a escola , on de arotin a m atin al foi in terrom pida por um a visita do diretor, cuja ex pressão graven os disse que n ossas vidas haviam m udado para sem pre. Desde que n os t in hamcon tado que os c om un istas eram o in im igo e que a guerra n uc lear podia serdeflagrada com o toque de um botão, o fato de eles n os terem superado n oespaço parecia assustador – um a prova de que estavam em van tagem .

A resposta do govern o dos Estados Un idos àquele golpe foi criar um a

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en tidade den om in ada A R PA , ou A dvan ced R esearch Projects A gen cy

[A gên cia de Projetos A van çados de Pesquisa]. A pesar de localizada n oDepartam en to de Defesa , sua m issão era osten sivam en te pacífica: dar apoioaos pesquisadores c ien tíficos n as un iversidades am erican as, n a esperan ça deevitar “surpresas tecn ológicas”. O s arquitetos da A R PA esperavam que,patrocin an do n ossas m elhores cabeças, teríam os m elhores respostas. Emretrospecto, a in da adm iro essa reação esc larec ida a um a séria am eaç a: sóprecisávam os ficar m ais espertos. A A R PA viria a ter um efeito profun do sobrea A m érica , levan do diretam en te à revolução do com putador e à in tern et,en tre in úm eras outras in ovações. H avia um a sen sação de que gran des coisasestavam acon tecen do n a A m érica , com m uitas m ais para vir. A vida estavacheia de possibilidades.

Con tudo, apesar de m in ha fam ília ser da c lasse m édia , n ossa visão dem un do era in fluen ciada pela criação do m eu pai. N ão que ele fa lasse m uito aesse respeito. Earl Catm ull, filho de um pequen o agricultor de Idaho, era um de14 crian ças, c in co das quais haviam m orrido cedo. Sua m ãe, criada porpion eiros m órm on s que gan havam m uito pouco procuran do ouro n o Sn akeR iver em Idaho, só foi à escola com 11 an os. M eu pai foi o prim eiro da fam ília aestudar n um a faculdade, e pagou por seus estudos trabalhan do em váriosem pregos. Duran te m in ha in fân cia , ele lec ion ava m atem ática duran te o an oletivo e con struía casas n os verões. Foi ele que con struiu n ossa casa . Em boraele n un c a ten ha dito de form a ex plíc ita que a educação era m uito im portan te,m eus irm ãos e eu sabíam os que era esperado que estudássem os m uito echegássem os ao curso superior.

N o en sin o m édio, eu era um estudan te quieto e con cen trado. Certa vez,um professor de arte disse aos m eus pais que m uitas vezes eu m e con cen travatan to em m eu trabalho que n ão ouvia a cam pain ha que sin alizava o fin a l daaula; eu ficava sen tado n a m in ha carteira , olhan do para um objeto – um vasoou um a cadeira , por ex em plo. A lgum a coisa a respeito do ato de colocar aqueleobjeto n o papel era c om pletam en te atraen te – a n ecessidade de ver som en teo que estava acon tecen do e deix an do de lado a distração de m in has ideias arespeito de cadeiras e vasos, e da aparên cia que eles deveriam ter. Em casa , eupedia pelo c orreio os kits de arte Learn to Draw [A pren da a desen har] de JonGn agy – que eram an un c iados n as revistas em quadrin hos – e o c lássic o

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Animation, de 1948, escrito por Preston Bla ir, o an im ador dos hipopótam osdan çarin os em Fantasia, de Disn ey. Com prei um a c hapa – a placa de m eta lusada pelos artistas para pression ar o papel con tra a t in ta – e até con struí umpalco de an im ação em m adeira com ilum in ação por baix o. Cheguei a fazerlivrin hos de an im ação en quan to n am orava m in ha prim eira paix ão, a fadaSin in ho, que havia con quistado m eu coraç ão em Peter Pan.

N ão obstan te, logo ficou c laro para m im que eu n un ca teria ta len tosufic ien te para partic ipar das fam osas fileiras da Disn ey A n im ation . A lém disso,n ão tin ha a m en or ideia a respeito de com o torn ar-m e um an im ador. A té on desabia , n ão havia n en hum a esc ola para isso. Q uan do term in ei o en sin o m édio,percebi que sabia m uito m ais com o torn ar-m e um cien tista . O cam in hoparecia fác il. Duran te toda a m in ha vida , as pessoas sem pre sorriam quan do eucon tava que havia m udado de arte para física porque, para elas, essa m udan çaparecia in con gruen te. M as m in ha decisão de m e form ar em física e n ão emarte iria m e levar, de form a in direta , à m in ha verdadeira vocação.

Q uatro an os depois, em 1969, form ei-m e pela Un iversidade de Utah com doisdiplom as, um de física e outro do cam po em ergen te de c iên cia da Com putação.Q uan do m e in screvi para um curso de pós-graduação, m in ha in ten ção eraapren der c om o criar lin guagen s de com putador. M as logo depois que m em atric ulei, n a m esm a un iversidade, con heci um hom em que iria m e in cen tivarpara m udar de rum o: Ivan Sutherlan d, um dos pion eiros da com putaç ão gráficain terativa .

O c am po da com putaç ão gráfica – em essên cia , a criação de im agen sdigita is a partir de n úm eros ou dados, que podem ser m an ipulados por um am áquin a – a in da estava n a in fân cia , m as o professor Sutherlan d já era um alen da. N o in íc io da sua carreira , ele havia desen volvido o Sketchpad, umen gen hoso program a de c om putador que perm itia que figuras fossemdesen hadas, c opiadas, m ovidas, giradas ou tivessem seu tam an ho m udado semperder suas propriedades básic as. Em 1968, ele havia partic ipado da criaçãodaquele que pode ser o prim eiro sistem a de display de rea lidade virtual usado n acabeça . (O dispositivo foi batizado de Espada de Dâm ocles porque era tãopesado que prec isava ser suspen so por um braço m ecân ic o sobre a pessoa queiria usá- lo.) Sutherlan d e Dave Evan s, este presiden te do Departam en to de

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Ciên cia da Com putação da un iversidade, eram com o ím ãs para a lun os

brilhan tes com in teresses diversos e n os lideravam com um leve toque.Basicam en te, eles n os davam boas-vin das ao program a, n os davam espaçopara trabalhar e acesso aos com putadores e n os deix avam perseguir qualquercoisa que n os in teressasse. O resultado era um a com un idade partic ipativa eapoiadora , tão in spiradora que proc urei copiá- la m ais tarde n a Pix ar.

Jim Clark, um colega de c lasse, fun dou a Silicon Graphic s e a N etscape.O utro colega , John W arn oc k, foi cofun dador da A dobe, con hecida peloPhotoshop e pelo form ato de arquivo PDF, en tre outras coisas. O utro a in da,A lan K ay, a tuou em várias fren tes, de program ação orien tada para objetos atéin terfaces para usuários de com putaç ão gráfica . Em m uitos aspectos, m euscolegas de escola con stituíram a parte que m ais m e in spirou em m in haex periên cia de un iversidade; essa atm osfera de equipe colaborativa foi vita l n ãosó para m e fazer gostar do program a, m as tam bém para a qualidade dostrabalhos que fiz.

Essa ten são en tre a con tribuição pessoal do in divíduo e a a lavan c agem dogrupo é um a din âm ica que ex iste em todos os am bien tes criativos, m as eu iriaprová- la pela prim eira vez. Com preen di que n um ex trem o do espectrotín ham os o gên io que parecia rea lizar sozin ho trabalhos im pression an tes; n ooutro ex trem o, t ín ham os o grupo que se destacava precisam en te devido àm ultiplic idade de visões. Eu m e pergun tava c om o equilibrar aqueles doisex trem os. A in da n ão tin ha um bom m odelo m en tal que m e a judaria a achar aresposta , m as estava desen volven do um forte desejo de en con trar um .

Gran de parte da pesquisa que estava sen do rea lizada n o Departam en to deCiên cia da Com putação da Un iversidade de Utah era fin an ciada pela A R PA .Com o disse, ela havia sido criada em resposta ao Sputn ik e um dos seus m aisim portan tes prin cípios organ izadores era que a colaboração podia con duzir àex celên cia . De fato, um a das rea lizaç ões de que a A R PA m ais se orgulhava eraligar un iversidades com algo que eles cham avam de “A R PA N ET ”, a qualevoluiu e tran sform ou-se n a in tern et. O s quatro prim eiros n ós da A R PA N ETestavam n o Stan ford R esearch In stitute, n a UCLA , n a UC San ta Bárbara e n aUn iversidade de Utah; assim , eu estava n um lugar privilegiado para observaraquele gran de ex perim en to e o que vi teve um a profun da in fluên cia sobre m im .O m an dato da A R PA – dar apoio a pessoas in teligen tes em várias áreas – foi

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ex ecutado com base n a suposição in abalável de que os pesquisadores ten tariamfazer a coisa certa e, n a visão da A R PA , con trolá- los em ex cesso seriacon traproducen te. O s adm in istradores da A R PA n ão se in c lin avam sobre ascostas daqueles que estavam trabalhan do n os projetos por ela fin an c iados, n emex igiam que n osso trabalho tivesse aplicaç ões m ilitares diretas. Elessim plesm en te c on fiavam em n ossa c apacidade de in ovar.

Essa con fian ça dava-m e liberdade para tratar de todos os t ipos de problem ascom plex os, e eu o fazia com prazer. Dorm ia com frequên cia n o chão das sa lasdos com putadores para m ax im izar m eu tem po com eles; m eus colegas de pós-graduação faziam o m esm o. Éram os joven s, m ovidos pelo sen so de queestávam os in ven tan do o cam po a partir do zero – e isso n os en tusiasm ava. V ipela prim eira vez um a m an eira de, ao m esm o tem po, criar arte e desen volverum a com preen são técn ica de com o criar um a n ova espécie de im agen s. Fazerdesen hos c om o com putador fa lava aos dois hem isférios do m eu cérebro. Éverdade que, em 1969, as figuras geradas em com putadores eram m uitorústicas, m as o ato de in ven tar n ovos a lgoritm os e ver im agen s m elhores eraestim ulan te para m im . M eu son ho de in fân cia estava se reafirm an do à suam an eira .

A os 26 an os de idade, fix ei um a n ova m eta: desen volver um a form a dean im ar, n ão com um lápis, m as com um c om putador, e torn ar as im agen scon vin cen tes e belas o sufic ien te para usar em film es. Pen sei que a fin al, ta lvez,eu pudesse m e torn ar um an im ador.

N o segun do trim estre de 1972, passei dez sem an as fazen do m eu prim eirocurta-m etragem an im ado – um m odelo digita lizado de m in ha m ão esquerda.M eu processo com bin ava coisas an tigas e n ovas; m ais um a vez, com o todosn esse cam po de m udan ças rápidas, eu estava a judan do a in ven tar a lin guagem .Prim eiro m ergulhei m in ha m ão em um balde de gesso – esquec en do,in felizm en te, de protegê- la an tes c om vaselin a – , o que sign ific ou que tive dearran car cada pelo das costas da m ão para libertá- la ; en tão, de posse do m olde,eu o en chi com m ais gesso para fazer um m odelo de m in ha m ão; a seguir,peguei o m odelo e o cobri com 350 pequen os triân gulos e outros polígon os paracriar a lgo que se assem elhava a um a rede de lin has n egras sobre sua “pele”.N ão é fác il pen sar que um a superfíc ie curva pode ser c on struída a partir desses

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elem en tos plan os, m as, quan do eles são sufic ien tem en te pequen os, dá para

chegar bem perto.

Eu havia escolhido aquele projeto porque estava in teressado em desen harobjetos com plex os e superfíc ies curvas – e estava em busc a de um desafio.N aquela época , com putadores n ão eram bon s n em para m ostrar objetosplan os, quan to m en os curvos. A m atem ática das superfíc ies curvas a in da n ãoestava bem desen volvida e os com putadores t in ham capacidade lim itada dem em ória . N o Departam en to de Com putação Gráfica da Un iversidade de Utah,on de todos an siavam por fazer com que as im agen s geradas por com putadorparecessem fotos de objetos rea is, t ín ham os três m etas prin cipais: velocidade,rea lism o e a capacidade para represen tar superfíc ies curvas. M eu film epreten dia c uidar dos dois últ im os iten s.

A m ão hum an a n ão tem n en hum a superfíc ie plan a . E, ao con trário de umcorpo curvo m ais sim ples – por ex em plo, um a bola – , ela tem m uitas partes queagem em oposição um as com as outras, com um n úm ero aparen tem en tein fin ito de m ovim en tos resultan tes. A m ão é um “objeto” in crivelm en tecom plex o para se ten tar captar e traduzir para ban cos de dados. Com o n a

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época a m aior parte da an im ação por com putador con sistia em objetospoligon ais sim ples (cubos, pirâm ides) , eu t in ha um trabalho especia l para m im .

Depois de desen har os triân gulos e polígon os sobre m eu m odelo, m edi ascoorden adas de cada um de seus can tos e en trei com esses dados em umprogram a de an im ação em 3D que havia redigido. Isso possibilitou que euex ibisse n um m on itor os m uitos triân gulos e polígon os que com pun ham m in ham ão virtual. N a sua prim eira en carn ação, podiam ser vistas arestas agudas n ospon tos de jun ção dos polígon os. M as depois, graças ao “som bream en to suave”– um a técn ica desen volvida por outro estudan te de pós-graduação – , isso foiem gran de parte c orrigido e a m ão ficou com aparên cia m ais n atura l. M as overdadeiro desafio era fazer com que ela se m ovesse.

A Mão, apresen tada n um a c on ferên cia sobre c iên cia da com putaç ão em1973, provocou a lgum tum ulto, porque n in guém jam ais havia visto a lgo com oela an tes. In ic ia lm en te, ela , que parecia estar coberta por um a rede bran ca depolígon os, com eça a se abrir e fechar, com o se quisesse se cerrar. A seguir, suasuperfíc ie torn a-se m ais suave, m ais com o um a m ão de verdade. Em dadom om en to, ela apon tava direto para o espectador, com o se dissesse: “Sim , estoufa lan do com você.” A seguir, a câm era entrava n a m ão e dava um a olhada,apon tan do as len tes para den tro da palm a e de cada dedo, um a perspectiva deque eu gostava porque só podia ser vista via com putador. A queles quatrom in utos de film e haviam m e custado m ais de sessen ta m il m in utos paracon cluir.

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Jun to com um film e digita lizado feito por m eu am igo Fred Parke do rosto dasua m ulher m ais ou m en os n a m esm a época , Mão represen tou o estado da arteem an im ação por com putador duran te an os depois de ter sido feito.Fragm en tos do film e de Fred e do m eu foram apresen tados n o film e Futureworld,de 1976, o qual – apesar de quase esquecido hoje – a in da é lem brado com o oprim eiro lon ga-m etragem a usar an im ação gerada por com putador.

O professor Sutherlan d costum ava dizer que gostava dos seus a lun os graduadosem Utah porque n ão sabíam os o que era im possível. A paren tem en te, n em elesabia . Ele foi um dos prim eiros a ac reditar que os ex ecutivos de film es deH ollyw ood iriam se in teressar pelo que estava acon tec en do n os m eiosacadêm icos. Para isso, procurou criar um program a form al de in tercâm bio coma Disn ey, pelo qual o estúdio iria en viar um dos seus an im adores até Utah paraapren der a respeito de n ovas tec n ologias de desen ho por com putador e aun iversidade en viaria um a lun o à Disn ey A n im ation para apren der m ais arespeito de con tar histórias.

N o segun do trim estre de 1973, ele en viou-m e a Burban k para ten tarven der aquela ideia aos ex ecutivos da Disn ey. Foi em ocion an te para m imcruzar os portões e en trar n a Disn ey a cam in ho do Edifíc io da A n im açãoorigin al, con struído em 1940, sob a supervisão do próprio Disn ey para assegurarque o m áx im o de sa las t ivesse jan elas para deix ar en trar a luz n atura l. A pesarde ter estudado aquele lugar – ou pelo m en os o que con seguia vislum brar emn osso televisor de 12 polegadas – , cam in har para den tro dele era a lgo com oen trar n o Parten on pela prim eira vez. Lá , con heci Fran k T hom as e O llieJohn ston , dois dos “N ove V elhos” de W alt , o grupo de an im adores len dários quehaviam criado m uitos dos person agen s dos film es de Disn ey que eu am ava, dePinóquio a Peter Pan. Em determ in ado m om en to, fui levado até os arquivos on deeram guardados todos os desen hos origin ais em papel de todos os film esan im ados, com todas as im agen s que haviam en chido m in ha im agin ação. Euestava n a T erra Prom etida .

Um a coisa ficou c lara im ediatam en te. A s pessoas que con heci n a Disn ey –um a das quais juro que se cham ava Don ald Duckw all – n ão tin ham o m en orin teresse pelo program a de in tercâm bio de Sutherlan d. O espíritotecn ic am en te aven tureiro de W alt Disn ey term in ara havia m uito tem po.

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M in has descrições en tusiásticas foram recebidas com in diferen ça . Para eles,

com putadores e an im ação sim plesm en te n ão se m isturavam . Com o sabiamisso? Porque n a ún ica vez em que recorreram aos com putadores em busca deajuda – para produzir im agen s de m ilhões de bolhas n o film e de ação ao vivom isturada com an im ação de 1971, Se minha cama voasse – aparen tem en te oscom putadores os haviam deix ado n a m ão. A tecn ologia n a époc a era tão fraca ,em especia l para im agen s c urvas, que bolhas estavam fora do a lcan ce decom putadores. Isso, in felizm en te, n ão a judava m in ha causa . “Bem ”, disse-m em ais de um ex ecutivo da Disn ey n aquele dia , “até que a an im aç ão porcom putador possa fazer bolhas, ela n ão ex iste.”

Em vez disso, eles m e ofereceram um em prego n a Divisão de Criação deIm agen s de Disn ey, que projeta os parques tem áticos. Pode parecer estran ho,dian te da m in ha an tiga von tade de trabalhar n a Disn ey, m as recusei a ofertasem hesitação. O trabalho com parques tem áticos pareceu-m e um desvio queiria levar-m e para um cam in ho que eu n ão queria . N ão desejava projetarpasseios para viver. Eu queria fazer an im ação com c om putadores.

A ssim com o W alt Disn ey e os pion eiros da an im ação em acetato haviam feitodéc adas an tes, quem estava ten tan do gerar im agen s com com putadoresestava ten tan do criar a lgo de n ovo. Q uan do um dos c olegas da Un iversidadede Utah in ven tava a lgum a coisa n ova , todos os outros queriam partic ipar,levan do adian te a n ova ideia . É c laro que tam bém havia reveses. M as osen tim en to gera l era de progresso, de n os m overm os firm em en te n o sen tidode um a m eta distan te.

M uito an tes de ter ouvido fa lar a respeito do problem a da Disn ey combolhas, o que m an tin ha m eus colegas e a m im acordados à n oite era an ecessidade de con tin uar a aperfeiçoar n ossos m étodos para criar superfíc iescurvas com com putadores – a lém de desc obrir com o adic ion ar riqueza ecom plex idade às im agen s que estávam os crian do. M in ha dissertação “UmA lgoritm o de Subdivisão para a A presen tação de Superfíc ies Curvas porCom putador” oferec ia um a solução para aquele problem a.

Gran de parte daquilo em que eu estava pen san do n a época eraex trem am en te técn ico e difíc il de ex plicar, m as eu iria ten tar. A ideia por trásdo que cham ei de “superfíc ies de subdivisão” era que, em vez de procurar

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descrever toda a superfíc ie de um a garrafa verm elha e brilhan te, por ex em plo,

poderíam os dividir essa superfíc ie em m uitas superfíc ies m en ores. Era m ais fác ilca lcular com o colorir e apresen tar cada um dos pequen os segm en tos – os quaispodíam os depois jun tar para criar n ossa garrafa . (Com o já observei, acapacidade de m em ória dos com putadores era pequen a n aquela época; assim ,dedicávam os m uito tem po ao desen volvim en to de truques para superar essalim itação. Esse era um deles.) M as e se você quisesse que aquela garrafaverm elha fosse listrada? Em m in ha dissertação, descobri um a m an eira pela qualpoderia pegar um padrão de couro de zebra ou veios de m adeira , por ex em plo, eaplicá- lo sobre qualquer objeto.

O “m apeam en to de tex tura”, n om e que dei ao processo, era sem elhan te aum papel de em brulho elástico que podia ser aplicado a um a superfíc ie curvacom en caix e perfeito. O prim eiro m apa de tex tura que fiz en volvia a projeçãode um a im agem de M ickey M ouse sobre um a superfíc ie on dulada .

T am bém usei outros person agen s, com o W in n ie the Pooh e T igger, parailustrar m in ha argum en tação. Eu podia n ão estar pron to para trabalhar n aDisn ey, m as seus person agen s a in da eram m in has referên cias.

N a Un iversidade de Utah, estávam os in ven tan do um a n ova lin guagem .Um de n ós con tribuía com um verbo, outro com um substan tivo e um terceiroprocurava m an eiras para jun tar os elem en tos para de fato dizer a lgo. M in hain ven ção, batizada de “Z-buffer”, era um bom ex em plo disso, porque con struíasobre o trabalho de outras pessoas. O Z-buffer foi con cebido para resolver oproblem a daquilo que acon tece quan do um objeto an im ado por com putadorfica oculto, tota l ou parc ia lm en te, por trás de outro. M esm o que os dados quedescrevem cada aspecto do objeto oculto estejam n a m em ória do com putador(sign ifican do que você poderia vê- lo, caso fosse n ecessário) , as relaçõesespacia is desejadas sign ificam que ele n ão deve ser visto por in teiro. O desafioestava em descobrir um a form a de ex plicar ao com putador com o con seguiresse efeito. Por ex em plo, se um a esfera estivesse n a fren te de um cubo,bloquean do-o parc ia lm en te, sua superfíc ie deveria ser visível sobre a tela , assimcom o as partes do cubo n ão bloqueadas pela esfera . O Z-buffer con seguia issoatribuin do um a profun didade a cada objeto n o espaço tridim en sion al e dizen doao com putador para adaptar cada um dos pix els da tela ao objeto que estivessem ais próx im o. Com o eu disse, a m em ória dos com putadores era tão lim itada

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que aquela solução n ão era prática , m as eu havia en con trado um a n ovam an eira de resolver o problem a. A pesar de parecer sim ples, ela certam en ten ão era . H oje ex iste um Z-buffer em todo videogam e e todo chip de PCproduzido n o m un do.

Depois de receber m eu Ph.D. em 1974, deix ei Utah com um a bela lista dein ovações em baix o do braço, m as eu estava perfeitam en te con scien te de quetin ha feito tudo isso em prol de um objetivo m útuo m ais am plo. Com o era ocaso de todos os m eus colegas, o trabalho que eu havia liderado tin ha ocorridoem gran de parte por causa do am bien te protetor, ec lético e in ten sam en tedesafiador em que eu estava . O s líderes de m eu departam en to com preen diamque, para criar um laboratório fértil, prec isavam reun ir diferen tes espécies depen sadores e in cen tivar sua auton om ia . Eles t in ham de oferecer a juda quan don ecessário, m as tam bém se con terem e n os dar espaço. In stin tivam en te, eusen tia que aquele t ipo de am bien te era raro e que sua busca era vá lida . Sabiaque a coisa m ais va liosa que estava levan do da Un iversidade de Utah era om odelo, dado por m eus professores, de com o liderar e in spirar outrospen sadores criativos. M as para m im a pergun ta era com o en con trar outroam bien te com o aquele – ou com o con struir o m eu.

Deix ei Utah com um sen so m ais c laro de m in ha m eta e estava preparado adedicar m in ha vida a ela : produzir o prim eiro film e an im ado por com putador.M as chegar lá n ão iria ser fác il. Eu achava que seriam n ecessários pelo m en osm ais dez an os de desen volvim en to até descobrirm os com o m odelar e an im arperson agen s e gerá- los em am bien tes com plex os para que pudéssem oscom eçar a con ceber com o fazer um film e de curta-m etragem , para n ão fa larem um film e de duração n orm al. T am bém ain da n ão sabia que a m issão quedesign ara para m im en volvia m uito m ais que tecn ologia . Para rea lizá- la ,teríam os que ser criativos n ão só em term os técn icos, m as tam bém n asm an eiras pelas quais trabalhávam os em con jun to.

N aquela época , n en hum a outra em presa ou un iversidade com partilhavam in ha m eta de fazer um film e gerado em com putador; n a verdade, cada vezque ex pressei esse objetivo em en trevistas para em pregos em un iversidades, eleparecia provocar desân im o n a sa la . “M as querem os que você lec ion e ciência dacomputação”, diziam m eus en trevistadores. Para a m aioria dos acadêm icos, aquiloque eu estava propon do parecia um castelo n o ar, um a fan tasia dispen diosa .

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En tão, em n ovem bro de 1974, recebi um a cham ada m isteriosa de um am ulher, que disse trabalhar em um lugar cham ado N ew York In stitute ofT echn ology. Ela declarou ser a secretária do presiden te do in stituto e queestava ligan do para reservar m in ha passagem de avião. Eu n ão sabia do que elaestava fa lan do, e disse isso. Q ual era m esm o o n om e do in stituto? Por que elaqueria que eu voasse até N ova York? H ouve um silên cio em baraçoso. “Sin tom uito”, disse ela . “A lguém deveria ter lhe telefon ado an tes de m im .”

E com isso ela desligou. A próx im a ligação que recebi iria m udar m in ha vida .

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Capítulo 2

NASCE A PIXAR

O que sign ifica geren ciar bem ?Q uan do eu era jovem , c ertam en te n ão tin ha n en hum a ideia , m as estava

prestes a descobrir isso ten do um a série de em pregos – trabalhan do para trêsicon oc lastas com estilos m uito diferen tes – que iriam m e fazer passar por umcurso in ten sivo de lideran ç a . N a década seguin te, eu iria apren der m uito arespeito do que os geren tes devem e n ão devem fazer, a respeito de visão eilusão, de con fian ça e arrogân cia , do que en coraja a criatividade e o que am ata . À m edida que gan hava ex periên cia , eu estava fazen do pergun tas que m ein trigavam tan to quan to m e c on fun diam . M esm o hoje, quaren ta an os depois,con tin uo a fazer pergun tas.

Q uero com eçar c om m eu prim eiro chefe, A lex Schure – o hom em cujasecretária ligou para m im n aquele dia em 1974 para m e reservar um apassagem de avião e depois, quan do en ten deu seu erro, desligou n a m in ha c ara .A lgun s m in utos depois, quan do o telefon e tocou n ovam en te, um a vozdescon hecida – dessa vez de um hom em que disse que trabalhava para A lex –ex plicou tudo: A lex estava c om eçan do um laboratório de pesquisa em Lon gIslan d, cuja m issão era trazer os com putadores para o processo de an im ação defilm es. Din heiro n ão era problem a, garan tiu ele – A lex era m ultim ilion ário.Eles precisavam de a lguém para dirigir o lugar. Eu estaria in teressado emcon versar?

Em poucas sem an as, eu estava en tran do em m eu n ovo escritório n oIn stituto de T ecn ologia de N ova York.

A lex , um ex -diretor de faculdade, n ada en ten dia de c iên cia da com putação.N a época , isso era com um , m as A lex certam en te n ão era . Ele pen sava ,in gen uam en te, que em pouc o tem po os com putadores iriam substituir aspessoas, e liderar esse ataque era o que o en tusiasm ava. (Sabíam os que essacon cepção estava errada , apesar de ser com um n a époc a , m as ficam os gratospor sua disposição para fin an c iar n osso trabalho.) Ele t in ha um a m an eiraestran ha de fa lar que m isturava petulân cia , argum en tos fa lac iosos e até m esm otrechos de versos n um a espéc ie de dia leto do Chapeleiro M aluco – ou um a

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“sa lada de palavras”, c om o dizia um dos m eus c olegas. ( “N ossa visão iráac elerar o tem po”, dizia ele, “e acabará por elim in á- lo.”) A queles en tre n ós quetrabalhavam c om ele t in ham m uitas vezes dificuldade para en ten der o quequeria dizer. A lex t in ha um a am bição sec reta – bem , n ão tão secreta . Ele diziaquase todos os dias que n ão queria ser o próx im o W alt Disn ey, que só n oslevava a pen sar que ele queria . Q uan do c heguei, ele estava n o proc esso dedirigir um desen ho an im ado, desen hado m an ualm en te, den om in ado Tubby theTuba. N a verdade, o projeto n ão tin ha futuro – n in guém n o N YIT tin hatrein am en to ou sen sibilidade para fazer um film e e, quan do ele foi lan ç ado,desaparec eu sem deix ar traços.

A pesar de iludido a respeito de seus próprios ta len tos, A lex era umvision ário. Era in c rivelm en te presc ien te a respeito do papel que o c om putadorviria a desem pen har em an im aç ão e estava disposto a gastar gran de parte doseu próprio din heiro para levar avan te aquela visão. Seu in quebran távelc om prom isso c om aquilo que m uitos c ham avam de fan tasia – a fusão datecn ologia c om sua form a de arte desen hada m an ualm en te – possibilitou area lizaç ão de m uitos trabalhos pion eiros.

Depois de m e trazer, A lex deix ou em m in has m ãos a form ação de um aequipe. Ele t in ha tota l c on fian ça n as pessoas que con tratava . Isso era a lgo queeu adm irava e, m ais tarde, ten tei im itar. Um a das prim eiras pessoas queen trevistei foi A lvy R ay Sm ith, um tex an o carism átic o c om Ph.D. em c iên c iada c om putaç ão e um c urríc ulo brilhan te que in c luía trabalhos n a N ew YorkUn iversity e em Berkeley e um estágio n o X erox PA R C, o c on hecidolaboratório de pesquisa em Palo A lto. Eu tive dúvidas quan do c on heci A lvyporque, fran c am en te, ele parecia m ais qualific ado que eu para dirigir olaboratório. A in da posso lem brar m eu in c ôm odo in terior, aquela reaç ãoin stin tiva c ausada por um a am eaç a em poten cia l: aquele, pen sei, podia ser osujeito que tom aria m eu em prego um dia . M as m esm o assim eu o c on tratei.

A lgun s viram a c on trataç ão de A lvy c om o um gesto de c on fian ç a . N averdade, c om o um a pessoa de 29 an os que havia se con cen trado em pesquisapor c in c o an os e n un c a t ivera um assisten te, sem fa lar em c on tratar e c hefiarpessoas, eu estava m e sen tin do qualquer coisa , m en os con fian te. M as podia verque o N YIT era um lugar on de poderia ex plorar aquilo que m e dispusera a fazerc om o estudan te graduado. Para garan tir m eu sucesso, eu prec isava atra ir as

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m en tes m ais agudas; para atra í- las, prec isava deix ar de lado m in hasin seguran ças. A liç ão da A R PA estava a lojada em m in ha m en te. Dian te deum desafio, seja m ais in teligen te.

E assim fizem os. A lvy viria a se torn ar um dos m eus m elhores am igos ecolaborador da m aior con fian ça . E desde en tão form ulei um a polít ica de ten tarcon tratar pessoas m ais in teligen tes do que eu. O s retorn os óbvios de pessoasex c epc ion ais são que elas in ovam , superam -se e, em gera l, fazem c om que suaem presa – e você por ex ten são – pareç a m elhor. M as ex iste outro retorn o,m en os óbvio, que só m e ocorreu em retrospecto. O ato de c on tratar A lvycausou em m im um a m udan ç a c om o geren te. A o ign orar o m edo, percebi queele era in fun dado. A o lon go dos an os, ten ho c on hecido pessoas que optarampelo cam in ho que parec ia m ais seguro e perderam com isso. A o con tratar A lvy,eu havia assum ido um risc o e aquele risc o produziu a m ais a lta rec om pen sa –um c olega de equipe brilhan te e com prom etido. Duran te o curso de pós-graduação, eu m e pergun tava c om o c on seguiria reproduzir o am bien te sin gularda Un iversidade de Utah. E de repen te eu vi o c am in ho. A poste sem pre n om elhor, m esm o que pareç a am eaç ador.

N o N YIT , t ín ham os um a ún ica m eta: am pliar os lim ites do que oscom putadores podiam fazer em an im aç ão e im agen s gráficas. E, à m edida quen ossa m issão torn ou-se con hec ida , c om eçam os a atra ir as m elhores pessoas daárea . Q uan to m aior se torn ava m in ha equipe, m aior a urgên c ia de eu descobrircom o geren ciá- la . Criei um a estrutura organ izacion al plan a , sem elhan te à quehavia usado n os m eios acadêm icos, em gran de parte porque pen savain gen uam en te que, se c riasse um a estrutura hierárquica – com um grupo degeren tes respon den do para m im – , eu teria de gastar tem po dem aisgeren c ian do e pouco tem po c om m eu próprio trabalho. Essa estrutura – n aqual eu c on fiava que c ada um toc asse seus próprios projetos, n o seu próprioritm o – t in ha suas lim itaç ões, m as o fato de darm os m uita liberdade a pessoasa ltam en te m otivadas n os perm itiu dar im portan tes sa ltos tecn ológicos em umcurto período. Fizem os em con jun to o trabalho pion eiro, gran de parte do qualvisava in tegrar o com putador à an im aç ão feita m an ualm en te.

Por ex em plo, em 1977 redigi um program a de an im ação em duasdim en sões, den om in ado T w een , que ex ecutava aquilo que é con hec ido com o“in betw een in g autom átic o” – preen c her quadros in term ediários en tre

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quadros-chaves, um processo n orm alm en te dispen dioso e in ten sivo de m ão deobra . O utro desafio técn ico que n os ocupava era a n ecessidade de um a c oisacham ada de motion blur. Com a an im ação em gera l e a an im ação porcom putador em particular, as im agen s criadas estão perfeitam en te em foco.Isso pode parecer bom , m as n a verdade os seres hum an os reagemn egativam en te. Q uan do objetos em m ovim en to estão em foco perfeito, osespectadores ex perim en tam um a sen sação desagradável, que descrevem com o“irregular”. Q uan do assistim os a film es ao vivo, n ão perc ebem os esse problem aporque as câm eras de film agem tradic ion ais captam um a leve m an c ha n adireção em que um objeto está se m oven do. Essa m an cha im pede que n ossoscérebros perc ebam as arestas agudas e a m an cha é c on siderada n atura l. Semessa “m an c ha do m ovim en to”, n ossos cérebros ac ham que a lgum a coisa estáerrada . A ssim , a questão para n ós era c om o estim ular a m an c ha para aan im ação. Se o cérebro hum an o n ão pudesse aceitar a an im ação porcom putador, esse cam po n ão teria futuro.

En tre as poucas em presas que estavam ten tan do resolver esses problem as,a m aior parte adotou um a cultura de sigilo sem elhan te ao da CIA . A fin al,estávam os n um a corrida para serm os os prim eiros a produzir um lon ga-m etragem an im ado por c om putador; assim , m uitas das em presas que estavamperseguin do essa tecn ologia tran c avam suas descobertas à c have. Porém ,depois de con versar sobre o assun to, A lvy e eu decidim os fazer o oposto –com partilhar n osso trabalho com o m un do ex terior. M in ha visão era de queestávam os tão lon ge de atin gir n ossa m eta , que ocultar ideias som en te iriaprejudic ar n ossa c apacidade para a lcan çar a lin ha de chegada. Em vez disso, oN YIT jun tou-se à com un idade de c om putação gráfica , publican do tudo o quedesc obríam os, partic ipan do de c om itês para revisar estudos publicados portodos os pesquisadores e assum in do papéis ativos em todas as prin cipaiscon ferên cias acadêm icas. O s ben efíc ios dessa tran sparên cia n ão foramsen tidos im ediatam en te (e quan do n os decidim os por ela , n ão estávam ospen san do em retorn o; apen as pareceu a coisa c erta a fazer) . M as osrelac ion am en tos e as con ex ões que fizem os com o tem po m ostraram -se m uitom ais va liosos do que poderíam os ter im agin ado, a lim en tan do n ossa in ovaçãotécn ic a e n ossa com preen são de criatividade em gera l.

Porém , apesar do bom trabalho que estávam os fazen do, eu m e sen tia n um

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dilem a n o N YIT . Graças a A lex , t ivem os a sorte de dispor de fun dos paracom prar o equipam en to e c on tratar as pessoas n ec essárias para in ovar n om un do da an im ação por com putador, m as n ão dispún ham os de n in guém comcon hecim en to de produção de film es. Estávam os desen volven do a capacidadepara con tar um a história com um com putador, m as a in da n ão tín ham os en tren ós con tadores de histórias. A lvy e eu estávam os tão con scien tes dessalim itação que com eçam os a fazer aberturas disc retas para a Disn ey e outrosestúdios, ten tan do avaliar seu in teresse em in vestir em n ossos in strum en tos.Caso ac hássem os um preten den te in teressado, A lvy e eu estávam ospreparados para deix ar o N YIT e m udar n ossa equipe para Los A n geles paratrabalhar com produtores e redatores profission ais de film es. M as n ão era paraacon tecer. Um por um , eles n ão se in teressaram . É difíc il de im agin ar isso hoje,m as em 1976 a ideia de in c orporar a lta tec n ologia à produção de film es emH ollyw ood n ão era apen as um a baix a prioridade, m as n em m esm o estava n oradar. M as um hom em estava prestes a m udar isso com um film e in tituladoGuerra nas estrelas.

Em 25 de m aio de 1977, Guerra nas estrelas estreou n os c in em as em toda a A m éric a .O s in críveis efeitos visuais do film e – e seu suc esso de bilheteria semprec eden tes – iriam m udar a in dústria para sem pre. E o autor-diretor GeorgeLucas, de 32 an os, estava apen as com eçan do. Sua em presa , a Lucasfilm , e seuestúdio em ascen são, o In dustria l Light & M agic , já havia assum ido a lideran çadesen volven do n ovas ferram en tas em efeitos visuais e son oros. E, n um a époc aem que m ais n in guém n a in dústria c in em atográfica dem on strava qualquerdesejo de in vestir n essas coisas, George Lucas resolveu, em julho de 1979, criarum a divisão de c om putadores. Graç as a Luke Skyw alker, ele dispun ha derecursos para fazer aquilo da m an eira certa .

Para dirigir a n ova divisão, ele queria a lguém que n ão só con hec essecom putadores, m as tam bém gostasse de film es e acreditasse que os doispoderiam n ão apen as coex istir, m as tam bém aum en tar um ao outro. Issoacabou levan do George até m im . Um dos seus colaboradores m ais im portan tes,R ichard Edlun d, um pion eiro em efeitos especia is, veio m e ver em m euescritório n um a tarde de jan eiro usan do um cin to com um a fivela en orm e c oma in scriç ão “Star W ars”. A quilo era preocupan te, pois eu estava ten tan do

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m an ter sua visita fora do con hecim en to de A lex Schure. M as de a lgum a form a

ele n ada percebeu. O em issário de George aparen tem en te gostou daquilo quelhe m ostrei, porque a lgum as sem an as depois eu estava a cam in ho da Lucasfilm ,n a Califórn ia , para um a en trevista form al.

Lá , m in ha prim eira reun ião foi com um sujeito cham ado Bob Gin dy, quedirigia os projetos pessoais de George – n ão ex atam en te as qualificações que seesperaria para a pessoa que liderava a busca por um n ovo ex ec utivo decom putadores. A prim eira pergun ta que ele m e fez foi: “Q uem m ais a Lucasfilmpoderia con siderar para este lugar?” Sem hesitar, c itei os n om es de diversaspessoas que estavam fazen do bon s trabalhos em várias áreas técn ic as. M in hadisposição para fazê- lo refletia m in ha visão de m un do, forjada n os m eiosacadêm ic os, de que qualquer problem a difíc il deveria ter m uitas boas m en testen tan do resolvê- lo ao m esm o tem po. Só depois eu soube que os dirigen tes daLucasfilm já haviam en trevistado todas as pessoas que c itei e lhes pediramrecom en dações sem elhan tes – e que n en hum deles havia c itado outros n om es!T rabalhar para George Lucas era certam en te m uito bom e só um louco n ãoiria querer aquele em prego. M as ficar m udos, com o fizeram m eus riva is quan dosolic itados a dar in dicaç ões, sin a lizava n ão só um a in ten sa c om petitividade,m as tam bém fa lta de con fian ça . Logo tive um a en trevista c om George empessoa .

A cam in ho do en con tro, lem bro-m e de ter ficado n ervoso com o poucasvezes havia m e sen tido. M esm o an tes de Guerra nas estrelas, George havia provado,com Loucuras de verão, que era um autor-diretor-produtor de sucesso. Eu era umsujeito de com putadores c om um son ho dispen dioso. Con tudo, quan do chegueiao estúdio de Los A n geles on de ele estava trabalhan do, vi que éram os bastan teparecidos: m agros e barbudos, com pouco m ais de 30 an os, am bos usávam osóculos, trabalhávam os in ten sam en te e t ín ham os a ten dên cia de fa lar sóquan do tín ham os a lgo a dizer. M as o que m e im pression ou im ediatam en te foi oin flex ível espírito prático de George. Ele n ão era um am ador ten tan doin troduzir tecn ologia n a produção de film es só por prazer. Seu in teresse porcom putadores com eçava e term in ava com o poten cia l deles para adic ion arvalor ao processo de produção de film es – fosse através de im pressão digita l,audiodigita l, ediç ão digita l n ão lin ear ou com putação gráfica . Eu tin ha certezade que eles poderiam fazê- lo e lhe disse isso.

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Posteriorm en te, George disse que havia m e con tratado por m in hahon estidade, “c lareza de visão” e m in ha firm e c ren ça n aquilo quecom putadores podiam fazer. Pouco tem po depois daquele en con tro, ele m eofereceu o em prego.

Q uan do m udei-m e para o prédio em San A n selm o que serviria com o sedetem porária para a n ova divisão de com putadores da Lucasfilm , eu t in haassum ido um com prom isso com igo m esm o: repen sar com o geren ciar pessoas.O que George queria criar era um a em preitada m uito m ais am bic iosa queaquela por m im im agin ada n o N YIT , com perfil m ais a lto, orç am en to m aior e,dadas as suas am bições em H ollyw ood, a prom essa de um im pac to m uitom aior. Eu queria m e certific ar de que estava capacitan do m in ha equipe parafazer a m aior parte daquilo. N o N YIT , eu havia criado um a estrutura plan asem elhan te à que t in ha visto n a Un iversidade de Utah, dan do aos m eus colegasm uito espaço e pouca supervisão, e havia gostado dos resultados. M as agora eutin ha de adm itir que lá n ossa equipe atuava m ais com o um a coleção deestudan tes – pen sadores in depen den tes com projetos in dividuais – do quecom o um a equipe com um a m eta com um . Um laboratório de pesquisa n ão éum a un iversidade e a estrutura n ão fun cion ava bem . En tão decidi que n aLuc asfilm iria con tratar geren tes para dirigir os grupos de c om putação gráfica ,vídeo e áudio; eles se reportariam a m im . Eu sabia que precisava in troduzira lgum tipo de hierarquia , m as tam bém m e preocupava com a possibilidade deela causar problem as. A ssim , fui devagar, descon fiado n o in íc io, m as saben doque parte dela era n ecessária .

Em 1979, a área da Baía de San Fran cisco n ão poderia ter oferec ido umam bien te m ais fértil para n osso trabalho. N o V ale do Silíc io, o n úm ero deem presas cresc ia depressa dem ais. T am bém cresc ia ex pon en cia lm en te on úm ero de tarefas que os com putadores deveriam rea lizar. Pouco depois de euchegar à Califórn ia , Bill Gates, da M icrosoft , con c ordou em criar um sistem aoperac ion al para o n ovo c om putador pessoal da IBM – que iria tran sform ar am an eira pela qual os am erican os trabalhavam . Um an o depois, a A tari lan çouo prim eiro con sole de jogos de m esa , sign ifican do que os populares jogos defliperam a, c om o Space In vaders ou Pac-M an , poderiam ser jogados em todasas c asas da A m érica , abrin do um m ercado que hoje respon de por m ais de 65bilhões de dólares em ven das globais.

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Para ter um a ideia da velocidade com a qual as coisas estavam m udan do,pen se que, quan do eu era um estudan te de pós-graduação em 1970, n ósusávam os com putadores en orm es da IBM e outras sete em presas (um grupoapelidado de “IBM e os Sete A n ões”) . Im agin e um a sa la cheia de prateleiraspara equipam en tos m edin do 1,80 m etro de a ltura , 60 cen tím etros de largura eum m etro de profun didade. Cin co an os depois, quan do cheguei ao N YIT , om in icom putador – m ais ou m en os do tam an ho de um arm ário – estava emascen são, com a Digita l Equipm en t sen do a m aior fabrican te. Q uan do chegueià Lucasfilm em 1979, todos estavam m udan do para estaç ões de trabalho com oaquelas feitas por n ovas em presas do V ale do Silíc io, com o a Sun M icrosystem se a Silicon Graphic s, a lém da IBM , m as n aquela época todos podiam ver que asestações de trabalho eram apen as m ais um a etapa n o cam in ho para os PCs e,fin a lm en te, os com putadores pessoais de m esa . A rapidez daquela evoluçãocriava oportun idades aparen tem en te in fin dáveis para quem estivesse dispostoa in ovar. A sedução de en riquecer era um ím ã para pessoas brilhan tes eam bic iosas, e a com petição resultan te era in ten sa – assim com o os riscos. O san tigos m odelos de n egóc ios estavam sofren do m udan ças con tín uas eprofun das.

A Lucasfilm estava sediada em M arin Coun ty, um a hora ao n orte do V aledo Silíc io de carro e a um a hora de H ollyw ood de avião. Isso n ão era por acaso.George se via , ac im a de tudo, com o um produtor de film es; assim , o V ale doSilíc io n ada t in ha a ver com ele. M as ele tam bém n ão desejava fic ar pertodem ais de Los A n geles, porque achava que havia a lgum a coisa in con ven ien te ein ata a respeito da c idade. A ssim , ele criou sua própria ilha , um a com un idadeque adorava film es e com putadores, m as n ão jurava fidelidade a n en hum a dasculturas predom in an tes que defin iam aqueles n egóc ios. O am bien te resultan teparecia tão protegido quan to um a in stituição acadêm ica – um a ideia que iriaperm an ecer com igo e a judar a dar form a àquilo que eu iria ten tar m ais tardecon struir n a Pix ar. Dava-se m uito va lor à ex perim en tação, m as a urgên c ia deum em preen dim en to com fin s lucrativos estava c laram en te n o ar. Em outraspalavras, sen tíam os que estávam os resolven do problem as c om um objetivo.

En carreguei A lvy do grupo de com putação gráfica , que era in ic ia lm en tededicado à criação de um a abordagem digita l para o blue-screen matting (chrom akey) – o processo pelo qual um a im agem (p. ex ., um hom em n um a pran cha de

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surfe) pode ser in serida n um a im agem separada (digam os, um a on da de 30m etros) . A n tes da tecn ologia digita l, esse efeito era rea lizado em film e com ouso de sofisticados dispositivos ópticos, e os m agos dos efeitos especia is da épocan ão tin ham n en hum in teresse em deix ar esse m eticuloso m étodo para trás.N ossa tarefa era con ven cê- los do con trário. A equipe de A lvy preparou-se paraprojetar um com putador a ltam en te especia lizado que dispun ha de resoluç ão epoder de processam en to para escan ear film es, com bin ar im agen s de efeitosespecia is com cen as de ação ao vivo e registrar o resultado fin a l em um film e.Levam os c erca de quatro an os, m as n ossos en gen heiros con struíram odispositivo, que foi cham ado de Pix ar Im age Com puter.

Por que “Pix ar”? O n om e surgiu de um a disc ussão en tre A lvy e LorenCarpen ter, um de n ossos colegas. A lvy, que havia passado gran de parte da suain fân cia n o T ex as e n o N ovo M éx ico, sim patizava com o idiom a espan hol etin ha curiosidade sobre com o determ in ados substan tivos em in glês pareciamverbos espan hóis – por ex em plo, pa lavras com o “laser”. A ssim , ele preferia on om e “Pix er”, que (erradam en te) im agin ava ser um verbo espan hol quesign ificava “fazer im agen s”. Loren preferia “R adar”, que para ele soava com oalta tecn ologia . Foi en tão que eles se en ten deram : Pix er + R adar = Pix ar! Eficou assim .

N a Lucasfilm , os especia listas em efeitos especia is eram relativam en tein diferen tes à n ossa tecn ologia de com putação gráfica . Porém , seus colegaseditores de film es eram tota lm en te c on tra n ós. Isso foi revelado quan do, porsolic itação de George, desen volvem os um sistem a de edição de vídeo que iriapossibilitar que os editores fizessem seu trabalho n o com putador. Georgean tevia um program a em que cen as fossem fac ilm en te arquivadas e os cortesfossem feitos com rapidez m uito m aior do que em film e. R alph Guggen heim ,um program ador de com putadores (tam bém form ado em produção de film espela Carn egie M ellon ) que eu havia t irado do N YIT , assum iu a lideran ça doprojeto, o qual era tão avan çado que o hardw are n ecessário ao seu suporteain da n em ex istia . (Para chegar perto dele, R alph precisou criar um elaboradosistem a de quebra-galhos usan do disc os a laser.) M as por m ais desafiador quefosse o problem a, n ão era n ada com parado com o m aior e etern o im pedim en toao n osso progresso: a resistên cia hum an a a m udan ças.

Em bora George quisesse o n ovo sistem a de edição em vídeo, os editores de

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film es n ão o queriam . Eles estavam perfeitam en te felizes com o sistem a que jáhaviam dom in ado, o qual en volvia o corte do film e em fragm en tos comlâm in as de barbear e sua recolagem . Eles n ão podiam estar m en os in teressadosem fazer m udan ças que iriam torn ar seu trabalho m ais len to a curto prazo. Elesse sen tiam bem com os processos que con heciam e m udar sign ificavadescon forto. A ssim , quan do chegou o m om en to de testar n osso trabalho, oseditores recusaram -se a partic ipar. N ossa certeza de que a edição em vídeo iriarevolucion ar o processo n ão tin ha va lor, n em o apoio de George. Pelo fato de aspessoas que n osso n ovo sistem a iria a judar resistirem a ele, o progresso foiin terrom pido.

O que fazer?Se depen desse dos editores, n en hum a n ova ferram en ta seria con cebida e

n en hum aperfeiçoam en to seria possível. Eles n ão viam van tagem n en hum aem m udar, n em podiam im agin ar que usan do um c om putador seu trabalhoseria m ais fác il ou m elhor. M as se projetássem os o n ovo sistem a n o vác uo, in doem fren te sem as in dic ações dos editores, acabaríam os ten do um a ferram en taque n ão iria satisfazer suas n ecessidades. Con fiar n o va lor da n ossa in ovaçãon ão era sufic ien te. Precisávam os de con tribuições da com un idade queestávam os ten tan do a judar. Sem ela , seríam os forçados a aban don ar n ossosplan os.

Estava c laro que n ão bastava os geren tes terem boas ideias – elesprecisavam con seguir apoio para essas ideias en tre as pessoas que deveriamcolocá- las em uso. Levei essa liç ão m uito a sério.

Duran te os an os n a Lucasfilm , eu t ive m eus períodos de sen tir-m e superadocom o geren te, em que eu m e pergun tava a respeito da m in ha capac idade e sedeveria adotar um estilo geren cia l m ais en érgico, do tipo m acho a lfa . Eu haviaposto em fun cion am en to m in ha versão de hierarquia delegan do a outrosgeren tes, m as tam bém fazia parte de um a cadeia de com an do den tro doim pério da Lucasfilm . Lem bro-m e de voltar à n oite para casa esgotado,sen tin do-m e com o se estivesse m e equilibran do sobre as costas de um ban dode cavalos – som en te a lgun s deles eram puros-san gues, a lgun s eramcom pletam en te selvagen s e outros, pôn eis lutan do para prosseguir. Eu jáachava aguen tar aquilo duro dem ais e n em pen sava em pilotá- los.

Em outras pa lavras, geren ciar era difíc il. N in guém m e dava in dic ações. O s

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livros que eu lia que prom etiam a com preen são do assun to eram quase todosdestituídos de con teúdo. A ssim eu olhava para George para ver com o ele fazia .V ia que ele parecia refletir parte da filosofia que havia colocado em Yoda. A ssimcom o Yoda dizia coisas com o: “Faça ou n ão faça . N ão há testes”, Georgegostava de an alogias coloquia is que procuravam descrever a con fusão da vida .Ele com parava o processo em gera l árduo de desen volver seu Skyw alkerR an ch, de quase dois m il hectares ( um a m in ic idade de residên cias ein sta laç ões de produç ão) em um n avio descen do um rio... que havia sidocortado pela m etade... e cujo capitão havia sido atirado pela am urada. “A in davam os chegar lá”, dizia ele. “Peguem os rem os e m an ten ham o barco emm ovim en to!”

O utra das suas an alogias favoritas era que con struir um a em presa era com oestar em um a caravan a a cam in ho do oeste. N a lon ga jorn ada até a terra dafartura , os pion eiros estariam cheios de determ in ação e un idos pela m eta deatin gir seu destin o. Depois de chegar, dizia ele, as pessoas iam e vin ham e eraassim que devia ser. M as o processo de se m over no sentido de a lgum a coisa – deain da n ão ter chegado – era o que ele idealizava .

Q uer evocan do carroças ou n avios, George pen sava em term os de visão delon go prazo; ele acreditava n o futuro e n a sua capacidade para m oldá- lo. Foicon tada e recon tada a história de com o, com o jovem produtor de c in em a, n aesteira de Loucuras de verão, ele foi acon selhado a ex igir um sa lário m aior em seun ovo film e, Guerra nas estrelas. Esse seria o m ovim en to esperado em H ollyw ood:aum en te sua quota . M as n ão para George. Ele deix ou de lado o aum en to e, emvez disso, pediu para deter a propriedade dos direitos de lic en ciam en to em erchan disin g para Guerra nas estrelas. A 20th Cen tury Fox , estúdio que estavadistribuin do o film e, c on cordou im ediatam en te com seu pedido, achan do quen ão estava dan do m uito. George provaria que ela estava errada , preparan do ocen ário para m udan ç as im portan tes n a in dústria que ele am ava. Ele apostouem si m esm o – e ven ceu.

N os dias posteriores a Guerra nas estrelas, a Lucasfilm atra ía gran des n om es.Diretores fam osos, de Steven Spielberg a M artin Scorsese, passavam sem prepor lá para ver em que estávam os trabalhan do e quais n ovos efeitos ouin ovações poderiam usar em seus film es. Porém , m ais que essas passagen s de

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pessoas im portan tes, a visita que m ais m ex eu com igo foi a do grupo de

an im adores da Disn ey em m eados de fevereiro de 1983. En quan to eu lhesm ostrava a em presa , observei que um deles – um jovem de jean s cham adoJohn – parecia especia lm en te en tusiasm ado a respeito do que estávam osfazen do. N a verdade, a prim eira coisa que n otei foi sua curiosidade. Q uan dom ostrei a todos um a im agem an im ada por com putador da qual n osorgulhávam os tan to que lhe dem os um n om e – “T he R oad to Poin t R eyes” – ,ele ficou petrificado. Con tei- lhe que havíam os desen volvido a im agem de um aestrada suavem en te curva com vista para o ocean o Pacífico usan do umprogram a desen volvido por n ós den om in ado R eyes (para R en ders Everythin gYou Ever Saw [Desen ha T udo A quilo que V ocê Sem pre V iu]) e o n om e erain ten cion al: Poin t R eyes, Califórn ia , é um a c idadezin ha à beira-m ar que ficaperto da Lucasfilm . N a ocasião, R eyes represen tava a van guarda em term os decom putação gráfic a e deix ou perplex o aquele rapaz.

Logo fiquei saben do por quê. Ele con tou-m e que tin ha um a ideia para umfilm e cham ado The Brave Little Toaster [A V alen te T orradeira], a respeito de um atorradeira , um cobertor, um a lâm pada, um rádio e um aspirador de pó que vãoaté a c idade para en con trar seu m estre depois de terem sido aban don adosn um a caban a n a floresta . Ele con tou que aquele film e, que estava para m ostraraos seus chefes n a Disn ey A n im ation , seria o prim eiro a colocar person agen sdesen hados à m ão den tro de cen ários gerados por com putador e era m uitoparecido com aquele que eu ac abara de lhe m ostrar. E queria saber sepoderíam os trabalhar jun tos para que isso acon tecesse.

O an im ador era John Lasseter. Logo depois de n osso en con tro n aLucasfilm , ele perderia seu em prego n a Disn ey. A paren tem en te, seussupervisores acharam que The Brave Little Toaster era – com o ele – um poucoavan çado dem ais. Eles ouviram sua apresen tação e im ediatam en te depois odem itiram . A lgun s m eses depois, en con trei-o n ovam en te n o Q ueen M ary. Ohistórico hotel de Lon g Beac h, que era um tran satlân tico an corado, era o loc aldo Pratt In stitute Sym posium on Com puter Graphics. Sem saber que ele estavadesem pregado, pergun tei se haveria um a m an eira de ele ir à Luc asfilm paran os a judar a fazer n osso prim eiro curta-m etragem . Ele disse sim sem hesitação.Lem bro-m e de ter pen sado que era com o se a ideia de in tercâm bio do professorSutherlan d estivesse fin a lm en te se torn an do rea lidade. T er um an im ador da

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Disn ey em n ossa equipe, m esm o que tem porariam en te, seria um en orm e sa ltoà fren te. Pela prim eira vez, um con tador de histórias de verdade estaria emn ossas trin cheiras.

John era um son hador n ato. Q uan do crian ça , vivia son han do com as casasem árvores e os tún eis e n aves espacia is que desen hava em seu cadern o. Seupai era geren te de peças da con cession ária Chevrolet em W hittier, Califórn ia– in cutin do n ele um a obsessão duradoura por carros – , e sua m ãe eraprofessora de arte n o en sin o m édio. Com o eu, John se lem bra de descobrir quehavia pessoas que faziam an im ação para viver e de ter pen sado que en con traraseu lugar n o m un do. Para ele, com o para m im , essa descoberta estavarelac ion ada à Disn ey; ela veio quan do ele en con trou um velho ex em plar de TheArt of Animation, a história dos Estúdios Disn ey por Bob T hom as, n a biblioteca dasua escola . Q uan do con heci John , ele estava tão ligado a W alt Disn ey quan toqualquer rapaz de 26 an os. Ele t in ha se form ado pela CalA rts, a len dária escolade arte fun dada por W alt , on de havia apren dido com algun s dos m aioresartistas da Era de O uro da Disn ey; havia trabalhado com o guia n a Disn eylân diae recebido o prêm io Studen t A cadem y de 1979 pelo seu curta-m etragem TheLady and the Lamp – um a hom en agem ao desen ho A Dama e o Vagabundo, de Disn ey –cujo person agem prin cipal, um a lum in ária de m esa bran ca , ia ser m ais tarde ologo da Pix ar.

O que John n ão percebeu quan do en trou para a Disn ey A n im ation foi que oestúdio estava passan do por um período difíc il de ociosidade. A an im ação haviaparado de c rescer m uito tem po an tes – n ão tin ha havido n en hum avan çoim portan te desde A guerra dos dálmatas, de 1961, e m uitos an im adores joven s eta len tosos t in ham deix ado o estúdio, reagin do em parte a um a cultura c ada vezm ais hierárquica que n ão dava va lor às suas ideias. Q uan do John chegou em1979, Fran k T hom as, O llie John ston e o restan te dos N ove V elhos estavamem idade avan çada – o m ais jovem estava com 65 an os – e haviam deix ado odia a dia da produção de film es, deix an do o estúdio n as m ãos de artistasm en ores que tam bém lá estavam havia décadas. Esses hom en s achavam queera sua vez de assum ir as rédeas, m as eram tão in seguros a respeito da suaposição n a em presa que se agarravam ao seu n ovo status reprim in do – e n ãoin cen tivan do – os joven s ta len tos. Eles n ão só n ão estavam in teressados n asideias dos m ais n ovos, m as tam bém ex erc iam um a espécie de poder pun itivo.

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A paren tem en te, estavam determ in ados a n ão perm itir que seus subordin adoscrescessem m ais depressa que eles. John sen tiu-se quase im ediatam en te in felizn aquele am bien te hostil, em bora ten ha tido um choque quan do foi dem itido.N ão era de adm irar que estivesse tão an sioso para jun tar-se a n ós n aLucasfilm .

O projeto para o qual con tratam os a a juda de John iria origin alm en te secham ar Café da manhã com André, um a hom en agem a um film e de 1981 cham ado Meujantar com André, de que todos n ós gostávam os. A ideia era sim ples: um an droide den om e A n dré deveria acordar, bocejar e se espreguiçar com o n ascer do sol,revelan do um m un do ex uberan te produzido por com putador. A lvy haviadesen hado os prim eiros roteiros e estava assum in do a lideran ça do projeto, queera para n ós um a form a de testar a lgum as das n ovas tecn ologias de an im açãopor n ós desen volvidas, e estava en tusiasm ado com o fato de John estar vin don os a judar. John era um a presen ça efusiva , que con seguia ex tra ir o m elhor dasoutras pessoas. Sua en ergia iria dar vida ao film e.

“Posso fa lar a lgum as coisas?”, pergun tou John a A lvy depois de ver osprim eiros roteiros.

“Claro que sim ”, respon deu A lvy. “É para isso que você está aqui.”N as palavras de A lvy, a seguir John “com eçou a a lterar o m ateria l.

T olam en te, eu havia pen sado que seria o an im ador, m as fran cam en te eu n ãotin ha a m agia . Eu podia fazer os objetos se m overem , m as n ão pen sar,dem on strar em oções e até m esm o con sciên cia . Esse é o John ”. John feza lgum as sugestões a respeito da aparên cia do person agem prin cipal, um a figurasim ples, de aparên cia hum an a, c om um a esfera com o cabeça e outra com on ariz. M as sua con tribuição m ais brilhan te foi acrescen tar um segun doperson agem , um besouro cham ado W ally, para in teragir com A n dré. (E que, apropósito, recebeu o n om e de W allace Shaw n , que estrelou o film e n o qualn osso curta-m etragem foi in spirado.) O film e foi rebatizado com o As aventuras deAndré e Wally B., e com eçava com A n dré dorm in do n a floresta e acordan do comW ally B. curvado sobre seu rosto. A ssustado, ele foge, seguido por W ally B.,zum bin do logo atrás dele. Essa é toda a tram a, se é que pode ser assim cham ada– fran cam en te, estávam os m en os in teressados n a história do que em m ostraro que é possível produzir n um com putador. A gen ia lidade de John foi criar um aten são em ocion al, m esm o n aquele form ato brevíssim o.

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O film e foi con cebido para durar dois m in utos, m as a in da estávam oscorren do con tra o tem po para term in á- lo. N ão era apen as porque o processode an im ação era in ten sivo de trabalho, coisa que certam en te era , m astam bém porque estávam os in ven tan do o processo en quan to prosseguíam os.Para piorar a ten são, havia o fato de term os dado a n ós m esm os um prazoapertado dem ais para term in ar tudo. N osso prazo era até julho de 1984 –apen as oito m eses depois da vin da de John – , porque essa era a data deabertura da Con ferên cia A n ual SIGGR A PH , em M in n eapolis. A queleen con tro de um a sem an a sobre com putação gráfica era um ótim o lugar paradescobrir o que o pessoal da área estava fazen do, a ún ica ocasião do an o em queacadêm icos, educadores, artistas, ven dedores de hardw are, estudan tesgraduados e program adores se reun iam todos sob o m esm o teto. Pela tradição,a terça-feira n a sem an a da con ferên cia era reservada para a “n oite de film es”,com a apresen tação dos m elhores trabalhos visuais produzidos n o an o. A téen tão, isso quase sem pre t in ha sign ificado film es de 15 segun dos m ostran dologos de n otíc ias (com o globos giran do e ban deiras am erican as on dulan do aoven to) e visualizações c ien tíficas (da passagem da n ave V oyager 2 da N A SApor Saturn o a ilustrações da dissolução de cápsulas de Con tac) . Wally B. seria aprim eira an im ação com putadorizada de person agen s jam ais m ostrada n aSIGGR A PH .

Porém , com a aprox im ação do prazo fin a l, n ós n os dem os con ta de que n ãoiríam os cum pri- lo. T ín ham os trabalhado duro para criar im agen s m elhores em ais c laras e, para piorar as coisas, havíam os am bien tado o film e n um a floresta(cuja folhagem n a época testava os lim ites da n ossa capacidade de an im ação).M as n ão tín ham os levado em con ta quan to poder de com putação aquelasim agen s iriam ex igir para gerar cen as e quan to tem po o processo iria tom ar.Poderíam os term in ar em tem po um a versão esboçada do film e, m as partes delen ão estariam con cluídas, aparecen do com o im agen s de aram e, e n ão com oim agen s tota lm en te coloridas. N a n oite de estreia , vim os, en vergon hados,quan do aqueles segm en tos surgiram n a tela , m as ocorreu um a coisasurpreen den te. A pesar de n ossas preocupações, as pessoas com quem fa leidepois da projeção disseram que n em tin ham percebido que o film e haviapassado de colorido para esboços em bran co e preto! Elas haviam se pren didotan to à em oç ão da história que n em tin ham n otado suas fa lhas.

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A quele foi m eu prim eiro en con tro com um fen ôm en o que eu iria observarm uitas vezes em m in ha carreira: apesar de todo o cuidado que você tom a como ta len to artístico, o acabam en to visual em gera l n ão tem im portân cia se ahistória está sen do bem com un icada.

Em 1983, George separou-se da sua m ulher, M arcia , e esse fato viria a a fetarfortem en te a posição fin an ceira da Lucasfilm . George n ão havia perdido n adada sua am bição, m as as n ovas rea lidades fin an ceiras sign ificavam que ele t in hade sim plificar seu n egócio. A o m esm o tem po, eu estava com eçan do a m e darcon ta de que, en quan to n ós da divisão de com putação queríam os m ais que tudofazer um film e an im ado de lon ga-m etragem , George estava m ais in teressadon aquilo que os com putadores poderiam fazer para m elhorar film es comperson agen s vivos. Duran te a lgum tem po, n ossas m etas, apesar de diferen tes,haviam se superposto e se a judado m utuam en te. M as agora , pression ado paracon solidar seus in vestim en tos, George decidiu n os ven der. O prin cipal a tivo dadivisão de com putação era o n egócio por n ós criado em torn o da Pix ar Im ageCom puter. Em bora t ivesse sido origin alm en te con cebido para a produção defilm es, ele t in ha m ostrado ter m últiplas aplicações, in c lusive a criação deim agen s m édicas e o desen ho de protótipos e o processam en to de im agen spara m uitas agên cias de defesa em torn o de W ashin gton , D.C.

O an o seguin te foi um dos m ais estressan tes de m in ha vida .Um a equipe geren cia l trazida por George para reestruturar a Lucasfilm

parecia preocupada prin cipalm en te com o flux o de ca ix a e, com o passar dotem po, torn ou-se abertam en te cética a respeito da n ossa divisão chegar aatra ir um com prador. A equipe era chefiada por dois hom en s com o m esm oprim eiro n om e, e A lvy e eu os apelidam os de “im becis”, porque eles n adaen ten diam a respeito do n egócio em que estávam os. A queles sujeitos usavamm uitos term os de con sultoria geren cia l (eles adoravam elogiar sua “in tuiçãocorporativa” e in sistiam con stan tem en te para que fizéssem os “a lian çasestratégicas”) , m as n ão pareciam saber m uito a respeito de com o n os torn aratraen tes para os com pradores ou de quais advogados con tratar. A certa a ltura ,eles n os puseram n um escritório e disseram que, para cortar custos, deveríam osdem itir todos os n ossos fun cion ários até depois da ven da da n ossa divisão,quan do poderíam os discutir sua recon tratação. A lém do custo em ocion al

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daquela m edida , o que n os in com odava a respeito daquela sugestão era que

n osso verdadeiro pon to de ven da – a coisa que havia , a té aquele m om en to,atra ído com pradores em poten cia l – eram os ta len tos que havíam os reun ido.Sem eles, n ada t ín ham os.

A ssim , quan do n ossos soberan os ex igiram um a lista de n om es de pessoas adem itir, A lvy e eu lhes dem os dois: o dele e o m eu. A quilo detevetem porariam en te o plan o, m as, quan do en tram os em 1985, eu estava bemcien te de que, se n ão fôssem os ven didos, a em presa poderia ser fechada aqualquer m om en to.

A Lucasfilm queria desistir do acordo com 15 m ilhões de dólares emdin heiro, m as havia um problem a: n ossa divisão de com putadores t in ha umplan o de n egócio que requeria um in vestim en to adic ion al de 15 m ilhões dedólares para n os levar do protótipo até o produto e garan tir que poderíam os n ossusten tar. A quela estrutura n ão com bin ava bem com os capita listas de riscoque esperavam que n os com prassem , que n orm alm en te n ão assum emcom prom issos tão gran des quan do adquirem em presas. Fom os apresen tados avin te possíveis com pradores, m as n en hum deles quis fechar n egócio. Q uan doaquela lista acabou, apareceram m uitas em presas m an ufatureiras para n oscon hecer, e, m ais um a vez, n ão tivem os sorte.

Depois de a lgum tem po, n osso grupo chegou a um acordo com a Gen eralM otors e a Philips, o con glom erado holan dês de eletrôn ica e en gen haria . APhilips estava in teressada porque, com n ossa Pix ar Im age Com puter, havíam osdesen volvido a tecn ologia básica para a geração de volum es de dados, com oaqueles obtidos de tom ografias com putadorizadas ou resson ân cias m agn éticas.A Gen eral M otors estava in trigada porque éram os líderes n a m odelagem deobjetos, a qual eles achavam que poderia ser usada n o projeto de carros.Estávam os a um a sem an a da assin atura do acordo quan do tudo foi desfeito.

À quela a ltura , lem bro-m e de ter sen tido um m isto de desespero e a lívio.Sabíam os desde o in íc io que en trar em um relac ion am en to com a GM e aPhilips iria provavelm en te acabar com n osso son ho de fazer o prim eiro film ean im ado de lon ga-m etragem , m as aquele era um risco que corríam os, n ãoim portava com quem n os jun tássem os. Cada in vestidor teria sua própriaagen da e esse era o preço da n ossa sobrevivên cia . A gradeço até hoje que n ossoacordo ten ha ido para o brejo, porque ele abriu o cam in ho para Steve Jobs.

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Con heci Steve Jobs em fevereiro de 1985, quan do ele era diretor da A ppleCom puter, In c . N osso en con tro havia sido arran jado por A lan K ay, prin cipalc ien tista da A pple, que sabia que A lvy e eu estávam os em busca de in vestidorespara t irar n ossa divisão de com putação gráfica das m ãos de George. A lan tin haestado com igo n a Un iversidade de Utah e n a X erox PA R C com A lvy, e con toua Steve que ele deveria n os visitar para con hecer a van guarda da com putaçãográfica . N os en con tram os n um a sa la com um quadro-bran co e um a gran dem esa rodeada de cadeiras – n ão que Steve ficasse sen tado por m uito tem po.Depois de poucos m in utos, ele estava em pé jun to ao quadro-bran co, fazen dopara n ós um quadro das receitas da A pple.

Lem bro-m e da sua assertividade. N ão havia con versa fiada , m as pergun tas,m uitas pergun tas. O que vocês queriam?, pergun tou Steve. Para onde querem ir? Quais são suasmetas de longo prazo? Ele usou a frase “produtos loucam en te n otáveis” para ex plicarem que acreditava . Ele era c laram en te o t ipo de pessoa prática e logo estavafa lan do a respeito de fazerm os um acordo.

Para ser hon esto, eu estava preocupado com Steve. Ele t in ha um aperson alidade forte, coisa que n ão ten ho, e eu m e sen tia am eaçado por ele.A pesar de toda a con versa a respeito de m e cercar de pessoas m ais in teligen tesque eu, sua in ten sidade estava n um n ível tão diferen te que eu n ão sabia com oin terpretá- la . Ele m e fez lem brar de um a cam pan ha public itária da fita casseteM ax ell, veiculada n a m esm a ocasião, apresen tan do aquela que viria a ser um aim agem icôn ica: um sujeito sen tado n um a poltron a de Le Corbusier com seuslon gos cabelos sen do litera lm en te soprados pelo a lto-fa lan te estéreo que estavan a sua fren te. A ssim era estar com Steve. Ele era o a lto-fa lan te e todos osoutros eram aquele sujeito.

Depois daquela reun ião in ic ia l, por quatro m eses n ão houve n otíc ias.Silên cio tota l.

Estávam os perplex os, ten do em vista a objetividade de Steve em n ossoen con tro. Fin alm en te soubem os a razão, n o fin a l de m aio, quan do lem os n osjorn ais a respeito do rom pim en to de Steve com John Sculley, CEO da A pple.Este havia persuadido o con selho de adm in istração da em presa a a fastar Stevecom o cabeça da divisão M acin tosh da em presa depois de terem surgidorum ores de que Steve estava ten tan do aplicar um golpe n o con selho paravoltar ao poder.

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Q uan do baix ou a poeira , Steve voltou a n os procurar. Q ueria um n ovodesafio e achava que n ós ta lvez fôssem os ele.

Ele foi à Lucasfilm certa tarde para con hecer n osso laboratório de hardw are.E n ovam en te forçou, espicaçou e son dou. O que a Pix ar Im age Com puter podefazer que as outras m áquin as n o m ercado n ão podem ? Para vocês, quem iráusar isso? Q ual é seu plan o de lon go prazo? Seu objetivo n ão parecia ser deabsorver as com plicações da n ossa tecn ologia , e sim aperfeiçoar seu próprioargum en to trein an do con osco. A n atureza dom in adora de Steve era de t irar ofôlego. A certa a ltura ele voltou-se para m im e ex plicou ca lm am en te quequeria m eu cargo. Disse que, com ele em m eu lugar, eu iria apren der tan to emapen as dois an os que estaria apto para dirigir sozin ho a em presa . É c laro que eujá estava dirigin do sozin ho a em presa , m as fiquei im pression ado com seuatrevim en to. Ele n ão só plan ejava a fastar-m e da direção do dia a dia daem presa , m as tam bém esperava que eu pen sasse que aquela era um a gran deideia!

Steve era in sisten te, a té m esm o im placável – m as um a con versa com ele olevava a lugares in esperados. Ele o forçava n ão apen as a se defen der, m astam bém a se en gajar. E vim a crer que aquilo t in ha va lor.

N o dia seguin te, vários de n ós fom os n os reun ir com Steve em sua casa emW oodside, perto de M en lo Park. A casa estava quase vazia , ex ceto por um am oto, um gran de pian o e dois chefs pessoais que haviam trabalhado n o ChezPan isse. Sen tado n o chão, olhan do para seu gram ado de m ais de 28 hectares,ele propôs form alm en te que com praria o grupo de com putação gráfica daLucasfilm e n os m ostrou um a proposta de organ ogram a para a n ova em presa .En quan to ele fa lava , ficou c laro para n ós que sua m eta n ão era con struir umestúdio de an im ação; sua m eta era con struir a próx im a geração decom putadores dom ésticos para con correr com a A pple.

A quilo n ão era m eram en te um desvio da n ossa visão, era seu tota laban don o; assim , recusam os educadam en te. V oltam os à tarefa de ten tar acharum com prador. O tem po estava acaban do.

Passaram -se m eses. Q uan do n os aprox im ávam os do prim eiro an iversário daapresen tação de As aventuras de André e Wally B., a an siedade – do tipo que surgequan do sua sobrevivên cia está em jogo e sa lvadores estão em fa lta – estava

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eviden te em n ossas faces. Con tudo, a sorte estava do n osso lado – ou pelo

m en os a geografia . A SIGGR A PH de 1985 foi rea lizada em San Fran cisco,perto do V ale do Silíc io. M on tam os um estan de n a feira , on de apresen tam os aPix ar Im age Com puter. Steve Jobs passou por lá n o prim eiro dia .

Sen ti im ediatam en te um a m udan ça n o ar. Depois da últim a vez que n osvim os, Steve havia fun dado um a n ova em presa de com putadores pessoais, aN eX T . A cho que isso lhe deu a capacidade para n os abordar com um a atitudediferen te. Ele precisava provar m en os. Dessa vez, ele olhou para n osso estan dee proclam ou que n ossa m áquin a era a coisa m ais in teressan te da feira . “V am osdar um a cam in hada”, disse ele, e dem os um a volta pela feira . “Com o vão ascoisas?”

“N ão m uito bem ”, con fessei. A in da estávam os em busca de um in vestidorex tern o, m as estávam os quase sem opções. Foi quan do ele levan tou a ideia deretom arm os n ossas n egociações. “T alvez con sigam os chegar a um acordo”,disse.

En quan to an dávam os, n os en con tram os com Bill Joy, um dos fun dadores daSun Com puter. Ele, com o Steve, era um a pessoa brilhan te, com petitiva ,articulada e obstin ada. N ão m e lem bro sobre o que eles con versaram , m asn un ca esquecerei a m an eira pela qual fa lavam : n ariz con tra n ariz, os braçospara trás, ba lan çan do de um lado para outro – em perfeita sin cron ização – ,com pletam en te a lheios ao que se passava à sua volta . Isto durou a lgum tem po,até que Steve precisou sa ir para se en con trar com outra pessoa .

Depois que ele se foi, Bill virou-se para m im e disse: “Pux a , com o ele éarrogan te.”

M ais tarde, quan do Steve voltou ao n osso estan de, foi a té m im e disse arespeito de Bill: “Pux a , com o ele é arrogan te.”

Lem bro-m e de m in ha surpresa com aquele choque de t itãs. Diverti-m e como fato de um hom em poder ver o ego do outro, m as n ão o seu próprio.

Passaram -se a lgun s m eses, m as em 3 de jan eiro de 1986 Steve disse queestava pron to para fazer um acordo e abordou im ediatam en te a questão quem ais m e preocupava – sua in sistên cia an terior em con trolar a em presa edirigi- la . Ele disse que estava disposto a abrir m ão daquilo e tam bém que estavadisposto a perm itir que criássem os um n egócio a partir de com putadores ecom putação gráfica . N o fin a l da reun ião, A lvy e eu sen tim o-n os con fortáveis a

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respeito da sua proposta – e suas in ten ções. O ún ic o problem a era que ele iriaatuar com o sócio. Con hecíam os m uito bem sua reputação com o pessoa difíc il.Só o tem po diria se ele iria cum prir sua palavra .

Em certo m om en to daquele período, en con trei-m e com Steve e pergun teieducadam en te com o as coisas eram resolvidas quan do as pessoas discordavamdele. Ele pareceu n ão en ten der que o que eu estava rea lm en te pergun tan doera com o as coisas seriam resolvidas se trabalhássem os jun tos e eu discordassedele, pois deu um a resposta m ais gen érica .

Ele disse: “Q uan do n ão chego a um acordo com um a pessoa , trato dem elhorar m in ha ex plicaç ão, para que ela en ten da perfeitam en te.”

M ais tarde, quan do tran sm iti aquilo aos m eus colegas n a Lucasfilm , elesriram . N ervosam en te. Lem bro-m e de um dos advogados de Steve dizen do que,se fôssem os adquiridos pelo c lien te dele, seria m elhor estarm os pron tos para“em barcar n a m on tan ha-russa de Steve Jobs”. Dada a n ossa situação, aqueleera um passeio em que A lvy e eu estávam os pron tos para em barcar.

O processo de aquisição foi com plicado pelo fato de os n egociadores daLucasfilm n ão serem m uito bon s. O diretor fin an ceiro, em especia l, subestim ouSteve, assum in do que ele fosse apen as m ais um garoto ric o. Ele m e disse que am an eira de estabelecer sua autoridade n a sa la era chegar em últim o lugar. Pelasua con cepção, articulada para m im , isso iria estabelecê- lo com o o“partic ipan te m ais poderoso”, um a vez que ele era o ún ico que poderia m an tertodos os outros à espera .

Porém , tudo que ele con seguiu provar foi que n un ca havia en fren tadoalguém com o Steve Jobs.

N a m an hã da gran de sessão de n egoc iação, com ex ceção do diretorfin an ceiro, todos chegaram n o horário – Steve e seu advogado, eu, A lvy e n ossoadvogado e os advogados da Lucasfilm , a lém de um ban queiro dein vestim en tos. Precisam en te às 10 da m an hã, Steve olhou ao redor e,con statan do a fa lta do diretor fin an ceiro, c om eçou a reun ião sem ele! Com umún ico m ovim en to, Steve n ão só havia frustrado a ten tativa do diretor de secolocar n o topo da hierarquia , m as tam bém assum ido o con trole da reun ião.A quele desem pen ho estratégico agressivo iria defin ir a atuação de Steve n aPix ar n o futuro – depois que un im os as forç as, ele torn ou-se n osso protetor, tãoferoz em n osso n om e quan to era em seu próprio. N o fin a l, Steve pagou 5

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m ilhões de dólares para t irar a Pix ar da Lucasfilm – en tão, depois de fechada aven da, con cordou em pagar m ais 5 m ilhões para fin an ciar a em presa , com 70%das aç ões in do para Steve e 30% para os fun cion ários.

O fecham en to teve lugar n um a m an hã de segun da-feira em fevereiro de1986, e a sa la estava silen ciosa porque todos estavam esgotados pelasn egoc iações. Depois que assin am os n ossos n om es, Steve cham ou A lvy e eu delado e disse: “Seja lá o que acon teç a , devem os ser lea is un s c om os outros.”Con siderei aquilo um a ex pressão de seus sen tim en tos a in da feridos n a esteirado seu a fastam en to forçado da A pple, m as n un ca esquec i. A gestação tin hasido difíc il, m as a pequen a e com bativa em presa de n om e Pix ar havia n asc ido.

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Capítulo 3

UMA META DEFINIDORA

N ão há n ada com o ign orân c ia com bin ada c om um a n ecessidade prem en te desucesso para forçar um apren dizado rápido. Sei isso por ex periên cia própria . Em1986, torn ei-m e presiden te de um a n ova em presa de hardw are cuja m atrizestava ven den do a Pix ar Im age Com puter.

O ún ico problem a era que eu n ão tin ha a m en or ideia do que estavafazen do.

Desde o in íc io, a Pix ar provavelm en te se parecia com qualquer n ovaem presa t ípica do V ale do Silíc io. M as por den tro éram os qualquer c oisa ,m en os isso. Steve Jobs n un ca havia m an ufaturado ou com erc ia lizado an tesum a m áquin a de a lta qualidade, e assim n ão possuía n em ex periên cia n em ain tuição a respeito de c om o fazer isso. N ão tín ham os pessoal de ven das, n emde m arketin g, n em ideia de com o en con trá- los. Steve, A lvy R ay Sm ith, JohnLasseter, eu – n en hum de n ós sabia n ada a respeito de com o dirigir o n egócioque acabávam os de in ic iar. Estávam os n os a fogan do.

A pesar de estar ac ostum ado a trabalhar den tro de um orçam en to, eu n un cahavia sido respon sável por um a declaração de lucros e perdas. N ada sabia arespeito de com o geren ciar estoques, com o garan tir qualidade ou qualquer dasoutras coisas que um a em presa disposta a ven der produtos deve dom in ar.

Sem saber o que fazer, lem bro-m e de ter com prado um ex em plar do livro BuyLow, Sell High, Collect Early, and Pay Late: The Manager’s Guide to Financial Survival, de Dick Levin ,m uito popular n a époc a , e de tê- lo devorado de um a só vez.

Li m uitos desses livros en quan to m e preparava para ser um geren te m elhore m ais eficaz. Con statei que a m aior parte deles se lim itava a um a espécie desim plic idade que parecia prejudic ia l ao oferecer um a fa lsa seguran ça . A queleslivros estavam repletos de frases atraen tes, com o “N ão ouse fa lhar!” ou “Siga aspessoas e elas irão segui- lo!”, ou “Foco, foco, foco!” (esta últ im a era um bomex em plo de in utilidade. Q uan do a ouvem , as pessoas acen am c om a c abeça emassen tim en to, c om o se um a gran de verdade acabasse de ser apresen tada, semperceberem que foram desviadas da solução do problem a m uito m aior: decidirn o que deveriam focalizar. N esse con selho n ão há n ada que lhe dê qualquer

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ideia de c om o desc obrir on de deveria ser o foco, ou com o aplic ar sua en ergia aele. É um c on selho que n ão sign ifica n ada) . Esses slogan s eram oferecidosc om o c on c lusões – c om o sabedoria – e supon ho que possam ter sido. M asn en hum deles m e deu qualquer in dicação a respeito do que fazer ou o que eudeveria foc alizar.

Um a c oisa que t ivem os de desc obrir n os prim eiros dias da Pix ar foi o yin eyan g de se trabalhar c om Steve. Sua determ in aç ão para o sucesso e suadisposiç ão para pen sar gran de com frequên c ia eram in spiradoras. Por ex em plo,ele in sistiu para que A lvy e eu abríssem os esc ritórios de ven das para a Pix arIm age Com puter em todo o país – um m ovim en to ousado, que n un ca teríam osson hado em propor. A lvy e eu ac hávam os que estávam os ven den do um produtosex y, m as a ltam en te espec ia lizado, o que sign ific ava que havia um lim iten atura l para o tam an ho do seu m erc ado. Porém Steve, vin do do m un do dosc om putadores de c on sum o, n os forç ava a pen sar a lém . Para ven der n ossam áquin a , rac ioc in ava ele, prec isávam os estabelec er um a presen ç a n acion al.A lvy e eu n ão tín ham os c erteza , m as gostávam os da visão de Steve.

Porém , c om a visão vin ha a lgo m ais: um estilo in com um de in teragir comas pessoas. M uitas vezes Steve era im pacien te e lac ôn ico. Q uan do partic ipavade reun iões c om c lien tes em poten c ia l, ele n ão hesitava em c ham ar a aten çãodeles se perc ebesse m edioc ridade ou fa lta de preparo – um a tática n ada útilquan do se quer fec har um n egóc io ou desen volver um a base de c lien tes lea is.Ele era jovem e determ in ado e a in da n ão se dava con ta do seu im pac to sobreos outros. Em n ossos prim eiros an os de con vivên c ia , ele n ão “en ten dia”pessoas n orm ais – que n ão dirigiam em presas ou c areciam de con fian ç apessoal. Seu m étodo para m edir um a sa la era dizer a lgum a coisa defin itiva eofen siva – “Estas plan tas são um lix o!” ou “Este ac ordo n ão presta!” – eobservar as reaç ões das pessoas. Se você t ivesse coragem de retorquir,gera lm en te ele respeitava sua atitude – in c itan do-o e registran do sua respostaera sua m an eira de deduzir o que você pen sava e se t in ha c oragem paradefen der suas ideias. O bservá- lo m e fazia lem brar de um prin c ípio deen gen haria: en viar um im pulso agudo, c om o um golfin ho usa a ec oloc alizaçãopara determ in ar a posiç ão de um peix e – pode lhe en sin ar coisas im portan tes arespeito do seu am bien te. Steve usava a in teração agressiva com o um a espéciede son ar biológic o. Era assim que ele m edia o m un do.

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M in ha prim eira ordem de serviço com o presiden te da Pix ar era en con trar econ tratar boas pessoas, um a equipe básica que poderia n os a judar a corrigirn ossas in adequaç ões. Para desen volver um a em presa com a ven da dehardw are, en tão precisaríam os m on tar departam en tos adequados defabric ação, ven das, a ten dim en to e m arketin g. Procurei am igos que haviamin ic iado suas próprias em presas n o V ale do Silíc io e solic itei suas opin iões arespeito de tudo, de m argen s de lucro e preç os a c om issões e relações comclien tes. Em bora eles ten ham sido gen erosos com seus con selhos, as liçõesm ais va liosas que apren di foram ex tra ídas das fa lhas n os con selhos dados.

A prim eira pergun ta foi bem básica: com o ca lc ular quan to cobrar pela n ossam áquin a? O s presiden tes da Sun e da Silicon Graphics disseram para c om eçarcom um a c ifra a lta . Se você c om eç a por c im a, disseram eles, sem pre podereduzir o preç o; se com eça por baix o e depois prec isa elevar o preço, voc ê sóirrita seus c lien tes. A ssim , c om base n as m argen s de luc ro desejadas, n osdec idim os por um preç o de 122 m il dólares por un idade. O Pix ar Im ageCom puter gan hou rapidam en te a reputaç ão de ser poderoso, m as m uito caro.Q uan do reduzim os seu preç o m ais tarde, desc obrim os que n ossa reputação decobrar c aro era tudo de que as pessoas se lem bravam . A despeito de n ossasten tativas de corrigi- la , a prim eira im pressão se m an teve.

O c on selho que rec ebi a respeito de preços – de pessoas in teligen tes,ex perim en tadas e bem -in ten cion adas – n ão estava apen as errado, m astam bém n os im pediu de fazer as pergun tas certas. Em vez de fa lar a respeito deser ou n ão m ais fác il reduzir um preç o do que elevá- lo, deveríam os ter abordadoquestões m ais im portan tes, por ex em plo, c om o satisfazer as ex pectativas dosc lien tes e com o c on tin uar a in vestir em desen volvim en to de softw are para queos c lien tes que com praram n osso produto pudessem utilizá- lo m elhor. Emretrospecto, quan do busquei o c on selho daquelas pessoas m ais ex perien tes,estava em busc a de respostas sim ples para pergun tas com plex as – faça isto,n ão aquilo – porque estava in seguro de m im m esm o e estressado pelasdem an das do m eu n ovo trabalho. M as respostas sim ples c om o “c om ec ecobran do a lto” a respeito de preç os, tão sedutoras em sua rac ion alidade,haviam m e distra ído e im pedido que fizesse pergun tas m ais básicas.

N a época , éram os um a em presa fabric an te de com putadores; assim ,precisávam os apren der depressa o que sign ificava produzir c om putadores. Foi

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n essa ocasião que apren di um a das m ais va liosas liç ões dos prim eiros dias daPix ar. E ela veio de um a fon te in esperada – a história da m an ufatura japon esa .N in guém pen sa n a lin ha de m on tagem com o um lugar que gera criatividade.A té aquele pon to, eu havia associado a m an ufatura m ais à efic iên cia do que àin spiraç ão. M as logo desc obri que os japon eses haviam descoberto um a form ade torn ar a produç ão um em preen dim en to c riativo que en gajava seustrabalhadores – n a época , um a ideia com pletam en te radica l e an ti- in tuitiva .De fato, os japon eses t in ham m uito para m e en sin ar a respeito de con struir umam bien te c riativo.

N a esteira da Segun da Guerra M un dia l, quan do os Estados Un idosen traram em um período susten tado de prosperidade, o Japão lutava pararecon struir sua in fraestrutura . Sua ec on om ia fora posta de joelhos e sua basem an ufatureira era c ron icam en te in ferior, para lisada por sua reputaç ão dequalidade ex trem am en te baix a . Lem bro-m e de quan do era crian ça n a décadade 1950 e os produtos japon eses eram vistos com o in feriores. (H oje n ão ex istem ais esse estigm a. Se voc ê vê artigos feitos n a Chin a ou n o M éx ico, eles n ãotêm n ada próx im o da con otação n egativa que t in ha a etiqueta “M ade inJapan ” n aquela época .) Em con traste, n aqueles an os os Estados Un idos eramum a usin a de m an ufatura e a in dústria autom otiva estava n a lideran ça . A FordM otor Com pan y tin ha sido a pion eira da lin ha de m on tagem , o segredo paraproduzir gran des quan tidades de ben s a preç os baix os e que havia revolucion adoo processo de fabricação. Em pouc o tem po, todos os fabrican tes de autom óveisam erican os haviam adotado a prática de levar o produto de um trabalhadorpara outro através de um tran sportador até que sua m on tagem estivessecon cluída . O tem po econ om izado se traduzia em gran des lucros e m uitasoutras in dústrias, de eletrodom éstic os a m óveis e eletroeletrôn icos, seguiram oex em plo da Ford.

O m an tra da produç ão em m assa passou a ser: m an ter a lin ha dem on tagem em m ovim en to, apesar de tudo, porque assim a efic iên cia eram an tida a lta e os custos, ba ix os. T em po perdido equiva lia a din heiro perdido. Seum determ in ado produto n a lin ha estivesse com defeito, era t irado delaim ediatam en te, mas a linha era sempre mantida em movimento. Para se certificar de que osprodutos restan tes estavam perfeitos, você con fiava em in spetores de con trolede qualidade. A hierarquia prevalec ia . Som en te a ltos geren tes dispun ham de

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autoridade para in terrom per a lin ha .M as em 1947 um am erican o que trabalhava n o Japão virou esse m odo de

pen sar de pern as para o ar. Seu n om e era W . Edw ards Dem in g, um estatísticocon hecido por seus c on hecim en tos de c on trole de qualidade. Por solic itação doEx érc ito dos EUA , ele havia ido à Á sia para a judar n o plan ejam en to do cen sojapon ês de 1951. Logo que chegou, en volveu-se profun dam en te com o esforçode recon strução do país e acabou en sin an do a c en ten as de en gen heiros,geren tes e ac adêm icos japon eses suas teorias a respeito de c om o m elhorar aprodutividade. En tre os que ouviram suas ideias estava A kio M orita , cofun dadorda Son y Corp. – um a das m uitas em presas japon esas que iriam aplicar suasideias e colher as rec om pen sas. N a m esm a époc a , a T oyota in troduziu n ovas eradic a is m an eiras de pen sar a respeito de produção que estavam de acordo comas filosofias de Dem in g.

M ais tarde, várias frases foram cun hadas para descrever essas abordagen srevolucion árias – com o “m an ufatura just- in -tim e” ou “con trole tota l daqualidade” – , m as a essên cia era a seguin te: a respon sabilidade para en con trare c orrigir problem as deveria estar com qualquer fun cion ário, do m ais a lto geren teao operário m ais sim ples n a lin ha de produção. Caso qualquer um , de qualquern ível, iden tificasse um problem a n o processo de produção, acreditava Dem in g,deveria ser en corajado a parar a lin ha de m on tagem . A s em presas japon esasque im plan taram as ideias de Dem in g fac ilitaram isso para os trabalhadores.Elas in sta laram um cordão que qualquer um podia pux ar para in terrom per aprodução. Em pouco tem po, as em presas japon esas estavam apresen tan don íveis in éditos de qualidade, produtividade e partic ipação de m ercado.

A abordagem de Dem in g – e tam bém da T oyota – dava a propriedade e arespon sabilidade pela qualidade do produto às pessoas m ais en volvidas n a suacriaç ão. Em vez de m eram en te repetir um a ação, os trabalhadores podiamsugerir m udan ças, c om un ic ar problem as e – este próx im o elem en to m e pareceparticularm en te im portan te – sen tir o orgulho por terem ajudado a corrigir oque estava errado. Isso resultava em aperfeiç oam en to con tín uo, elim in an dofa lhas e m elhoran do a qualidade. Em outras pa lavras, a lin ha de m on tagemjapon esa torn ou-se um lugar em que o em pen ho dos trabalhadores forta leceu oproduto resultan te. E isso acabaria por tran sform ar a m an ufatura n o m un doin teiro.

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En quan to lutávam os para fazer a Pix ar decolar, a obra de Dem in g era com oum farol que ilum in ava m au cam in ho. Eu estava fasc in ado pelo fato de que, porm uitos an os, os líderes em presaria is am erican os foram in capazes até m esm o decon c eber a sabedoria do seu pen sam en to. N ão era que eles estivessemrejeitan do as ideias de Dem in g tan to quan to estavam cegos para elas. Suacerteza a respeito dos sistem as ex isten tes os havia torn ado in capazes de ver.A fin al, eles haviam estado n o topo por a lgum tem po. Por que precisariamm udar seu m odo de agir?

Passaram -se décadas an tes que as ideias de Dem in g fossem aceitas n aA m érica . Foi só n a década de 1980, quan do a lgum as em presas do V ale doSilíc io, com o H ew lett Packard e A pple, com eçaram a in corporá- las. M as aobra de Dem in g iria causar um a en orm e im pressão em m im e a judar a m oldarm in ha abordagem ao geren c iam en to do avan ço da Pix ar. Em bora a T oyotafosse um a organ ização hierárquic a , ela era guiada por um prin cípio cen tra ldem oc rático: n ão é preciso pedir perm issão para assum ir respon sabilidade.

H á a lgun s an os, quan do a T oyota tropeçou – in ic ia lm en te deix an do derecon hecer problem as sérios com seus sistem as de freio, o que con duziu a umraro em baraço público – , lem bro-m e de ter ficado im pression ado com o fato deum a em presa in teligen te com o a T oyota agir de um a form a tão con trária aosseus m ais profun dos va lores cultura is. Q uaisquer que sejam essas forças quelevam as pessoas a fazer coisas estúpidas, elas são poderosas, com frequên c iain visíveis e estão à espreita até m esm o n os m elhores am bien tes.

N o fin al da década de 1980, en quan to estávam os con struin do a Pix ar, SteveJobs gastava a m aior parte do seu tem po ten tan do estabelecer a N eX T , aem presa de com putadores pessoais que havia in ic iado depois de ser forçado adeix ar a A pple. Ele ia aos esc ritórios da Pix ar som en te um a vez por an o – tãopoucas vezes que eu precisava lhe dar in struções para evitar que se perdesse.M as eu visitava regularm en te a N eX T . Q uase todas as sem an as eu ia até oescritório de Steve, em R edw ood City, para in form á-lo sobre n osso progresso.Para ser hon esto, eu n ão gostava m uito das reun iões porque elas costum avamser frustran tes. En quan to n os esforçávam os para descobrir com o torn ar a Pix arluc rativa , prec isávam os com frequên c ia de aportes de din heiro de Steve paracon tin uar n a superfíc ie. M uitas vezes ele ten tava im por con dições para ceder o

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din heiro, o que era com preen sível, m as tam bém c om plicado, porque as

con diç ões que im pun ha – quer en volvessem a com ercia lização ou a c riação den ovos produtos – n em sem pre correspon diam às n ossas rea lidades. M in halem bran ça desse período é que ele estava n um a busca con stan te por umm odelo de n egócio que n os pusesse n o azul. Sem pre havia razões para acreditarque a próx im a c oisa que ten tássem os seria aquela que fin a lm en te iriafun cion ar.

N os prim eiros an os de ex istên cia da Pix ar, t ivem os poucos triun fos – Luxo Jr.,um curta-m etragem dirigido por John , estrelan do a lâm pada que hoje é o logoda Pix ar, foi in dicado para o Prêm io da A cadem ia em 1987, e n o an o seguin te,Tin Toy, um curta-m etragem a respeito de um brin quedo de corda que é um aban da de um só m úsico e do bebê hum an o babão que o atorm en ta , garan tiu oprim eiro O scar da Pix ar. M as n a m aior parte do tem po estávam os apen asperden do din heiro. Por m otivos óbvios, isso aum en tou as ten sões com Steve.N ão achávam os que ele en ten dia do que precisávam os e ele n ão achava queen ten díam os com o dirigir um a em presa . A m bos estávam os certos. Ele t in hatodos os m otivos para estar an sioso a n osso respeito. N o pon to m ais baix o daPix ar, quan do n ão con seguíam os ter luc ro, Steve havia aplicado 54 m ilhões dedólares do seu próprio din heiro n a em presa , um a parcela sign ificativa do seupatrim ôn io, e m ais din heiro do que qualquer em presa de capita l de riscopen saria em in vestir, dado o triste estado do n osso balan ço.

Por que estávam os tão a fun dados n o verm elho? Porque n osso im pulso in ic ia lde ven das acabou quase in stan tan eam en te – som en te trezen tas m áquin asPix ar Im age Com puters foram ven didas – e n ão éram os gran des o sufic ien tepara projetar rapidam en te n ovos produtos. Já t ín ham os m ais de seten tafun cion ários e n ossos custos in diretos estavam am eaçan do n os con sum ir. Àm edida que os prejuízos cresc iam , ficou c laro que só havia um cam in ho:precisávam os aban don ar a ven da de equipam en to. Depois de ten tar tudo paraven der n osso com putador, estávam os fin a lm en te en caran do o fato de que elen ão podia n os susten tar. Com o um ex plorador em poleirado n um bloc o de geloque derretia , prec isávam os pular para um terren o m ais estável. É c laro que n ãotín ham os com o saber se aquele terren o poderia suportar n osso peso. A ún icacoisa que torn ava o pulo m ais fác il era o fato de haverm os decidido en trarn aquilo que queríam os fazer desde o com eç o: an im ação por com putador. Era

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n aquilo que estava n ossa verdadeira paix ão e a ún ica opção que restava era iratrás dela com tudo.

A partir de 1990, m ais ou m en os n a m esm a época em que n os m udam ospara um prédio n o distrito de depósitos de Poin t R ichm on d, ao n orte deBerkeley, com eçam os a focalizar n ossas en ergias n o lado criativo. Com eçam osfazen do com erc ia is an im ados para a gom a de m ascar T riden t e o suc o delaran ja T ropican a, e quase im ediatam en te gan ham os prêm ios pelo con teúdocriativo, en quan to con tin uávam os a m elhorar n ossos ta len tos técn ic os e den arraç ão de histórias. O problem a era que a in da estávam os gan han do m uitom en os do que gastávam os. Em 1991, dispen sam os m ais de um terço dos n ossosfun cion ários.

En tre 1987 e 1991, Steve ten tou ven der a Pix ar. Con tudo, apesar das suasfrustrações, ele n ão con seguia separar-se de n ós. Q uan do a M icrosoft oferec eu90 m ilhões de dólares pela Pix ar, ele recusou. Steve queria 120 m ilhões dedólares e achou a oferta n ão só in sultuosa , m as tam bém um a prova de que elesn ão n os m ereciam . O m esm o ac on teceu com a A lias, a em presa de designautom otivo e de softw are, e com a Silicon Graphics. Em cada caso, Stevecom eç ou c om um preç o a lto e n ão estava disposto a ceder. Passei a c rer queele de fato n ão estava em busca de um a estratégia de sa ída , m as sim devalidação ex tern a . Esse era seu rac ioc ín io. Se a M icrosoft estava disposta a dar90 m ilhões, en tão va lia a pen a m an ter a em presa . Era difíc il – e en ervan te –acom pan har aquela dan ça .

A Pix ar n ão poderia ter sobrevivido sem Steve, m as m ais de um a vezn aqueles an os eu n ão sabia se iríam os sobreviver com ele. Steve podia serbrilhan te e in spirador, capaz de m ergulhar de form a profun da e in teligen te emqualquer problem a que en fren tássem os. M as tam bém podia ser im possível:desden hoso, c on desc en den te, am eaçador, a té m esm o provocador. O quecausava m ais preocupação do pon to de vista geren cia l era o fato de eledem on strar tão pouc a em patia . À quela a ltura da vida , ele era sim plesm en tein capaz de se colocar n o lugar de outra pessoa e seu sen so de hum or erain ex isten te. Sem pre t ivem os n a Pix ar um ban do de piadistas e a cren ça básicaem n os divertirm os, m as tudo que ten távam os com Steve n ão dava c erto.Con hecido por dom in ar as reun iões, ex c luin do todos os outros partic ipan tes,certa vez ele deu a seguin te in strução a um grupo que estava prestes a en trar

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em reun ião com ex ecutivos da Disn ey para sa lien tar sua im portân cia: “O uçame n ão fa lem .” A iron ia era tão óbvia que n ão resisti e disse: “O k, Steve, ten tareim e con ter.” T odos n a sa la riram , m as ele n em m esm o sorriu. En tão en tram osn a reun ião e Steve dom in ou-a por um a hora in teira , m al perm itin do que osdiretores da Disn ey term in assem um a frase.

À quela a ltura , eu já t in ha passado tem po sufic ien te com Steve para saberque n o fun do ele n ão era in sen sível – o problem a era que ele a in da n ão haviadescoberto com o se com portar de form a que todos vissem . Certa vez, ele m echam ou para dizer que se recusava a pagar a folha de pagam en tos; só m udou deideia quan do liguei furioso e m en cion ei quan tas fam ílias depen diam daquelescheques de pagam en to. Em toda a m in ha carreira , aquela pode ter sido a ún icavez em que bati a porta de m in ha sa la , frustrado. M esm o que a Pix ar dobrassede va lor, disse-m e Steve, a in da n ão va leria gran de c oisa . Eu m e sen tia cada vezm ais esgotado. Cheguei a pen sar em deix ar o cargo.

M as acon teceu um a coisa en quan to passávam os por aqueles m ausm om en tos. Steve e eu descobrim os gradualm en te um a form a de trabalharjun tos. E ao fazê- lo, com eçam os a n os en ten der. V ocê se lem bra da pergun taque fiz a Steve pouco an tes de ele c om prar a Pix ar: Com o iríam os resolvercon flitos? E sua resposta , que con siderei com icam en te egoísta , foi que elecon tin uaria a ex plicar por que t in ha razão até que eu en ten desse. A iron ia foique aquela logo torn ou-se a técn ica que eu usava com ele. Q uan dodisc ordávam os, eu en un ciava m in ha posiç ão, m as com o Steve con seguiapen sar m uito m ais depressa que eu, c om frequên cia refutava m eus argum en tos.En tão eu esperava um a sem an a, orden ava m eus pen sam en tos e ex plicavan ovam en te. Ele podia refutar de n ovo m eus argum en tos, m as eu con tin uavavoltan do, até que ocorresse um a de três coisas: (1) Ele dizia : “O k, já en ten di”,e dava aquilo que eu queria ; (2) Eu dizia que ele estava c erto e parava deargum en tar; ou (3) n osso debate era in con clusivo, caso em que eu ia emfren te e fazia aquilo que havia proposto in ic ia lm en te. Cada resultado eraigualm en te provável, m as, quan do ocorria a terceira opção, Steve n un ca m equestion ava . A pesar de toda sua in sistên cia , ele respeitava a paix ão e pareciasen tir que, se eu acreditava tan to em a lgum a c oisa , ela n ão poderia estartota lm en te errada .

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Jeffrey K atzen berg sen tou-se n a pon ta de um a lon ga e escura m esa dereun iões n o edifíc io da Equipe Disn ey em Burban k. O chefe da divisão de film esestava de bom hum or – ao m en os até certo pon to. “Está c laro que o ta len tosoaqui é John Lasseter”, disse ele en quan to John , Steve e eu n os sen távam os,ten tan do n ão ser ofen didos. “E John , com o voc ê n ão quer trabalhar para m im ,acho que terá de fazer as coisas fun cion arem dessa form a.”

K atzen berg queria que a Pix ar fizesse um film e de lon ga-m etragem e queriaque a Disn ey fosse sua don a e o distribuísse.

A oferta , apesar de con stituir para n ós um a surpresa , n ão apareceratota lm en te do n ada. N o in íc io da ex istên cia da Pix ar, fizem os um con tratopara redigir um sistem a gráfico para a Disn ey – den om in ado Com puterA n im ation Production System , ou CA PS – que iria colorir e geren ciar ascélulas de an im aç ão. En quan to o CA PS estava sen do criado, a Disn ey estavaproduzin do A pequena sereia, que viria a se torn ar um gran de suc esso em 1989 elan çou a Segun da Era de O uro da A n im ação, que tam bém in cluiria A Bela e a Fera,Aladdin e O Rei Leão. Esses film es t iveram tan to sucesso que in spiraram a Disn eyA n im ation a busc ar parc eiros para elevar sua produção de lon gas-m etragen s e,com o n osso histórico com o estúdio era bom , eles n os procuraram .

Chegar a um acordo c om a Disn ey sign ificava chegar a um acordo comK atzen berg – um n egociador n otoriam en te ex igen te e difíc il. Steve tom ou asrédeas, rejeitan do o rac iocín io de Jeffrey, para quem , um a vez que a Disn eyestava in vestin do n o prim eiro film e da Pix ar, tam bém m erec ia ser sócia dan ossa tecn ologia . “V oc ês estão n os dan do din heiro para fazer o film e”, disseSteve, “n ão para com prar n ossos segredos ex c lusivos”. A Disn ey troux e para an egociação seu poder de m arketin g e distribuiç ão; n ós troux em os n ossasin ovações técn icas e elas n ão estavam à ven da. Steve a firm ou que n ão iríam osceder e se m an teve firm e, até que Jeffrey fin a lm en te con cordou. Q uan do asapostas ficavam m ais a ltas, Steve c on seguia passar para outro n ível de jogo.

Em 1991, fec ham os um c on trato para três film es pelo qual a Disn ey faria am aior parte do fin an ciam en to dos film es da Pix ar, os quais seriam depropriedade da Disn ey e por ela distribuídos. Parecia que t ín ham os levado um avida in teira para chegar àquele pon to, o que de certa form a era verdade.Em bora a em presa Pix ar t ivesse apen as c in co an os de ex istên c ia , m eu son hode fazer um lon ga-m etragem an im ado por c om putador estava chegan do aos

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vin te an os. M ais um a vez, estávam os em barc an do em a lgo a cujo respeitopouco sabíam os. N en hum de n ós havia feito um film e an tes – pelo m en os n ãom ais lon go do que c in co m in utos – , e com o estávam os usan do an im ação porcom putador, n ão tín ham os a quem pedir a juda. Dados os m ilhões de dólares emjogo e o con hecim en to de que n un ca teríam os outra chan ce se estragássem ostudo, prec isávam os descobrir depressa .

Felizm en te, John já t in ha um a ideia . Toy Story seria a respeito de um grupo debrin quedos e um garoto – A n dy – que gosta m uito deles. O truque era que ahistória seria con tada do pon to de vista dos brin quedos. A tram a iria evoluir aolon go de m uitos m eses, m as acabaria giran do em torn o do brin quedo favoritode A n dy, um vaqueiro cham ado W oody, cujo m un do é abalado quan do umn ovo riva l, um patrulheiro espacia l cham ado Buzz Lightyear, c hega à cen a epassa a ser o preferido de A n dy. John apresen tou a ideia básica à Disn ey e,depois de m uitas revisões, t ivem os a aprovação do roteiro em jan eiro de 1993.

À quela a ltura , John tin ha com eç ado a form ar um a equipe, cercan do-se comvários joven s ta len tosos e am bic iosos. Ele con tratou A n drew Stan ton e PeteDocter, que viriam a ser dois de n ossos diretores m ais in spirados n a produçãode com ercia is. En érgico a pon to de ficar verm elho quan do afirm ava a lgo emque acreditava m uito, A n drew era um redator-diretor com profun dacom preen são da estrutura do roteiro; ele gostava de reduzir um a tram a às suassequên cias de m aior carga em ocion al e recon struí- la a partir do zero. Pete eraum desen hista ex trem am en te ta len toso, com c apacidade para colocarem oções n a tela . N o últim o trim estre de 1992 foi a vez de Joe R an ft , an tigocolega de John n a Disn ey, depois de trabalhar em O estranho mundo de Jack, de T imBurton . Joe, a lto e forte com o um urso, t in ha um gran de sen so de hum or quetorn ava m ais fác il aceitar suas crít icas. N ossa equipe era forte, m as um tan toin ex perien te. V ocê provavelm en te já ouviu que é m elhor arrum ar seuparaquedas an tes de sa ltar do avião. Bem , em n osso caso, já estávam os emqueda livre – e n in guém havia arrum ado an tes um paraquedas.

N o prim eiro an o, John e sua equipe iriam roteirizar sequên cias e levá- las àsede da Disn ey para ouvir as observações de Jeffrey K atzen berg e seus dois a ltosex ecutivos, Peter Schn eider e T om Schum acher. Jeffrey pedia sem parar porm ais “ação”. Para ele, W oody era sério dem ais. Isso n ão coin c idian ecessariam en te com o que achávam os da história , m as, sen do n ovatos,

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levam os a sério seus con selhos. Gradualm en te, o person agem de W oody –origin alm en te im agin ado com o afável e despreocupado – torn ou-se m aisobsc uro, m ais m alvado... e tota lm en te an tipático. W oody era c ium en to. JogouBuzz pela jan ela por m aldade. Era autoritário com os outros brin quedos e osx in gava . Em resum o, ele havia se tran sform ado n um idiota . Em 19 den ovem bro de 1993, fom os à Disn ey para m ostrar o n ovo W oody, m ais irritadon um a série de rolos de film e – um esboço, com o um a versão em quadrin hoscom vozes e m úsic a provisórias e desen hos do roteiro. A quele dia ficará parasem pre con hecido n a Pix ar com o “Sex ta-feira N egra”, porque a reação daDisn ey, tota lm en te com preen sível, foi de in terrom per a produção até que fosseescrito um roteiro m ais aceitável.

A in terrupção foi terrível. Com n osso prim eiro lon ga-m etragem n a UT I,John c on vocou rapidam en te A n drew , Pete e Joe. N os m eses seguin tes, elespassaram todos os m in utos trabalhan do para redescobrir o cen tro do film e,aquilo que John havia im agin ado em prim eiro lugar, um vaqueiro de brin quedoque queria ser am ado. Eles tam bém apren deram um a lição im portan te –con fiar em seus próprios in stin tos n a criação de um a n arrativa .

A o m esm o tem po, en quan to lutávam os para term in ar Toy Story, o trabalhoque havíam os in ic iado n a Lucasfilm estava com eçan do a ter um im pactoperc eptível em H ollyw ood. Em 1991, os dois m aiores sucessos do an o embilheteria – A Bela e a Fera e Exterminador 2 – t in ham se baseado fortem en te emtecn ologias desen volvidas n a Pix ar e o pessoal em H ollyw ood estavacom eçan do a prestar aten ção. Em 1993, quan do O parque dos dinossauros foi lan çado,os efeitos especia is gerados por com putador n ão eram m ais con sideradosex perim en tos de n erds; eles estavam com eçan do a ser vistos pelo que eram :ferram en tas que possibilitam a produção de en treten im en to de prim eira lin ha .A revolução digita l – com seus efeitos especia is, qualidade crista lin a do som ecapacidade de edição em vídeo – t in ha c hegado.

Certa vez, John descreveu a história de Steve com o um a c lássica Jorn ada doH erói. Ex pulso da em presa que havia fun dado por sua arrogân cia , vagava pelasm atas viven do um a série de aven turas que, n o fin a l, fizeram com que elem udasse para m elhor. T en ho m uito a dizer a respeito da tran sform aç ão deSteve e do papel n ela desem pen hado pela Pix ar, m as por en quan to irei dizer

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sim plesm en te que o fracasso fez dele um a pessoa m elhor, m ais sábia e am ável.

T odos n ós fom os a fetados e hum ilhados pelos fracassos e desafios dos n ossosprim eiros n ove an os, m as tam bém gan ham os a lgo im portan te. O apoio m útuoatravés de todas as dific uldades aum en tou n ossa c on fian ça e aprofun dou n ossaligação.

É c laro que um a coisa com a qual podíam os con tar era que, em a lgumpon to, Steve iria n os surpreen der. A o n os aprox im arm os do lan çam en to de ToyStory, estava fican do c laro que ele t in ha em m en te a lgo m uito m aior. A quilo n ãoera apen as a respeito de um film e – aquele film e, ac reditava , iria m udar ocam po da an im ação. E, an tes que isso acon tecesse, ele queria abrir o capita l dan ossa em presa .

“N ão é um a boa ideia”, John e eu lhe dissem os. “V am os fazer an tes un s doisfilm es com a n ossa m arca . Com isso, irem os aum en tar n osso va lor.”

Steve discordou. “Este é o n osso m om en to”, disse.A seguir, ex pôs sua lógica: Supon ham os que Toy Story seja um sucesso, disse

ele. N ão só isso, supon ham os que seja um gran de sucesso. Q uan do issoacon tecer, M ichael Eisn er, CEO da Disn ey, irá descobrir que criou seu piorpesadelo: um con corren te viável para sua em presa . (Pelo con trato, devíam os aele som en te m ais dois film es e depois poderíam os seguir por con ta própria .)Steve previa que, tão logo Toy Story fosse lan çado, Eisn er ten taria ren egociarn osso acordo e n os m an ter com o um parceiro. N esse cen ário, disse Steve, elequeria con seguir n egociar term os m ais favoráveis. Ele queria dividir igualm en teos lucros com a Disn ey – um a dem an da, sa lien tou, que era m oralm en tecorreta . Porém , para con seguir aqueles term os, ele teria de con seguir odin heiro para cobrir n ossa m etade dos orçam en tos de produção – um a quan tiacon siderável. E para isso, teríam os de abrir n osso capita l.

Com o sem pre, sua lógica era im pecável.Logo eu estava cruzan do o país c om Steve, n aquele que cham ávam os de

n osso “espetáculo c ircen se”, ten tan do despertar in teresse pela n ossa ofertapública in ic ia l. En quan to via jávam os de um in vestidor para outro, Steve,sem pre sem gravata , se esforçava para garan tir os prim eiros c om prom issos,en quan to eu acrescen tava um a presen ça professora l usan do, por in sistên ciadele, um casaco de tw eed com proteç ões de cam urça n os cotovelos. Eu deveriain corporar a im agem de um “gên io da tecn ologia” – em bora , fran cam en te, eu

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n ão con hecesse n in guém n a área de c iên cia da com putação que se vestisseassim . Steve, com o o que abria cam in hos, estava a toda. A Pix ar era um estúdiodescon hecido, dizia ele, con struída sobre um a base de tecn ologia de pon ta en arração origin al de histórias. Iríam os abrir o c apita l um a sem an a depois dolan çam en to de Toy Story, quan do n in guém iria question ar se a Pix ar era rea l.

E ele t in ha razão. Q uan do n osso prim eiro film e estava quebran do recordesde bilheteria e todos os n ossos son hos pareciam estar se torn an do rea lidade,n ossa oferta in ic ia l levan tou 140 m ilhões de dólares para a em presa – a m aiorIPO de 1995. E a lgun s m eses depois Eisn er ligou dizen do que desejavaren egociar o con trato e n os m an ter com o sócios. E aceitou a oferta de Stevede um a divisão de 50% para cada um . Fiquei surpreso. A quilo era ex atam en te oque Steve havia previsto. Sua c lareza e sua ex ecução foram im pression an tes.

Para m im , aquele m om en to foi o ápice de um a lon ga série de buscas, eraquase im possível de acreditar. Eu havia passado vin te an os in ven tan do n ovasferram en tas tecn ológicas, a judan do a fun dar um a em presa e m e esforç an dopara fazer com que todas as suas facetas se com un icassem e trabalhassem bemem con jun to. E tudo isso t in ha sido a serviço de um a ún ica m eta: fazer umfilm e de lon ga-m etragem an im ado por com putador. E agora n ão só t ín ham osfeito o film e; graças a Steve, estávam os fin an ceiram en te m uito m ais sólidos doque n un ca . Pela prim eira vez desde a fun dação da em presa , n ossos em pregosestavam seguros.

Eu queria ter sido capaz de en garrafar o que sen tíam os ao chegar aotrabalho duran te os prim eiros dias depois do lan çam en to de Toy Story. A s pessoaspareciam estar um pouco m ais a ltas; elas estavam m uito orgulhosas daquilo quehavíam os rea lizado. T ín ham os sido os prim eiros a fazer um film e comcom putadores, e – a in da m elhor – o públic o fic ou profun dam en te em ocion adopela história que con tam os. Q uan do m eus colegas voltaram ao trabalho – ehavia m uito o que fazer, in c lusive c on seguir m ais film es e fin a lizar n ossasn egociações com a Disn ey – , cada in teraç ão c on tin ha um sen so de orgulho erea lização. T ín ham os tido sucesso n os m an ten do fiéis aos n ossos ideais; n adapoderia ser m elhor que isso. A equipe cen tra l de John , A n drew , Pete, Joe e LeeUn krich, que havia se jun tado a n ós em 1994 para editar Toy Story, com eçouim ediatam en te a trabalhar em Vida de inseto, n osso film e a respeito do m un dodeles. H avia ex c itação n o ar.

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M as, em bora pudesse sentir aquela euforia , eu era estran ham en te in capaz departic ipar dela .

Por trin ta an os, m in ha vida havia sido defin ida pela m eta de fazer o prim eirofilm e por com putação gráfica . A gora que a m eta havia sido atin gida , eu m esen tia vazio e perdido. Com o geren te, sen tia um a perturbadora ausên cia depropósito. E agora? A m eta havia sido aparen tem en te substituída pelo ato dedirigir um a em presa , que era m ais que sufic ien te para m an ter-m e ocupado,m as n ão era especial. A Pix ar agora era um a em presa de capita l aberto e bem -sucedida; con tudo, havia a lgo in satisfatório a respeito da perspectiva desim plesm en te m an tê- la em fun cion am en to.

Foi preciso um problem a sério e in esperado para m e dar um n ovo sen tido dem issão.

A pesar de tudo que eu fa lava a respeito dos líderes de em presas prósperasque faziam coisas estúpidas porque deix avam de prestar aten ção, descobri que,duran te a produção de Toy Story, eu havia deix ado passar com pletam en te um acoisa que am eaçava acabar con osco. E deix ei passar m esm o quan do pensavaestar prestan do aten ção.

Duran te toda a produç ão do film e, eu via m in ha fun ção, em gran de parte,com o de focalizar as din âm icas in tern as e ex tern as que poderiam n os desviarde n ossa m eta . Estava determ in ado a evitar que a Pix ar com etesse os m esm oserros que havia observado em outras em presas do V ale do Silíc io. Para tan to,fazia questão de estar sem pre acessível aos n ossos fun cion ários, en tran do n asa la das pessoas para ver o que estava acon tecen do. John e eu t ín ham osprocurado n os certificar de que cada um n a Pix ar pudesse ser ouvido e fossetratado com respeito. Eu rea lm en te acreditava que autoavaliação e crít icascon strutivas t ivessem de oc orrer em todos os n íveis de um a em presa e haviafeito um esforço para praticar aquilo que pregava .

M as agora que estávam os reun in do a equipe para trabalhar n o n ossosegun do film e, Vida de inseto, usan do as pessoas que haviam sido vita is para aevolução de Toy Story, descobri que havíam os deix ado passar um a brecha séria eperm an en te en tre n ossos departam en tos de criação e produção. Em resum o,os geren tes de produção con taram -m e que trabalhar para Toy Story havia sido umpesadelo. Eles se sen tiram desrespeitados e m argin alizados – com o c idadãos desegun da c lasse. E em bora estivessem gratificados pelo sucesso do film e,

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estavam relutan do em assin ar um con trato para trabalhar em outro film e daPix ar.

Fiquei arrasado. Com o havíam os deix ado aquilo passar?A resposta , pelo m en os em parte, estava n o papel desem pen hado pelos

geren tes de produção em n ossos film es. Eles são as pessoas que fazem oacom pan ham en to dos in fin dáveis deta lhes que garan tem que um film e sejaen tregue n o prazo e den tro do orçam en to. M on itoram o progresso gera l daequipe; registram os m ilhares de tom adas de cen as; ava liam com o os recursosestão sen do usados; persuadem , lison jeiam , cutucam e dizem n ão quan don ecessário. Em outras pa lavras, fazem um a coisa essen cia l para um a em presacujo sucesso depen de de se cum prir prazos e perm an ecer den tro do orçam en to.Geren ciam as pessoas e protegem o projeto.

Se havia a lgo de que n os orgulhávam os n a Pix ar, era garan tir que artistas etécn icos se tratassem com o iguais e eu t in ha assum ido que o m esm o respeitom útuo seria dado àqueles que geren ciavam as produções. Eu estava errado.Certam en te, quan do eu con versava com os artistas e os técn icos, elesacreditavam que os geren tes de produção eram pessoas de segun da c lasse queim pediam – em vez de fac ilitar – a boa produção de film es, con trolan doex cessivam en te o processo. A s pessoas que con sultei disseram que os geren tesde produção eram apen as areia n as en gren agen s.

M in ha tota l ign orân cia daquela din âm ica pegou-m e de surpresa . M in haporta sem pre estava aberta! Eu tin ha suposto que aquilo iria m e garan tir umlugar n o c ircuito, ao m en os n o caso de gran des fon tes de ten são com o aquela .N os c in co an os que trabalham os em Toy Story, n en hum geren te de produçãohavia se apresen tado para ex pressar sua frustração ou fazer um a sugestão. Porquê? Precisei pen sar para descobrir.

Em prim eiro lugar, com o quan do n os preparávam os para fazer Toy Story n ãosabíam os o que estávam os fazen do, havíam os trazido de Los A n geles geren tesde produção ex perim en tados para n os a judar n a organ ização. Eles achavamque seu trabalho era tem porário e, portan to, que suas queix as n ão seriam bemrecebidas. N o m un do deles – produções con ven cion ais de H ollyw ood – ,pessoas autôn om as se agrupavam para fazer um film e, trabalhavam lado a ladopor vários m eses e depois cada um a ia para seu lado. R eclam ar ten dia a custarfuturas oportun idades de trabalho; assim , m an tin ham suas bocas fechadas.

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Som en te quan do solic itadas a perm an ecer n a Pix ar foi que ex pressaram suasobjeções.

Em segun do lugar, a despeito de suas frustrações, aqueles geren tes deprodução sen tiam que estavam fazen do história e que John era um líderin spirado. Era im portan te partic ipar de um projeto com o Toy Story. Elesgostavam tan to do que estavam fazen do que se dispuseram a relevar as partesdo trabalho com as quais se ressen tiam . A quilo para m im foi um a revelação: ascoisas boas estavam ocultan do as m ás. Com preen di que aquela era um a coisaque eu deveria buscar: quan do fatores positivos con vivem com os n egativos,com o costum a ocorrer, as pessoas relutam em ex plorar aquilo que as estáin com odan do por m edo de serem tax adas com o rec lam on as. Com preen ditam bém que esse t ipo de coisa , quan do n ão corrigida , poderia in fectar edestruir a Pix ar.

Para m im , aquela foi um a descoberta providen cia l. Estar a lerta paraproblem as n ão era o m esm o que ver problem as. A quela seria a ideia – o desafio– em torn o da qual eu con struiria m eu n ovo sen so de propósito.

Em bora hoje eu en ten da por que deix am os de detectar o problem a, n a ocasiãoprecisávam os com preen der o que os estava perturban do. Para isso, com ecei aaparecer n as sa las das pessoas, pegan do um a cadeira e pergun tan do com o elasachavam que a Pix ar estava ou n ão fun cion an do. Essas con versas eramin ten cion alm en te abertas. Eu n ão pedia um a lista de rec lam ações específicas.Pouco a pouco, de con versa a con versa , vim a en ten der com o tín ham oschegado àquele em aran hado.

H ouve m uitos com en tários sobre Toy Story e , com o fazer um film e é um aproposição ex trem am en te com plicada, n ossos líderes de produção sofriam um atrem en da pressão para con trolar o processo. Por ex em plo, se um an im adorquisesse fa lar com um m odelador, era obrigado a passar pelos “can aiscom peten tes”. O s artistas e técn icos con sideravam aquela m en talidade de“tudo tem de passar por m im ” irritan te e obstrutiva . Para m im , n ão passava deum a m icrogestão bem -in ten cion ada.

Com o a produção de um gran de film e en volve cen ten as de pessoas, éessen cia l um a cadeia de com an do. N este caso, porém , com etem os o erro decon fun dir a estrutura de com un icação com a estrutura organ izacion al. É c laro

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que um an im ador deveria ser capaz de fa lar diretam en te com um m odelador,

sem an tes fa lar com o seu geren te. A ssim , reun im os a em presa e dissem os:daqui em dian te, todos podem fa lar com todos, em qualquer n ível, a qualquerm om en to, sem m edo de reprim en das. A com un icação n ão teria m ais de se darpelos can ais hierárquicos. É c laro que a troca de in form ações era vita l paran osso n egócio, m as eu acreditava que ela poderia – e em m uitos casos deveria– se dar fora de ordem , sem forçar as pessoas. Pessoas fa lan do diretam en teum a com a outra e depois in form an do o geren te era m ais efic ien te do queten tar se certificar de que tudo acon tecia n a ordem “correta” e pelos can ais“adequados”.

M elhoram en tos n ão acon teciam da n oite para o dia . M as, quan doterm in am os Vida de inseto, os geren tes de produção n ão eram m ais vistos com oim pedim en tos ao progresso criativo, m as com o pares – com o c idadãos deprim eira c lasse. T ín ham os m elhorado.

A quilo era por si só um sucesso, m as veio com um in esperado ben efíc ioadic ion al: o ato de pen sar a respeito do problem a e a ele reagir era revigoran tee estim ulan te. Com preen dem os que n osso objetivo n ão era sim plesm en tecon struir um estúdio que fizesse film es, m as prom over um a cultura criativa quecon tin uam en te iria fazer pergun tas, com o: se t ivéssem os feito a lgum as coisascertas para chegar ao sucesso, com o poderíam os n os assegurar de queen ten dem os o que eram aquelas coisas? Poderíam os reproduzi- las em n ossospróx im os projetos? Será que a replicação do sucesso é tão im portan te, oum esm o a coisa certa a ser feita? Q uan tos problem as sérios, poten cia lm en tedesastrosos, estavam ocultos e am eaçan do n os destruir? O que poderíam osfazer para ex pô-los? A té que pon to n osso sucesso deveu-se à sorte? E o que iriaacon tecer com n osso ego se con tin uássem os a ter sucesso? Cresceria até opon to de poder n os prejudicar e, n este caso, o que teríam os que fazer paraacabar com esse ex cesso de con fian ça? Q ue din âm icas iriam surgir agora queestávam os trazen do pessoas n ovas para um em preen dim en to de sucesso, ooposto de um a n ova em presa em luta para sobreviver?

O que tin ha m e atra ído para a c iên cia m uitos an os an tes era a busca pelacom preen são. A in teração hum an a é m uito m ais com plex a do que a teoria darelatividade ou a das cordas, é c laro, m as isso apen as torn ou-a m aisin teressan te e im portan te; ela desafiava con stan tem en te m in has presun ções.

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Com o aum en to do n úm ero de film es feitos, eu iria apren der que a lgum as dem in has cren ças a respeito de com o e por que a Pix ar t ivera sucesso estavamerradas. M as um a coisa estava c lara: descobrir com o con struir um a culturacriativa susten tável – que levasse de fato, a sério, coisas, com o hon estidade,ex celên cia , com un icação, origin alidade e auto-avaliação, por m ais que issoin com odasse – n ão era um a tarefa ún ica . Era um trabalho de todos os dias, emtem po in tegra l, que eu queria rea lizar.

Para m im , n osso m an dato con sistia em prom over um a cultura que buscassem an ter c laras n ossas visões, m esm o que aceitássem os que m uitas vezesten távam os n os en gajar n aquilo que n ão podíam os ver. Eu esperava torn aressa cultura tão vigorosa que ela iria sobreviver aos fun dadores da Pix ar,possibilitan do que a em presa con tin uasse a produzir film es origin ais, quedessem din heiro, é c laro, m as tam bém con tribuíssem de form a positiva para om un do. Soa com o um a m eta elevada, m as foi a n ossa desde o in íc io. Fom osaben çoados com um grupo n otável de fun cion ários que davam valor àsm udan ças, ao risco e ao descon hecido e queriam repen sar a m an eira de criar.Com o poderíam os liberar os ta len tos daquelas pessoas, m an tê- las satisfeitas en ão perm itir que as in evitáveis com plex idades que acom pan ham qualquerem preen dim en to colaborativo n os prejudicassem n o cam in ho? Essa foi a tarefaque design ei para m im m esm o – e que m e an im a até hoje.

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Capítulo 4

ESTABELECENDO A IDENTIDADE DA PIXAR

Dois prin cípios criativos defin idores em ergiram n a esteira de Toy Story. Eles setorn aram um tipo de m an tra , frases às quais n os agarrávam os e repetíam osin fin itam en te n as reun iões. A creditávam os que elas n os t in ham guiado atravésda provação de Toy Story e dos prim eiros estágios de Vida de inseto e , emcon sequên cia disso, n os causavam gran de con forto.

O prim eiro prin cípio era “A H istória É Soberan a”, pelo qual queríam os dizerque n ão perm itiríam os que n ada – n em a tecn ologia , n em as possibilidades dem erchan disin g – t ivesse prioridade sobre n ossa história . T ín ham os orgulho dofato de os crít icos fa larem prin cipalm en te a respeito da m an eira pela qual ToyStory os fez sen tir, e n ão a respeito da gen ia lidade com com putadores que n ospossibilitou levar o film e às telas. A creditávam os que aquele era um resultadodireto da n ossa determ in ação de sem pre m an ter a história com o n ossaorien tadora .

O outro prin cípio do qual depen díam os era “Con fie n o Processo”.Gostávam os dele porque n os trazia tran quilidade: em bora haja in evitavelm en tedificuldades e deslizes em qualquer em preen dim en to c riativo com plex o, voc êpode con fiar que “o proc esso” irá colocá- lo a sa lvo. De certa form a, isso n ão eradiferen te de qualquer a forism o otim ista (“A guen te firm e, rapaz!”) , ex ceto pelofato de o n osso proc esso ser tão diferen te dos outros estúdios, levan do-n os asen tir que ele de fato t in ha poder. A Pix ar era um lugar que dava espaço aosartistas e con trole aos diretores que acreditavam que seu pessoal resolveria osproblem as. Sem pre fui cauteloso a respeito de m áx im as ou regras porque, comm uita frequên cia , elas n ão passam de ban alidades vazias, que desviam suaaten ção, m as aqueles dois prin cípios de fato pareciam ajudar n osso pessoal.

O que era bom , porque em pouco tem po iríam os precisar de toda a juda quecon seguíssem os obter.

Em 1997, ex ecutivos da Disn ey vieram n os fazer um a solic itação:Con seguiríam os fazer Toy Story 2 com o um lan çam en to diretam en te para vídeo –isto é, sem lan çá- lo n os c in em as? N a época , a sugestão da Disn ey fazia m uitosen tido. N a sua história , o estúdio havia lan çado n os c in em as som en te um a

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sequên c ia an im ada, Bernardo e Bianca na terra dos cangurus, n a década de 1990, que t in hasido um frac asso de bilheteria . Desde en tão, o m ercado de lan çam en tosdiretam en te para vídeo tin ha se torn ado ex trem am en te luc rativo; assim ,quan do a Disn ey propôs Toy Story 2 para lan ç am en to som en te em vídeo – umproduto de n ic ho c om m en os preten sões artístic as – , n ós dissem os que sim .A pesar de question arm os a qualidade da m aior parte das sequên cias feitas parao m erc ado de vídeo, acham os que poderíam os fazer m elhor.

Im ediatam en te n os dem os con ta de que havíam os c om etido um erroterrível. T udo a respeito do projeto ia con tra aquilo em que ac reditávam os.N ão sabíam os c om o baix ar n osso padrão. Em teoria , n ada t ín ham os con tra om odelo direto para vídeo; a Disn ey o estava pratic an do e gan han do m uitodin heiro. Sim plesm en te n ão sabíam os c om o fazê- lo sem sacrific ar a qualidade.A lém disso, logo fic ou c laro que a redução das ex pec tativas para fazer umproduto direto para vídeo estava ten do um im pacto n egativo sobre n ossac ultura in tern a , porque criava um a equipe A (Vida de inseto) e um a equipe B (ToyStory 2) . A equipe design ada para fazer Toy Story 2 n ão estava in teressada n aproduç ão de trabalhos de n ível B e vários dos seus m em bros foram à m in ha sa lapara dizer isso. Eu teria sido um tolo se ign orasse a paix ão deles.

A lgun s m eses depois do in íc io do projeto, con voc am os um a reun ião c om osex ec utivos da Disn ey para lhes ven der a ideia de que o m odelo direto para ovídeo n ão iria fun c ion ar para n ós. N ão estava den tro dos objetivos da Pix ar.Propusem os um a m udan ç a de curso e fazer Toy Story 2 para lan ç am en to n osc in em as. Para n ossa surpresa , eles c on c ordaram pron tam en te. De repen te,estávam os fazen do dois film es am bic iosos ao m esm o tem po – dobran do dan oite para o dia n ossa produç ão para lan ç am en to em c in em as. Isso era a lgoassustador, m as tam bém era com o um a afirm aç ão de n ossos va lores cen tra is.En quan to n osso quadro cresc ia , eu sen tia orgulho por haverm os in sistido n aqualidade. Para m im , decisões com o aquela iriam garan tir o suc esso n o futuro.

Porém , a produç ão de Toy Story 2 seria seriam en te prejudicada por um a sériede suposiç ões erradas de m in ha parte. Com o se tratava “som en te” de um asequên c ia , pen sam os, ela n ão seria tão difíc il de fazer com o o film e origin al.En quan to a equipe c riativa que havia liderado a produção de Toy Story sec on c en trava em Vida de inseto, c olocam os dois an im adores ex perien tes (e pelaprim eira vez diretores) para com an dar Toy Story 2. T odos n ós esperávam os que

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um a equipe in ex perien te – quan do apoiada por um a ex perien te – seria capazde sim plesm en te reproduzir o suc esso do n osso prim eiro film e. R eforçan don ossa con fian ça , havia o fato de que os esboços do en redo de Toy Story 2 já haviamsido desen volvidos por John Lasseter e a equipe origin al de Toy Story. W oodyseria , por en gan o, ven dido n um a liquidaç ão de garagem a um c olec ion ador,que – para preservar o va lor do brin quedo – o t in ha tran cado para que n un cabrin c assem com ele até sua ven da a um m useu japon ês. O s person agen s eramcon hecidos, a aparên c ia estava estabelec ida , a equipe técn ica era ex perien te eágil, e n ós c om o em presa t ín ham os um a com preen são tota l do processo deproduç ão de film es. A c ham os que tín ham os tudo ca lculado.

Estávam os errados.Um an o depois de in ic iada a produção, com ecei a perceber sin ais de

problem as. O prin c ipal era que os diretores estavam solic itan do c ada vez m aiso “tem po de John ” – ten tan do um lugar n a sua agen da para t irar ideias do seucérebro. A quilo era preocupan te. Para m im , sin alizava que, por m ais ta len tososque fossem in dividualm en te, os diretores de Toy Story 2 c arec iam de con fian ça en ão estavam se dan do bem c om o equipe.

E tam bém havia os rolos. N a Pix ar, n ossos diretores se reún em a cada doisou três m eses para m ostrar os “rolos” do seu film e – desen hos jun tados,com bin ados c om m úsicas e vozes “tem porárias”. O s prim eiros rolos con stituemum a aprox im aç ão prim ária do que será o produto fin a l; eles estavam fa lhos econ fusos, n ão im portan do se a equipe era boa ou n ão. M as vê- los era a ún ic am an eira de saber o que precisava ser corrigido. N ão se pode julgar um a equipepelos prim eiros rolos. M as você espera que, com o tem po, os rolos m elhorem .M as, n aquele c aso, n ão estavam m elhoran do – os m eses se passavam e os rolosain da estavam ruin s em graus variados. A larm ados, com un icam os n ossaspreoc upaç ões c om John e a equipe c riativa origin al de Toy Story. Eles n osacon selharam a dar m ais tem po, a c on fiar n o processo.

Foi som en te depois do lan çam en to de Vida de inseto, n o fin a l de 1998, que Johnteve tem po para sen tar-se e an alisar aquilo que os diretores de Toy Story 2 haviamproduzido até aquele pon to. Ele en trou n um a de n ossas sa las de projeção paraolhar os rolos. A lgum as horas depois, ele sa iu, foi direto para m in ha sa la e fechoua porta . Desastre foi a pa lavra que usou. A história era vazia , previsível e semten são; o hum or, in ex isten te. T ín ham os procurado a Disn ey e in sistido em

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m udar, rejeitan do a ideia de um produto de n ível B. E agora n ospergun távam os se era isso que estávam os fazen do. A quela era um a crise tota l.

Porém , an tes que pudéssem os elaborar um plan o para corrigi- la , havia um areun ião c om a Disn ey – program ada previam en te, para m an ter os ex ecutivosda em presa em dia com o an dam en to de Toy Story 2. Em dezem bro, A n drew –que costum ava atuar com o braç o direito de John – levou a versãoprofun dam en te fa lha do film e para Burban k. Um grupo de ex ecutivos reun iu-sen um a das sa las de projeção, as luzes se apagaram e A n drew sen tou-se lá ,ran gen do os den tes, à espera do fim . Q uan do as luzes foram acesas, elecom eçou a fa lar.

“Sabem os que o film e n ec essita de gran des m udan ças”, disse ele. “E jácom eçam os a plan ejá- las.”

Para sua surpresa , os ex ecutivos da Disn ey disc ordaram – o film e estavasufic ien tem en te bom e, a lém disso, n ão havia tem po para reform ulá- lo. Éapen as um a sequên cia . Educadam en te, m as c om firm eza , A n drew discordou.“V am os refazê- lo”, in sistiu.

De volta à Pix ar, John disse a todos que descan sassem n os feriados de fim dean o, porque a partir de 2 de jan eiro iríam os reform ular o film e in teiro. Emcon jun to, procuram os tran sm itir um a m en sagem curta e c lara: o con serto don avio iria ex igir toda a tripulaç ão.

N o en tan to, an tes, prec isávam os tom ar um a decisão difíc il. Era óbvio que,para sa lvar o film e, era n ec essária um a m udan ç a n o topo. A quela seria aprim eira vez em que teríam os que dizer aos diretores de um film e que iríam ossubstituí- los e isso era tudo, m en os fác il. N em eu n em John gostaríam os de lhesdizer que eles estavam fora , e John iria assum ir Toy Story 2, m as aquilo t in ha queser feito. N ão podíam os con ven cer a Disn ey a fazer um lan ç am en to n oscin em as, in sistir em n ossa ex c elên cia e en tregar um produto in ferior.

O s diretores ficaram abalados, e n ós tam bém . Em c erto sen tido, havíam osfa lhado com eles – fazen do c om que sofressem colocan do-os n um a posição paraa qual n ão estavam preparados. N osso papel n aquela fa lha ex igiu um ex am e decon sc iên cia de m in ha parte. O que havíam os deix ado passar? O que n os levoua fazer suposições tão fa lhas e a deix ar de in tervir quan do cresc iam asevidên c ias de que o film e tin ha problem as? Foi a prim eira vez em que dem osposições a pessoas acreditan do que elas estavam à a ltura , só para descobrir que

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n ão estavam . Eu queria en ten der por quê. En quan to eu fazia essaspon derações, a pressão do prazo n os forçou a ir em fren te. T ín ham os n ovem eses para en tregar o film e – um prazo in sufic ien te, a té m esm o para a equipem ais ex perim en tada. M as estávam os determ in ados. Era im pen sável n ãofazerm os o m elhor possível.

N ossa prim eira tarefa foi con sertar a história . A correção das suas fa lhasseria respon sabilidade de um grupo surgido de form a orgân ica duran te aprodução de Toy Story, que havíam os c om eçado a cham ar de Ban co de Cérebros.Seus m em bros eram c om provadam en te solucion adores de problem as quetrabalhavam m uito bem em con jun to para dissecar cen as que n ão estavamdan do c erto. Falarei m ais sobre o Ban c o de Cérebros e com o ele fun cion a n opróx im o c apítulo, m as sua c arac terístic a m ais im portan te era a capacidadepara an alisar as pulsações em ocion ais de um film e sem que qualquer dos seusm em bros ficasse em otivo ou ca ísse n a defen siva . Para ser c laro, n ão se tratavade um grupo que havíam os preparado para criar, m as era um a gran de a judapara a em presa . M ais tarde o grupo se ex pan diu, m as n aquele pon to elecon sistia em apen as c in co m em bros: John , A n drew Stan ton , Peter Docter, JoeR an ft e Lee Un krich, um gran de editor de um a c idadezin ha de O hio cujo n om eparece sa ído de um film e da Pix ar: Chagrin Falls, ou seja , Cataratas daT risteza . Lee havia se jun tado a n ós em 1994 e logo ficou con hecido pelo seugran de sen so de oportun idade. John n om eou-o codiretor de Toy Story 2. O s n ovem eses subsequen tes iriam c on stituir a program ação de produção m aisex ten uan te que jam ais t ivem os – o suplíc io n o qual foi forjada a verdadeiraiden tidade da Pix ar.

En quan to John e sua equipe de c riação foram trabalhar, eu pen sava n a durarealidade que en fren távam os. Estávam os pedin do que n ossa equipe produzisse oequivalen te c in em atográfic o de um tran splan te c ardíaco. T ín ham os m en os deum an o até o lan çam en to de Toy Story 2. A produç ão den tro do prazo iria levarn ossa forç a de trabalho ao pon to de ruptura e certam en te haveria um preçopara isso. M as eu tam bém ac reditava que a a ltern ativa – a ac eitaç ão dam ediocridade – teria con sequên cias m uito m ais destrutivas.

O m aior problem a com o film e, disse John quan do reun iu sua equipe pelaprim eira vez, era que ele era a saga de um a fuga com um en redo previsível e

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n ão m uito em ocion al. A n arrativa , que teve lugar cerca de três an os depois dos

even tos em Toy Story, girava em torn o de se W oody iria preferir fugir da suaex istên cia m im ada e protegida (m as isolada) – a vida de um “colec ion ável” –que A l, o colec ion ador, havia escolhido para ele. Iria ele lutar pela c han c e devoltar para A n dy, seu don o origin al? Para que o film e fun cion asse, osespectadores teriam de acreditar que a escolha de W oody – voltar ou n ão a umm un do em que A n dy iria cresc er e descartá- lo, ou perm an ecer n um lugarseguro, sem n in guém para am á-lo – era rea l. M as com o os espectadoressabiam que o film e era da Pix ar e da Disn ey, eles iriam assum ir que haveria umfin al feliz – sign ifican do que W oody iria optar por voltar para A n dy. O film en ecessitava de razões para que se acreditasse que o dilem a de W oody era rea l,com o qual os espectadores poderiam se relac ion ar. Em outras pa lavras, eleprecisava de dram atic idade.

O film e sem pre com eç ava com W oody se preparan do para ir para oacam pam en to dos vaqueiros com A n dy, on de sofreria um rasgão n o braço epor isso seria deix ado para trás por A n dy (e guardado n um arm ário pela m ãe deA n dy) . N aquele pon to, o Ban co de Cérebros fez a prim eira de duas m udan çasvita is: acrescen tou um person agem cham ado W heezy, o pin guim , que con ta aW oody que estava n o m esm o arm ário havia m eses devido a um problem a n oseu dispositivo de voz. W heezy in troduz a ideia de que, por m ais que gostem deum brin quedo, quan do ele é dan ificado é provável que vá para o arm ário oum esm o seja jogado fora . W heezy estabelece as apostas em ocion ais da história .

A segun da m udan ça básica feita pela equipe foi reforçar o papel de Jessie,um a bon eca vaqueira que havia am ado sua don a, assim com o W oody haviaam ado A n dy, até que ela cresc eu e deix ou de lado seus brin quedos. Am en sagem de Jessie para W oody – que agora seria con tada de form a choc an te,com acom pan ham en to da can ção “W hen She Loved M e”, de SarahM c Lachlan – era de que, n ão im portan do quan to você gostasse dele, A n dyalgum dia iria aban don ar seus objetos de in fân cia . Jessie pega o tem a in ic iadopor W heezy e suas in terações corajosas c om W oody perm item que o tem a,an tes im plíc ito, seja discutido abertam en te.

Com a adição de W heezy e Jessie, a opção de W oody fica m ais difíc il. Elepoderá fic ar com alguém que am a, saben do que acabará sen do descartado, oufugir para um m un do em que poderá ser m im ado para sem pre, m as sem o am or

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para o qual ele foi criado. Essa é um a escolha , um a pergun ta rea l. A frase c riadapela equipe foi dura: Você escolheria viver para sem pre sem am or? Q uan do pudersen tir a agon ia dessa escolha , você terá um film e.

Em bora W oody, n o fin a l, escolha A n dy, ele o faz com a con sciên cia de quecertam en te irá sofrer n o futuro. “N ão posso im pedir que A n dy cresça”, con taele a Stin ky Pete, o garim peiro. “M as eu n ão perderia isso por n ada n estem un do.”

Com a história recon cebida , toda a em presa se reun iu certa m an hã n orefeitório de um prédio em fren te ao n osso arm azém origin al em Poin tR ichm on d que tam bém havíam os a lugado. O n om e daquele an ex o eraFrogtow n ( n o passado, o local era um pân tan o). N o horário m arcado, Johnen trou e descreveu o n ovo e em ocion an te en redo de Toy Story 2 aos n ossoscolegas, que aplaudiram n o fin a l. Em outra reun ião, esta com apen as a equipede Toy Story 2, Steve Jobs ex pressou seu apoio: “A Disn ey n ão acha que podem osfazer isso”, disse ele. “En tão, vam os provar que ela está errada .”

En tão o trabalho pesado com eçou.N os seis m eses subsequen tes, n ossos fun cion ários raram en te viram suas

fam ílias. Eles trabalhavam até tarde da n oite, sete dias por sem an a. A despeitode dois film es de sucesso, estávam os con scien tes da n ecessidade de provar paran ós m esm os e para os outros, e todos deram tudo de si. Fa ltan do a in da váriosm eses, o pessoal estava ex austo e com eçan do a fraquejar.

Certa m an hã, em jun ho, um artista esgotado sa iu para o trabalho com seufilho bebê preso n o ban quin ho para crian ças, preten den do deix á- lo n a crechen o cam in ho do esc ritório. A lgum as horas depois, sua m ulher (tam bémfun cion ária da Pix ar) pergun tou-lhe c om o tin ha sido a en trega n a crec he – foiquan do ele se deu con ta de que havia deix ado o filho n o carro, n oestac ion am en to da Pix ar, quen te com o um a estufa . Eles correram até o carroe o bebê estava in con sc ien te. Jogaram sobre ele um pouco de água fria e,graças a Deus, a crian ça ficou bem , m as o traum a daquele m om en to ficouprofun dam en te gravado em m eu cérebro. Estávam os pedin do dem ais dosn ossos fun cion ários. Eu havia esperado que o cam in ho fosse difíc il, m as t ive deadm itir que estávam os ca in do aos pedaços. Q uan do o film e foi term in ado, umterço da equipe havia sofrido a lgum tipo de estresse repetit ivo.

N o fin al, cum prim os n osso prazo – e lan çam os n osso terceiro film e de

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sucesso. O s crít icos disseram que Toy Story 2 era um a das poucas sequên cias quesuperavam o film e origin al e a bilheteria ren deu 500 m ilhões de dólares. T odosestavam esgotados, m as tam bém havia um sen tim en to de que havíam osproduzido a lgo im portan te, que iria defin ir a Pix ar n os an os seguin tes.

Com o diz Lee Un krich: “Fizem os o im possível. F izem os aquilo que todosdiziam que n ão poderíam os fazer. E fizem os espetacularm en te bem . A quele foio com bustível que tem con tin uado a queim ar em todos n ós.”

A gestaç ão de Toy Story 2 oferece várias lições que foram vita is para a evolução daPix ar. V ocê se lem bra do cen tro da história – o dilem a de W oody, ir ou ficar – ,era o m esm o, an tes e depois de o Ban co de Cérebros reform ular a história .Um a versão n ão fun cion ou e a outra foi profun dam en te em ocion an te. Por quê?O s esc ritores ta len tosos t in ham descoberto um a m an eira de atra ir a aten çãodos leitores e a evolução dessa lin ha n arrativa é bem c lara para m im : se vocêder um a boa ideia para um a equipe m edíocre, ela irá estragá- la . Se der um aideia m edíocre para um a equipe brilhan te, ela irá con sertá- la ou jogá- la fora epropor a lgo m elhor.

V ale a pen a repetir a lição: con seguir a equipe certa é a con diçãon ec essária para con seguir as boas ideias. É fác il dizer que você quer pessoasta len tosas, m as a m an eira pela qual elas in teragem um as c om as outras é osegredo. A té m esm o as pessoas m ais in teligen tes podem form ar um a equipein eficaz se forem in com patíveis. Isso sign ifica que é m elhor se con cen trar emcom o um a equipe está se desem pen han do, e n ão n os ta len tos dos seusm em bros. Um a boa equipe é feita de pessoas que se com plem en tam um as àsoutras. Ex iste aqui um prin c ípio que pode parec er óbvio, m as pela m in haex periên cia n ão é. Con seguir as pessoas e a quím ica certas é m ais im portan tedo que con seguir a ideia certa .

Essa é um a questão n a qual ven ho pen san do há an os. Certa vez, eu estavaalm oçan do com o presiden te de outro estúdio e ele disse que seu m aiorproblem a n ão era en con trar boas pessoas, m as boas ideias. Lem bro-m e de terficado surpreso com o que ele disse, porque m e pareceu fa lso, em parte porquen a produção de Toy Story 2 m eu problem a tin ha sido ex atam en te o con trário.Decidi testar se aquilo que para m im era um dado era de fato um a cren çacom um . A ssim , n os dois an os seguin tes, adquiri o hábito de, em m in has

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palestras, colocar a questão para m eu público: o que tem m ais va lor, boas ideias

ou boas pessoas? Q uer eu estivesse fa lan do a ex ecutivos aposen tados ouestudan tes, diretores de escolas ou artistas, quan do eu pedia que erguessem asm ãos, o público se dividia em 50% para cada lado. (O s estatísticos dizem que,quan do se obtém um a divisão assim perfeita , n ão quer dizer que m etade dopúblic o sa iba a resposta c erta , apen as que ela está escolhen do ao acaso, com on o jogo de cara ou coroa .)

A s pessoas pen sam tão pouco a esse respeito que, em todos esses an os,som en te um a sa lien tou a fa lsa dicotom ia . Para m im , a resposta deveria seróbvia . Ideias vêm de pessoas. Portan to, elas são m ais im portan tes que as ideias.

Por que ficam os tão con fusos com isso? Porque m uitas pessoas pen sam queideias são sin gulares, com o se flutuassem n o éter com pletam en te form adas ein depen den tem en te das pessoas que lutam c om elas. M as as ideias n ão sãosin gulares. São forjadas através de dezen as de m ilhares de decisões, m uitasvezes tom adas por dezen as de pessoas. Em qualquer film e da Pix ar, c ada lin hade diá logo, cada feix e de luz ou m an cha de som bra , cada efeito son oro está láporque con tribui para o todo m aior. N o fin a l, se você acertar, as pessoas saemdo c in em a e dizem : “Um film e a respeito de brin quedos que fa lam – que ideiain teligen te!” M as um film e n ão é um a ideia , m as m ilhares delas. E por trásdessas ideias há pessoas. Isso va le para produtos em gera l; por ex em plo, oiPhon e n ão é um a ideia sin gular – há um a profun didade espan tosa n o hardw aree n o softw are que lhe dão suporte. Con tudo, é frequen te verm os um objeto epen sarm os n ele com o um a ilha que ex iste à parte e por si só.

R epetin do, é o foco n as pessoas – seus hábitos de trabalho, ta len tos, va lores– que é absolutam en te cen tra l para qualquer em preen dim en to criativo. E n aesteira de Toy Story 2, vi isso c laram en te com o n un ca. Por sua vez, essa c larezalevou-m e a fazer a lgum as m udan ças. O lhan do em torn o, percebi que t ín ham osalgum as tradições que n ão pun ham as pessoas em prim eiro lugar. Por ex em plo,com o todos os estúdios, t ín ham os um departam en to de desen volvim en to queera en carregado de descobrir e desen volver ideias para tran sform ar em film es.A gora eu via que aquilo n ão fazia sen tido. A fun ção do departam en to dedesen volvim en to n ão deveria ser de desen volver roteiros, m as sim c on tratarboas pessoas, desc obrir de que elas n ecessitavam , colocá- las em projetosadequados às suas habilidades e certificar-se de que elas trabalhavam bem em

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con jun to. A té hoje con tin uam os a justan do esse m odelo, m as as m etassubjacen tes perm an ecem as m esm as: en con trar, desen volver e apoiar boaspessoas, e elas, por sua vez, irão descobrir, desen volver e possuir boas ideias.

Em certo sen tido, isso estava relac ion ado ao m eu m odo de pen sar a respeitodo trabalho de W . Edw ard Dem in g n o Japão. Em bora a Pix ar n ão depen dessede um a lin ha de m on tagem tradic ion al – isto é, com esteiras con ectan do asestações de trabalho – , a produç ão de um film e tin ha um a ordem , com cadaequipe passan do o film e, ou ideia , para a seguin te, que fazia um pouco m ais.Para garan tir a qualidade, acreditava eu, qualquer pessoa de qualquer equipeprecisava ser capaz de iden tificar um problem a e pux ar o cordão para deter alin ha . Para criar um a c ultura n a qual isso era possível, era preciso que m ais deum cordão estivesse fac ilm en te ao a lcan ce. V ocê precisava m ostrar ao seupessoal que fa lava sério quan do dizia que, em bora a efic iên c ia fosse uma m eta , aqualidade era a m eta . Cada vez m ais eu via que, pon do as pessoas em prim eirolugar – n ão apen as dizendo que fazíam os, m as provando a través de n ossos atos – ,estávam os protegen do aquela cultura .

N o n ível m ais básico, Toy Story 2 foi um a lerta . Daí em dian te, as n ecessidadesde um film e n un ca m ais poderiam superar as n ec essidades de n osso pessoal.Precisávam os fazer m ais para m an tê- lo feliz. T ão logo en tregam os o film e,tratam os de cuidar das n ecessidades de n ossos fun c ion ários feridos eestressados e criar estratégias para evitar que futuras pressões de prazosvoltassem a prejudicá- los. Essas estratégias foram a lém de estações de trabalhoergon om ic am en te projetadas, aulas de ioga e fisioterapia . Toy Story 2 foi umestudo de caso sobre com o um a coisa n orm alm en te con siderada um avan tagem – um a força de trabalho trabalhadora e m otivada fazen do um esforç ocon jun to para c um prir um prazo – podia se autodestruir caso n ão fossecon trolada . A pesar de estar im en sam en te orgulhoso da n ossa rea lização, jureique n un ca m ais faríam os um film e daquela m an eira . Era fun ção da gerên ciaen x ergar n o lon go prazo para in tervir e proteger n ossos fun cion ários da suadisposição para busc ar a ex c elên cia a qualquer custo. N ão fazê- lo seria um airrespon sabilidade.

Isso é m ais difíc il do que você pode pen sar. Com o grupo, o pessoal da Pix arse orgulha do seu trabalho. Eles são gran des rea lizadores am bic iosos que queremdar seu m elhor e a in da m ais. Do lado da gerên cia , querem os que o próx im o

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produto seja m elhor que o últim o, em bora ao m esm o tem po precisem oscum prir o orçam en to e a program ação. Geren tes in spiradores levam seupessoal a se superar. É o que esperam os que eles façam . M as, quan do aspoderosas forças que criam essa din âm ica positiva torn am -se n egativas, sãodifíceis de n eutra lizar. T rata-se de um a lin ha fin a . Em qualquer film e ex istemperíodos in evitáveis de aperto e estresse ex trem os, a lgun s dos quais podem sersaudáveis caso n ão durem tem po dem ais. M as as am bições dos geren tes e desuas equipes podem se ex acerbar m utuam en te e deix ar de ser saudáveis. Érespon sabilidade do líder ver isso e orien tar seus fun cion ários, em vez deex plorá- los.

Para sobreviver n o lon go prazo, prec isam os cuidar de n ós m esm os, apoiarhábitos saudáveis e en corajar n ossos fun cion ários a ter vidas satisfatórias forado trabalho. A lém disso, a vida dom éstica de todos m uda à m edida que eles – eseus filhos, caso os ten ham – en velhecem . Isso sign ifica criar um a cultura n aqual t irar um a licen ça-m atern idade ou patern idade n ão é visto com o umim pedim en to ao avan ço n a carreira . Isso pode n ão parecer revolucion ário, m asem m uitas em presas os pais sabem que as licen ças têm um custo; a m en sagemsem palavras que recebem é que um fun cion ário rea lm en te com prom etido desejaestar n o trabalho. Isso n ão va le n a Pix ar.

A poiar seus fun c ion ários sign ifica en corajá- los a a lcan çar um equilíbrio n ãodizen do sim plesm en te “Seja equilibrado!”, m as tam bém torn an do m ais fác il acon secução desse equilíbrio. (T er n a em presa um a pisc in a , um a quadra devôlei e um cam po de futebol diz aos seus fun cion ários que você va loriza osex erc íc ios e a vida a lém da m esa de trabalho.) M as lideran ça tam bém sign ificaprestar m uita aten ção às din âm icas em con stan te m utaç ão n o local detrabalho. Por ex em plo, quan do n ossos fun cion ários m ais joven s – os que n ãotêm fam ílias – trabalham m ais horas do que aqueles que têm filhos, devem os tero c uidado de n ão com parar a produção desses dois grupos sem levar em con ta ocon tex to. N ão estou m e referin do som en te à saúde dos n ossos fun cion ários,m as à sua produtividade e felic idade n o lon go prazo. In vestir n isso ren dedividen dos n o futuro.

Con heço um a em presa de jogos em Los A n geles que t in ha um a m etadeclarada de trocar 15% da sua força de trabalho a cada an o. O rac ioc ín io portrás dessa polít ica era de que a produtividade sobe quan do você con trata

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garotos espertos e fam in tos recém -saídos da escola e os faz trabalhar até am orte. Dem issões eram in evitáveis n essas con dições, m as isso estava bem ,porque as n ecessidades da em presa superavam as dos trabalhadores. Issofun c ion ava? T alvez. A té certo pon to. M as para m im esse m odo de pen sar n ãoé apen as desorien tado, é im oral. N a Pix ar, fiz com que todos soubessem quesem pre devem os ter flex ibilidade para recon hecer e apoiar a n ecessidade deequilíbrio de todos os n ossos fun cion ários. Em bora todos n ós acreditássem osn esse prin cípio desde o in íc io, Toy Story 2 a judou-m e a ver com o essas c ren çaspodem ser deix adas de lado em face de pressões im ediatas.

Com ecei este capítulo fa lan do a respeito de duas frases que, para m im , n osajudaram e tam bém n os iludiram n os prim eiros dias da Pix ar. Depois de ToyStory, pen sávam os que “A H istória É Soberan a” e “Con fie n o Processo” eramprin cípios cen tra is que n os levariam em fren te e n os m an teriam focados – queas frases em si t in ham o poder para n os a judar a fazer um trabalho m elhor. Apropósito, n ão é só o pessoal da Pix ar que acredita n isso. T en te por vocêm esm o. Diga a um a pessoa do m un do da criação que “a história é soberan a” eela irá con cordar vigorosam en te. É c laro! Só pode ser verdade. T odos sabemcom o é im portan te um en redo bem forjado e em ocion an te para qualquer film e.

Para n ós, “A H istória É Soberan a” n os diferen ciou n ão apen as porquedissem os isso, m as tam bém porque acreditávam os n o con ceito e agim os deac ordo com ele. Porém , à m edida que fui con versan do com m ais pessoas dain dústria e apren di m ais sobre outros estúdios, con statei que todas elasrepetiam a lgum a versão desse m an tra – n ão im portan do se estavam fazen doum a verdadeira obra de arte ou um lix o com pleto, todas diziam que a história eraa coisa m ais im portan te. A quilo era um lem brete de a lgo que parece óbvio, m asn ão é: repetir sim plesm en te as ideias n ão sign ifica n ada. É preciso agir – epen sar – de acordo com elas. R epetir com o um papagaio a frase “A H istória ÉSoberan a” n a Pix ar n ão a judou n em um pouco os in ex perien tes diretores de ToyStory 2. Estou dizen do que esse prin cípio-guia , quan do sim plesm en te declarado efac ilm en te repetido, n ão n os protegeu do fracasso. N a verdade, n os deu um afa lsa garan tia de que as coisas iriam dar certo.

T am bém “con fiávam os n o processo”, m as ele tam bém n ão sa lvou Toy Story 2.“Con fiar n o Processo” havia se tran sform ado em “A ssum a que o Processo Irá

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Corrigir as Coisas para N ós”. Isso n os deu um con solo, que achávam os

n ecessário. M as tam bém n os con ven ceu a baix ar a guarda e, n o fin a l, n ostorn ou passivos. Pior a in da, n os torn ou desleix ados.

Q uan do isso ficou c laro para m im , com ecei a dizer às pessoas que a frasen ão tin ha sign ificado. Con tei ao n osso pessoal que ela havia se torn ado um am uleta que n os im pedia de en fren tar n ossos problem as de form a efetiva .Devíam os con fiar em pessoas, eu lhes disse, e n ão em processos. O erro quehavíam os com etido foi esquecer que “o processo” n ão tem program a, n emgosto. Ele n ão passa de um a ferram en ta . Precisávam os assum ir m aisrespon sabilidade e a propriedade do n osso próprio trabalho, n ossa n ecessidadede autodisc iplin a e n ossas m etas.

Im agin e um a m aleta velha e pesada, cujas a lças gastas estão quase sesoltan do. A s a lças são “Con fie n o Processo” ou “A H istória É Soberan a” – um aafirm ação en érgica que parece sim bolizar m uito m ais. A m aleta represen tatudo o que en trou n a form ação da frase: a ex periên cia , a sabedoria profun da, asverdades que em ergem da luta . M uitas vezes agarram os as a lças e – semperceber – sa ím os sem a m aleta . A lém disso, n em m esm o pen sam os a respeitodaquilo que deix am os para trás. A fin al, as a lças são m uito m ais fáceis decarregar do que a m aleta .

Um a vez c on scien te do problem a m aleta-a lças, você passará a vê- lo emtoda parte. A s pessoas adotam palavras e histórias que em gera l n ão passam desubstitutas para ação e sign ificado reais. A s an un cian tes buscam palavras quesugerem o va lor de um produto e as usam em lugar do va lor em si. A s em presasfa lam con stan tem en te a respeito do seu com prom isso com ex celên cia ,sugerin do que isso sign ific a que elas irão fazer som en te produtos de prim eirac lasse. Palavras com o qualidade e ex c elên cia são tão m al em pregadas quechegam à beira da fa lta de sign ificado. Geren tes esquadrin ham livros e revistasem busca de m aior com preen são, m as acabam adotan do um a n ovaterm in ologia , pen san do que o uso de palavras n ovas irá levá- los para m ais pertodas suas m etas. Q uan do a lguém aparece com um a frase que “cola”, ela se torn aum meme que perdura até m esm o quan do se desc on ecta do seu sign ificadoorigin al.

Para assegurar a qualidade, excelência deve ser um a palavra merecida, a tribuída an ós pelos outros, e n ão proclam ada por n ós a n osso próprio respeito. É

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respon sabilidade dos bon s líderes garan tir que as pa lavras perm an eçam ligadasaos sign ificados e ideais que represen tam .

Devo dizer que m esm o quan do crit ico a frase “Con fie n o Processo” com oum a ferram en ta m otivacion al fa lha , a in da assim en ten do a n ecessidade da féem um con tex to c riativo. Com o m uitas vezes trabalham os para in ven tar a lgoque a in da n ão ex iste, ir para o trabalho pode ser assustador. N o in íc io daprodução de um film e, rein a o caos. A m aior parte daquilo que os diretores esuas equipes estão fazen do n ão parece ter sen tido e as respon sabilidades,pressões e ex pectativas são in ten sas. Com o en tão prosseguir, quan do tão poucoé con hecido e quase tudo é descon hecido?

Já vi diretores e escritores atolados, sem c on seguir ir em fren te porque n ãocon seguiam ver para on de ir. É n esse pon to que a lgun s c olegas m eus têmin sistido que estou errado, que “Con fiar n o Processo” tem sign ificado – paraeles, a frase sign ifica: “V á em fren te, m esm o quan do as c oisas parecemdesan im adoras.” Q uan do con fiam os n o processo, dizem eles, podem os relax ar,deix ar rolar. Podem os aceitar que qualquer ideia pode n ão fun cion ar e m esm oassim m in im izar n osso m edo de fracasso, porque acreditam os que n o fimchegarem os lá . Q uan do con fiam os n o processo, n os lem bram os de que som osresisten tes à desgraça , que já en fren tam os o desân im o an tes e con seguim ossair. Q uan do con fiam os n o processo – ou m elhor, quan do con fiam os n aspessoas que o usam – , som os otim istas, m as tam bém realistas. A con fian çaprovém de saber que estam os seguros, que n ossos colegas n ão irão n os julgarpor fracassos, m as n os en corajar a con tin uar forçan do os lim ites. M as, param im , o segredo é n ão perm itir que essa con fian ça , que n ossa fé, n os leve aabdicar da respon sabilidade pessoal. Q uan do isso acon tece, ca ím os n um arepetição estúpida , produzin do versões vazias daquilo que já foi feito an tes.

Com o gosta de dizer Brad Bird, que en trou n a Pix ar com o diretor em 2000:“O processo pode fazê- lo ou desfazê- lo.” Gosto do pon to de vista de Brad porque,ao m esm o tem po que dá poder ao processo, deix a c laro que tam bém tem os umpapel ativo n ele. K atherin e Sarafian , que está n a Pix ar desde Toy Story, disse queprefere vislumbrar o processo a confiar n ele – observan do-o para ver on de ele estátropeç an do, e en tão cutucá- lo para garan tir que está acordado. M ais um a vez oin divíduo desem pen ha o papel ativo, e n ão o processo em si. O u, em outraspalavras, cabe ao in divíduo lem brar que está certo usar as a lças, desde que n ão

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se esqueça da m aleta .N a Pix ar, Toy Story 2 n os en sin ou essa liç ão – que devem os sem pre estar

a lertas para as m udan ças das din âm icas, porque n osso futuro depen de delas.In ic iado com o um a sequên cia para ser lan çada diretam en te em vídeo, oprojeto m ostrou n ão só que era im portan te para todos n ão tolerarm os film es desegun da c lasse, m as tam bém que tudo que fizéssem os associado ao n osso n om eprecisava ser bom . Pen sar assim n ão era apen as um a questão m oral; era umsin al a todos n a Pix ar que eles eram em parte proprietários do m aior ativo daem presa – sua qualidade.

N essa época , John cun hou um a n ova frase: “Q ualidade é o m elhor plan o den egócios.” Ele queria dizer que a qualidade n ão é um a con sequên c ia de seseguir um determ in ado con jun to de c om portam en tos. Ela é um pré-requisito eum a atitude que você deve ter antes de decidir o que está se preparan do parafazer. T odos dizem que qualidade é im portan te, m as devem fazer a lgo m ais queapen as dizer. Devem vivê- la , pen sá- la e respirá- la . Q uan do n ossos fun cion áriosafirm aram que só queriam fazer film es da m ais a lta qualidade e n os esforçam osaté o lim ite para provar n osso com prom isso com esse ideal, a iden tidade daPix ar estava defin ida . Seríam os um a em presa que n un ca iria se ac om odar. Isson ão sign ificava que n un ca iríam os com eter erros. Eles são parte dacriatividade. M as quan do errávam os, n os esforçávam os para en fren tá- los semcair n a defen siva e com disposição para m udar. O esforço n a produção de ToyStory 2 virou n ossas cabeças, fazen do com que con seguíssem os fazer autocrít ica em udar n osso m odo de pen sar a n osso próprio respeito. Q uan do digo que aquelefoi o m om en to de defin ição para a Pix ar, eu o faço n o sen tido m ais din âm ico.N ossa n ecessidade de in trospecção estava apen as c om eçan do.

N a próx im a seção do livro, quero ex plorar o desen volvim en to dessain trospecção. O s capítulos giram em torn o das questões que logo estaríam osen fren tan do com o em presa . Q ual é a n atureza da hon estidade? Se todoscon cordam a respeito da sua im portân c ia , por que tem os dificuldade para serfran cos? Com o pen sam os a respeito de n ossos fracassos e tem ores? Ex iste um am an eira para deix ar n ossos geren tes m ais à von tade com resultadosin esperados – as surpresas in evitáveis que surgem , por m elhor que você ten haplan ejado? Com o cuidar do im pulso sen tido por m uitos geren tes de con trolarex c essivam en te o processo? Com aquilo que apren dem os até aqui, podem os

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fin a lm en te fazer o projeto certo? O n de a in da estam os en gan ados?Essas pergun tas iriam con tin uar n os desafian do n os an os futuros – n a

verdade, a té hoje.

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PARTE II

PROTEGENDO O NOVO

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Capítulo 5

HONESTIDADE E FRANQUEZA

Pergun te a qualquer pessoa: “A s pessoas devem ser hon estas?”, e é c laro que aresposta será sim . É c laro! Dizer “n ão” é apoiar a deson estidade, o que é c om oir con tra a a lfabetização ou a n utrição in fan til – soa com o um a tran sgressãom oral. M as a verdade é que com frequên cia há boas razões para não se serhon esto. Q uan do se trata de in teragir com outras pessoas n o am bien te detrabalho, há vezes em que optam os por n ão dizer o que rea lm en te pen sam os.

Isso cria um dilem a. Em um n ível, a ún ica m an eira para adquirir acom preen são dos fatos, questões e n uan ças para resolver problem as e colaborarde form a efetiva é c om un ican do-se tota l e abertam en te, não oc ultan do n adan em desin form an do. N ão há dúvida de que n ossa tom ada de decisões serám elhor se puderm os n os basear n o c on hec im en to coletivo e n as opin iõessin ceras do grupo. M as por m ais va liosa que seja a in form aç ão vin da dahon estidade e por m ais que proclam em os sua im portân cia , n ossos tem ores ein stin tos de autopreservação m uitas vezes n os levam a fic ar ca lados. Pararesolver essa rea lidade, prec isam os n os libertar da bagagem da honestidade.

Um a form a de fazer isso é substituir a pa lavra honestidade por outra design ificado sem elhan te, m as com m en os c on otações m orais: sinceridade.Sin ceridade é fran queza – n a rea lidade, n ão m uito diferen te de hon estidade.Con tudo, n o em prego com um , a pa lavra c om un ica n ão só con tar a verdade,m as tam bém ausên cia de reserva . T odos sabem que, às vezes, ser reservado ésaudável ou m esm o n ecessário à sobrevivên cia . N in guém pen sa que ser m en osque sin cero faz de você um a m á pessoa (em bora n in guém goste de sercham ado de deson esto) . A s pessoas têm m aior fac ilidade para fa lar a respeitodo seu n ível de sin ceridade porque n ão acham que serão pun idas por adm itirque em a lgun s c asos m an têm a boca fechada. Isso é essen cia l. É im possívelelim in ar os obstáculos à sin ceridade sem que as pessoas sin tam -se livres paradizer que ex istem (e o uso da palavra honestidade só torn a m ais difíc il fa lar arespeito dessas barreiras) .

É c laro que a lgum as vezes ex istem razões legítim as para n ão ser sin c ero.Por ex em plo, os polít icos podem pagar um a lto preço por fa lar de form a

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ex c essivam en te aberta a respeito de questões con ten ciosas. CEO s podem serprejudic ados por fa lar de form a aberta dem ais com a im pren sa e c om osac ion istas, e c ertam en te n ão querem que os c on c orren tes c on heçam seusplan os. Serei in sin c ero n o trabalho c aso isso sign ifique n ão em baraç ar n emofen der outra pessoa ou em determ in adas situaç ões, n as quais esc olher m in haspalavras c om c uidado parec e ser a estratégia m ais in teligen te. M as isso n ãosign ific a que a fa lta de sin ceridade deve ser louvada. Um a carac terístic am arc an te de um a c ultura c riativa sadia é o fato de as pessoas sen tirem -se livrespara troc ar ideias, opin iões e crít ic as. A fa lta de sin c eridade, se n ão forc on trolada , ac abará crian do am bien tes disfun cion ais.

Com o en tão um geren te pode garan tir que seu grupo de trabalho, seudepartam en to ou sua em presa adota a sin c eridade? Eu busco m an eiras parain stituc ion alizar isso in sta lan do m ec an ism os que dizem de form a ex plíc ita queela é va liosa . N este c apítulo, ex am in arem os o fun cion am en to de um dosm ec an ism os vita is da Pix ar: o Ban co de Cérebros, do qual depen dem os paran os levar à ex c elên c ia e elim in ar a m edioc ridade. O Ban c o de Cérebros, que sereún e a c ada dois ou três m eses para ava liar cada film e que estam osproduzin do, é n osso prin cipal sistem a para con versas diretas. Sua prem issa ésim ples: jun te n um a sa la pessoas in teligen tes e apaix on adas, en carregue-as deiden tific ar e soluc ion ar problem as, e as en c oraje a ser sin c eras um as com asoutras. De c erta form a, as pessoas forç adas a ser hon estas sen tem -se m aislivres quan do pergun tadas a respeito da sua sin c eridade; elas podem optar porser ou n ão ser sin c eras e, quan do optam por sê- lo, isso ten de a ser gen uín o. OBan c o de Cérebros é um a das m ais im portan tes tradições da Pix ar. Ele n ão éperfeito – às vezes suas in teraç ões só servem para sa lien tar as dificuldades de sec hegar à sin c eridade – , m as quan do acertam os os resultados são fen om en ais.O Ban c o dá o tom para tudo que fazem os.

De c erta form a, ele n ão difere de qualquer outro grupo de pessoas criativas –den tro voc ê sen te hum ildade e ego, abertura e gen erosidade. O Ban c o variaem tam an ho e fin a lidade, depen den do daquilo que foi c on vocado a ex am in ar.M as seu elem en to m ais essen c ia l sem pre é a sin c eridade. N ão se trata de um am iragem – sem o in gredien te crít ic o que é a sin ceridade, n ão pode haverc on fian ç a . E sem c on fian ça , a colaboração c riativa é im possível.

A o lon go dos an os, à m edida que o Ban c o de Cérebros evoluiu, sua din âm ic a

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tam bém o fez e isso tem ex igido um a aten ção con tín ua de n ossa parte. Em borapartic ipe de quase todas as reun iões do grupo e goste de disc utir as n arrativas,vejo com o m eu papel prin cipal (e tam bém de Jim M orris, geren te-gera l daPix ar) o de garan tir que a base sobre a qual se baseiam as reun iões sejaprotegida e susten tada. Essa parte do n osso trabalho n un ca é feita , porque vocên ão pode elim in ar de um a vez por todas os bloqueios à sin ceridade. O tem or dedizer a lgo estúpido e ficar m al, de ofen der a lguém ou ser in tim idado, de reta liarou sofrer reta liação, tem um a form a de se reafirm ar, m esm o quan do vocêpen sa que ele foi ven c ido.

H á a lgum a disputa a respeito de quan do ex atam en te n asc eu o Ban c o deCérebros. Isso oc orre porque ele se desen volveu de form a orgân ic a , a partir doraro relac ion am en to de trabalho en tre os c in co hom en s que lideraram eeditaram a produção de Toy Story – John Lasseter, A n drew Stan ton , PeteDocter, Lee Un krich e Joe R an ft . Desde os prim eiros dias da Pix ar, essequin teto n os deu um sólido ex em plo de com o deve ser um grupo de trabalhoaltam en te fun c ion al. Eles eram divertidos, foc ados, in teligen tes eim plac avelm en te sin c eros un s com os outros. M ais im portan te, n un c a seperm itiram ser frustrados por questões estrutura is ou pessoais que pudessemim possibilitar a com un ic ação den tro do grupo. Som en te quan do n os un im ospara con sertar Toy Story 2, para resolver um a c rise, foi que o “Ban co de Cérebros”en trou para o voc abulário da Pix ar c om o term o ofic ia l.

A o lon go daqueles n ove m eses de 1999, quan do estávam os lutan do paracon sertar aquele film e quebrado, o Ban co de Cérebros iria evoluir para um aen tidade en orm em en te ben éfica e efic ien te. M esm o n as prim eiras reun iões,fiquei im pression ado pelo caráter c on strutivo do seu feedback. Cada um dospartic ipan tes se c on cen trava n o film e em questão, e n ão n um a agen da pessoaloculta . Eles disc utiam – a lgum as vezes de form a acalorada – , m as sem pre arespeito do projeto. N ão eram m otivados por coisas, com o rec eber o c rédito porum a ideia , agradar aos supervisores, ven c er um a argum en taç ão só para dizerque o fez – que com tan ta frequên cia espreitam sob a superfíc ie das in teraçõesligadas ao trabalho. O s m em bros se viam c om o pares. A paix ão ex pressa n um areun ião do Ban co de Cérebros n un c a foi levada para o n ível pessoal, porquetodos sabiam que ela era dirigida para a solução de problem as. E em gran de

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parte, devido a essa con fian ça e esse respeito m útuo, seus poderes para resolver

problem as eram im en sos.Depois do lan çam en to de Toy Story 2, n ossa produção cresc eu rapidam en te.

De repen te, t ín ham os vários projetos em an dam en to ao m esm o tem po, o quesign ificava que n ão podíam os ter as m esm as c in c o pessoas trabalhan do comex clusividade em todos os film es. N ão éram os m ais um a pequen a em presa .Pete estava fora , trabalhan do em Monstros S.A., A n drew tin ha com eçado ProcurandoNemo e Brad Bird havia se jun tado a n ós para trabalhar em Os Incríveis. A ssim , oBan co de Cérebros precisou evoluir de um grupo un ido e bem defin ido, quetrabalhava jun to em um film e até que ele estivesse pron to, para um grupom aior e m ais fluido que se reun ia , quan do n ecessário, para resolver problem asde todos os n ossos film es. Em bora a in da o cham ássem os de Ban c o de Cérebros,n ão havia um a lista rigorosa de m em bros. A o lon go dos an os, suas fileirashaviam cresc ido e in c luíam um a variedade de pessoas – diretores, escritores echefes de histórias – cujo ún ico requisito era um jeito para con tar histórias.(En tre essas ta len tosas adições, estavam : M ary Colem an , c hefe dodepartam en to de histórias da Pix ar; os ex ecutivos de desen volvim en to K ielM urray e K aren Paik; e os autores M ic hael A rn dt, M eg LaFauve e V ictoriaStrouse.) A ún ic a coisa que n ão m udou foi a dem an da por sin ceridade – a qual,apesar do seu va lor parec er óbvio, é m ais difíc il de c on seguir do que se podepen sar.

Im agin em os que você acabou de en trar n um a reun ião do Ban co deCérebros pela prim eira vez e sen tou-se n um a sa la cheia de pessoas in teligen tese ex perim en tadas para discutir um film e que acabou de ser ex ibido. H á m uitasboas razões para ter c uidado a respeito do que você va i dizer, c erto? V ocê querser educado, quer respeitar os outros e n ão quer se em baraçar ou dar aen ten der que tem todas as respostas. A n tes de fa lar, por m ais seguro queesteja , você irá se pergun tar: Essa ideia é boa ou estúpida? Q uan tas vezes irãoperm itir que eu diga a lgo estúpido an tes de os outros com eçarem a duvidar dem im ? Posso dizer ao diretor que seu protagon ista é desagradável, im provável,ou que seu segun do ato é in c om preen sível? N ão é que você queira serdeson esto ou se om itir peran te os outros. N esse pon to, você n em estápen san do a respeito de sin ceridade, m as sim de n ão parecer idiota .

Para c om plicar, há o fato de que voc ê n ão é o ún ic o que está lutan do com

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essas m esm as dúvidas. T odos estão; o c on dic ion am en to soc ia l desen corajacon tar a verdade àqueles que são vistos com o oc upan do posições m ais elevadas.E há a n atureza hum an a. Q uan to m ais pessoas houver n a sa la , m aior a pressãopor um bom desem pen ho. Pessoas fortes e con fian tes podem in tim idar oscolegas, sin a lizan do de form a subc on scien te que elas n ão estão in teressadasem feedbac k n egativo ou crít icas que question em seu m odo de pen sar. Q uan doas apostas são a ltas e ex iste n a sa la a sen saç ão de que os presen tes n ãocom preen dem o projeto de um diretor, este pode ac har que tudo o que fez comtan to esforç o está sob ataque. Seu c érebro se ac elera , len do todos os subtex tose c om baten do as am eaças que, para ele, põem em risco aquilo que con struiu.Q uan do tan ta coisa está em jogo, as barreiras a um debate rea lm en te sin cerosão en orm es.

Con tudo, a sin ceridade n ão poderia ser m ais crucia l para n osso proc essocriativo. Por quê? Porque n o in íc io todos os n ossos film es são um a droga . Sei queessa é um a avaliaç ão dura , m as faço questão de repeti- la com frequên cia eescolho essas pa lavras porque dizer isso de form a m ais bran da n ão con segueex plicar o quan to as prim eiras versões de n ossos film es são ruin s. Q uan do digoisso, n ão estou ten tan do ser m odesto ou reticen te. O s film es da Pix arin ic ia lm en te n ão são bon s e n osso trabalho é fazer com que sejam – quepassem , com o eu digo, “de lix o para n ão lix o”. Essa ideia – de que todos osfilm es que hoje c on sideram os brilhan tes foram terríveis um a vez – é difíc il deen ten der para m uitas pessoas. M as pen se com o seria fác il para um film e arespeito de brin quedos fa lan tes parecer pouco origin al, fraco ouex cessivam en te prom ocion al. Pen se a respeito de c om o um film e a respeito deratos preparan do com ida poderia ser in côm odo ou o quan to seria arrisc adocom eçar WALL-E com 39 m in utos sem diá logos. N ós ousam os ten tar essashistórias, m as n ão acertam os n o prim eiro passo. E é assim que deve ser. Acriatividade tem de com eçar em a lgum a parte, e ac reditam os m uito n o poderde um feedback saudável e sin cero e n o processo iterativo – refazer, refazer erefazer de n ovo, até que um a história com fa lhas ache seu cam in ho ou umperson agem vazio en con tre sua a lm a.

Com o vim os, em prim eiro lugar fazem os storyboards ou os roteiros, e depoisos editam os c om vozes e m úsicas tem porárias para fazer um rascun ho do film e,con hecido c om o carretel. A seguir, o Ban c o de Cérebros assiste a essa versão

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do film e e discute o que n ão está parecen do verdadeiro, o que poderia serm elhor, o que n ão está fun cion an do. É in teressan te n otar que eles n ão prescrevemcom o corrigir os problem as que iden tificam . T estam pon tos frac os e fazemsugestões, m as cabe ao diretor achar um cam in ho para avan çar. Um a n ovaversão do film e é gerada a cada três ou seis m eses, e o processo se repete. (Sãon ecessários cerca de 12 m il desen hos de storyboard para se fazer um carretel den oven ta m in utos e, devido à n atureza iterativa do proc esso que estoudescreven do, as equipes n orm alm en te criam dez vezes esse n úm ero atéterm in ar seu trabalho.) Em gera l, o film e m elhora de form a regular com cadaiteração, em bora a lgum as vezes um diretor fique atolado, in capaz de usar ofeedback que rec ebeu. Felizm en te, sem pre se pode rea lizar outra reun ião doBan co de Cérebros.

Para com preen der o que faz o Ban co de Cérebros e por que ele é tão vita l paraa Pix ar, voc ê precisa com eçar com um a verdade básica: as pessoas queassum em projetos criativos c om plicados fic am perdidas em a lgum pon to doprocesso. É a n atureza das coisas – para criar, é prec iso in tern alizar e quasetornar-se o projeto por a lgum tem po, e essa quase fusão com ele é parte essen cia lda sua em ergên cia . M as isso tam bém é con fuso. O n de n o passado oescritor/diretor de um film e tin ha perspectiva , ele a perde. O n de ele an tespodia ver um a floresta , agora há som en te árvores. O s deta lhes con vergem paraobscurecer o todo e isso torn a difíc il seguir em fren te em qualquer direção. Aex periên cia pode ser devastadora .

T odos os diretores, por m ais ta len tosos, organ izados ou de visão c lara quesejam , perdem -se em a lgum a parte do cam in ho. Isso cria um problem a paraaqueles que desejam dar um feedback útil. Com o fazer com que um diretorresolva um problem a que ele n ão con segue ver? É c laro que a resposta depen deda situação. O diretor pode estar certo a respeito do im pacto em poten c ia l dasua ideia cen tra l, m as ta lvez n ão a ten ha form ulado bem o sufic ien te para que oBan co de Cérebros en ten da. T alvez ele n ão se dê con ta de que um a partedaquilo que ele pensa que está visível n a tela n a verdade só está visível n a suacabeça . O u ta lvez as ideias apresen tadas n os rolos n ão fun cion em e a ún icasoluç ão é jogar a lgum a coisa fora ou recom eç ar. O processo de retorn o àc lareza sem pre requer paciên cia e sin ceridade.

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Em H ollyw ood, os ex ecutivos dos estúdios n orm alm en te com un icam suascrít icas da fase in ic ia l de um film e dan do ex ten sas “an otações” ao diretor. Ofilm e é projetado e as sugestões, digitadas e en tregues a lgun s dias depois. Oproblem a é que os diretores n ão querem as an otações, porque elas em gera lprovêm de pessoas que n ão fazem film es e são con sideradas ign oran tes ein trom etidas. Ex iste portan to um a ten são em butida en tre os diretores e osestúdios que os em pregam ; em português c laro, os estúdios estão pagan do ascon tas e querem que os film es sejam sucessos c om ercia is, ao passo que osdiretores querem preservar sua visão artística . Devo acrescen tar que a lgum asan otações feitas por ex ecutivos dos estúdios são m uito astutas – m uitas vezespessoas de fora da produção podem ver com m ais c lareza . M as quan do seadic ion a ressen tim en tos a respeito das con tribuições de pessoas “n ão criativas”às dific uldades já en fren tadas pelos diretores – presidir um projeto que, com odissem os, fica ruim por m eses an tes de ficar bom – essa ten são torn a difíc ilsuperar a divisão en tre arte e c om ércio.

Essa é a razão pela qual n ão fazem os an otações n a Pix ar. Desen volvem osn osso próprio m odelo, baseado em n ossa determ in ação de ser um estúdioliderado por rea lizadores de film es. Isso n ão sign ifica que n ão ex iste hierarquia ,m as que ten tam os criar um am bien te em que as pessoas querem ouvir asan otações um as das outras, m esm o que sejam con testadoras e todos ten hamin teresses in vestidos n o sucesso dos outros. Dam os aos n ossos criadores defilm es liberdade e tam bém respon sabilidade. Por ex em plo, acreditam os que ashistórias m ais prom issoras n ão são en tregues aos criadores, m as surgem deden tro deles. Com pouc as ex ceções, n ossos diretores fazem film es quecon ceberam e estão an siosos por fazer. En tão, com o sabem os que essa paix ãoem algum pon to irá cegá- los para os in evitáveis problem as dos seus film es, n óslhes oferecem os os con selhos do Ban co de Cérebros.

V ocê pode estar pergun tan do: Em que o Banco de Cérebros difere de qualquer outro mecanismode feedback?

Em m in ha opin ião, há duas diferen ças vita is. A prim eira é que o Ban co deCérebros é com posto por pessoas com um a profun da com preen são da n arraçãode histórias e, n orm alm en te, pessoas que passaram elas m esm as pelo processo.Em bora os diretores rec ebam bem crít icas de m uitas fon tes (n a verdade,quan do n ossos film es são projetados n a em presa , todos os fun cion ários da Pix ar

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são solic itados a en viar com en tários) , eles prezam em especia l o feedback decolegas diretores e de con tadores de histórias.

A segun da diferen ça é que o Ban co de Cérebros n ão tem autoridade. Isso écrucia l: o diretor n ão prec isa seguir n en hum a das sugestões feitas. Depois deum a reun ião do Ban co de Cérebros, cabe a ele decidir o que fazer com ofeedback. A s reun iões n ão são assun tos de c im a para baix o, de faça isso ouaquilo. A o tirar do Ban co de Cérebros o poder de obrigar soluções, a fetam os asdin âm icas do grupo de m an eiras para m im essen c ia is.

Em bora problem as em um film e sejam relativam en te fáceis de iden tificar,suas fon tes costum am ser ex trem am en te difíceis de avaliar. Um a m udan çadifíc il de com preen der n a tram a ou um a m udan ça pouco plausível n o caráterdo person agem prin cipal pode ser causada por questões subjacen tes sutis emoutra parte da história . Pen se em um pacien te rec lam an do de dor n o joelhocausada pelo arco do pé. Se operar o joelho, voc ê n ão só irá a liviar a dor, m aspoderá aum en tá- la . Para a liviar a dor, é prec iso iden tificar e tratar a origem doproblem a. A ssim , as observações do Ban co de Cérebros preten dem trazer àsuperfíc ie as verdadeiras c ausas dos problem as – e n ão ex igir um rem édioespecífico.

A lém disso, n ão queremos que o Ban co de Cérebros resolva um problem a deum diretor porque ac reditam os que provavelm en te n ossa solução n ão será tãoboa quan to aquela à qual o diretor e sua equipe de criação irão descobrir.A creditam os que as ideias – e os film es – só se torn am ótim as quan do sãoquestion adas e testadas. N os m eios acadêm icos, a revisão pelos pares é oprocesso pelo qual os professores são avaliados por outros da m esm a área . Gostode pen sar n o Ban c o de Cérebros com o a versão da Pix ar da revisão pelos pares,um fórum que garan te a elevação da qualidade – n ão sen do prescrit ivo, m asoferecen do sin c eridade e um a an álise profun da.

Isso n ão sign ific a que às vezes as coisas fiquem difíceis. N atura lm en te, cadadiretor preferiria que lhe dissessem que seu film e é um a obra-prim a. M as devidoà m an eira pela qual o Ban co de Cérebros é estruturado, a dor de ouvir que háfa lhas eviden tes ou que são n ecessárias revisões é m in im izada. R aram en te umdiretor ca i n a defen siva , porque n in guém im põe sua autoridade n em lhe diz oque fazer. É o film e – e n ão seu criador – que está sob o m icroscópio. Esseprin cípio en gan a a m aioria das pessoas, m as é crít ico: você n ão é sua ideia e,

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caso se iden tifique dem ais com suas ideias, irá se ofen der quan do elas foremquestion adas. Para m on tar um sistem a de feedback saudável, você precisarem over da equaç ão a din âm ica de poder – em outras pa lavras, deve ser capazde foc alizar o problem a, e n ão a pessoa .

A qui está com o isso fun cion a: em determ in ada m an hã, o Ban co deCérebros se reún e para um a projeç ão do film e em an dam en to. Depois daprojeção, vam os todos para a sa la de reun iões, com em os a lgum a coisa ,reun im os n ossas ideias e com eçam os a con versar. O diretor e o produtor dofilm e fazem um resum o de on de pen sam que estão. “T erm in am os o prim eiroato, m as sabem os que o segun do a in da está em gestaç ão”, dizem eles. O u: “Ofin al a in da n ão está com o querem os.” O feedback com eça n orm alm en te comJohn . Em bora todos sejam iguais n um a reun ião do Ban co de Cérebros, John dáo tom , destacan do as sequên c ias de que m ais gostou, iden tifican do tem as eideias que para ele precisam ser m elhorados. Isso basta para c om eçar o bate-bola . T odos fazem observações a respeito dos pon tos fortes e fracos do film e.

A n tes de c hegar às forças que dão form a à discussão, vam os tirar umm om en to para olhar as c oisas do pon to de vista dos criadores dos film es. Elescon sideram essas sessões essen cia is. M ichael A rn dt, que escreveu Toy Story 3, dizque pen sa que, para fazer um gran de film e, seus c riadores precisam , em certopon to, deix ar de c riar a história para si m esm os e criá- la para os outros. Paraele, o Ban co de Cérebros provê o eix o para a m udan ça, que é n ecessariam en tedolorosa . “Parte do sofrim en to en volve abrir m ão do con trole”, diz ele. “Euposso pen sar que a piada é a m elhor do m un do, m as se n in guém rir n a sa la ,preciso t irá- la . É duro eles verem a lgo que n ão vejo.”

R ich M oore, cujo prim eiro film e an im ado para a Disn ey foi Detona Ralph,com para o Ban co de Cérebros a um grupo de pessoas, com cada um atrabalhan do em sua própria charada. (Desde que John e eu assum im os n aDisn ey A n im ation , aquele estúdio tam bém adotou essa tradição desin ceridade.) De certa form a, ta lvez porque tem m en os capita l in vestido n aprodução, um diretor que está lutan do com seus dilem as pode ver a luta deoutro diretor com m ais c lareza do que sua própria luta . “É com o se eu deix assede lado m in has palavras cruzadas e o a judasse c om seu problem a”, disse ele.

Bob Peterson , o m em bro do Ban co de Cérebros que a judou a escrever 11film es da Pix ar Film s, usa outra an alogia para descrever o Ban co. Ele o cham a

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de “o gran de olho de Sauron ” – um a referên cia ao person agem sem pálpebrasque tudo vê da trilogia O Senhor dos Anéis – , porque quan do ele focaliza você n ão hácom o evitar seu olhar.

M as o Ban co é ben evolen te. Ele quer a judar e n ão tem n en hum a agen daegoísta .

A n drew Stan ton , que partic ipou de quase todas as reun iões do Ban co deCérebros que rea lizam os, gosta de dizer que, se a Pix ar fosse um hospita l e osfilm es, os pacien tes, o Ban co seria com posto por m édicos de con fian ça . N essaan alogia , é im portan te lem brar que o diretor e o produtor do film e tam bém sãom édicos. É com o se eles t ivessem reun ido um pain el de con sultoresespecia lizados para a judar a en con trar um diagn óstico prec iso para um casoex trem am en te com plicado. M as em últim a an álise são os criadores de film es, en in guém m ais, que irão tom ar as dec isões fin ais a respeito do m elhortratam en to.

Jon as R ivera , que com eç ou c om o assisten te em Toy Story e já produziu doisfilm es para n ós, a lterou ligeiram en te a an alogia do hospita l de A n drewacrescen tan do o seguin te: Se os film es são pacien tes, en tão estão n o úteroquan do são avaliados pela prim eira vez pelo Ban c o de Cérebros. “A s reun iõesdo Ban co”, diz ele, “são o local de n asc im en to dos film es.”

Para se ter um a ideia m elhor de com o a sin ceridade é usada n a Pix ar, querolevá- lo a um a reun ião do Ban co de Cérebros. Este em particular foisubsequen te a um a projeção in ic ia l de um film e de Peter Doc ter, n a ocasiãocon hecido com o The Untitled Pixar Movie That Takes You Inside the Mind [O filme sem título da Pixarque leva você para dentro da mente]. A ideia para o film e havia sa ído diretam en te dacabeç a de Peter e ele era previsivelm en te am bic ioso e c om plex o. Peter e suaequipe já haviam gastado vários m eses debaten do a m en te para den tro da qualos espectadores seriam levados e o que eles iriam en con trar quan do láchegassem . Com o c ostum a acon tecer c om as reun iões do Ban co, aquelaestava lotada , com cerca de vin te pessoas à m esa e outras 15 em cadeirasen c ostadas n as paredes. T odas pegaram ban dejas de com ida n o cam in ho e,depois de um a c on versa in ic ia l, passaram a tratar de n egóc ios.

M ais cedo, an tes da projeção, Pete havia descrito o que eles t in ham feitoaté aquele pon to em term os do con ceito gera l do film e e de pon tos específicos

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da história que ele esperava que fossem fazer a c on ex ão com o público. “O que

há den tro da m en te?”, pergun tou ele aos colegas. “Suas em oções – e rea lm en ten os esforçam os para fazer com que esses person agen s se parecessem comem oções. T em os n ossa person agem prin cipal, um a em oção cham ada A legria ,que é efervescen te. Ela litera lm en te brilha quan do está ex c itada . E tem os oM edo. Ele se con sidera con fian te e delicado, m as tem os n ervos a lgo à flor dapele e ten de a perder o con trole. O s outros person agen s são R aiva , T risteza –sua form a se in spirou em gotas de lágrim as – e N ojo, que basicam en te torce on ariz para tudo. E todos eles trabalham n o lugar que cham am os Sede Cen tra l[em in glês, Head Quarters].”

A quilo provocou risadas – com o m uitas cen as da prévia de dez m in utos dofilm e ex ibida a seguir; todos con cordaram que o produto tin ha o m esm opoten cia l de Up – Altas aventuras, o film e an terior de Pete, para estar en tre osn ossos film es m ais origin ais e de m aior sucesso. Com o já disse, Pete é ótim o emtrazer para a vida m om en tos sutis, ao m esm o tem po en graçados eem ocion alm en te autên ticos, e essa ideia de m ostrar as diversas em oç ões dapessoa era in spirada e t in ha possibilidades. M as, à m edida que o debate evoluía ,parecia haver um con sen so a respeito de um a das prin cipais cen as do film e –um a discussão en tre dois person agen s a respeito de por que determ in adasm em órias desaparecem , ao passo que outras brilham para sem pre – erapequen a dem ais para con ectar o público com as ideias profun das que o film eestava ten tan do abordar.

Pete é m uito a lto, m ais de um m etro e n oven ta – m as, apesar disso, projetaum a gran de delicadeza . Isso estava em evidên cia n a sa la de reun iões n aquelein stan te, en quan to ele n os ouvia an alisar o que estava fa ltan do n aquela cen avita l. Seu rosto estava aberto, sem sofrim en to. Ele havia passado por aquilom uitas vezes e acreditava que rec eberia forças para a judá- lo a chegar aon dequeria .

Em seu lugar à m esa , Brad Bird estava in quieto. Ele havia en trado para aPix ar em 2000, depois de ter escrito e dirigido O gigante de ferro n a W arn er Bros., eseu prim eiro film e para n ós era Os Incríveis, lan çado em 2004. Brad é um rebeldein ato que luta con tra a con form idade criativa em qualquer c ircun stân cia . Ocheiro da vitória artíst ica é seu víc io e, com suas rápidas ex plosões de en ergia ,ele tran sform a quase tudo n um a bata lha para ven cer pela causa da criatividade

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(m esm o se n ão houver n in guém para com bater) . Portan to, n ão foi surpresa ofato de ele estar en tre os prim eiros a articular suas preocupações a respeito don úcleo da história parecer pequen o dem ais. “En ten do que você quer m an terisso sim ples e con fiável”, disse ele a Pete, “m as acho que precisam os de a lgo emque seu público possa investir um pouco m ais.”

A n drew Stan ton fa lou a seguir. Ele gosta de dizer que as pessoas precisamestar erradas o m ais rápido possível. N um a bata lha , se você t iver dian te de siduas colin as e n ão souber qual a tacar, diz ele, o curso de ação correto é decidirdepressa . Caso você descubra que atacou a colin a errada , dê a volta e ataque aoutra . N esse cen ário, o ún ico curso de ação aceitável é c orrer entre as colin as.N aquele m om en to, ele parecia estar sugerin do que Pete e sua equipe t in hamatac ado a colin a errada . “A c ho que você precisa dedicar m ais tem po aoestabelec im en to das regras do m un do que im agin ou”, disse ele.

Cada film e da Pix ar tem suas próprias regras, que os espectadores devemac eitar, en ten der e gostar de en ten der. Por ex em plo, as vozes dos brin quedosn a série Toy Story n un ca são audíveis para os seres hum an os. Em Ratatouille, osratos an dam sobre quatro patas, com ex ceção de R em y, n osso astro, cujapostura ereta o diferen cia . N o film e de Pete, um a das regras – pelo m en os atéaquele pon to – era que as m em órias (m ostradas com o globos brilhan tes devidro) eram arm azen adas n o cérebro, deslocan do-se através de um labirin to decalhas até um a espécie de arquivo. Q uan do são recuperadas ou lem bradas, elasvoltam através de outras ca lhas, com o bolas de boliche sen do devolvidas aosseus lugares para os jogadores.

A quela ideia era elegan te e eficaz, m as A n drew sugeriu que outra regraprec isava ser fix ada e esc larec ida: com o as m em órias e em oções m udam com otem po, à m edida que o cérebro en velhec e. A quele era o m om en to n o film e,disse A n drew , para estabelecer a lgun s tem as vita is. O uvin do aquilo, lem brei-m e de com o, em Toy Story 2, a adição de W heezy a judou im ediatam en te aestabelecer a ideia de que brin quedos dan ificados podiam ser descartados eaban don ados sem am or n a prateleira . A n drew achava que havia a li um aoportun idade igualm en te im portan te que estava sen do perdida – e com issoim pedin do que o film e fun cion asse – e disse com todas as letras: “Pete, estefilm e trata da in evitabilidade da m udan ç a e do cresc im en to.”

A quilo fez Brad ex plodir. “M uitas pessoas n esta sa la não c resceram – e digo

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isso n o m elhor sen tido”, disse ele. “A questão é com o torn ar-se m aduro, com oassum ir respon sabilidades e torn ar-se con fiável preservan do, ao m esm o tem po,sua curiosidade in fan til. Pessoas vêm a m im m uitas vezes, com o estou certo deque procuram outras pessoas n esta sa la , e dizem : ‘Pux a , eu gostaria de sercriativo com o você. Seria bom ser c apaz de desen har.’ M as eu acredito que todoscom eçam com capacidade para desen har. Para as c rian ças, isso é in stin tivo.M as m uitas delas desapren dem , por c ausa do que outras pessoas lhes dizem .Sim , as crian ças precisam crescer, m as ta lvez haja um a form a de sugerir queelas estarão m elhor caso guardem algum as das suas ideias in fan tis.”

“Pete, o que eu quero é aplaudi- lo. Esta é um a grande ideia para um film e”,prosseguiu Brad, com a voz cheia de a feição. “Eu já disse sobre outros film es quevocê está ten tan do dar um sa lto-m orta l triplo de costas n o m eio de um atem pestade e está louco con sigo m esm o por ter problem as n a aterrissagem .Cara , espan toso é o fato de você estar vivo. N este film e você está fazen do am esm a coisa – a lgo que m ais n in guém n a in dústria de film es está fazen do comum orçam en to razoável. A ssim , peço aplausos.” Brad fez um a pausa en quan totodos o aplaudiam . En tão ele riu para Pete, que riu de volta . “E você estáen tran do em um m un do de dor”, term in ou Brad.

Um corolário im portan te à a firm ação de que o Ban co de Cérebros deve sersin cero é que os criadores de film es devem estar preparados para ouvir averdade; a sin ceridade só terá va lor se a pessoa que a receber estiver aberta aela e disposta , se n ecessário, a abrir m ão de coisas que n ão fun cion am . Jon asR ivera , produtor do film e de Pete, procura torn ar m ais fác il aquele processodoloroso fazen do aquilo que cham a Ban co para o diretor que estiver assistin doreduzin do as m uitas observações a um prato digerível. Um a vez term in ada asessão do Ban co de Cérebros, foi ex atam en te isso que ele fez para Pete,in dican do as áreas que pareciam m ais problem áticas, lem bran do-o das cen asque tiveram m aior reperc ussão. “En tão, on de foi que erram os?”, pergun touJon as. “O que deverem os repetir? E do que você gostou? A quilo de que vocêgostou a respeito do film e agora está diferen te de quan do com eçam os?”

“Gosto da abertura do film e”, respon deu Pete.Jon as ergueu a m ão cum prim en tan do. “O k, esse é o film e”, disse ele. “Com o

a história irá se en caix ar n isso.”“Con cordo”, disse Pete.

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E eles foram em fren te.

Con versa fran ca , debates an im ados, risos e am or. Se eu pudesse resum ir um areun ião do Ban co de Cérebros aos seus in gredien tes m ais essen cia is, essasquatro coisas certam en te estariam en tre eles. M as os recém -chegados comfrequên cia percebem prim eiro outra coisa: o volum e. R otin eiram en te, osm em bros do Ban co de Cérebros ficam tão ex c itados que fa lam un s por c im ados outros e as vozes ten dem a se elevar. A dm ito que há vezes em que aspessoas de fora pen sam estar testem un han do um a disc ussão aca lorada, oum esm o a lgum tipo de in terven ção. N ão é verdade, em bora eu en ten da suacon fusão, que provém da in capacidade (depois de um a breve visita) decom preen der o objetivo do Ban c o de Cérebros. Um debate an im ado n um areun ião do Ban co n ão serve para um a pessoa predom in ar sobre as outras. Eleserve som en te para descobrir a verdade.

Essa é um a parte da razão pela qual Steve Jobs n ão partic ipava das reun iõesdo Ban co de Cérebros – um a proibição con sen sual, baseada n a m in ha cren çade que sua presen ça iria torn ar m ais difíc il a sin ceridade. H avíam os chegado aesse acordo em 1993, n um dia em que eu estava visitan do a M icrosoft e Steveligou para m im , preocupado com a possibilidade de eu estar sen do son dado paraum em prego lá . Eu n ão tin ha n en hum a in ten ç ão de trabalhar n a M icrosoft en ão era por essa razão que estava n a em presa , m as sabia que ele estavan ervoso e aproveitei a oportun idade para t irar a lgum a van tagem . “Esse grupotrabalha bem em con jun to”, eu disse a respeito do Ban co de Cérebros. “M as sevocê partic ipar das reun iões, tudo irá m udar.” Ele con c ordou e, acreditan do queJohn e seu pessoal soubessem m ais que ele a respeito de n arrativas, deix ou atarefa para eles. N a A pple, ele t in ha a reputação de se en volverprofun dam en te com os m en ores deta lhes de todos os produtos, m as n a Pix arn ão acreditou que seus in stin tos fossem m elhores que os das pessoas de lá eassim m an teve-se fora . Isso m ostra a im portân cia da sin ceridade n a Pix ar. Elasupera a hierarquia .

A s reun iões do Ban co ex igem que sejam feitas observações sin ceras, m asfazem m uito m ais que isso. A s sessões criativas m ais produtivas perm item aex ploraç ão de in úm eras lin has de pen sam en to. T om e, por ex em plo, o film eWALL-E, con hecido in ic ia lm en te com o Trash Planet. Por m uito tem po, aquele film e

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term in ava com n osso robô com pactador sa lvan do EV E, sua am ada an droide,

da destruição n um depósito de lix o. M as havia a lgum a coisa a respeito daquelefin al que in com odava, que n un ca parecia bem . T ivem os in úm eras discussões aesse respeito, m as A n drew Stan ton , o diretor, estava ten do dificuldades param ex er n o que estava errado e m ais a in da para achar um a solução. O quecausava estran heza era que o en redo rom ân tico parecia correto. É c laro queW A LL-E sa lvaria EV E – ele havia se apaix on ado por ela à prim eira vista . Emcerto sen tido, aquela era prec isam en te a fa lha . E foi Brad Bird que disse aA n drew , n um a reun ião do Ban co: “V oc ê n egou ao seu público o m om en to peloqual ele estava esperan do”, disse ele, “o m om en to em que EV E joga fora toda asua program ação e va i sa lvar W A LL-E. Dê isso a eles. O público quer.” T ãologo Brad disse aquilo, foi com o um a palavra m ágica: Bingo! Depois da reun ião,A n drew escreveu um fin al in teiram en te diferen te, n o qual EV E sa lva W A LL-E e, n a projeção seguin te, todos choraram de em oção.

M ichael A rn dt lem bra que foi A n drew que, n um a reun ião do Ban co, fezum a observação sobre Toy Story 3 que a lterou profun dam en te o fin a l do segun doato daquele film e. N aquele pon to do film e, Lotso – o ursin ho cor-de-rosam alvado que liderava os brin quedos da creche – é derrubado depois de umm otim dos seus liderados. M as o problem a era que o m otim carecia decredibilidade, porque o ím peto por trás dele n ão parecia verdadeiro. “N aquelerascun ho”, disse M ichael, “eu t in ha W oody fazen do um gran de e heroicodiscurso a respeito de com o Lotso era m au caráter e aquilo m udou a cabeça detodos a respeito do ursin ho.” M as n o Ban co de Cérebros, A n drew disse: “N ão,n ão gostei. Esses brin quedos n ão são estúpidos. Eles sabem que Lotso n ão é umbom sujeito. Eles só se a lin haram com ele porque ele é o m ais forte.” A quiloprovocou um a discussão aca lorada n a sa la , a té que fin a lm en te M ichael fez um aan alogia: se você pen sar em Lotso com o sen do Sta lin e n os outros brin quedoscom o seus súditos acuados, en tão Big Baby – a bon eca careca que atua com oagen te de Lotso – era o ex érc ito de Sta lin . N aquele pon to, com eçoufin alm en te a surgir um a soluç ão. “Se você elim in ar o ex érc ito, pode se livrar deSta lin ”, disse M ichael. “A ssim , a pergun ta era: o que W oody pode fazer para quea sim patia de Big Baby se volte con tra Lotso? A quele era o problem a que euen fren tava .”

A solução – e revelação de um a in justiça an teriorm en te descon hecida: a

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duplic idade de Lotso havia levado Big Baby a ser aban don ada por sua an tigadon a, um a garota – foi toda de M ichael, m as ele n un ca a teria en con trado sen ão fosse pelo Ban co de Cérebros.

É n atura l que as pessoas tem am que um am bien te tão crít ico sejaam eaçador e desagradável, com o um a ida ao den tista . O segredo é olhar paraos pon tos de vista que estão sen do oferecidos com o aditivos, e n ãocom petitivos. Um a abordagem com petitiva m ede as ideias dos outros emrelação às suas, tran sform an do a con versa n um debate para ser ven cido ouperdido. Por outro lado, um a abordagem aditiva com eça com a com preen sãode que cada partic ipan te con tribui com algo (m esm o que seja só um a ideia quealim en te a discussão – e acabe n ão fun cion an do). O Ban co de Cérebros évalioso porque am plia sua perspectiva , perm itin do que você veja – ao m en osbrevem en te – através dos olhos dos outros.

Brad Bird tem um ótim o ex em plo ex atam en te disso – um caso em que oBan co a judou-o a corrigir a lgo que ele n ão havia con siderado um problem a. Foiduran te a produção de Os Incríveis, quan do as pessoas levan taram preocupações arespeito de um a cen a em que H elen e Bob Pera (tam bém con hecidos com oM ulher-Elástica e Sr. In crível) estão ten do um a discussão. M uitas pessoas n oBan co de Cérebros acharam que a cen a, n a qual Bob é apan hado chegan dotarde da n oite à sua casa , estava toda errada . Brad gosta desse ex em plo porqueo Ban co a judou-o a achar um a solução, em bora ele n ão soubesse que tin ha umproblem a! A solução sugerida n a reun ião n ão era a certa – con tudo, Brad dizque ela foi de gran de a juda.

“A lgum as vezes o Ban co de Cérebros sabe que a lgo está errado, m asiden tifica o sin tom a errado”, disse-m e Brad. “Eu sabia qual era o tom do film e –eu o havia criado e todos con cordaram . M as aquela era um a das prim eirascen as que o Ban co estava ven do ilustrada , com vozes. E eu acho que elesestavam pen san do con sigo m esm os, estam os fazen do um film e de In gm arBergm an ? Bob estava gritan do com H elen e o com en tário que recebi foi: ‘M euDeus, parece que ele a está m olestan do. Eu rea lm en te n ão gosto disso. V ocêprecisa reescrever a cen a .’ M as, quan do fui reescrevê- la , pen sei: ‘N ão, isto é oque ele diria . E é assim que ela respon deria .’ N ão quero m udar coisa a lgum a –m as n ão posso dizer isso, porque a lgum a coisa n ão está fun cion an do. E en tãoen ten di o problem a: fisicam en te, Bob é en orm e e H elen é baix in ha. A pesar de

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ela ser sua igual, o que você vê n a tela é aquele gran dalhão am eaçador gritan doe acha que ele está abusan do dela . Q uan do descobri aquilo, tudo o que fiz foiesticar H elen quan do ela se defen dia . N ão m ex i n o diá logo; apen as m udei osdesen hos para torn ar m aior o corpo dela , com o se H elen estivesse dizen do:‘Sou páreo para você.’ E quan do ex ibi a cen a revisada , o pessoal do Ban co disse:‘A ssim está muito m elhor. O que você m udou?’ Eu respon di: ‘N ão m udei um avírgula .’ Esse foi um ex em plo de o grupo saber que a lgo estava errado, m as n ãoter a solução. Eu tive que ir m ais fun do e pergun tar: ‘Se o diá logo n ão estáerrado, o que está?’ E en tão eu vi: O h, isso está errado.”

N os prim eiros dias da Pix ar, John , A n drew , Pete, Lee e Joe fizeram um aprom essa m útua: n ão im portava o que acon tecesse, eles sem pre diriam averdade un s aos outros. Eles fizeram isso porque recon heceram a im portân ciade um feedback sin cero e com o, sem ele, n ossos film es iriam sofrer. A té hoje oterm o que usam os para descrever essa espécie de crít ica con strutiva é “boasobservações”.

Um a boa observação diz o que está errado, o que está fa ltan do, o que n ãoestá c laro e o que n ão faz sen tido. Um a boa observação é feita em m om en tooportun o, e n ão tarde dem ais para corrigir o problem a. Um a boa observaçãon ão faz ex igên cias; ela n em precisa in c luir um a proposta de correção, m as,caso o faça , a correção é oferec ida som en te para ilustrar um a solução empoten cia l, n ão para prescrever a resposta . M as, ac im a de tudo, um a boaobservação é específica . “Estou m orren do de tédio” n ão é um a boa observação.

Com o diz A n drew Stan ton , “ex iste um a diferen ça en tre crít ica e crít icacon strutiva . Com esta últ im a, você está con struin do ao m esm o tem po quecrit ica . V ocê está con struin do ao m esm o tem po que descon strói, fazen do comque n ovas peças trabalhem com o m ateria l que acabou de desfazer. Essa é um aform a de arte. Sem pre acho que qualquer observação que você faz deve in spirarquem a recebe, com o em ‘Com o faço para que aquele garoto queira refazer sualição de casa?’. A ssim , você precisa agir com o um professor. À s vezes você fa laa respeito de problem as de 15 m an eiras diferen tes, a té en con trar aquela fraseque faz as pessoas arregalarem os olhos, com o se estivessem pen san do ‘O h, euquero fazer isso’. Em vez de dizer ‘O tex to desta cen a n ão é bom o sufic ien te’,você diz ‘V ocês n ão querem que as pessoas sa iam do c in em a c itan do essas

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palavras?’. T rata-se de um desafio. ‘N ão é isto que vocês querem ? Eu tam bém

quero!’.”Con tar a verdade é difíc il, m as den tro de um a em presa de criação é a ún ica

m an eira de assegurar a ex celên cia . É tarefa do geren te observar as din âm icasn a sa la , em bora em a lgun s casos um diretor chegue depois de um a reun ião paradizer que a lgum as pessoas n ão estavam fa lan do a verdade. N esse caso, asolução costum a ser reun ir um grupo m en or – um a espécie de m in i-Ban co deCérebros – para en corajar um a com un icação m ais direta , lim itan do o n úm erode partic ipan tes. Em outros casos, há problem as que requerem um a aten çãoespecia l, em que as pessoas estão se esquivan do sem saber. N a m in haex periên cia , em gera l as pessoas n ão preten dem ser evasivas e um pequen oin cen tivo basta para recolocá- las n o cam in ho certo.

A fran queza n ão é cruel. Ela n ão destrói. A o con trário, qualquer sistem a defeedback bem -sucedido é baseado em em patia , n a ideia de que estam os todosjun tos n isto, que com preen dem os sua dor porque já a sen tim os. A n ecessidadede a fagar o ego de a lguém , para obter o crédito que acreditam os m erecer – n ósn os esforçam os para verificar aqueles im pulsos n a porta . O Ban co de Cérebrosé a lim en tado pela ideia de que toda observação que fazem os está a serviço deum a m eta com um : prestar a juda e apoio m útuos quan do ten tam os fazer film esm elhores.

Seria um erro pen sar que m eram en te reun in do a cada dois m eses um grupode pessoas n um a sa la para um a discussão fran ca iria curar autom aticam en te osm ales da sua em presa . Em prim eiro lugar, é prec iso a lgum tem po até que umgrupo desen volva o n ível de con fian ça n ecessário para o uso da fran queza , paraque as pessoas ex pressem reservas e crít icas sem m edo de represá lias, eapren dam a lin guagem de boas observações. Em segun do lugar, n em m esm o oBan co de Cérebros m ais ex perien te pode a judar as pessoas que n ãocom preen dam suas filosofias, que se recusam a ouvir crít icas sem cair n adefen siva , ou que n ão possuem ta len to para digerir um feedback e recom eçar.Em terceiro lugar, com o verem os em outros capítulos, o Ban co de Cérebrosevolui com o passar do tem po. Criar um Ban co de Cérebros n ão é a lgo quevocê faz um a vez e t ira da sua lista de coisas a fazer. M esm o quan do ele écom posto por pessoas ta len tosas e gen erosas, m uitas coisas podem dar errado.A s din âm icas m udam – en tre pessoas, en tre departam en tos – e a ún ica

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m an eira de garan tir que seu Ban co de Cérebros está ex ecutan do sua tarefa éobservá- lo e protegê- lo con tin uam en te, fazen do adaptações quan don ecessário.

Q uero sa lien tar que n ão é preciso trabalhar n a Pix ar para criar um Ban code Cérebros. T oda pessoa criativa , de qualquer área , pode reun ir à sua voltapessoas que dem on stram a m istura certa de in teligên cia , critério e hon ra .“V ocê pode e deve criar seu próprio grupo de soluções”, diz A n drew Stan ton ,acrescen tan do que em cada um dos seus film es ele fez questão de fazer isso emescala m en or, separadam en te do Ban co de Cérebros ofic ia l. “A qui estão asqualificações n ecessárias: as pessoas que você escolher devem (a) fazê- lopen sar m elhor e (b) apresen tar m uitas soluções em pouco tem po. N ão im portaquem elas sejam , o fax in eiro ou o estagiário de um subordin ado em quem vocêm ais con fia . Se elas puderem ajudá- lo, deverão partic ipar.”

A credite, você deve querer estar n um a em presa em que haja m aisfran queza n os corredores do que n as sa las on de ideias ou assun tosfun dam en tais estão sen do ex postos. A m elhor vac in a con tra este destin o éprocurar pessoas dispostas a serem fran cas com você e, quan do en con trá- las,trate de m an tê- las por perto.

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Capítulo 6

MEDO E FRACASSO

A produção de Toy Story 3 poderia ser um a aula m agistra l de com o se fazer umfilm e. Em 2007, n o in íc io do processo, a equipe que havia feito o Toy Story origin alreun iu-se por quatro dias fora da em presa em um local que costum a fun cion arcom o cen tro ex traofic ia l de retiros. O lugar, de n om e Poet’s Loft , é todo feitode sequoia e vidro – c om vista para T om ales Bay, um local perfeito parapen sar. N aquele dia , a m eta da equipe era delin ear um film e que eles pudessemse im agin ar pagan do para ver.

Sen tados em poltron as com um quadro-bran co n o cen tro da sa la , ospartic ipan tes com eç aram fazen do a lgum as pergun tas básicas: Por que fazer umterceiro film e? O que a in da havia para dizer? Sobre o que a in da tem oscuriosidade? O s m em bros da equipe de Toy Story se con heciam e con fiavam un sn os outros – ao lon go dos an os, eles haviam com etido jun tos erros estúpidos eresolvido problem as aparen tem en te in superáveis. O segredo estava emfocalizar m en os a m eta fin a l e m ais n aquilo que a in da os in trigava a respeitodos person agen s que àquela a ltura , eram c on hecidos de todos. M uitas vezesa lguém se levan tava e verificava o que eles t in ham até aquele m om en to,ten tan do resum ir um a história em três partes, com o se ela fosse a sin opse n aúltim a capa de um DV D. Era feito o feedbac k e eles voltavam – litera lm en te –ao quadro-bran co.

En tão a lguém disse um a coisa que colocou tudo em foc o: Falamos tanto ao longodos anos, de tantas maneiras diferentes, a respeito de Andy crescer e largar os brinquedos. Que tal se passássemosdiretamente a essa ideia? Como se sentiriam os brinquedos se Andy fosse para a faculdade? Em bora n in guémsoubesse ex atam en te c om o respon der a essa pergun ta , todos os presen tessabiam que havíam os chegado à ideia – a lin ha de ten são – que iria an im ar ToyStory 3.

Daquele m om en to em dian te, o film e pareceu en trar n o lugar. A n drewStan ton redigiu um tratam en to, M ic hael A rn dt, um script, Lee Ulkrich e DarlaA n derson , respectivam en te diretor e produtora , cuidaram da produção echegam os aos n ossos prazos. A té m esm o o Ban co de Cérebros achourelativam en te pouc os assun tos para discutir. N ão quero ex agerar – o projeto

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t in ha seus problem as – , m as desde n ossa fun daç ão vín ham os n os esforçan dopara ter um a produç ão fác il c om o aquela . Em certo pon to, Steve Jobs ligou paraverific ar n osso progresso.

“Está rea lm en te estran ho”, eu lhe disse. “N ão tivem os um só problem agran de sobre esse film e.”

M uitas pessoas teriam ficado felizes c om aquela n otíc ia , m as n ão Steve.“T om e c uidado”, disse ele. “Esse é um lugar perigoso.”

“Eu n ão fic aria m uito a larm ado”, respon di. “Em 11 film es, esta é a prim eiravez sem um gran de problem a. A lém disso, tem os a lgun s outros problem as ac am in ho.”

Eu n ão estava sen do irrefletido. N os dois an os seguin tes, iríam os en fren tarum a série de problem as on erosos. Dois deles – Carros 2 e Universidade Monstros –foram resolvidos com a substituiç ão dos diretores origin ais. O outro, um film eque passam os três an os desen volven do, acabou tão con fuso que dec idim osc an c elá- lo.

Falarei m ais a respeito de n ossos erros, m as estou grato ao dizer que, pelofato de tê- los detec tado an tes de os film es estarem term in ados e lan ç ados aopúblic o, c on seguim os tratá- los com o ex periên cias de apren dizado. Sim , eles n osc ustam din heiro, m as os prejuízos n ão foram gran des com o poderiam ter sidoc aso n ão tivéssem os in tervin do. E foram dolorosos, m as em ergim os m elhores em ais fortes por sua c ausa . Cheguei a pen sar em n osso fracasso c om o sen do um aparte n ec essária de se atuar n o n osso n egócio, c om o in vestim en tos em P&D, erecom en dei que todos n a Pix ar pen sassem n eles da m esm a form a.

Para a m aioria das pessoas, o fracasso vem com bagagem – e m uita – que, param im , está ligada diretam en te aos n ossos tem pos de esc ola . Desde c edo am en sagem é en fiada em n ossas cabeç as. Frac assar é ruim , fracassar sign ific aque voc ê n ão estudou ou n ão se preparou, que voc ê se desc uidou, ou – piora in da – n ão é sufic ien tem en te in teligen te. A ssim , o frac asso é m otivo devergon ha. Essa perc epção sobrevive n a vida adulta , m esm o n as pessoas queapren deram a repetir de cor os argum en tos corriqueiros a respeito do lado bomdo frac asso. Q uan tos artigos voc ê leu som en te sobre esse tópico? Con tudo,apesar de ex tern am en te con cordarem , m uitos dos leitores desses artigos a in dam an têm a m esm a reação em ocion al que t in ham quan do c rian ç as. N ão há o

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que possam fazer: a an tiga ex periên cia de vergon ha está dem asiado arra igada

para ser apagada. Em m eu trabalho, vejo sem pre pessoas resistirem ao fracasso,rejeitá- lo e ten tar evitá- lo, porque, a despeito do que dizem os, erros sãoem baraç osos. H á um a reaç ão viscera l ao fracasso: ele dói.

Precisam os pen sar n o frac asso de um a form a diferen te. N ão sou o prim eiroa dizer que ele, quan do abordado da m an eira c erta , pode ser um a oportun idadede cresc im en to. M as a m an eira pela qual a m aioria das pessoas in terpreta essaafirm ação é que erros são um m al n ec essário. Isso n ão é verdade. Erros n ão sãoruin s. Eles são um a c on sequên cia in evitável de se fazer a lgo de n ovo (e assimdevem ser c on siderados va liosos; sem eles, n ão haveria origin alidade) .Con tudo, m esm o quan do digo que a aceitação do fracasso é parte im portan tedo apren dizado, tam bém estou rec on hecen do que isso n ão basta , porque ofrac asso é doloroso e n ossos sen tim en tos a respeito da dor ten dem a im pedir acom preen são do seu va lor. Para separar as partes boa e m á do fracasso, épreciso recon hec er a rea lidade da dor e os ben efíc ios do cresc im en toresultan te.

Em sua m aioria , as pessoas n ão querem fa lhar. M as A n drew Stan ton n ão éa m aioria . Com o já m en c ion ei, ele é c on hecido n a Pix ar por repetir as frases“fa lhe cedo e fa lhe rápido” e “erre o m ais rápido que você puder”. Ele acha quefrac assar é c om o apren der a an dar de bic ic leta; n ão é con cebível fazê- lo semcom eter erros – sem c air a lgum as vezes. “Con siga a bic ic leta m ais baix a quepuder, vista cotoveleiras e joelheiras para n ão ter m edo de c a ir e vá em fren te”,diz ele. Se voc ê aplicar esse m odo de pen sar a tudo de n ovo que ten tar, poderácom eç ar a subverter a c on otaç ão n egativa associada ao c om etim en to de erros.Diz A n drew : “V ocê n ão diz a um a pessoa que está apren den do a tocar violãoque ela pen se bem a respeito de on de irá pôr os dedos an tes de dedilhar, porqueela irá toc ar aquele ac orde som en te um a vez. E, se ela errar, os outros irãoprosseguir. N ão é assim que se apren de, c erto?”

Isso n ão quer dizer que A n drew gosta quan do coloc a seu trabalho para serjulgado por outras pessoas, e esse é c on siderado defic ien te. M as ele lida com apossibilidade de fracasso buscan do m ecan ism os que tran sform em a dor emprogresso. Errar o m ais rápido possível é buscar um apren dizado rápido eagressivo. A n drew faz isso sem hesitaç ão.

M esm o que as pessoas em n ossos esc ritórios ten ham ouvido A n drew dizer

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isso repetidam en te, m uitas delas n ão en ten dem . Elas pen sam que sign ific aaceitar o fracasso com dign idade e seguir em fren te. Um a in terpretaçãom elhor e m ais sutil é que o fracasso é um a m an ifestação de apren dizado eex ploração. Se voc ê n ão ex perim en ta o fracasso, en tão está com eten do umerro m uito m aior: está sen do guiado pelo desejo de evitá- lo. E, em espec ia l paraos líderes, essa estratégia – deix ar de pen sar n o assun to – leva-o ao frac asso.Com o diz A n drew : “Em purrar as coisas com a barriga faz com que a equipe quevocê lidera pen se: ‘O h, estou n um barc o que rum a para terra firm e’, emoposição a um líder que diz: ‘A in da n ão ten ho certeza . V ou verific ar m ais umpouco n o m apa; por en quan to, parem de rem ar, a té eu desc obrir para on deestam os in do.’ E en tão passam -se sem an as, o m oral ca i e o fracasso passa a sercerto. A s pessoas com eçam a tratar o capitão com dúvida e apreen são. M esm oque as dúvidas n ão sejam plen am en te justificadas, você passou a ser tratadoassim devido à sua in c apacidade para se m over.”

R ejeitar o fracasso e evitar os erros parec em m etas n obres, m as sãobasicam en te in corretas. T om e a lgo c om o os prêm ios Golden Fleece,estabelec idos em 1975 para c ham ar aten ção para projetos fin an ciados pelogovern o que eram eviden tes desperdíc ios de din heiro. (En tre os gan hadoresestavam coisas com o um estudo de 84 m il dólares sobre o am or, en com en dadopela N ation al Sc ien ce Com m ission , e um estudo do Departam en to de Defesaque an alisou se os m ilitares deveriam usar guarda-c huvas.) Em bora essesestudos possam ter parec ido boas ideias n a ocasião, t iveram um efeitocon gelan te sobre pesquisas. N in guém queria “gan har” um prêm io GoldenFleece porque, c om o pretex to de evitar gastos, seus organ izadores haviam ,sem querer, torn ado a com eter erros perigosos e em baraçosos.

N a verdade, se voc ê fin an cia m ilhares de projetos de pesquisa todos os an os,a lgun s deles terão im pactos óbvios, m en suráveis e positivos e outros n ão darãoem n ada. N ão som os m uito bon s em prever o futuro – esse é um fato – ,con tudo, os prêm ios Golden Fleec e in dicavam tac itam en te que ospesquisadores deveriam saber, antes da pesquisa , se os seus resultados teriamalgum valor. O fracasso estava sen do usado com o arm a, em vez de c om oagen te de apren dizado. E isso teve con sequên cias: o fato de um fracasso poderlhe causar um a pun ição pública distorceu os critérios de escolha de projetos.Com isso, a polít ica do fracasso prejudicou n osso progresso.

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Ex iste um a m an eira rápida para determ in ar se sua em presa adotou adefin ição n egativa de fracasso. Pergun te a si m esm o o que acon tece quan do édesc oberto um erro. A s pessoas se fecham em si m esm as, em vez de sereun irem para descobrir as causas dos problem as que poderiam ser evitados?Está sen do feita esta pergun ta: de quem foi a culpa? N esse caso, sua culturacon den a o frac asso. Este já é sufic ien tem en te difíc il e n ão precisa seraum en tado com a busca por um bode ex piatório.

N um a cultura avessa ao fracasso e baseada n o m edo, as pessoas,con scien tem en te ou n ão, irão evitar riscos. Em vez disso, buscarão repetira lgum a coisa segura que foi boa o sufic ien te n o passado. Seu trabalho seráderivado e n ão in ovador. M as, se você puder prom over um a com preen sãopositiva do frac asso, irá ocorrer o oposto.

Com o en tão tran sform ar o fracasso em a lgo que as pessoas possamen fren tar sem m edo?

Parte da resposta é sim ples: se, c om o líderes, podem os fa lar a respeito den ossos erros e da n ossa parte n ós m esm os, en tão podem os torn á- los m aisseguros para os outros. V oc ê n ão foge deles n em fin ge que n ão ex istem . É porisso que faço questão de ser aberto a respeito de n ossos erros n a Pix ar, porqueacredito que eles n os en sin am a lgo im portan te. Ser aberto a respeito deproblem as é o prim eiro passo n o sen tido de apren der com eles. M in ha m etan ão é elim in ar c om pletam en te o m edo, porque ele é in evitável em situaçõesem que m uito está em jogo. O que quero fazer é a froux ar o aperto. A pesar den ão quererm os erros dem ais, devem os pen sar n o custo do fracasso com o umin vestim en to n o futuro.

Se voc ê criar um a cultura sem m edo (ou tão sem m edo quan to perm ite an atureza hum an a) , as pessoas irão hesitar m uito m en os em ex plorar n ovasáreas, iden tifican do cam in hos n ão m apeados e seguin do por eles. Elas tam bémcom eçarão a ver o lado positivo da determ in ação: o tem po que n ão irão perderran gen do os den tes a respeito de estarem ou n ão n o cam in ho certo será útilquan do elas c hegarem a um bec o sem sa ída e precisarem recom eçar.

N ão basta esc olher um c am in ho – é prec iso segui- lo. Fazen do isso, vocêverá coisas que n ão veria quan do com eçou; você poderá n ão gostar do que vê,m as pelo m en os terá “ex plorado a vizin han ç a”. A qui o pon to-chave é que,

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m esm o que decida que está n o lugar errado, a in da há tem po para dirigir-se ao

lugar certo. E tudo aquilo que você pen sou para chegar àquele lugar n ão foiperdido. M esm o que a m aior parte do que viu n ão aten da às suas n ecessidades,voc ê in evitavelm en te irá separar ideias que virão a ser úteis. A n alogam en te, sehouver partes da vizin han ça de que gostar, m as n ão parecerem úteis n om om en to, m ais tarde voc ê irá se lem brar delas e possivelm en te usá- las.

Q uero ex plicar o que sign ifica ex plorar a vizin han ça . A n os an tes de setran sform ar n o con to en graçado da im provável am izade de um ferozhipopótam o com um a garotin ha que ele deveria assustar (Boo), Monstros S.A. jáera um a história diferen te. Im agin ada in ic ia lm en te por Pete Docter, ela giravaem torn o de um hom em de 30 an os que estava lidan do com um grupo deperson agen s assustadores que só ele con seguia ver. N a descrição de Pete, ohom em “é um con tador ou a lgo parecido que detesta seu trabalho e um dia suam ãe lhe dá um livro com algun s desen hos que ele fez quan do era crian ça . Elen ão liga para o livro e deix a-o n a estan te, e n aquela n oite surgem os m on stros.Ele pen sa que está fican do louco. Eles o seguem até o trabalho e seuscom prom issos; acon tece que os m on stros são todos os tem ores com os quais elen un ca havia lidado quan do crian ça . Ele acaba fazen do am izade com eles e, àm edida que os con quista , com eçam a desaparec er”.

Q uem viu o film e sabe que o produto fin a l n ão tem n en hum a sem elhan çacom essa descriç ão. M as o que n in guém sabe é quan tas voltas erradas essahistória deu, ao lon go de vários an os, an tes de en c on trar seu verdadeiro rum o.O tem po todo, a pressão sobre Pete era en orm e – Monstros S.A. foi o prim eirofilm e da Pix ar n ão dirigido por John Lasseter; assim , de m uitas m an eiras, Petee sua equipe estavam sob o m icroscópio. Cada ten tativa m alsucedida decorrigir a história só aum en tava a pressão.

Felizm en te, Pete t in ha um con ceito básic o que m an teve o tem po todo:“M on stros são rea is e gan ham a vida assustan do c rian ças.” M as qual era am an ifestação m ais forte daquela ideia? Ele n ão podia saber até ten tar a lgum asopç ões. N o in íc io, o protagon ista hum an o era um a garota de 6 an os cham adaM ary. Depois ela foi trocada por um garoto, m as acabou voltan do. En tão elatin ha 7 an os, cham ava-se Boo e era m an don a – até m esm o dom in adora .Fin alm en te, Boo foi tran sform ada n um a destem ida crian ça de pouco m ais de 1an o. A ideia do person agem de Sulley – M ike, redon do e com um só olho,

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dublado por Billy Crista l – só foi adic ion ada m ais de um an o depois do prim eirotratam en to. O processo de determ in ação das regras do m un do in crivelm en tecom plex o criado por Pete tam bém levou-o a in úm eros becos sem sa ída – atéque eles con vergiram para um cam in ho que levou a história até on de eladeveria ir.

“O processo de desen volvim en to de um a história é de descoberta”, diz Pete.“Porém , sem pre ex iste um prin cípio orien tador que con duz você pelas váriasestradas. Em Monstros S.A., todos os n ossos diferen tes en redos t in ham umsen tim en to com um , a despedida agridoce que voc ê sen te quan do um problem a– n o caso, a luta de Sulley para levar Boo de volta ao seu próprio m un do – éresolvido. V ocê sofre en quan to ten ta resolvê- lo, m as n o fin a l já desen volveuum a espécie de apego por ele e sen te sua fa lta quan do ele se va i. Eu sabia quequeria ex pressar isso e c on segui fazê- lo n o film e.”

Em bora o processo fosse difíc il e dem orado, Pete e sua equipe n un caacreditaram que um a abordagem fa lha sign ificasse que eles t in ham frac assado.Em vez disso, eles viam que cada ideia os levava para um pouco m ais perto dadescoberta da opção m elhor. E isso lhes perm itiu vir ao trabalho todos os diasem pen hados e en tusiasm ados, m esm o em m eio à con fusão. Isto é vita l: quan doa ex perim en taç ão é vista com o n ec essária e produtiva , n ão com o um afrustran te perda de tem po, as pessoas gostam do seu trabalho – m esm o que eleas esteja con fun din do.

O prin cípio que estou descreven do de ten tativa e erro há m uito tem seuvalor rec on hecido pela c iên cia . Q uan do os c ien tistas têm um a pergun ta ,con stroem hipóteses, testam -n as, an alisam -n as e traçam con clusões – e en tãofazem tudo de n ovo. O rac iocín io por trás disso é sim ples: ex perim en tos sãom issões para descobrir fa tos que, com o tem po, colocam os c ien tistas n ocam in ho de um a com preen são m aior. Isso sign ific a que qualquer resultado ébom , porque produz n ovas in form ações. Caso seu ex perim en to ten ha m ostradoque sua teoria in ic ia l estava errada , quan to m ais c edo você souber, m elhor.A rm ado com n ovos fatos, você poderá reform ular qualquer pergun ta queestiver fazen do.

Em gera l, isso é m ais fác il de aceitar n o laboratório do que n um a em presa .Criar arte ou desen volver n ovos produtos em um con tex to com fin s luc rativosé com plicado e dispen dioso. Em n osso caso, quan do ten tam os con tar a história

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con vin cen te, com o avaliam os n ossas ten tativas e chegam os a c on clusões?Com o determ in ar o que fun cion a m elhor? E com o tiram os da cabeça an ec essidade de suc esso por tem po sufic ien te para iden tificar um a históriarea lm en te em ocion al para justificar um film e?

Ex iste um a a ltern ativa à abordagem de errar o m ais rápido possível. É an oç ão de que, se você pon derar tudo com cuidado, se for m eticuloso e plan ejarbem , c on sideran do todos os resultados possíveis, terá m aior probabilidade decriar um produto duradouro. M as devo avisá- lo de que, se ten tar plan ejar todosos seus m ovim en tos an tes de fazê- los – se acreditar em um plan ejam en tolen to e deliberativo, esperan do que isso irá im pedir seu fracasso posterior – ,você estará iludin do a si m esm o. Por um lado, é m ais fác il plan ejar o trabalhoderivativo – c oisas que copiam ou repetem a lgo já ex isten te. A ssim , se suaprin cipal m eta for ter um plan o tota lm en te elaborado, você estará som en teelevan do suas chan ces de n ão ser origin al. A lém disso, você n ão pode plan ejarcom o escapar aos problem as. Em bora plan ejar seja m uito im portan te – efazem os m uito isso – , n ão se pode con trolar tudo em um am bien te criativo. Deform a gera l, descobri que as pessoas que dedicam en ergia a pen sar n um aabordagem e in sistir que é c edo dem ais para agir erram tan to quan to aquelasque m ergulham e trabalham rapidam en te. Q uem plan eja dem ais apen as levam ais tem po para errar (e, quan do as coisas vão m al, é m ais a fetado pelosen tim en to de fracasso) . Ex iste um corolário para isso: quan to m ais tem povocê passa m apean do um a abordagem , m aior sua probabilidade de fic ar preso aela . A ideia que n ão fun cion a torn a-se gasta em seu cérebro, com o um a folhan a lam a. Pode ser difíc il livrar-se dela e tom ar outra direção, c oisa que, n am aior parte dos casos, é ex atam en te o que você deve fazer.

É c laro que ex istem áreas n as quais é essen cia l um ín dice zero de fracasso. Aaviação com erc ia l tem um histórico fen om en al de seguran ça porque édedicada m uita aten ção em todos os n íveis para elim in ar erros, da fabricaçãodos m otores até a m on tagem e m an uten ção das aeron aves até a observaçãodas verificações de seguran ça e as regras que regem o espaço aéreo. Da m esm aform a, os hospita is con tam com elaboradas sa lvaguardas para garan tir aoperaç ão do pacien te certo, n o lado certo do corpo, n o órgão certo e assim pordian te. Ban cos têm protocolos para evitar erros, as em presas m an ufatureiras

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têm m etas para elim in ar erros n a lin ha de produção e m uitas in dústrias fix am

m etas de risco zero de lesões n o trabalho.M as o sim ples fato de ser “livre de fa lhas” ser c rucia l em a lgum as in dústrias

n ão sign ifica que isso deve ser um a m eta para todas elas. N o caso deem preen dim en tos criativos, o con ceito de zero fa lhas é pior que in útil. Ele écon traproducen te.

É verdade que o fracasso pode ser dispen dioso. Fazer um m au produto ousofrer um gran de revés público prejudica a reputação da sua em presa e, m uitasvezes, o m oral dos seus fun cion ários. Portan to, ten tam os torn ar o fracassom en os on eroso, reduzin do parte do seu custo. Por ex em plo, m on tam os umsistem a pelo qual os diretores podem passar an os n a fase de desen volvim en tode um film e, n a qual os custos de repetição e ex ploração são relativam en tebaix os. (N essa fase, pagam os os sa lários dos diretores e artistas, m as n adagastam os em produção, n a qual os custos ex plodem .)

Um a coisa é fa lar a respeito do va lor das pessoas en fren tan do a lgun spequen os frac assos en quan to acham seu c am in ho até a com preen são, m as equan to a um gran de e catastrófico fracasso? E um projeto em que você in vestium ilhões de dólares, assum iu um c om prom isso público e teve que aban don ar?Isso acon teceu com um film e que estávam os desen volven do há a lgun s an os,baseado n um a ótim a ideia que surgiu n a m en te de um de n ossos colegas m aiscriativos (m as que n un ca havia dirigido um film e an tes) . Ele queria con tar ahistória do que acon tece quan do o últim o casa l restan te de lagartix as doplan eta é forç ado pela c iên cia a sa lvar sua espécie – só que elas n ão sesuportam . Q uan do ele deu a ideia , fic am os estarrec idos. A história era , com oRatatouille, um con ceito a lgo desafiador, m as se c on duzida com acerto podíam osver que seria um film e fen om en al.

Sign ificativam en te, a ideia tam bém veio n um a ocasião em que Jim M orris eeu estávam os con versan do m uito a respeito de se o sucesso da Pix ar estava n osdeix an do c om placen tes. En tre as pergun tas que t ín ham os feito a n ós m esm os,estavam : será que teríam os criado, em n om e do con trole e da efic iên cia daprodução, hábitos e regras desn ecessários? Corríam os o risc o de n os torn arm osletárgicos e in flex íveis? O s orçam en tos dos n ossos film es estavam se torn an dom ais a ltos sem m otivo? Estávam os em busca de um a oportun idade para m udartudo, para criar n ossa pequen a n ova em presa den tro da Pix ar, m as separada

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dela , para t irar proveito da en ergia que perm eava o lugar quan do éram osjoven s e lutávam os para cresc er. A quele projeto parec ia se en caix ar n oorçam en to. Q uan do n ós o colocam os em produção, decidim os tratá- lo com oum ex perim en to: e se troux éssem os n ovas pessoas de fora , com n ovas ideias,perm itíssem os que elas repen sassem todo o processo de produção (e lhesdéssem os fun cion ários ex perim en tados para a judar n a ex ecução) e oscolocássem os a dois quarteirões do n osso escritório para m in im izar o con tatocom elem en tos que pudessem en corajá- las a adotar o status quo? A lém deproduzir um film e m em orável, queríam os question ar e m elhorar n ossosprocessos. Cham am os o ex perim en to de Projeto In cubadora .

N a Pix ar, a lgun s ex pressaram dúvidas a respeito daquela abordagem , m as oespírito por trás dela – o desejo de n ão dorm ir sobre os louros – teve apelo paratodos. A n drew Stan ton disse-m e depois que desde o in íc io preocupou-se arespeito de com o a equipe do projeto estava isolada , m esm o que fossein ten cion alm en te. Ele sen tia que estávam os tão en tusiasm ados com apossibilidade de rein ven tar a roda que estávam os subestim an do o im pacto derealizar tan tas m udan ças ao m esm o tem po. Era com o se t ivéssem os escolhidoquatro m úsic os ta len tosos, deix an do-os sem com un icação a lgum a eesperássem os que descobrissem com o ser os Beatles.

M as n a ocasião n ão víam os isso com c lareza . A ideia para o film e era forte,o que foi con firm ado quan do n ós o revelam os para a m ídia n um a apresen taçãosobre os próx im os film es da Pix ar e da Disn ey. Com o o w ebsite Ain’t It Cool Newsm ostrou com en tusiasm o, o person agem prin cipal, que vivia em cativeiro desdeque era um a larva , ficava n um a gaiola em um laboratório, de on de podia verum flux ogram a n a parede que m ostrava os rituais de acasa lam en to da suaespécie. Com o estava solitário, ele praticava as etapas todos os dias,preparan do-se para quan do os c ien tistas c apturassem um a n am orada.In felizm en te, ele n ão con seguia ler o n on o e últ im o ritual, porque este estavaobstruído pela m áquin a de c afé. N isso estava o m istério.

A apresen tação foi um sucesso. Era a c lássic a Pix ar, com en tavam aspessoas com en tusiasm o – sin gular, astuta e ao m esm o tem po produzin doideias cheias de sign ific ado. M as sem que soubéssem os, den tro da produção ahistória estava parada. H avia um in íc io de en redo – n osso herói tem seu desejoaten dido quan do os c ien tistas capturam um a com pan heira n a n atureza e

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trazem -n a para o laboratório – , m as, quan do o in feliz casa l volta ao m un don atura l, o film e com eçou a ca ir aos pedaços. Ele estava en calhado e, m esm odepois de m uito feedback, n ão estava m elhoran do.

Esse fato n os escapou in ic ia lm en te, devido à separação in tern a n a em presa .Q uan do procuram os avaliar com o estavam in do as coisas, os prim eirosrelatórios pareciam bon s. O diretor t in ha um a visão forte e sua equipe estavaen tusiasm ada e trabalhan do duro, m as ela n ão sabia o que ign orava: que os doisprim eiros an os de desen volvim en to de um film e deveriam c on stituir um aépoca de solidificação da história através de testes con tin uados – com o quan dose tem pera aço. E isso ex igia a tom ada de dec isões, e n ão apen as discussõesabstratas. Em bora todos os que trabalhavam n o projeto t ivessem as m elhoresin ten ções, ele estava atolado em suposições e possibilidades. Em outraspalavras, todos estavam rem an do, m as o barc o n ão avan çava .

Q uan do fin a lm en te descobrim os isso – depois que a lgun s fun cion áriosex perien tes da Pix ar, que foram en viados para a judar, voltaram e relataram oque haviam visto – era tarde dem ais. A Pix ar in veste n um a visão sin gular ehavíam os feito isso n aquele projeto. N em pen sam os em substituir o diretor – ahistória era sua e, sem ele com o propulsão, n ão sabíam os com o levá- lo a cabo.A ssim , em m aio de 2010, com corações pesados, en cerram os o projeto.

A lgum as pessoas irão ler isto e con cluir que colocar o film e em produção foium erro. Um diretor in teressado, um roteiro in acabado – é fác il olhar para trás,depois do en cerram en to, e dizer que aqueles fatores por si sós deveriam ter n osdissuadido desde o in íc io. M as eu discordo. Em bora o projeto ten ha n os custadotem po e din heiro, para m im ele va leu o in vestim en to. A pren dem os m elhorcom o equilibrar n ovas e velhas ideias, e que havíam os com etido um erro emn ão obter um a aceitação ex plíc ita de todos os líderes da Pix ar a respeito daquiloque estávam os ten tan do fazer. São lições que n os seriam úteis m ais tarde,quan do adotam os um n ovo softw are e m udam os a lgun s processos técn icos.Em bora a ex perim en tação cause tem or a m uitos, eu diria que deveríam ostem er m uito m ais a abordagem oposta . A aversão ex cessiva a riscos faz comque m uitas em presas parem de in ovar e rejeitem n ovas ideias, que é o prim eiropasso para a irrelevân cia . É provável que m ais em presas ten ham fracassado poressa razão do que porque ousaram forçar os lim ites e assum ir riscos – e, sim ,fracassar.

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Para ser um a em presa rea lm en te criativa , é prec iso in ic iar coisas quepoderão fracassar.

A pesar de toda essa con versa a respeito de aceitar frac assos, se um film e – ouqualquer em preen dim en to c riativo – n ão estiver progredin do a um a tax arazoável, ex iste um problem a. Caso um diretor crie um a série de soluções quen ão torn e um film e m elhor, pode-se chegar à con clusão de que ele n ão é apessoa certa para o trabalho. E às vezes essa é ex atam en te a con clusão correta .

M as on de traçar essa lin ha? Q uan tos erros represen tam erros dem ais?Q uan do o fracasso deix a de ser um a parada n o cam in ho que leva à ex celên ciae passa a ser um a ban deira verm elha sin alizan do que m udan ças sãon ecessárias? Depositam os m uita fé em n ossas reun iões do Ban co de Cérebrospara garan tir que n ossos diretores recebam todo o feedback e apoio de quen ecessitam , m as há problem as que o processo n ão pode corrigir. O que fazerquan do a sin ceridade n ão basta?

Essas eram as pergun tas que en fren távam os sobre n ossos vários fracassos.Som os um estúdio voltado para a produção de film es, o que sign ific a que

n ossa m eta é deix ar que pessoas criativas guiem n ossos projetos. M as quan doum film e fica em pacado e torn a-se c laro que n ão só ele está com problem as,m as seus diretores n ão sabem com o con sertá- lo, prec isam os substituí- los ouen cerrar o projeto. V ocê pode pergun tar: Se é verdade que todos os filmes começam ruins e se omodo de agir da Pixar é dar aos criadores de filmes – não ao Banco de Cérebros – a autoridade suprema paracorrigir o que está errado, então como vocês sabem quando intervir?

O critério que usam os é de in tervir se um diretor perde a con fian ça da suaequipe. Cerca de trezen tas pessoas trabalham em cada film e da Pix ar e elasestão acostum adas com os in fin dáveis a justes e m udan ças feitos en quan to ahistória a in da n ão está con solidada. Em gera l, as equipes de film es sãocom preen sivas. R econ hecem que sem pre há problem as; assim , apesar depoderem ser crít icas, elas não se apressam para fazer julgam en tos. Seu prim eiroim pulso é trabalhar m ais. Q uan do um diretor ergue-se n um a reun ião e diz:“En ten do que esta cen a n ão está fun cion an do, só a in da n ão sei com o corrigi-la , m as estou estudan do o assun to. V ão em fren te!”, a equipe irá segui- lo até ofim do m un do. M as quan do um problem a está eviden te e todos parecem estarolhan do para o outro lado, ou quan do as pessoas estão paradas esperan do que

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lhes digam o que fazer, a equipe fica im pacien te. N ão é que n ão gostem do

diretor – n orm alm en te eles gostam . É que perdem a con fian ça n a capacidadedele para resolver o problem a do film e. Para m im , isso ex plica em gran de partepor que a equipe é o barôm etro m ais con fiável. Se ela está con fusa , en tão seulíder tam bém está .

Q uan do isso acon tece, prec isam os agir. Para saber quan do, ficam os aten tosa sin ais de que um film e está com problem as. A qui está um : n um a reun ião doBan co de Cérebros são feitas observações e, três m eses depois, o film e voltaessen cia lm en te sem m udan ças. Isso n ão é bom . V ocê poderá dizer: “Espere umm in uto – achei que voc ê t in ha dito que os diretores n ão precisam obedecer àsobservações!” N ão precisam , m as devem achar m an eiras para resolverproblem as levan tados pelo grupo, porque o Ban co de Cérebros represen ta opúblico; quan do seus m em bros estão con fusos ou in satisfeitos, há um a boachan ce de o público de c in em a tam bém estar. A im plicação de se ser lideradopelo diretor é que este deve liderar.

M as qualquer fracasso n um a em presa criativa é o fracasso de m uitaspessoas, n ão de um a. Se você é líder de um a em presa que errou, qualquerdeslize ocorrido tam bém é seu. A lém disso, se n ão usar o que deu errado paraeducar a si m esm o e aos colegas, você terá perdido um a oportun idade. Emqualquer fracasso, há duas partes: o even to em si, com todo o desapon tam en to,con fusão e vergon ha a ele associados, e há sua reação a ele. É essa segun daparte que con trolam os. Devem os n os torn ar in trospectivos ou en terrar n ossascabeças n a areia? T orn am os seguro, para as outras pessoas, recon hecer osproblem as e apren der c om eles, ou coibim os qualquer discussão buscan doalguém para culpar? Devem os lem brar que o fracasso n os dá oportun idadespara crescer, as quais n ão podem ser ign oradas.

Isso levan ta um a pergun ta: quan do ocorre um fracasso, com o tirar dele om áx im o proveito? N o c aso dos n ossos fracassos, olhávam os para den tro.T ín ham os escolhido pessoas ta len tosas e criativas para dirigir os projetos;assim , era c laro que estávam os fazen do a lgo que torn ava difíc il o seu suc esso.A lgun s se preocupavam c om a possibilidade de os fracassos serem um ain dicação de que estávam os perden do n ossa sen sibilidade, m as eu discordava .N un ca dissem os que aquilo ia ser fác il – apen as in sistim os que n ossos film esfossem m uito bon s. Caso n ão tivéssem os in terferido e tom ado providên cias,

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disse eu, en tão estaríam os aban don an do n ossos va lores. Porém , depois devárias fa lhas, era im portan te que tivéssem os um m om en to para reavaliar eten tar absorver as lições que elas t in ham para n os en sin ar.

A ssim , em m arço de 2011, Jim M orris, geren te-gera l da Pix ar, organ izouum en con tro com os produtores e diretores do estúdio – cerca de vin te pessoas.N a agen da havia um a pergun ta: por que t ín ham os tido tan tos fracassosseguidos? N ão estávam os em busca de bodes ex piatórios. Q ueríam os m obilizara lideran ça criativa da em presa para descobrir os problem as subjacen tes queestavam n os desen cam in han do.

Jim in ic iou o en con tro agradecen do a todos pela presen ça e n os lem bran dode por que estávam os lá . N ada é m ais crít ico para o sucesso con tin uado de umestúdio, disse ele, do que a capacidade para desen volver n ovos projetos ediretores; con tudo, estávam os c laram en te fazen do a lgum a coisa errada .H avíam os ten tado aum en tar o n úm ero de film es lan çados, m as estávam osdian te de um obstáculo. N os dois dias seguin tes, disse ele, n ossa m eta seriadescobrir o que estava fa ltan do e m apear m an eiras de cobrir a fa lta e colocá- lasem prática .

Logo torn ou-se eviden te que n in guém n a sa la estava fugin do da suapartic ipação n aqueles fracassos. T am bém n ão atribuíram a culpa dosproblem as ex isten tes a outras pessoas, n em pediram que a lguém os resolvesse.A lin guagem usada para fa lar sobre os problem as m ostrava que todos oscon sideravam seus. “Ex iste um a form a, a lém das observações do Ban co deCérebros, pela qual poderíam os en sin ar m elhor aos n ossos diretores aim portân cia de um arco em ocion al?”, pergun tou um partic ipan te. “Sin to quedevo dividir form alm en te m in ha ex periên cia com outras pessoas”, disse outro.Eu n ão poderia estar m ais orgulhoso. Era óbvio que eles sen tiam que oproblem a e a respon sabilidade pela sua solução lhes perten ciam . A pesar determ os problem as sérios, n ossa c ultura – a disposição para arregaçar as pern asda ca lça e en trar n a lam a pelo bem da em presa – parecia m ais viva do quen un ca.

Com o equipe, an alisam os n ossas hipóteses, por que havíam os feito escolhastão fa lhas. H avia qualidades essen cia is que deveríam os buscar em n ossoscan didatos a diretores que n egligen ciáram os n o passado? M ais im portan te,com o havíam os deix ado de preparar de form a adequada os diretores para a

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assustadora tarefa que en fren tavam ? Q uan tas vezes havíam os dito: “N ãovam os deix á- lo(a) fa lhar”, e deix am os? Discutim os com o tín ham os sido iludidospelo fato de os diretores dos n ossos prim eiros film es – John , A n drew e Pete –terem descoberto com o dirigir sem trein am en to form al, um a coisa que agorasabíam os ser m uito m ais rara do que acreditávam os an tes. Con versam os arespeito do fato de A n drew , Pete e Lee terem trabalhado an os lado a lado comJohn , absorven do suas lições – por ex em plo, a n ecessidade de determ in ação –e sua form a colaborativa de provocar ideias. A n drew e Pete, os prim eirosdiretores da Pix ar a seguir os passos de John , t in ham sido desafiados peloprocesso, m as n o fim tiveram um sucesso espetacular. A ssum im os que os outrosiriam fazer o m esm o. M as t ivem os de en fren tar o fato de que, à m edida quecresc íam os, n ossos diretores m ais n ovos n ão tiveram o ben efíc io daquelaex periên cia .

En tão n os voltam os para o futuro. Iden tificam os in divíduos que, em n ossaopin ião, t in ham poten cia l para se torn arem diretores, relac ion an do suas forçase fraquezas e sen do específicos a respeito do que faríam os para en sin ar a eles elhes dar ex periên cia e apoio. N a esteira de n ossos frac assos, a in da n ãoqueríam os fazer som en te escolhas “seguras”; en ten díam os que assum ir riscoscriativos e de lideran ça era essen cia l para quem som os e que, em a lgun s casos,isso sign ifica passar as chaves para a lguém que pode n ão se en caix ar n acon cepção tradic ion al de um diretor de film es. Con tudo, quan do fizem os essasescolhas n ão con ven cion ais, todos foram un ân im es em dizer que precisávam osdelin ear passos m elhores e m ais ex plíc itos para trein ar e preparar as pessoasque, para n ós, t in ham as qualidades n ec essárias para fazer film es. Em vez deesperar que n ossos can didatos a diretores absorvam n ossa visão com um atravésde osm ose, resolvem os criar um program a form al de trein am en to que daria aosoutros, em certo sen tido, aquilo que Pete, A n drew e Lee haviamex perim en tado trabalhan do perto de John n os prim eiros tem pos. Cada diretorestabelec ido se reun iria sem an alm en te com seus protégés – dan do-lhes con selhospráticos e tam bém m otivac ion ais à m edida que desen volvessem ideias quepoderiam se tran sform ar em film es.

M ais tarde, quan do eu estava refletin do sobre a reun ião com A n drew ,con cluí que ele sa lien tou um pon to que con sidero profun do. Disse que pen saque ele e os outros diretores com provados têm a respon sabilidade de en sin ar –

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que essa deve ser a parte cen tra l de suas fun ções, m esm o que con tin uem afazer seus film es. “O San to Graal é en con trar um a form a de en sin ar aos outroscom o fazer o m elhor film e possível com quem eles t iverem em suas equipes,porque é lógico que um dia n ão estarem os m ais aqui”, disse ele. “W alt Disn eyn ão fez isso. E sem ele a Disn ey A n im ation m al con seguiu sobreviver. Essa é averdadeira m eta: será que podem os en sin ar de m an eira que n ossos diretorespen sem de form a in teligen te quan do n ão estiverm os m ais aqui?”

Q uem seria m elhor para en sin ar, a n ão ser o m ais capaz en tre n ós? E n ãoestou fa lan do apen as a respeito de sem in ários ou am bien tes form ais. N ossosatos e com portam en tos, para m elhor ou para pior, en sin am quem n os adm ira agovern ar suas próprias vidas. E som os pon derados a respeito de com o as pessoasapren dem e crescem ? Com o líderes, devem os pen sar em n ós com o professorese ten tar criar em presas n as quais o en sin o é visto com o um a form a va liosa decon tribuir para o sucesso do todo. Será que pen sam os n a m aior parte dasatividades com o oportun idades de en sin o e de ex periên cias com o form as deapren dizado? Um a das n ossas respon sabilidades m ais im portan tes de lideran çaé criar um a cultura que recom pen se aqueles que elevam n ão só os preços den ossas ações, m as tam bém n ossas aspirações.

Discutir o fracasso e todos os seus efeitos em cascata n ão é um ex erc íc iom eram en te acadêm ico. N ós o fazem os porque buscan do um a m elhorcom preen são rem ovem os barreiras ao plen o em pen ho criativo. Um a dasm aiores barreiras é o m edo e, em bora o fracasso ven ha com o território, om edo n ão deveria fazê- lo. En tão, a m eta é dissociar m edo e fracasso – criar umam bien te em que com eter erros n ão provoca terror n o coração dos seusfun cion ários.

Com o fazer isso? Por n ecessidade, a m en sagem que as em presas en viam aosseus geren tes é con flitan te: desen volva seus fun cion ários, a jude-os a crescer ese tran sform arem em fortes con tribuin tes e m em bros da equipe e, a propósito,certifique-se de que tudo corra bem porque os recursos são in sufic ien tes e osucesso da em presa depen de de o n osso grupo fazer seu trabalho den tro doprazo e do orçam en to. É fác il crit icar a m icrogestão de m uitos geren tes, m asdevem os recon hecer as dificuldades do cargo em que os colocam os. Se têm deescolher en tre cum prir um prazo e a ordem pouco defin ida de “acalen tar” seus

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fun cion ários, todas as vezes eles irão optar pelo cum prim en to do prazo.

Dizem os a n ós m esm os que irem os dedicar m ais tem po ao n osso pessoal setiverm os m aior folga n a program ação ou n o orçam en to, m as de a lgum a form aas ex igên cias do trabalho sem pre com em a folga , resultan do em m aior pressãoe n um a m argem ain da m en or para erros. Dadas essas rea lidades, os geren tesn orm alm en te querem duas coisas: (1) ter tudo sob um rígido con trole e (2)parecer estar n o con trole.

M as quan do a m eta é con trolar ela pode a fetar n egativam en te outraspartes da n ossa cultura . Por ex em plo, con heço m uitos geren tes que detestamser surpreen didos em reun iões; eles deix am c laro que querem ser in form ados,com an tecedên cia e em particular, a respeito de qualquer n otíc ia in esperada.Em m uitos locais de trabalho, é sin al de desrespeito surpreen der um geren tecom in form ações n ovas dian te de outras pessoas. M as o que sign ifica isso n aprática? Sign ifica que há reun iões prévias an tes das reun iões e que estascom eçam a assum ir um tom pro forma. Sign ifica desperdíc io de tem po. Sign ificaque os fun cion ários que trabalham com essas pessoas vivem pisan do em ovos.Sign ifica o dom ín io do m edo.

Fazer com que os geren tes de n ível in term ediário tolerem problem as esurpresas (e n ão se sin tam am eaçados por eles) é um a de n ossas tarefas m aisim portan tes; eles já sen tem o peso de acreditar que, se errarem , terão de pagarcaro. Com o farem os com que as pessoas reform ulem seu m odo de pen sar arespeito do processo e dos riscos?

O an tídoto do m edo é a con fian ça e todos n ós desejam os achar a lgo em quecon fiar n este m un do in certo. M edo e con fian ça são forças poderosas e, em boran ão sejam ex atam en te opostas, a con fian ça é a m elhor ferram en ta paraelim in ar o m edo. Sem pre haverá m otivos de sobra para ter m edo, em especia lquan do você está fazen do a lgo de n ovo. Con fiar n os outros n ão sign ifica queeles n ão irão com eter erros. Sign ifica que, se errarem (ou você) , você con fiaque eles vão agir para a judar n a sua correção. O m edo pode ser criadorapidam en te, m as a con fian ça n ão. O s líderes devem dem on strar que sãodign os de con fian ça através de seus atos – e a m elhor m an eira de fazer isso éreagir bem ao fracasso. O Ban co de Cérebros e vários grupos den tro da Pix arpassaram por dificuldades jun tos, resolveram problem as jun tos e foi assim quedesen volveram con fian ça un s n os outros. Seja pacien te, seja autên tico. E seja

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con sisten te. A con fian ça virá .Q uan do m en cion o auten tic idade, estou m e referin do à m an eira pela qual

os geren tes se relac ion am com seus fun cion ários. Em m uitas organ izações, osgeren tes ten dem a errar para o lado do sigilo, de ocultar coisas dosfun cion ários. Creio que esse é o in stin to errado. O padrão de um geren te n ãodeve ser o sigilo. O que é preciso é um a con sideração criteriosa do custo dosigilo em relação aos riscos. Q uan do recorre im ediatam en te ao sigilo, você estádizen do às pessoas que n ão se pode con fiar n elas. Q uan do você é fran co, estádizen do às pessoas que con fia n elas e n ão há o que tem er. Con fiar n osfun cion ários é dar a eles um sen so de propriedade sobre a in form ação. Oresultado – e já vi isso m uitas vezes – é que eles têm m en or probabilidade derevelar aquilo que você lhes con fiou.

N a Pix ar, as pessoas têm se m ostrado m uito boas para m an ter segredos, oque é crucia l n um n egócio cujos lucros depen dem do lan çam en to estratégicode ideias ou produtos quan do estão pron tos, e n ão an tes. Com o a produção defilm es é um processo m uito con fuso, prec isam os ser capazes de fa lar comfran queza en tre n ós a respeito da con fusão, sem com en tá- la fora da em presa .Dividin do problem as e iten s sen síveis com os fun cion ários, fazem os delesparceiros de n ossa cultura e eles n ão querem prejudicar un s aos outros.

Seus fun cion ários são in teligen tes; foi por isso que você os con tratou.Portan to, trate-os com o ta l. Eles sabem quan do você en via um a m en sagemque foi m uito trabalhada. Q uan do geren tes ex plicam seus plan os sem dar asrazões para eles, as pessoas se pergun tam qual é a “verdadeira” agen da. Podeser que n ão haja um a agen da oculta , m as você con seguiu sugerir que ex isteum a. A discussão dos processos de pen sam en to que estão por trás das soluçõesvisa o foco n as soluções, n ão em adivin hações. Q uan do som os hon estos, aspessoas sabem .

Jam ie W oolf, respon sável pelo desen volvim en to geren cia l n a Pix ar, form ulouum program a de trein am en to que iguala os n ovos geren tes àqueles jáex perim en tados. Um a faceta im portan te deste program a é que m en tores eprotégés trabalham em con jun to por um lon go período – oito m eses. Elesabordam todos os aspectos de lideran ça , de desen volvim en to de carreiras eobten ção de con fian ça , desafios do geren ciam en to de pessoal e con strução de

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am bien tes de equipe sadios. O s objetivos são cultivar con ex ões profun das e

con tar com um lugar para dividir tem ores e desafios, ex ploran do os ta len tosgeren cia is de geren ciam en to por m eio do en fren tam en to con jun to deproblem as rea is, quer eles sejam ex tern os (um supervisor in stável) ou in tern os(um crít ico in tern o ex cessivam en te ativo) . Em outras pa lavras, desen volverum sen so de con fian ça .

A lém de trabalhar com algun s protégés, tam bém fa lo um a vez por an o a todo ogrupo. N essa palestra , con to a história de com o, quan do eu era geren te n aN ew York T ech, eu n ão m e sen tia com o geren te. E em bora gostasse da ideiade ser o respon sável, ia todos os dias para o trabalho sen tin do que era um afraude. M esm o n os prim eiros an os da Pix ar, quan do era o presiden te, aquelesen tim en to n ão m e deix ava . Eu con hecia m uitos presiden tes de outrasem presas e t in ha um a boa ideia das suas características de person alidade. Eleseram agressivos e ex trem am en te con fian tes. Saben do que n ão tin ha m uitosdaqueles traços, m ais um a vez eu m e sen tia um a fraude. N a verdade, eu estavacom m edo do fracasso.

Foi só há oito ou n ove an os, eu digo a eles, que aquele sen tim en to opressivose foi. T en ho várias coisas a agradecer por aquela evolução: m in ha ex periên ciade am en izar n ossos fracassos e tam bém observar o sucesso de n ossos film es;m in ha decisão, posterior a Toy Story, de ren ovar m eu com prom isso com a Pix ar esua cultura; e a a legria do am adurecim en to de m eu relac ion am en to com Stevee John . A seguir, pergun to ao grupo: “Q uan tos de vocês sen tem que são um afraude?” E, todas as vezes, todos n a sa la erguem a m ão.

Com o geren tes, todos n ós com eçam os com um a certa apreen são. Q uan dosom os n ovos n a posição, im agin am os que a tarefa é de abraçá- la , e a seguir n oscom param os com o m odelo que im agin am os. M as a tarefa n un ca é aquela quepen sam os ser. O segredo está em esquecer n ossos m odelos a respeito do que“deveríam os” ser. Um a m edida m elhor do n osso sucesso é olhar para as pessoasda n ossa equipe e ver com o elas estão trabalhan do em con jun to. Elas podem seun ir para resolver problem as im portan tes? Se a resposta for sim , você estágeren cian do bem .

Este fen ôm en o de n ão perceber corretam en te qual é n osso trabalho ocorrecom frequên cia com n ovos diretores. M esm o que um a pessoa trabalhe lado alado com um diretor ex perien te n um papel de apoio, n o qual os dois

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dem on stram repetidam en te a capacidade de assum ir o com an do do seu própriofilm e, quan do eles recebem o trabalho este n ão é ex atam en te com o am bospen savam . Ex iste a lgo de assustador a respeito deles descobrirem que têmrespon sabilidades que n ão faziam parte do seu m odelo m en tal. N o caso dosdiretores estrean tes, o peso dessas respon sabilidades n ão só é n ovo, m astam bém é am plificado pelo histórico dos n ossos film es an teriores. T odos osdiretores da Pix ar se preocupam se o seu film e será aquele que irá fracassar, queirá in terrom per n ossa lin ha de sucessos. “A pressão está presen te: V ocê n ãopode fazer a prim eira bom ba”, diz Bob Peterson , redator e colaborador da Pix arhá m uito tem po. “V ocê quer que essa pressão o leve a dizer: ‘V ou fazer m elhor.’M as ex iste o m edo de n ão saber se você poderá achar a resposta certa . O sdiretores de sucesso são capazes de relax ar e deix ar que n asçam ideias dessapressão.”

Bob brin ca dizen do que, para a liviar essa pressão, a Pix ar deveria fazer umfilm e ruim “só para corrigir o m ercado”. É c laro que n un ca irem os n os dispor afazer um film e terrível, m as a ideia de Bob faz pen sar: ex istem m an eiras deprover aos seus fun cion ários que sua em presa n ão estigm atiza o fracasso?

T oda essa aten ção sobre n ão só perm itir, m as até m esm o esperar erros,tem ajudado a fazer da Pix ar um a cultura ún ica . Para provar o quan to é ún ica ,con sidere m ais um a vez o ex em plo de Toy Story 3. Com o eu disse n o in íc io destecapítulo, essa foi a ún ica produção da Pix ar duran te a qual n ão tivem os um agran de crise, fa to que m en cion ei em público m uitas vezes depois dolan çam en to, elogian do sua equipe por n ão provocar n em um só desastreduran te a gestação do film e.

V ocê pode im agin ar que a equipe de Toy Story 3 ficou feliz quan do eu disse isto,m as está errado. A s cren ças a respeito de fracasso por m im descritas estão tãoarra igadas n a Pix ar que as pessoas que trabalharam n aquele film e ficaramofen didas com m in has observações. Elas as in terpretaram com o queren do dizerque n ão haviam se esforçado com o seus colegas em outros film es – que elas n ãohaviam feito o sufic ien te. N ão foi isso que eu quis dizer, m as devo adm itir quefiquei em ocion ado com a reação delas, pois vi n ela um a prova de que n ossacultura é saudável.

N as palavras de A n drew Stan ton , “É verdade que n os preocupam os quan doum film e n ão m ostra logo ser um a crian ça problem a. Con seguim os recon hecer

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os sin ais da in ven ção – de lidar com origin alidade. Com eçam os a dar boas-vin das ao sen tim en to de ‘O h, n un ca t ivem os an tes este ex ato problem a – eele é in crivelm en te teim oso e se recusa a fazer o que desejam os’. Este é paran ós um território con hec ido – n o bom sen tido”.

Em vez de ten tar evitar todos os erros, devem os assum ir, c om o quasesem pre é o caso, que as in ten ções do n osso pessoal são boas e que eles queremresolver problem as. Dê-lhes respon sabilidade, deix e que os erros acon teçam eque as pessoas os corrijam . Se ex iste m edo, há um a razão – n ossa tarefa éen con trá- la e corrigi- la . O trabalho do geren te n ão é evitar riscos, m asdesen volver a capacidade para se recuperar.

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Capítulo 7

A FERA FAMINTA E O BEBÊ FEIO

N o fin al da década de 1980 e in íc io de 1990, en quan to um a Disn ey A n im ationem ascen são osten tava um a n otável fileira de sucessos – A pequena sereia, A Bela e aFera, Aladdin, Rei Leão – , com ecei a ouvir um a frase ser usada repetidam en te n assa las dos ex ecutivos da sua sede em Burban k: “V ocê precisa a lim en tar a Fera .”

Com o você deve se lem brar, a Pix ar havia assin ado um con trato paradesen volver um sistem a gráfico para a Disn ey – o Com puter A n im ationProduction System , ou CA PS, que iria criar e geren ciar células de an im ação.Com eçam os a trabalhar n o CA PS quan do a Disn ey estava produzin do A pequenasereia; assim , eu estava em lugar privilegiado para ver que o suc esso do film elevou à ex pan são do estúdio e à n ecessidade de m ais projetos de film es parajustificar (e ocupar) o crescen te quadro de pessoal. Em outras pa lavras, eu eratestem un ha da criaç ão da Fera da Disn ey – e com “Fera” quero dizer qualquergrupo gran de que prec ise ser a lim en tado de form a in in terrupta com n ovosm ateria is e recursos para poder fun c ion ar.

Devo dizer que n ada disso estava acon tecen do por acaso ou por m otivoserrados. M ichael Eisn er, CEO da W alt Disn ey Com pan y, e Jeffrey K atzen berg,presiden te do con selho, haviam se com prom etido a reviver a an im ação depoisdo lon go período de in ação que se seguiu à m orte de W alt . O resultado foi umfloresc im en to artístic o que utilizou os ta len tos de artistas len dários queestavam n o estúdio havia décadas, bem com o de ta len tos m ais n ovos. O sfilm es que eles produziam n ão só con tribuíam en orm em en te para a em presaem term os econ ôm ic os, m as tam bém torn aram -se im ediatam en te ic ôn icos n acultura popular e, por sua vez, m otivaram a ex plosão de an im ação que viria apossibilitar a produç ão de Toy Story pela Pix ar.

M as o sucesso de cada n ovo film e da Disn ey tam bém fazia outra coisa:criava fom e por m ais. À m edida que a in fraestrutura do estúdio cresc ia paracom ercia lizar e prom over cada film e de sucesso, a n ec essidade de m aisprodutos só se ex pan dia . A s apostas eram sim plesm en te a ltas dem ais paraperm itir que todos aqueles fun cion ários ficassem in ativos em suas m esas. Sevocê pergun tasse n a Disn ey n a época , teria problem as para achar a lguém que

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ac reditava que film es an im ados eram produtos que poderiam ou deveriam serfeitos n um a lin ha de m on tagem , apesar da ex pressão “a lim en tar a Fera”c on ter em si essa ideia . N a verdade, as in ten ç ões e os va lores das pessoas dealto n ível que trabalhavam n a produção eram certam en te adm iráveis. M as aFera é poderosa e pode superar até m esm o os in divíduos m ais dedic ados. Àm edida que a Disn ey ex pan dia sua program ação de lan çam en tos, suan ec essidade por produção aum en tava a pon to de ela abrir estúdios dean im aç ão em Burban k, n a Flórida , Fran ça e A ustrá lia , só para satisfazer seuapetite. A pressão para criar – depressa – passou a ser a ordem do dia . É c laroque isso ac on tec e em m uitas em presas, n ão só em H ollyw ood, e seu efeito n ãopreten dido é sem pre o m esm o: a redução da qualidade em todos os aspec tos.

Depois do lan ç am en to de O Rei Leão em 1994, c om faturam en to bruto de 952m ilhões de dólares, o estúdio com eçou seu len to dec lín io. N o in íc io, foi difíc ildeduzir por que t in ham oc orrido a lgum as m udan ças de lideran ça , m as a m aiorparte das pessoas a in da estava lá e elas a in da t in ham ta len to e desejo derealizar gran des trabalhos. N ão obstan te, in felizm en te, a sec a que se in ic iavairia durar pelos 16 an os seguin tes. De 1994 a 2010, n en hum n ovo film ean im ado da Disn ey c hegaria ao topo da parada de suc essos. Creio que issoten ha sido um resultado direto dos fun cion ários pen sarem que sua tarefa eraa lim en tar a Fera .

A o ver as prim eiras m an ifestaç ões daquilo n a Disn ey, sen ti urgên cia deen ten der os fatores oc ultos que estavam por trás. Por quê? Porque eu sen tiaque, se c on tin uássem os a ter suc esso, aquilo que estava acon tec en do n aDisn ey A n im ation quase certam en te tam bém iria ac on tecer con osc o.

A origin alidade é frágil. E em seus prim eiros m om en tos em gera l ela está lon gede ser bon ita . É por isso que c ham o os prim eiros esboç os de n ossos film es de“bebês feios”. São versões em m in iatura feias dos adultos que virão a ser. Elessão rea lm en te feios: desajeitados e a in da n ão form ados, vuln eráveis ein com pletos. Eles prec isam ser n utridos – n a form a de tem po e pac iên cia paraque c resç am . Isso sign ifica que têm dific uldades para coex istir com a Fera .

A ideia do bebê feio n ão é fác il de aceitar. T en do visto film es da Pix ar edeles gostado, m uitas pessoas assum em que eles vieram ao m un do tota lm en te“c resc idos”. N a verdade, fazer com que cheguem até esse pon to en volve m eses

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ou an os de trabalho. Se você assistisse aos prim eiros carretéis de qualquer um

de n ossos film es, a feiura fic aria dolorosam en te c lara . M as o im pulso n atura l éde com parar os prim eiros carretéis c om os film es acabados – assim , n ossatarefa é proteger n ossos bebês de julgam en tos apressados. Devem os proteger osn ovos.

A n tes de c on tin uar, quero dizer a lgo a respeito do term o proteção. Preocupo-m e porque ele tem um a c on otaç ão m uito positiva , im plican do que qualquercoisa que é protegida parece m erecer proteção. M as n em sem pre esse é o caso.Em algun s c asos, a produç ão ten ta proteger processos que são con fortáveis efam iliares, m as n ão fazem sen tido; os departam en tos jurídic os são con hecidospelo ex c esso de c autela em n om e da proteção de suas em presas de possíveisam eaç as ex tern as; as pessoas em buroc rac ias costum am ten tar proteger o statusquo. N esses con tex tos, a proteç ão é usada para prom over um a agen dacon servadora ( com “c ” m in úsc ulo): n ão perturbe aquilo que já ex iste. Àm edida que um a em presa torn a-se bem -sucedida , esse c on servadorism o gan haforç a e um a en ergia ex c essiva é dirigida para a proteção daquilo que fun cion ouaté agora .

A ssim , quan do defen do a proteç ão do n ovo, estou usan do a pa lavra com umsen tido um pouco diferen te. Estou dizen do que, quan do a lguém tem um a ideiaorigin al, ela pode ser desajeitada e m al defin ida , m as tam bém é o opostodaquilo que está estabelec ido – e esse é precisamente seu aspecto mais estimulante. Se a ideia ,n esse estado vuln erável, for ex posta a pessoas n egativistas, que n ão con seguemcom preen der seu poten cia l ou carec em de paciên c ia para deix á- la evoluir,poderá ser destruída . Parte do n osso trabalho é proteger o n ovo de pessoas quen ão en ten dem que, para que a gran deza surja , é prec iso haver fases sem m uitagran deza . Pen se n um a lagarta tran sform an do-se em borboleta – ela sobrevivesom en te porque fic ou protegida n um casulo. Em outras pa lavras, sobreviveporque está protegida daquilo que poderia prejudic á- la . Está protegida da Fera .

A prim eira bata lha da Pix ar com a Fera foi em 1999, depois do lan çam en tode dois film es de sucesso, quan do estávam os in ic ian do a produção daquele queesperávam os que fosse n osso quin to film e, Procurando Nemo.

Lem bro-m e da in trodução in ic ia l de A n drew Stan ton a respeito de M arlin ,um peix e palhaço superprotetor, e sua busc a por N em o, seu filho sequestrado.Estávam os em outubro e n os reun im os n um a sa la lotada para ouvir A n drew

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fa lar sobre sua história . Sua apresen tação foi m agn ífic a . A n arrativa , de ac ordocom sua descrição, seria en trem eada por um a série de flashbacks ex plican do oque tin ha acon tecido para torn ar o pai de N em o tão preocupado esuperprotetor do seu filho (a m ãe de N em o e seus irm ãos, disse A n drew , haviasido m orta por um a barracuda) . Em pé n a fren te da sa la , A n drew costurouduas histórias: o que estava acon tec en do n o m un do de M arlin , duran te a épicabusc a que ele em preen de depois que N em o é apan hado por um m ergulhador, eo que estava acon tecen do n o aquário em Sydn ey, on de N em o tin ha ido pararcom um grupo de peix es tropic ais den om in ado “A Gan gue do T an que”. Ahistória que A n drew queria con tar ia ao coração da luta por in depen dên cia quem uitas vezes m olda o relac ion am en to en tre pai e filho. A lém disso, eraen graçada.

Q uan do A n drew term in ou sua apresen tação, ficam os um m om en to emsilên c io. En tão, John Lasseter fa lou por todos quan do disse: “V ocê m econ quistou n a palavra peixe.”

N aquele pon to, o fan tasm a de Toy Story 2, que havia cobrado um preçodevastador de n ossos fun cion ários, a in da estava forte em n ossas m em órias.Forçados até o pon to de colapso, t ín ham os sa ído daquele film e com um a c laracom preen são de que aquilo que havíam os feito n ão era saudável para n ossaem presa e n ossos fun cion ários. T ín ham os jurado n ão repetir aqueles erros emMonstros S.A. e , n a m aior parte dos casos, n ão o fizem os. M as n ossa determ in açãotam bém sign ificou que Monstros S.A. acabou levan do c in co an os para ser feito.Logo depois, estávam os ativam en te em busc a de m an eiras para m elhorar eacelerar n osso processo. Era óbvio que um a gran de parcela de n ossos custosprovin ha do fato de n un c a pararm os de m ex er n os roteiros dos n ossos film es,m esm o m uito tem po depois de in ic iada a produção. N ão era preciso ser gên iopara ver que se con seguíssem os chegar logo a um acordo sobre a história ,n ossos film es seriam m uito m ais fác eis – e baratos – de fazer. A quela passou aser n ossa m eta – fin a lizar o roteiro antes de in ic iarm os a produção. Depois daex celen te apresen tação de A n drew , Procurando Nemo parec ia o projeto perfeitopara testar n ossa n ova teoria . Q uan do dissem os a A n drew para ir em fren te,estávam os con fian tes de que fix ar a história n o in íc io iria produzir n ão só umfilm e fen om en al, m as tam bém um a produção econ om ic am en te efic ien te.

Em retrospec to, percebo que n ão estávam os apen as ten tan do ser m ais

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efic ien tes. Esperávam os evitar a parte con fusa ( e às vezes in c ôm oda) doproc esso criativo. Estávam os ten tan do elim in ar erros ( e, com isso, a lim en tarn ossa Fera com efic iên cia) . É c laro que isso n ão ac on teceria . E todos aquelesflashbac ks que havíam os adorado n a apresen taç ão de A n drew ? Eles sem ostraram con fusos quan do os vim os n os prim eiros c arretéis – n um a reun iãodo Ban co de Cérebros, Lee Un krich foi o prim eiro a c ham á-los de críptic os eim pression istas e pediu por um a estrutura n arrativa m ais lin ear. Q uan doA n drew fez um a ten tativa , surgiu um ben efíc io in esperado. A n teriorm en te,M arlin havia parecido an tipático porque foi prec iso m uito tem po para sedesc obrir a razão pela qual ele estava sen do um pai tão sufocan te. A gora , comum a abordagem m ais cron ológic a , M arlin estava m ais sim pático. A lém disso,A n drew c on statou que sua in ten ç ão de c osturar dois en redos con c orren tes – aação n o ocean o versus a ação n o aquário – era m uito m ais c om plicada do que elehavia im agin ado. A história da Gan gue do T an que, preten dida origin alm en tecom o im portan te, passou a ser secun dária . E aquelas foram apen as duas dem uitas m udan ças difíceis que foram feitas duran te a produção c om o problem asim previstos – e n ossas m etas de um a história predeterm in ada e um a produç ãosim plificada foram para o espaço.

A pesar de n ossas esperan ças de que Procurando Nemo seria o film e que m udarian ossa m an eira de operar, acabam os fazen do duran te a produç ão tan tos a justesquan to havíam os feito em qualquer outro film e an terior. O resultado, é c laro,foi um film e de que n os orgulham os m uito, que teve o segun do m aiorfaturam en to bruto de 2003 e o m aior de todos os film es de an im ação dahistória .

A ún ica coisa que n ão fiz foi tran sform ar n osso processo de produç ão.N a époc a , m in ha c on clusão foi de que a fin a lização da história an tes da

produção com eç ar a in da era um a m eta vá lida – apen as a in da n ão a havíam osatin gido. Porém , à m edida que con tin uam os a fazer film es, acabei acreditan doque m in ha m eta n ão só era pouc o prática , m as tam bém in gên ua. In sistin do n aim portân cia de c olocar logo n ossos patos em fila , t ín ham os chegadoperigosam en te perto de adotar um a fa lác ia . T orn ar o proc esso m elhor, m aisfác il e m ais barato é um a aspiraç ão im portan te, a lgo em que sem pretrabalham os – mas não é a meta. Fazer um film e ótim o é a m eta .

V ejo isso repetidas vezes em outras em presas. Um a subversão n a qual

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sim plificar o processo ou elevar a produção suplan ta a m eta suprem a, com cadapessoa ou grupo pen san do que está fazen do a coisa c erta – quan do, n a verdade,desviou-se do curso. Q uan do a efic iên cia ou a con sistên cia do flux o de trabalhon ão é equilibrada por outras forças c om pen satórias igualm en te fortes, oresultado é que n ovas ideias – n ossos bebês feios – n ão recebem a aten ç ão e aproteção de que prec isam para brilhar e am adurec er; são aban don ados. Aên fase está em fazer projetos m ais seguros que im itam rea lizaçõescom provadam en te bem -sucedidas, apen as para m an ter a m áquin a – qualquerm áquin a – em fun cion am en to (veja O Rei Leão 1, um esforço direto para DV Dlan çado em 2004, seis an os depois de O Rei Leão 2: O Reino de Simba) . Esse t ipo depen sam en to produz film es previsíveis e n ão origin ais, porque im pede aferm en tação orgân ica que a lim en ta um a in spiração verdadeira . M as a lim en taa Fera .

Q uan do fa lo a respeito da Fera e do Bebê, pode parecer tudo bran co e preto –que a Fera é toda m á e o Bebê, todo bom . N a verdade, a rea lidade está emalgum pon to n o m eio. A Fera é gluton a, m as tam bém é um a m otivadoravaliosa . O Bebê é puro e in corrupto, cheio de poten cia l, m as tam bém é caren tee im previsível e pode m an tê- lo acordado à n oite. O segredo está n a sua Fera eseus Bebês coex istirem pacificam en te, e isso ex ige que você m an ten ha váriasforças em equilíbrio.

Com o equilibrar essas forças que parecem tão discordan tes, em especia lquan do a luta parece tão in justa? A s n ecessidades da Fera parec em superar asdo Bebê todas as vezes, um a vez que o verdadeiro va lor dele m uitas vezes édescon hecido ou duvidoso e pode perm an ecer assim por m eses. Com o con ter aFera , con trolan do seu apetite, sem coloc ar em risco n ossas em presas? Issoporque toda em presa prec isa da sua Fera . A fom e dela se traduz em prazos eurgên cia . Isso é bom , desde que a Fera seja m an tida em seu lugar. E essa é aparte difíc il.

M uitos fa lam da Fera com o se ela fosse um a criatura ávida e irrefletida ,in sisten te e fora do n osso con trole. M as n a verdade qualquer grupo que faz umproduto ou gera receitas pode ser con siderado um a parte da Fera , in c lusivem arketin g e distribuição. Cada grupo opera de acordo com sua própria lógica em uitos n ão têm respon sabilidade pela qualidade do que é produzido, n em um a

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boa com preen são do seu im pacto sobre essa qualidade. O problem a de m an ter

o processo em an dam en to e o din heiro fluin do sim plesm en te n ão é deles. Cadagrupo tem suas próprias m etas e ex pectativas e age de ac ordo com seusapetites.

Em m uitas em presas, a Fera requer tan ta aten ção que adquire um poderex cessivo. A razão: ela é dispen diosa , respon den do pela gran de m aioria doscustos da m aior parte dos custos. A m argem de lucro de qualquer em presadepen de, em gran de parte, da eficác ia c om a qual ela usa seu pessoal. O strabalhadores de lin ha de m on tagem de um a em presa autom otiva , que sãopagos quer a lin ha esteja ou n ão em m ovim en to; os fun cion ários dos estoquesn os depósitos da A m azon , que vão trabalhar in depen den tem en te do n úm erode com pradores que estão on -lin e n o dia; os espec ia listas em ilum in ação ( queselec ion am um en tre dezen as de ex em plos n o m un do da an im ação), queprecisam esperar que m uitos outros fun cion ários c on cluam suas tarefas n um adeterm in ada cen a para poder in ic iar seu trabalho. Se as in efic iên cias forçamqualquer pessoa a esperar por tem po dem ais, se a m aioria dos seus fun cion áriosn ão está em pen hada n o trabalho que gera sua receita , você corre o risc o de serdevorado de den tro para fora .

A solução, é c laro, é a lim en tar a Fera , ocupar seu tem po e sua aten ção,pon do em ação seus ta len tos. Porém , m esm o quan do você faz isso, ela n ãopode ser sac iada . Um a das iron ias cruéis da vida é que, quan do se trata dealim en tar a Fera , o sucesso só cria m ais pressão para se apressar e ter sucesson ovam en te. Essa é a razão pela qual em m uitas em presas a program ação ( istoé, a n ecessidade de produtos) gera a produção, em vez da força das ideias. N ãoestou dizen do que são as pessoas que c om põem a Fera que são o problem a –elas estão fazen do o que podem para rea lizar aquilo que as m an daram fazer.A pesar das boas in ten ções, o resultado é problem ático: a lim en tar a Fera passaa ser o foco cen tra l.

É c laro que a Fera n ão floresce som en te n as em presas de an im ação ou defilm es. N en hum a em presa criativa está im un e. M as todas as Feras têm um acoisa em com um . Com frequên cia , as pessoas en c arregadas delas são as m aisorgan izadas da em presa – pessoas preoc upadas com fazer as coisas da m an eiracerta e den tro do orçam en to, com o seus chefes esperam que faç am . Q uan doessas pessoas e seus in teresses torn am -se dem asiado poderosas – quan do n ão

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há forç as com pen satórias sufic ien tes para proteger as n ovas ideias – , as coisasdão errado. A Fera assum e.

O segredo para evitar isso é o equilíbrio. V ejo as trocas en tre os diferen tespartic ipan tes de um a em presa com o cen tra is para seu sucesso. A ssim , quan dofa lo a respeito de dom ar a Fera , o que quero de fato dizer é que m an ter asn ec essidades dela em equilíbrio c om as n ecessidades de outras facetas m aiscriativas da sua em presa irá torn á- lo m ais forte.

Darei um ex em plo do que quero dizer, t irado da em presa que m elhorcon heço. Em an im ação, tem os m uitos com pon en tes: en redo, arte, orçam en to,tecn ologia , fin an ças, produção, m arketin g e produtos de con sum o. A s pessoasden tro de cada um têm prioridades im portan tes – e m uitas vezes con flitan tes.O escritor e o diretor querem con tar a história de m aior efeito possível; odesign er de produç ão quer que o film e seja belo; os diretores técn icos queremefeitos im pecáveis; o pessoal de fin an ças quer m an ter os orçam en tos den trodos lim ites; o m arketin g quer um gan cho fac ilm en te ven dável aos espectadoresem poten c ia l; o pessoal de produtos de c on sum o quer person agen s com apelopara tran sform ar em brin quedos de pelúcia e para im prim ir em lan cheiras ecam isetas; os geren tes de produç ão ten tam m an ter todos satisfeitos – eim pedir que a em presa escape ao con trole. E assim por dian te. Cada grupo secon cen tra n as suas próprias n ecessidades, o que sign ifica que n in guém temum a visão c lara de com o suas decisões a fetam outros grupos; c ada grupo estásob pressão para que se desem pen he bem , o que quer dizer atin gir as m etasdeclaradas.

Em particular n os prim eiros m eses de um projeto, essas m etas – que n averdade são subm etidas n a rea lizaç ão de um film e – costum am ser m ais fáceisde articular e ex plicar do que o film e em si. M as se o diretor for capaz decon seguir tudo o que quer, provavelm en te irá acabar com um film e lon godem ais. Se o pessoal de m arketin g con seguir seu objetivo, farem os som en te umfilm e que im ita suc essos an teriores – em outras pa lavras, fam iliar para osespectadores, m as provavelm en te um fracasso criativo. A ssim , cada grupoten ta fazer a coisa certa , m as cada um está pux an do n um a direção diferen te.

Se qualquer um desses grupos “ven ce”, n ós perdem os.N um a cultura doen tia , cada grupo acredita que, se seus objetivos superarem

as m etas dos outros grupos, a em presa estará m elhor. N um a cultura sadia ,

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todos os partic ipan tes recon hecem a im portân cia de se equilibrar os desejoscon corren tes – eles querem ser ouvidos, m as n ão têm de ven cer. Suasin terações – que ocorrem n atura lm en te quan do pessoas ta len tosas rec ebemm etas c laras – produzem o equilíbrio que buscam os. M as isso só ac on tece setodos en ten derem que atin gir o equilíbrio é a m eta cen tra l da em presa .

Em bora a ideia de equilíbrio sem pre pareça boa, ela n ão capta a n aturezadin âm ica do que sign ifica atin gir o equilíbrio. N ossa im agem m en tal deequilíbrio é a lgo distorc ida , porque ten dem os a igualá- lo à im obilidade – ocalm o equilíbrio de um pratican te de ioga equilibran do-se n um a pern a só, umestado sem m ovim en to aparen te. Para m im , os ex em plos m elhores deequilíbrio vêm dos esportes, com o quan do um jogador de basquete dribla umdefen sor ou um surfista pega um a on da. São respostas ex trem am en tedin âm icas a am bien tes em rápida m udan ça. N o con tex to de an im ação,diretores con taram -m e que veem seu en gajam en to n a produção de um film ecom o sen do ex trem am en te ativo. “Parece que, psicologicam en te, é bomesperar que esses film es sejam problem áticos”, con tou-m e Byron H ow ard, umde n ossos diretores n a Disn ey. “É c om o a lguém que diz: ‘T om e con ta destetigre, m as cuidado com seu traseiro, porque eles são tra içoeiros.’ Sin to que m eutraseiro está m ais seguro quan do espero que o t igre seja tra içoeiro.”

N a opin ião do diretor Brad Bird, toda organ ização criativa – seja um estúdiode an im ação ou um selo de gravadora – é um ecossistem a. “V oc ê precisa detodas as estaç ões”, diz ele. “V ocê precisa de tem pestades. É com o um aecologia . Con siderar ótim a a ausên cia de con flitos é com o dizer que um diaen solarado é ótim o. Um dia assim é quan do o sol ven c e a chuva . N ão hácon flito. V ocê tem um ven cedor c laro. M as, se todos os dias forem de sol e n ãochover, as coisas n ão irão crescer. E se fizer sol todo o tem po – se n emtiverm os n oites – , n ada irá ac on tecer e o plan eta irá secar. O segredo é ver ocon flito com o essen cia l, porque é assim que sabem os que as m elhores ideiasserão testadas e irão sobreviver. N ão pode haver som en te luz do sol.”

É tarefa da gerên cia descobrir com o a judar os outros a ver os con flitos com osen do saudáveis – com o cam in hos para o equilíbrio, que n os ben efic ia n o lon goprazo. Estou aqui para dizer que isso pode ser feito – m as é um trabalhoin fin dável. Um bom geren te sem pre deve estar em busc a de áreas n as quais oequilíbrio foi perdido. Por ex em plo, à m edida que am pliam os n osso pessoal de

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an im ação n a Pix ar, que tem o im pac to positivo de perm itir que façam os umtrabalho de m elhor qualidade, tam bém há um im pacto n egativo que tem os deen fren tar: as reun iões torn aram -se m aiores e m en os ín tim as, com cadapartic ipan te ten do um a parcela proporc ion alm en te m en or do film e fin a l (oque pode sign ificar sen tir-se m en os va lorizado) . Em resposta , criam ossubgrupos m en ores, n os quais departam en tos e in divíduos são en corajados asen tir que têm voz ativa . Para fazer c orreções com o essa – para restabelecer oequilíbrio – , os geren tes precisam ser diligen tes a respeito de prestar aten ção.

N o capítulo 4, fa lei a respeito de um m om en to-chave n o desen volvim en toda Pix ar, quan do em barc am os n a produção de Toy Story 2, quan do n os dem oscon ta de que n ão queríam os prom over um a cultura n a qual a lgun strabalhadores eram con siderados de prim eira c lasse e outros de segun da, on dealgun s fun cion ários t in ham um alto padrão e outros eram efetivam en terelegados à equipe B. Para a lgun s, isso pode ter soado vagam en te com oidealista , m as era apen as outra m an eira de dizer que acreditam os n apreservação do equilíbrio em n ossa cultura . Se a lgun s fun cion ários, públicos oum etas são vistos c om o m ais im portan tes, n ão pode haver equilíbrio.

Im agin e um a pran c ha de equilíbrio – um a tábua cujo cen tro se apoia sobreum cilin dro. O truque é colocar um pé em cada ex trem o a deslocar seu pesopara atin gir o equilíbrio en quan to o c ilin dro rola sob seu corpo. N ão con heç oex em plo m elhor de equilíbrio e de habilidade para geren ciar duas forçascon corren tes, a esquerda e a direita . M as, em bora eu possa ten tar lhe ex plicarcom o fazê- lo, m ostrar vídeos e sugerir m étodos para com eç ar, n un ca poderiaex plic ar plen am en te como chegar ao equilíbrio. Isso você apren de som en tefazen do – perm itin do que seu con scien te e seu subcon scien te descubramquan do em m ovim en to. Para determ in adas tarefas, n ão ex iste outra m an eirade apren der, a n ão ser fazen do – colocan do-se n o lugar in stável e sen tin docom o fazer.

Digo sem pre que os geren tes de em presas criativas devem segurar de leveas m etas e se agarrar firm em en te às in ten ções. O que isso quer dizer? Q uerdizer que devem os ser abertos a m udan ças em n ossas m etas à m edida querecebem os n ovas in form ações ou som os surpreen didos por coisas quepen sávam os saber, m as n ão sabíam os. Desde que n ossas in ten ções – n ossosvalores – perm an eç am c on stan tes, n ossas m etas podem m udar, se n ecessário.

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N a Pix ar, procuram os n un ca hesitar em n ossa ética , n ossos va lores e n ossain ten ção de criar produtos origin ais e de qualidade. Estam os dispostos a a justarn ossas m etas à m edida que apren dem os, lutan do para acertar n ãon ecessariam en te n a prim eira vez. Com o para m im essa é a ún ica m an eira deestabelecer outra coisa que é essen cia l para a criatividade: um a cultura queprotege o que é n ovo.

Fiz parte, por m uitos an os, de um com itê que lia e selec ion ava estudos a serempublic ados n a SIGGR A PH , a con ferên cia an ual sobre com putadores quem en c ion ei n o capítulo 2. Esses estudos ex pun ham ideias que troux essemavan ços para a área . O com itê era com posto de m uitos dos m ais im portan tespartic ipan tes da área e eu con hecia todos; era um grupo que levava m uito asério a tarefa de selec ion ar estudos. Em cada reun ião, eu via que parecia haverdois t ipos de revisores: a lgun s buscavam fa lhas n os estudos e tratavam deelim in á- los, e outros que buscavam e prom oviam boas ideias. Q uan do os“prom otores de ideias” viam fa lhas, m ostravam -n as gen tilm en te, n o espírito deaperfeiç oar o estudo – e n ão o evisc eran do. É in teressan te n otar que os“m atadores de estudos” n ão estavam con scien tes de que estavam servin doalgum a outra agen da (que para m im era , m uitas vezes, m ostrar aos colegas oquan to seus padrões eram a ltos) . A m bos os grupos achavam que estavamprotegen do o processo, m as só um deles en ten dia que, buscan do a lgo n ovo esurpreen den te, estava oferecen do a proteção m ais va liosa . O feedbackn egativo pode ser divertido, m as va le m en os que apoiar um a coisa n ãocom provada e dar espaço para que ela cresça .

Espero que você n ote que n ão estou a firm an do que a proteção do n ovo devesign ificar seu isolam en to. A ssim com o adm iro a efic iên cia da lagarta em seucasulo, eu n ão acredito que produtos criativos devam ser desen volvidos n ovácuo (esse foi um dos erros que com etem os n o film e a respeito de sapos compés azuis) . Con heço pessoas que gostam de guardar suas joias só para si m esm asen quan to lhes dão polim en to. M as perm itir esse t ipo de com portam en to n ão éproteger. N a verdade, pode ser o oposto: um fracasso para proteger seusfun cion ários deles m esm os. Porque, se a história serve de guia , a lgun s estãoten tan do polir um tijolo.

N a Pix ar, proteção sign ifica en cher as reun iões com protetores de ideias,

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com pessoas que com preen dem o processo difíc il e efêm ero de desen volver o

n ovo. Sign ifica dar apoio ao n osso pessoal, porque sabem os que as m elhoresideias em ergem quan do torn am os segura a solução de problem as. (Lem bre-se:pessoas são m ais im portan tes do que ideias.) Fin alm en te, n ão proteger o n ovopara sem pre. Em a lgum pon to, o n ovo deve se en caix ar com as n ecessidadesda em presa – com seus m uitos públicos e tam bém com a Fera . En quan to n ãose perm itir à Fera passar por c im a de tudo o m ais, en quan to n ão perm itirm osque ela in verta n ossos va lores, sua presen ç a pode ser um im pulso para oprogresso.

Em algum pon to, a n ova ideia tem de sa ir do casulo de proteção e ir para asm ãos de outras pessoas. Esse processo de en gajam en to n orm alm en te é con fusoe pode ser doloroso. Um a vez, depois que um dos n ossos fun cion ários de efeitosespecia is pediu dem issão, ele en viou-m e um e-m ail c om duas rec lam ações. Emprim eiro lugar, ele n ão gostava do fato de a sua fun ção en volver a elim in açãode m uitos problem in has causados pelo n ovo softw are. Em segun do lugar, estavadesapon tado porque n ão assum íam os m ais riscos técn icos em n ossos film es. Airon ia era que seu trabalho era de a judar a resolver problem as ocorridosprec isam en te porque estávamos assum in do um im portan te risco técn icoim plan tan do n ovos sistem as de softw are. A con fusão que ele havia en con trado– razão para sua dem issão – era , n a verdade, causada pela com plex idade deten tar fazer a lgo de n ovo. Fiquei surpreso porque ele n ão com preen dia queassum ir riscos im plicava a disposição para lidar com a con fusão criada por eles.

En tão: quan do ocorre aquele m om en to m ágico em que passam os daproteç ão para o em pen ho? É com o pergun tar à m am ãe pássaro com o ela sabeque está n a hora de em purrar seu filhote para fora do n in ho. Ele terá força paravoar sozin ho? Irá descobrir com o usar suas asas n a desc ida ou irá chocar-se coma terra?

N a verdade, lutam os com essa pergun ta em todos os film es. H ollyw ood usaa ex pressão luz verde para in dicar o m om en to, n o desen volvim en to de umprojeto, em que o estúdio decide ofic ia lm en te que ele é viável (e m uitosprojetos perm an ecem atolados n o “in fern o do desen volvim en to”, n un caem ergin do para en fren tar o m un do). Porém , n a história da Pix ar,desen volvem os som en te um film e que n ão con seguiu chegar a ser con cluído.

Um dos m eus ex em plos favoritos de com o a proteção pode fac ilitar o

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en gajam en to provém n ão de um film e da Pix ar, m as do n osso program a deestágios. Em 1998, decidi que a em presa deveria se ben efic iar com umprogram a de verão – com o aqueles de m uitas em presas criativas – que iriatrazer para a Pix ar joven s brilhan tes por dois m eses, para apren der trabalhan docom pessoal ex perim en tado de produção. M as quan do ex pus a ideia aosgeren tes de produção, eles agradeceram , m as recusaram . N ão tin hamin teresse n a con tratação de estagiários. Pen sei in ic ia lm en te que era porqueestavam oc upados dem ais para perder tem po cuidan do de un iversitáriosin ex perien tes e lhes en sin an do os truques do ofíc io. M as quan do aprofun deim in ha an álise ficou c laro que a resistên cia n ão era um a questão de tem po, m asde din heiro. Eles n ão queriam a despesa adic ion al de pagar os estagiários. Seuorçam en to era apertado e eles preferiam gastar com pessoas ex perim en tadas.T in ham pouc o tem po e poucos recursos, e a Fera estava fam in ta . Sua reaçãoera um a form a de proteção, m otivada pelo desejo de proteger o film e e dedicarcada dólar a fazer dele um sucesso. M as aquela posição n ão ben efic iava aem presa com o um todo. Program as de estágios são m ecan ism os paraiden tificar ta len tos e ver se pessoas de fora se en c aix am n o trabalho. A lémdisso, pessoas n ovas trazem n ovas en ergias. Para m im , aquilo parecia bom paratodos.

Supon ho que eu poderia sim plesm en te ter orden ado que n ossos geren tes deprodução acrescen tassem o custo dos estagiários aos seus orçam en tos. M as issoiria tran sform ar aquela n ova ideia em in im iga , provocan do ressen tim en tos.Em vez disso, decidi torn ar os estagiários um a despesa corporativa – elesestariam à disposição, sem custo ex tra , de qualquer departam en to que quisesseaceitá- los. N o prim eiro an o, a Pix ar c on tratou oito estagiários, que foramcolocados n os departam en tos técn ico e de an im ação. Eles estavam tãoan siosos por trabalhar, eram tão esforçados e apren diam tão depressa que n ofim cada um deles estava rea lizan do trabalhos rea is de produção. Sete delesvoltaram depois de form ados a trabalhar con osc o em tem po in tegra l. Depoisdisso o program a cresceu um pouco a cada an o e, todos os an os, m ais e m aisgeren tes aderiram ao program a. N ão era apen as que os estagiários a liviavam acarga de trabalho assum in do projetos. O en sin o dos processos da Pix ar faziacom que n ossos fun cion ários an alisassem com o faziam as coisas, o que levou am elhoram en tos para todos. Depois de a lgun s an os, ficou c laro que n ão

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precisávam os m ais fin an ciar os estagiários com fun dos corporativos; à m edidaque o program a provava ser vá lido, as pessoas se dispun ham a absorver oscustos em seus orç am en tos. Em outras pa lavras, o program a de estágiosin ic ia lm en te precisou de proteção, m as depois livrou-se dessa n ecessidade. N oúltim o an o tivem os dez m il can didatos para cem vagas.

Q uer se trate do n úcleo da ideia para um n ovo film e ou de um n ovoprogram a de estágios, o n ovo precisa de proteç ão. Situações n orm ais n ãoprecisam . O s geren tes n ão precisam se esforçar para proteger ideias oum an eiras de operar já con sagradas. O sistem a se in c lin a a favor do operador. Odesafian te precisa de apoio para en con trar um a base sólida . E a proteção don ovo – do futuro, n ão do passado – deve ser um esforço c on scien te.

Sem pre pen so em um dos m eus m om en tos favoritos em qualquer film e daPix ar, quan do A n ton Ego, o tem ido crít ico de gastron om ia em Ratatouille,en trega seus com en tários sobre o Gusteau’s, o restauran te dirigido por n ossoherói, R em y, um rato. Dublado pelo gran de Peter O ’T oole, Ego diz que osta len tos de R em y “desafiaram m eus precon ceitos a respeito da boa c ozin ha...[e] abalaram m eu ín tim o”. Sua fa la , redigida por Brad Bird, tam bém m e abalou– e até hoje m ex e com igo quan do pen so a respeito do m eu trabalho.

“De várias m an eiras, o trabalho de um crít ico é fác il”, diz Ego. “A rriscam osm uito pouco, m as gozam os de um a posição sobre aqueles que oferecem seutrabalho e sua autoestim a ao n osso julgam en to. Prosperam os com crít icasn egativas, que são divertidas de escrever e de ler. M as a am arga verdade quen ós, crít icos, tem os que en fren tar é que o gran de esquem a de coisas, o lix om édio, tem provavelm en te m ais sign ificado que n ossas c rít icas que oqualificam com o ta l. M as ex istem vezes em que um crít ico rea lm en te searrisca: n a descoberta e n a defesa do n ovo. M uitas vezes o m un do é cruel comn ovos ta len tos e n ovas criações. O n ovo precisa de am igos.”

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Capítulo 8

MUDANÇA E ALEATORIEDADE

N ão ex iste n ada parecido com aquilo que você sen te, n o fun do das suasen tran has, quan do está prestes a ficar dian te de toda a sua em presa e diz a lgoque sabe que tem poten c ia l para ser descon certan te. O dia em que Steve, Johne eu con vocam os um a reun ião com todos os fun c ion ários para an un ciar adecisão de ven der a Pix ar à Disn ey em 2006 foi defin itivam en te um dessesm om en tos. Sabíam os que a possibilidade de n osso pequen o estúdio serabsorvido por um a en tidade m uito m aior iria preocupar m uitas pessoas. A pesarde term os n os esforç ado para in sta lar sa lvaguardas que iriam garan tir n ossain depen dên cia , a in da esperávam os que n ossos fun cion ários tem essem que afusão a fetasse de form a n egativa n ossa cultura . Falarei m ais a respeito dasprovidên cias espec íficas que tom am os para proteger a Pix ar em outro capítulo,m as quero ex por aqui o que acon teceu quan do, em m in ha an siedade de aplac aros tem ores de m eus c olegas, eu m e ergui e assegurei que a Pix ar n ão m udaria .

Foi um a das coisas m ais estúpidas que eu já disse.Duran te o an o seguin te, sem pre que queríam os ten tar a lgo de n ovo ou

repen sar um a m an eira estabelec ida de trabalhar, um a fila de pessoas a larm adase chateadas vin ha até m in ha sa la . “V ocê prom eteu que a fusão n ão iria a fetarn osso m odo de trabalhar”, diziam elas. “V ocê disse que a Pix ar n un ca m udaria .”

Isso acon teceu tan tas vezes que decidi con vocar outra reun ião gera l param e ex plicar. “O que eu quis dizer foi que n ão irem os m udar só porque fom osadquiridos por um a em presa m aior. A in da irem os passar por m udan ças pelasquais iríam os passar de qualquer m an eira . A lém disso, estam os sempre m udan do,porque m udar é um a c oisa boa .”

Fiquei satisfeito por esc larecer aquilo. Só que n ão esc larec i. A cabeiprecisan do fazer o disc urso de “É c laro que con tin uarem os a m udar” três vezes,até ele fin a lm en te ser ac eito.

In teressan te para m im foi que as m udan ças que causaram tan tapreocupação n ada t in ham a ver com a fusão. Elas con stituíam os a justesn orm ais que devem ser feitos quan do um a em presa cresce e evolui. É tolicepen sar que m udan ç as podem ser evitadas, por m ais que se queira . N ão há

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c resc im en to sem m udan ças.Por ex em plo, n a época da fusão estávam os avalian do com o c hegar a um

equilíbrio en tre film es origin ais e sequên c ias. Sabíam os que as pessoas queam avam n ossos film es estavam an siosas para ver m ais histórias am bien tadasn aqueles m un dos ( e, é c laro, o pessoal de m arketin g e produtos de con sum oquer film es m ais fác eis de ven der, coisa que as sequên cias sem pre são) . Porém ,se fizéssem os som en te sequên c ias, a Pix ar iria m urc har e m orrer. Euc on siderava as sequên cias com o um a espécie de fa lên c ia c riativa .Prec isávam os de um flux o c on stan te de n ovas ideias, m esm o saben do quefilm es origin ais são m ais arriscados. R ec on hec íam os que fazer sequên cias, asquais t in ham probabilidade de ren der boas bilheterias, n os davam m ais m argempara assum ir n ovos riscos. Portan to, c hegam os à c on clusão de que um a m isturaum film e origin al por an o e um a sequên cia a c ada dois an os, ou três film es ac ada dois an os, parec ia um a form a razoável para n os m an ter saudáveis tan toem term os fin an ceiros quan to criativos.

N aquela a ltura , a Pix ar havia em preen dido som en te um a sequên c ia , Toy Story2. A ssim n ossa dec isão, pelo fato de oc orrer tão perto da fusão, fez com quem uitas pessoas pen sassem que a Disn ey n os estava pression an do para fazersequên c ias. Isso n ão era verdade. N a verdade, a Disn ey n os deu m uitaliberdade. Em bora t ivéssem os dito isso n a oc asião, n ossas pa lavras foramrecebidas c om c etic ism o.

T ivem os um a c on fusão sem elhan te em torn o da questão de espaç o deescritório. Com o estávam os fazen do m ais c on trataç ões para aten der àproduç ão m ais in ten sa , rapidam en te superam os a c apacidade do edifíc ioprin c ipal da Pix ar. Por isso a lugam os um an ex o a a lgun s quarteirões paraabrigar a próx im a produção que estávam os desen volven do, Valente, bem c om o osen gen heiros do grupo de in strum en tos de softw are, que estavam trabalhan don a n ova geraç ão de softw are de an im aç ão. Pouc o depois, as pessoasc om eç aram de n ovo a aparecer n a m in ha sa la . Elas queriam saber por queestávam os separan do n ossos en gen heiros de in strum en tos de todos os n ossosartistas de produç ão, ex ceto aqueles que estavam trabalhan do em Valente? Porque estávam os separan do n ossos departam en tos de história e de arte, queestavam ac ostum ados a trabalhar jun tos?

Em resum o, parec ia que toda questão que surgisse, gran de ou pequen a, era

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atribuída à fusão: “V oc ê disse que as coisas n ão iriam m udar! V ocê n ão estácum prin do sua palavra! N ão querem os perder a velha Pix ar!” Devo dizer queaqueles protestos vin ham , apesar do fato das m edidas que havíam os tom adopara proteger a c ultura da Pix ar estarem funcionando – e, para m im , con stituíamum m odelo de c om o m an ter a in tegridade c ultura l depois de um a fusão.Con tudo, as pessoas sen tiam -se vuln eráveis – e isso gerava suspeitas. Com eceia pen sar c ada vez m ais que m uitos dos n ossos fun cion ários con sideravamqualquer m udan ç a com o um a am eaça à m an eira da Pix ar ( e, c om o ta l, à n ossacapacidade de ter sucesso in do em fren te) .

A s pessoas querem se agarrar a coisas que fun c ion am – histórias quefun cion am , m étodos que fun c ion am , estratégias que fun cion am . V ocêdescobre um a c oisa , ela fun cion a e assim você con tin ua fazen do aquilo – é issoque faz um a organ izaç ão c om prom etida c om apren dizado. E à m edida quetem os suc esso, n ossas abordagen s são reforç adas e n os torn am os cada vez m aisresisten tes a m udan ças.

A lém disso, é prec isam en te devido à in evitabilidade das m udan ças que aspessoas lutam para se agarrar àquilo que c on hecem . In felizm en te, comfrequên c ia tem os pouc a c apacidade para distin guir en tre o que fun cion a e va lea pen a agarrar e aquilo que está n os levan do para trás e deve ser descartado. Sevoc ê pesquisasse os fun c ion ários de qualquer em presa criativa , m in ha opin ião éque a gran de m aioria diria que acredita em m udan ç as. M as m in ha ex periên ciaposterior à fusão en sin ou-m e outra c oisa: o m edo de m udar – in ato, obstin ado eresisten te à razão – é um a forç a poderosa . De várias m an eiras, isso m e fazlem brar da Dan ç a das Cadeiras: N ós n os agarram os o m áx im o possível ao lugarcon siderado “seguro” que já c on hecem os, recusan do-n os a soltá- lo até n ossen tirm os c on fian tes de que outro lugar seguro está à n ossa espera .

N um a em presa com o a Pix ar, os processos de cada pessoa estãoprofun dam en te in terc on ec tados c om os de outras pessoas e é quase im possívelfazer com que todos m udem da m esm a m an eira , n o m esm o ritm o e ao m esm otem po. Com frequên c ia , ten tar forçar um a m udan ça sim ultân ea n ão parec evaler a pen a. Com o, n o papel de geren tes, diferen c iam os en tre ficar comaquilo que foi testado e é seguro e busc ar a lgo descon hec ido, que pode ou n ãoser m elhor?

Isso é o que todos n ós sabem os, em bora possam os desejar que n ão seja

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verdade: a m udan ça irá acon tecer, gostem os ou n ão. A lgum as pessoascon sideram even tos ran dôm ic os im previstos com o a lgo a ser tem ido. Param im , a a leatoriedade n ão é apen as in evitável: ela faz parte da beleza da vida .R econ hecer esse fato n os a juda a reagir de form a con strutiva quan do som ossurpreen didos. O m edo faz com que as pessoas busquem certeza e estabilidade,n en hum a das quais garan te a seguran ç a esperada. Eu adoto um a abordagemdiferen te. Em vez de tem er a a leatoriedade, acredito que podem os fazerescolhas para ver o que ela é e deix ar que trabalhe para n ós. O im previsível é oterren o n o qual oc orre a criatividade.

Up – Altas aventuras, n osso décim o film e, seria um de n ossos film es m ais origin ais eem ocion alm en te ricos, m as tam bém era um estudo de caso em m udan ç a ea leatoriedade. Con cebido e dirigido por Pete Doc ter, ele seria saudado peloscrít icos com o um a aven tura sin cera e feita de form a im pecável com ta len to eprofun didade. M as com o ele m udou duran te seu desen volvim en to!

N a prim eira versão, havia um castelo flutuan do n o céu, com pletam en tedesligado do m un do lá em baix o. N esse castelo viviam um rei e seus dois filhos, eam bos queriam herdar o rein o. O s filhos eram opostos – n ão c on seguiam seaturar. Um dia , os dois ca íram n a T erra . Q uan do estavam cam in han do,ten tan do voltar ao seu castelo n o céu, en c on traram um pássaro, que os a judoua c hegar à com preen são m útua.

A quela versão era in trigan te, m as em últim a an álise n ão poderia ser postapara fun c ion ar. Q uem era dessa opin ião t in ha problem as para sen tir em patiapor prín cipes m im ados ou com preen der as regras daquele estran ho m un doflutuan te. Pete lem bra que precisava se esforçar para saber o que estavaten tan do ex pressar. “Eu estava atrás de um sen tim en to – um a ex periên cia devida”, diz ele. “Para m im , há dias em que o m un do é esm agador – em especia lquan do estou dirigin do um a equipe de trezen tas pessoas. Em con sequên ciadisso, son ho m uito c om fugir. Devan eio a respeito de estar perdido n um a ilhatropic a l ou cam in han do sozin ho através da A m érica . A c ho que todos n óspodem os n os relac ion ar c om a ideia de querer fugir de tudo. Q uan do con seguien ten der atrás do que eu estava , fom os capazes de reform ular a história paracom un icar m elhor aquele sen tim en to.”

Som en te duas coisas sobreviveram daquela versão origin al, o pássaro a lto e

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o título: Up.

Para o n ovo cam in ho, Pete e sua equipe in troduziram um velho, CarlFredrickson , cujo lon go caso de am or c om sua n am orada de in fân cia Ellie eraresum ido n um prólogo brilhan te que dava o tom em ocion al para o restan te dofilm e. Depois que Ellie m orre, um Carl en lutado am arra sua casa a um en orm en úm ero de balões que len tam en te ergue a estrutura para o céu. Ele logodesc obre que tem um passageiro c lan destin o, um escoteiro de 8 an os cham adoR ussell. Posteriorm en te, a casa desce sobre um dirigível aban don ado da erasoviética , cam uflado para parecer um a n uvem gigan te. Gran de parte dessaversão da história se deu n aquela aeron ave, a té que a lguém n otou que –em bora fun cion asse bem em toda a história – ela t in ha um a ligeira sem elhan çacom um a ideia esc olhida pela Pix ar que era ligada a n uven s. Em bora Pete n ãotivesse sido in spirado por aquela ideia , o eco parec eu a lto dem ais. A ssim , todosvoltaram à pran cheta .

N a terceira versão, Pete e sua equipe deix aram de lado a n uvem , m asm an tiveram Carl, seu c lan destin o R ussell, o pássaro a lto e a ideia da c asasen do erguida para o céu por balões. Jun tos, Carl e R ussell flutuaram n a casaaté um a m on tan ha ven ezuelan a de topo plan o, on de en con traram um fam osoex plorador cham ado Charles M un tz, a cujo respeito Fredrickson tin ha ouvidofa lar quan do era um garoto. A razão pela qual M un tz n ão havia m orrido develhice era que o an teriorm en te c itado pássaro botava ovos que tin ham umefeito m ágico de fon te da juven tude para quem os com ia . Porém , a m itologiados ovos era com plic ada e atrapalhava a história c en tra l – assim , Pete fez um an ova revisão.

N a quarta repetição, n ão havia ovos m ágicos – Pete os t in ha elim in ado.Isso n os deix ou com um problem a c ron ológico. Em bora a lin ha em oc ion al dofilm e estivesse fun cion an do, a diferen ça de idade en tre M un tz e Carl ( que eraseu adm irador desde a in fân c ia) devia ter m ais de cem an os. M as estávam osdem asiado atrasados n o c ron ogram a – e, n o fin a l, decidim os sim plesm en tedeix ar tudo com o estava . A o lon go dos an os, descobrim os que, se as pessoasgostam do m un do que você c riou, perdoam pequen as in c on sistên cias, isso se asperc ebessem . N aquele caso, n in guém percebeu.

Up – Altas aventuras teve de passar por todas aquelas m udan ças – que levaraman os – para en con trar seu coraç ão. O que sign ificou que as pessoas que

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trabalhavam n o film e precisaram lidar com a evoluç ão sem en trar em pân ic on em desan im ar. Um a c oisa que a judou foi o fato de Pete com preen der o queelas estavam sen tin do.

“Foi som en te depois que term in ei de dirigir Monstros S.A. que percebi que ofracasso é um a parte saudável do processo”, disse-m e ele. “Duran te toda aproduç ão do film e, levei para o lado pessoal – eu acreditava que m eus erroseram defic iên cias pessoais e que, se eu fosse um diretor um pouco m elhor, n ãoos com eteria .” A té hoje ele diz: “M eu hum or ten de a osc ilar quan do m e sin tosobrecarregado. Q uan do isso acon tece, n orm alm en te é porque sinto que om un do está ruin do e tudo está perdido. Um truque que apren di é m e forçar afazer um a lista do que está errado. Em gera l, logo que com eço a lista , descubroque posso agrupar a m aior parte das questões em dois ou três problem as queabran gem tudo. En tão, n a rea lidade, n em tudo está tão ruim . T er um a listafin ita de problem as é m uito m elhor que ter um sen tim en to ilógico de que tudoestá errado.”

T am bém foi útil o fato de Pete n un ca ter perdido de vista sua m issão em Up– Altas aventuras, que era chegar ao n úcleo em ocion al de seus person agen s e apartir daí con struir toda a história . Pessoas que estiveram n a equipe de Petedizem que seriam volun tárias para t irar todo o lix o, caso isso sign ificassetrabalhar n ovam en te com ele. Ele é am ado. M as o cam in ho que seguiu em Up –Altas aventuras foi difíc il e im previsível; n ão havia n ada a respeito de com o o film ecom eç ava que in dicasse on de ele iria acabar. N ão era um a questão dedesen terrar um a história en terrada; n o c om eço, n ão havia n en hum a história .

“Se com eço um film e e sei im ediatam en te a estrutura – para on de ele va i, atram a – , eu n ão con fio n ele”, diz Pete. A cho que a ún ica razão pela qualcon seguim os achar a lgum as dessas ideias, person agen s e histórias ún icas éatravés da descoberta . E, por defin ição, ‘descoberta ’ sign ifica que você n ãocon hece a resposta quan do c om eça. Isso pode se dever à m in ha form açãoluteran a e escan din ava , m as creio que a vida n ão deve ser fác il. Devem os n osesforçar e ten tar coisas n ovas – e isso n os deix a c laram en te descon fortáveis.Passar por a lgum as c atástrofes pode a judar. Depois que o pessoal sobreviveu aVida de inseto e Toy Story 2, com eçou a perceber que a pressão con duz a a lgum asideias m uito boas.”

Pete tem a lgun s m étodos que usa para a judar a geren ciar pessoas através

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dos tem ores gerados pelo caos an terior à produção. “Em algum as reun iões,sin to as pessoas travadas, n ão queren do n em fa lar a respeito de m udan ças”, dizele. “En tão eu ten to en gan á- las e digo: ‘Esta seria um a gran de m udan ça serea lm en te fôssem os fazê- la , m as apen as com o um ex erc íc io de pen sam en to, ese...’ O u: ‘N a verdade, n ão estou sugerin do isso, m as sigam -m e por umm in uto...’ Se as pessoas an teciparem as pressões da produção, irão fechar aporta para n ovas ideias – assim é prec iso fin gir que você de fato n ão va i fazern ada, apen as con versar, trocar ideias. En tão, se voc ê en con trar um a n ovaideia que rea lm en te fun cion a, as pessoas se en tusiasm am e fic am m ais felizesem trabalhar n a m udan ça.”

O utro truque é en corajar as pessoas a brin car. “A lgum as das m elhores ideiasn ascem de brin cadeiras, que só acon tec e quan do você (ou o patrão) dá a sim esm o perm issão para fazê- las”, diz Pete. “Posso achar um a perda de tem poassistir a vídeos n o YouT ube ou c on tar histórias daquilo que ac on teceu n oúltim o fim de sem an a, m as isso pode vir a ser m uito produtivo n o lon go prazo.Já ouvi pessoas descreverem criatividade com o ‘con ex ões in esperadas en trecon ceitos ou ideias n ão relac ion ados’. Se isso for verdade, você precisa estarcom disposição para fazer essas con ex ões. A ssim , quan do percebo que n ãoestam os in do para lugar n en hum , sim plesm en te en cerro a con versa e vam ostodos fazer outra coisa . M ais tarde, quan do o hum or tiver m udado, atacon ovam en te o problem a.”

Essa ideia – de que a m udan ça é n ossa am iga porque a c lareza som en teem erge da luta – deix a m uitas pessoas pouco à von tade e com preen do por quê.Q uer você esteja lan çan do um a lin ha de m oda, um a cam pan ha public itária ouum n ovo m odelo de carro, o proc esso criativo é dispen dioso, e becos sem sa ídae desorden s im previstas in evitavelm en te elevam seus custos. A s apostas sãotão a ltas e as crises que surgem podem ser tão im previsíveis que procuram osex ercer con trole. O custo poten cia l do fracasso parece m uito m ais dan oso quea m icrogestão. M as se evitam os esse in vestim en to tão n ec essário – apertan doos c on troles porque tem em os ser ex postos por ter feito um a aposta errada –passam os a ser pen sadores rígidos ou geren tes que im pedem a criatividade.

O que as pessoas realmente tem em quan do dizem que n ão gostam de m udan ças?Ex iste o descon forto de sen tir-se con fuso, ou o trabalho ex tra , ou o estresse

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ex igido por elas. Para m uitas pessoas, m udar de curso tam bém é um sin al de

fraqueza , equiva len te a adm itir que você n ão sabe o que está fazen do. Isso m esoa particularm en te bizarro – pessoalm en te, acho que a pessoa que n ãocon segue m udar de opin ião é perigosa . Steve Jobs era con hecido por m udar deideia in stan tan eam en te à luz de n ovos fatos, e n ão sei de n in guém que oachasse fraco.

M uitas vezes os geren tes veem m udan ças com o am eaças ao seu m odelo den egócio ex isten te – e é c laro que elas são. N o dec orrer da m in ha vida , ain dústria de com putadores passou das m áquin as de gran de porte param in icom putadores, estações de trabalho, com putadores de m esa e agora paraiPads. Cada m áquin a teve um a organ ização de ven das, m arketin g een gen haria con struída ao seu redor, e assim a passagem de um a para outraex igiu m udan ças radica is n a organ ização. N o V ale do Silíc io, ten ho visto asforç as de ven das de m uitos fabric an tes de com putadores lutarem para m an tero status quo, m esm o se sua resistên cia a m udan ças fizesse com que suapartic ipação de m ercado fosse en golida pelos riva is – um a visão de curto prazoque a fun dou m uitas em presas. Um bom ex em plo é da Silicon Graphic s, cujaforç a de ven das estava tão acostum ada a ven der m áquin as gran des e caras queresistiu ferozm en te à tran sição para m odelos m ais econ ôm icos. A em presaain da ex iste, m as raram en te ouç o fa lar a seu respeito.

“É m elhor o dem ôn io c on hecido que o descon hec ido.” Para m uitas pessoas,essas são palavras pelas quais vivem . O s polít icos dom in am qualquer sistem an ec essário à sua eleição e depois têm poucos in cen tivos para m udar. Em presasde todos os t ipos con tratam lobistas para evitar que o govern o m ude qualquercoisa que possa perturbar seu m odo de operação. Em H ollyw ood, ex istemm ultidões de agen tes, advogados e assim cham ados ta len tos (atores e outrosque se apresen tam ) que rec on hecem que o sistem a é seriam en te fa lho, m asn ão ten tam m udá-lo porque sa ir da n orm a poderá cortar suas receitas, aom en os n o curto prazo. Por que a lguém iria querer m udar um sistem a dem an eiras que pusessem em risco – ou m esm o elim in assem – seu trabalho?

O in teresse próprio guia a oposição a m udan ças, m as a fa lta de con sciên ciaa lim en ta-a a in da m ais. Um a vez que dom in e qualquer sistem a, n orm alm en tevocê fica cego para suas fa lhas; m esm o que possa vê- las, elas parec emcom plex as dem ais para pen sar em m udan ças. M as perm an ecer cego é correr o

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risco de torn ar-se a in dústria da m úsica , n a qual o in teresse próprio (ten tarproteger os gan hos n o curto prazo) ven ceu a con sciên cia ( poucas pessoasperceberam que o an tigo sistem a estava prestes a ser tota lm en te superado).O s ex ecutivos da in dústria agarraram -se ao seu superado m odelo de n egócio –ven der discos – até ser dem asiado tarde, e a partilha de arquivos e o iT un esterem virado tudo de pern as para o ar.

Q uero deix ar c laro que n ão apoio m udan ç as apen as por m udar. M uitasvezes ex istem boas razões para m an ter as coisas que fun cion am . Um am udan ça errada pode colocar em risco n ossos projetos, razão pela qual aquelesque se opõem a ela estão sen do sin ceros quan do dizem que querem apen asproteger as em presas para as quais trabalham . Q uan do as pessoas que dirigemburocrac ias recusam m udan ças, em gera l estão agin do a serviço daquilo quecon sideram certo. M uitas das regras con sideradas on erosas e burocráticasforam adotadas para lidar com abusos, problem as ou in con sistên cias, ou c om oform a de geren ciar am bien tes com plex os. M as, em bora cada regra possa tersido in stituída por um a boa razão, depois de a lgum tem po é criado umem aran hado de regras que n o seu todo pode n ão fazer sen tido. O perigo é quesua em presa seja esm agada por regras bem -in ten cion adas que só fazem um acoisa: dren am o im pulso criativo.

A ssim cobrim os a m udan ça. E on de se en caix a a a leatoriedade? Um a vez,quan do estava n um en con tro fechado em M arin , ouvi um a história ótim a – epossivelm en te apócrifa – a respeito do que acon teceu quan do os britân icosin troduziram o golfe n a Ín dia n a década de 1820. Depois de con struir oprim eiro cam po de golfe local, o R oyal Calcutta , os britân icos descobriram umproblem a: os m acacos in dian os ficaram in trigados com aquelas bolin hasbran c as e desc iam das árvores para apan há-las e levá- las em bora . Era umtran storn o, para dizer o m ín im o. Em resposta , os fun cion ários ergueram cercaspara m an ter os m acacos fora , m as estes as pulavam . T en taram capturar erea locar os m ac acos, m as eles sem pre voltavam . T en taram ruídos fortes paraassustá- los, m as n ada fun cion ou. N o fim , chegaram a um a solução:acrescen taram um a n ova regra ao jogo – “Bata n a bola on de o m acaco deix á-la ca ir”.

A a leatoriedade faz parte do folc lore da história e da literatura; tem sido

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ex ten sam en te estudada por m atem áticos, c ien tistas e estatísticos, e está

profun dam en te in serida em tudo o que fazem os. Estam os c ien tes dela n osen tido abstrato; quero com isso dizer que desen volvem os m étodos pararecon hecer sua ex istên cia . Fa lam os a respeito de golpes de sorte, dias bon s em aus, coin cidên cias m alucas, de a sorte sorrir para n ós ou de se estar n o lugarerrado n a hora errada; sabem os que um m otorista bêbado pode surgir do n adaou, com o diz o ditado, que podem os ser atropelados por um ôn ibus am an hã.Con tudo, a a leatoriedade perm an ece teim osam en te difíc il de en ten der.

O problem a é que n ossos cérebros n ão estão preparados para pen sar arespeito dela . Som os feitos para buscar por padrões em vistas, son s, in terações eeven tos n o m un do. Esse m ecan ism o está tão en tran hado em n ós que vem ospadrões m esm o quan do n ão ex istem . H á um a razão sutil para isso: podem osarm azen ar em n ossas cabeças padrões e c on clusões, m as n ão a própriaa leatoriedade. Ela é um con ceito que desafia categorização; por defin ição, surgedo n ada e n ão pode ser prevista . A pesar de in telectualm en te aceitarm os suaex istên cia , n ossos cérebros n ão con seguem com preen dê-la tota lm en te; assim ,ela tem m en os im pacto sobre n osso con scien te do que as c oisas que podem osver, m edir e categorizar.

A qui está um ex em plo sim ples: você sa i tarde para o trabalho, m as a in dachega a tem po para sua reun ião das n ove horas. Paraben izan do a si m esm o,você ign ora o fato de que, dois m in utos depois que passou, a lguém teve umpn eu furado e bloqueou o trân sito por m eia hora . Sem saber, você escapou porpouco de chegar atrasado. Pode ser que ten ha con c luído que am an hã poderádorm ir um pouc o m ais. M as, se t ivesse estado n aquele con gestion am en to,você teria chegado à con clusão oposta: n un ca m ais sa ir a trasado. Porque fazparte da n ossa n atureza atribuir gran de im portân cia aos padrões quetestem un ham os, ign orar as coisas que n ão podem os ver e fazer deduções eprevisões de tudo.

Esse é o en igm a de se ten tar en ten der a a leatoriedade. Padrões rea is estãom isturados com even tos a leatórios e é para n ós m uito difíc il diferen ciar en treacaso e habilidade. V ocê chegou cedo ao trabalho porque sa iu n o horário,plan ejou à fren te e dirigiu com cuidado? O u apen as estava n o lugar certo n om om en to certo? Em sua m aioria , as pessoas escolheriam a prim eira respostasem pen sar duas vezes – sem n em m esm o recon hecer que a segun da era um a

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opção. Q uan do procuram os apren der com o passado, form am os padrões depen sam en to baseados em n ossa ex periên cia , sem perceber que as coisas queacon teceram con tam com um a van tagem in justa sobre as que n ãoacon teceram . Em outras pa lavras, n ão podem os ver as a ltern ativas quepoderiam ter acon tecido se n ão fosse por um pequen o even to do acaso.Q uan do acon tece um a coisa ruim , as pessoas t iram con clusões que podemin cluir con spiração ou forças agin do con tra elas, ou, por outro lado, se acon teceum a coisa boa , con cluem que são brilhan tes e m erecedoras. M as essaspercepç ões erradas acabam n os iludin do. E isso tem con sequên cias n osn egócios e n a n ossa m an eira de geren ciar.

Q uan do um a em presa tem sucesso, é n atura l assum ir que ele é o resultadode decisões in teligen tes. Esses líderes seguem em fren te, ac reditan do quedescobriram o segredo para con struir um a em presa próspera . N a verdade,a leatoriedade e sorte desem pen haram um papel vita l n esse sucesso.

Se você dirige um a em presa coberta pela m ídia com qualquer frequên cia ,poderá en fren tar outro desafio. O s jorn alistas ten dem a buscar padrões quepossam ser ex plicados c om um n úm ero de palavras relativam en te pequen o.Caso n ão ten ha destacado o que é a leatório daquilo que rea lizou de form ain ten cion al, você será ex cessivam en te in fluen ciado pelas an álises deobservadores ex tern os, que costum am ser ex ageradam en te sim plificadas.Q uan do dirigim os um a em presa que sa i com frequên cia n o n otic iário, caso daPix ar, devem os ter o cuidado de n ão acreditar em n ossa própria propagan da.Digo isso saben do c om o é difíc il resistir, em especia l quan do a em presa é umsucesso e som os ten tados a pen sar que fizem os tudo certo. M as a verdade é quen ão posso respon der por todos os fatores en volvidos em qualquer sucesso empartic ular e, sem pre que apren do m ais, prec iso revisar aquilo que sei. N ão setrata de um a fraqueza n em fa lha . É a rea lidade.

A física é a disc iplin a dedicada a ten tar en con trar os m ecan ism ossubjacen tes que regem a m an eira pela qual n osso m un do fun cion a. Um a ideiarea lm en te in fluen te em física é o fam oso prin cípio con hecido com o N avalha deO ckham , atribuído a W illiam de O ckham , um m atem átic o in glês do séculoX IV . N o n ível m ais básico, ele diz que, se houver ex plicações con corren tespara o m otivo pelo qual um a coisa ocorre da m an eira que ocorre, deve-seescolher aquela que depen de de m en os hipóteses e, portan to, é a m ais sim ples.

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Q uan do os astrôn om os ren asc en tistas estavam ten tan do ex plicar om ovim en to dos plan etas, havia m uitas teorias com plex as. A cren çapredom in an te era de que as órbitas eram c írculos perfeitos, ou epic ic los, m as àm edida que m elhorava a observação plan etária , os m odelos baseados emcírculos precisaram se torn ar ex trem am en te com plex os para quefun c ion assem . En tão, Johan n es K epler teve a ideia , com parativam en tesim ples, de que a órbita de cada plan eta é um a elipse, com o Sol ocupan do umdos dois pon tos foc ais. A sim plic idade da ex plicação pareceu provar que aquelaera a certa – e c om isso a sim plic idade gan hou m uito poder.

A o con trário de a lgum as ideias teóricas, a N avalha de O ckham com bin afac ilm en te com a n atureza hum an a. Em gera l, buscam os aquilo que pen sam osser ex plicações sim ples para even tos em n ossas vidas porque acreditam os que,quan to m ais sim ples é um a coisa , m ais fun dam en tal ela é – ou m ais verdadeira .M as quan do se trata de a leatoriedade, n osso desejo de sim plic idade pode n osdesorien tar. N em tudo é sim ples e ten tar forçar um a c oisa a ser sim ples édeturpar a rea lidade.

A credito que a aplicação in adequada de regras e m odelos sim ples am ec an ism os com plex os causa dan os – a qualquer projeto e m esm o à em presacom o um todo. A ex plicação sim ples é tão desejável que m uitas vezes é adotadam esm o que seja com pletam en te in adequada.

E se sim plificarm os dem ais para atravessar n ossos dias? E se n ospren derm os a ideias fam iliares, que n os dão as respostas que querem os? O queim porta isso? Para m im , im porta m uito. Em em preen dim en tos c riativos, éprec iso en fren tar o descon hecido. M as se o fizerm os com viseiras – seafastarm os a rea lidade em n om e de m an ter as coisas sim ples – , n ão irem os n osdistin guir. O s m ec an ism os que n os m an têm a sa lvo de am eaças descon hecidasforam em butidos em n ós an tes de os n ossos an cestra is estarem com baten dotigres-de-den tes-de-sabre com varas. M as quan do o assun to é criatividade, odesc on hecido n ão é n osso in im igo. Se lhe derm os espaço, ao in vés de evitá- lo,ele poderá trazer in spiração e origin alidade. Com o en tão torn ar-se am igo doaleatório e in com preen sível? Com o ter m ais con forto com n ossa fa lta decon trole? Um a coisa útil é com preen der com o a a leatoriedade é difusa .

Um con ceito m atem ático com preen dido por todos ( em bora possam

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descon hecer seu n om e) é o da lin earidade – a ideia de que as coisas seguem o

m esm o curso ou se repetem de m an eiras previsíveis. O ritm o do dia , ou do an o,é sem pre o m esm o – é um c ic lo repetit ivo. O sol se levan ta . O sol se põe. Asegun da-feira é seguida pela terça . Fevereiro é frio, agosto é quen te. N ada dissoparece m udar – ou pelo m en os essas m udan ças parecem previsíveis ecom preen síveis. Isso é lin ear e recon fortan te.

Um con ceito um pouco m en os óbvio é o da curva em form a de sin o, em boraa m aioria das pessoas ten ha um sen so in tuitivo do que ele sign ifica . N a escola ,às vezes recebem os n otas segun do a curva em form a de sin o – com poucaspessoas receben do n otas baix as, poucas receben do n otas ex celen tes e am aioria agrupada n o cen tro. Se voc ê colocar esses resultados n um gráfico,pon do as n otas sobre um eix o e o n úm ero de pessoas que a receberam n o outro,o resultado será um a curva em form a de sin o. A a ltura dos seres hum an osfun cion a da m esm a form a, com a m aioria dos adultos en tre 1,50 e 1,80 m etro en úm eros m en ores em am bos os ex trem os. Profission ais com o m édicos ouen can adores tam bém têm um a distribuição sem elhan te em suas habilidades –algun s são ex traordin ários e outros n em sabem am arrar seus próprios sapatos.M as a m aioria fica n o espaço en tre ex celen te e fa lho.

Som os com peten tes em trabalhar com even tos repetíveis e emcom preen der a variação em form a de sin o. Porém , com o n ão som os bon s n am odelagem de even tos ran dôm icos, ten dem os a usar in sta laç ões m en tais emque som os bon s e aplicá- las à n ossa visão de m un do, m esm o quan do essaaplicação é com provadam en te errada . Por ex em plo, a a leatoriedade n ãoocorre de form a lin ear. Por um lado, os processos a leatórios n ão evoluem deum a só m an eira; por defin ição, eles são in determ in ados. Com o en tãodesen volver m an eiras para en ten der a a leatoriedade? Com isso quero dizer:com o podem os pen sar de form a c lara a respeito de even tos in esperados queestão por a í e n ão se en caix am em n en hum dos n ossos m odelos ex isten tes?

Ex iste um terceiro con ceito, tam bém do m un do da m atem ática , que podeajudar: a autossim ilaridade estocástica . Estocástic a sign ifica a leatória ;autossim ilaridade descreve o fen ôm en o – en con trado em tudo, de flutuaçõesn o m ercado de ações a atividades sísm icas ou a chuva – de padrões queparecem os m esm os quan do vistos com graus diferen tes de am pliação. Porex em plo, se você arran car um galho de um a árvore e segurá- lo n a vertica l, ele

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parecerá um a arvorezin ha. Um trecho de litora l tem a m esm a form a áspera ,quer seja visto de um a asa-delta ou do espaço ex terior. O bserve ao m icroscópioum pequen o pedaço de floco de n eve e ele parece um a versão em m in iatura dofloco in teiro. Esse fen ôm en o ocorre sem pre n a n atureza – em form ações den uven s, n o sistem a c irculatório hum an o, em cadeias de m on tan has, n a form adas folhas de sam am baia .

M as com o a autossim ilaridade estocástica se relac ion a com a ex periên ciahum an a?

Em n ossas vidas, todos os dias en fren tam os cen ten as de desafios. Em suam aioria , n ão chegam a ser desafios. Um de n ossos sapatos desapareceuem baix o do sofá , o tubo de crem e den ta l está vazio, a lâm pada da geladeiraqueim ou. Um n úm ero m en or perturba m ais, m as a in da é relativam en te poucoim portan te: você torce o torn ozelo em sua cam in hada ou o despertador n ãotoca , fazen do-o chegar atrasado ao trabalho. Um con jun to a in da m en or temcon sequên cias m aiores: você é deix ado de lado para um a prom oção queesperava; teve um a discussão aca lorada com seu côn juge. M en or a in da: vocêsofre um aciden te de carro; há um a in filtração em seu porão; seu filho pequen ofratura o braço. Fin alm en te, há os even tos im portan tes e a in da m ais raros,com o guerras, doen ças, a taques terroristas – é im portan te saber que n ão hálim ite para a gravidade dos even tos. A ssim , em term os gera is, é bom quequan to m aior o im pacto de um even to, m en or é sua in c idên cia . Porém , assimcom o o ga lho que parece um a árvore em m in iatura , esses desafios – em bora dem agn itudes diferen tes – têm m ais em com um do que pen sam as pessoas.

Lem bre que, em bora sejam os rápidos para atribuir padrões e causas a umeven to depois da sua ocorrên cia , an tes dela n em o vem os chegan do. Em outraspalavras, apesar de poderm os atribuir um padrão a posteriori, os even tos a leatóriosn ão chegam n o horário. A distribuição e a n atureza dos problem as variamcon sideravelm en te en tre as pessoas – m eus problem as parecem ser com o osseus, m as n ão ex atam en te. A lém disso, n ão é com o se a a leatoriedadeacon tecesse n o vácuo. Ela se superpõe aos padrões regulares e repetíveis den ossas vidas e assim m uitas vezes fica oculta .

A lgum as vezes, ocorre um gran de even to que m uda tudo. Q uan do issoacon tece, ele ten de a a firm ar a ten dên cia hum an a de tratar os gran deseven tos com o sen do fun dam en talm en te diferen tes dos m en ores. Isso é um

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problem a den tro das em presas. Q uan do c olocam os reveses em dois ba ldes – ode “n egócios com o sem pre” e o de “caram ba” – e usam os um a atitude diferen tepara cada um , estam os cham an do problem as. Ficam os tão en redados emn ossos gran des problem as que ign oram os os pequen os, deix an do de perceberque a lgun s deles terão con sequên cias n o lon go prazo – sen do portan to gran desproblem as em form ação. Em m in ha opin ião, é prec iso abordar problem asgran des e pequen os com o m esm o con jun to de va lores e em oções, porque elesn a verdade têm estruturas sem elhan tes. Em outras pa lavras, é im portan te n ãoperder o bom sen so n em com eçar a c ulpar pessoas quan do um lim iar – o baldede “caram ba” já c itado – é atin gido. É preciso ter hum ildade para recon hecerque coisas im previstas podem acon tecer sem culpa de n in guém .

Um bom ex em plo disto ocorreu duran te a produção de Toy Story 2.A n teriorm en te, quan do descrevi a evoluç ão desse film e, ex pliquei que n ossadec isão de refazê- lo tão tarde levou a um colapso da n ossa força de trabalho.Esse colapso foi o gran de even to in esperado e n ossa resposta a ele torn ou-separte da n ossa m itologia . M as cerca de dez m eses an tes de autorizada areform ulação, n o in vern o de 1998, t ín ham os sido atin gidos por três even tosaleatórios m en ores – o prim eiro dos quais iria am eaçar o futuro da Pix ar.

Para en ten der esse prim eiro even to, você precisa saber que usam osm áquin as Un ix e Lin ux para arm azen ar os m ilhares de arquivos que abran gemtodas as tom adas de qualquer film e. E n essas m áquin as ex iste um com an do –/bin/rm -r -f ” – que rem ove rapidam en te tudo n o sistem a de arquivos. V ocêprovavelm en te pode prever o que virá: por ac iden te, a lguém usou essecom an do n os drives em que eram m an tidos os arquivos de Toy Story 2. N ãoapen as a lgun s arquivos, m as todos os dados que com pun ham as im agen s, deobjetos a fun dos de cen as, foram apagados do sistem a. Prim eiro, sum iu ochapéu de W oody. Depois, suas botas. En tão ele desapareceu tota lm en te. Um aum , os outros person agen s tam bém com eçaram a desaparecer; Buzz, M r.Potato H ead, H am m , R ex . T odas as sequên cias foram deletadas.

O ren Jacobs, um dos diretores técn icos do film e, lem bra-se de observaraquilo ocorrer em tem po rea l. In ic ia lm en te, ele n ão c on seguiu acreditar n oque estava ven do. A seguir, estava discan do fren eticam en te o telefon e paraacessar os sistem as. “Desligue a m áquin a de Toy Story 2!”, gritou ele. Q uan do osujeito do outro lado pergun tou, com sen satez, por que, O ren gritou a in da m ais

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alto: “Pelo am or de Deus, apen as desligue o m ais rápido possível!” O sujeito desistem as agiu rapidam en te, m as m esm o assim dois an os de trabalho – 90% dofilm e – haviam sido apagados n um a questão de segun dos.

Um a hora depois, O ren e Galyn Susm an , sua chefe, estavam n a m in ha sa la ,ten tan do descobrir o que faríam os a seguir. “N ão se preocupe”, dizíam os un saos outros. “V am os restaurar os dados hoje à n oite, a partir do sistem a dereserva . Perderem os som en te m eio dia de trabalho. M as en tão veio o segun doeven to a leatório: descobrim os que o sistem a de reserva n ão estavafun cion an do direito. O m ecan ism o que havíam os in sta lado especificam en tepara n os a judar a recuperar dados tam bém tin ha fa lhado. Toy Story 2 já era e,n aquele pon to, o im pulso para o pân ico era bastan te rea l. A rem on tagem dofilm e teria requerido trin ta pessoas duran te um an o.

Lem bro-m e da reun ião em que, à m edida que aquela rea lidade devastadoracom eçou a ser en ten dida , os líderes da em presa foram para um a sa la paradiscutir n ossas opções – que pareciam n ão ex istir. En tão, cerca de um a horadepois, Galyn Susm an , a diretora técn ica do film e, lem brou-se de a lgo:“Esperem ”, disse ela . “Pode ser que eu ten ha um backup em casa , n o m eucom putador.” Seis m eses an tes, Galyn tin ha t ido seu segun do bebê e com issopassava gran de parte do seu tem po trabalhan do em casa . Para torn ar oprocesso m ais con ven ien te, ela havia in sta lado um sistem a que copiavaautom aticam en te todo o ban co de dados do film e para seu com putador um avez por sem an a. A quilo – n osso terceiro even to a leatório – seria n ossasa lvação.

M en os de um m in uto depois, Galyn e O ren estavam n o V olvo dela , acam in ho da sua casa em San A n selm o. Pegaram o com putador, em brulharam -n o com cobertores e colocaram -n o com cuidado n o ban co de trás. A seguir,voltaram devagar para o escritório, on de o com putador foi, segun do O ren ,“carregado até a Pix ar com o um faraó egípcio”. Graças aos arquivos de Galyn ,W oody estava de volta – jun tam en te com o resto do film e.

N aquela ocasião t ivem os, em rápida sucessão, dois fracassos e um sucesso,todos a leatórios e im previstos. Porém , a verdadeira lição do even to estava emcom o lidam os com suas con sequên cias. Em resum o, n ão perdem os tem poprocuran do culpados. Depois das perdas do film e, n ossa lista de prioridades era:(1) restaurar o film e; (2) con sertar n ossos sistem as de reserva; (3) adotar

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restrições preven tivas para dificultar m uito m ais o acesso direto ao com an do dedeleção.

É im portan te n otar que um item n ão estava n a n ossa lista : en con trar orespon sável que digitou o com an do errado e pun i- lo.

A lgum as pessoas podem question ar essa decisão, com base n o rac iocín iopelo qual por m ais va lioso que possa ser criar um am bien te de con fian ça , arespon sabilidade sem prestação de con tas pode prejudicar a ex pectativa deex celên cia . Sou tota lm en te a favor da prestação de con tas. M as, n aquele caso,m eu rac iocín io foi o seguin te: n osso pessoal é bem -in ten cion ado. Pen sar quevocê pode con trolar ou im pedir problem as a leatórios tom an do um a pessoacom o ex em plo é in gen uidade e teim osia . Se você disser que é im portan tedeix ar que as pessoas com quem trabalha resolvam seus próprios problem as,en tão deve se com portar de acordo com isso. Certifique-se de que todosen ten dam a im portân cia de se fazer o possível para evitar ta is problem as n ofuturo. M as sem pre – sempre – a ja de acordo com aquilo que prega .

Com o isso se relac ion a com a autossim ilaridade estocástica ou a leatória?Em resum o, quan do você com eça a com preen der que os problem as, gran des epequen os, têm estruturas sem elhan tes, isso o a juda a m an ter um a perspectivam ais ca lm a. A lém disso, a juda-o a perm an ecer aberto para um a rea lidadeim portan te: caso seu cuidadoso plan ejam en to n ão possa evitar problem as,n osso m elhor m étodo de resposta é capacitar os fun cion ários de todos os n íveisa assum ir a propriedade dos problem as e ter con fian ça para resolvê- los.Q uerem os que as pessoas sin tam que podem tom ar providên cias para resolverproblem as sem pedir licen ça . N esse caso, a n ecessidade de Galyn de ex ecutarseu trabalho com um recém -n ascido em casa levou-a a im provisar e baix arum a versão do film e um a vez por sem an a. Caso ela n ão tivesse resolvido assimo seu problem a, a Pix ar teria perdido o prazo de en trega de Toy Story 2, o que teriasido catastrófico para um a pequen a em presa de capita l aberto. A s pessoas queagem sem um plan o aprovado n ão devem ser pun idas por se “rebelar”. Um acultura que perm ite que todos, in depen den tem en te da posição, deten ham alin ha de m on tagem , de form a figurativa ou litera l, m ax im iza o en gajam en tocriativo das pessoas que querem ajudar. Em outras pa lavras, devem os en fren tarproblem as in esperados com respostas in esperadas.

A segun da lição está ligada à n ossa com preen são do lim ite en tre gran de e

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pequen o – e, a propósito, en tre bom e m au e im portan te e n ão im portan te.T en dem os a pen sar que ex iste um a lin ha brilhan te en tre problem as pequen ose esperados e gran des desastres im previstos. Isso n os leva a crer, erradam en te,que devem os abordar esses dois fen ôm en os – ou dois ba ldes, com o eu os cham eian teriorm en te – de m an eiras diferen tes. M as n ão ex iste n en hum a lin habrilhan te. Problem as gran des e pequen os são basicam en te iguais.

Ex iste aqui um con ceito crucia l, m as difíc il de en ten der. Em sua m aioria , aspessoas com preen dem a n ecessidade de fix ar prioridades; elas põem osproblem as m aiores n o topo e os problem as m en ores em baix o. H á pequen osproblem as dem ais para poderem ser todos con siderados. A ssim , elas traçamum a lin ha horizon ta l abaix o da qual n ão passam , dirigin do todas as suasen ergias para aqueles ac im a da lin ha . Para m im ex iste outra abordagem : seperm itirm os que m ais pessoas resolvam problem as sem perm issão e tolerarm osseus erros, en tão possibilitarem os a resolução de um con jun to m uito m aior deproblem as. Q uan do um problem a a leatório surge n esse cen ário, n ão causapân ico, porque a am eaça de fracasso foi rem ovida . O in divíduo ou aorgan ização respon de com seu m elhor pen sam en to, porque a organ ização n ãoestá para lisada , tem erosa , à espera de um a aprovação. O s erros a in da irãoocorrer, m as, em m in ha ex periên cia , serão em m en or n úm ero e m aisespaçados; a lém disso, serão iden tificados m ais cedo.

Com o eu disse, ao en con trar um problem a n em sem pre você sabe seutam an ho. Ele pode parecer pequen o, m as tam bém pode ser a gota-d’água quefaz o copo tran sbordar. Se sua ten dên cia é de colocar os problem as em baldes,você poderá n ão saber em que balde colocá- los. A dificuldade é que priorizam osos problem as por tam an ho e por im portân cia , m uitas vezes ign oran doproblem as pequen os devido à sua abun dân cia . M as, se você em purrar apropriedade dos problem as para os n íveis m ais baix os da organ ização, en tãotodos irão sen tir-se livres (e m otivados) para ten tar resolvê- los, sejam gran desou pequen os. N ão con sigo prever tudo que n ossos fun cion ários irão fazer, n emcom o irão reagir aos problem as, e isso é bom . O segredo está em criar um aestrutura de resposta com patível com a estrutura dos problem as.

O ra io de esperan ça de um gran de desastre é que ele dá aos geren tes um aoportun idade de en viar sin ais c laros aos fun cion ários a respeito dos va lores daem presa , os quais in form am o papel que cada in divíduo deve esperar

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desem pen har. Q uan do reagim os às fa lhas de um film e em desen volvim en tojogan do-o fora e recom eçan do, estam os dizen do às pessoas que dam os va lor,ac im a de tudo, à qualidade dos n ossos film es.

A té aqui fa lei a respeito de a leatoriedade n o con tex to de even tos. M as opoten cia l hum an o tam bém pode ser im previsível. Con heci a lgun s gên ios comquem era tão difíc il trabalhar que t ive de deix á- los ir em bora; por outro lado,a lgun s de n ossos fun cion ários m ais brilhan tes, agradáveis e eficazes foramdem itidos por em pregadores an teriores por n ão serem n ada disso. Seria bom sehouvesse um a bala m ágica que tran sform asse pessoas difíceis em histórias desucesso, m as n ão há . Ex istem apen as dem asiadas características pessoaisdescon hecidas e im en suráveis para poderm os preten der que descobrim os com ofazer isso. T odos dizem que querem con tratar pessoas ex celen tes, m as n averdade n ão sabem os logo de in íc io quem irá se destacar e fazer um a diferen ça .A credito em in sta lar um a estrutura para determ in ar poten cia l e depoisestim ular ta len to e ex celên cia , n a cren ça de que m uitos irão surgir, saben do aom esm o tem po que n em todos irão fazê- lo.

Q uan do W alt Disn ey era vivo, t in ha tan to ta len to que era difíc il con ceber oque seria a em presa sem ele. E depois da sua m orte n ão havia n in guém quechegasse perto de substituí- lo. Duran te an os, os fun cion ários da Disn eyten taram m an ter seu espírito vivo pergun tan do con stan tem en te a si m esm os:“O que W alt faria?” T alvez pen sassem que, se fizessem essa pergun ta , teriamum a ideia origin al, que eles perm an eceriam fiéis ao espírito pion eiro de W alt .N a verdade, esse t ipo de pen sam en to só con seguiu o oposto. Pelo fato de serregressivo, e n ão ousado, ele pren dia o lugar ao status quo. Estabeleceu-se umtem or gen era lizado de m udan ças. Steve Jobs estava c ien te dessa história ecostum ava repeti- la ao pessoal da A pple, acrescen tan do que n ão queria queseus fun cion ários pergun tassem : “O que Steve faria?” N in guém – n em W alt ,n em Steve, n em o pessoal da Pix ar – obteve sucesso criativo sim plesm en teagarran do-se àquilo que costum ava fun cion ar.

Q uan do an aliso a história da Pix ar, devo recon hecer que m uitas das coisasboas que acon teceram poderiam fac ilm en te ter ocorrido de m an eira diferen te.Steve poderia ter n os ven dido – ele ten tou m ais de um a vez. Toy Story 2 poderiater sido deletado para sem pre, quebran do a em presa . Duran te an os a Disn ey

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ten tou n os roubar John de volta , e poderia ter t ido sucesso. Estou

perfeitam en te con scien te de que o sucesso da Disn ey A n im ation n a década de1990 deu à Pix ar sua chan ce com Toy Story e tam bém que as lutas in tern as n aem presa perm itiram que n os jun tássem os a ela e fin a lm en te fizéssem os n ossafusão.

Sei que gran de parte do n osso sucesso ocorreu porque tín ham os in ten çõespuras e m uito ta len to, e fizem os m uitas coisas certas, m as acredito que atribuirn osso sucesso ex c lusivam en te à n ossa in teligên cia , sem recon hecer o papel doseven tos ac iden tais, n os dim in ui. Devem os recon hecer os even tos a leatóriosque surgiram em n osso cam in ho, porque recon hecer n ossa boa sorte – e n ãodizer a n ós m esm os que tudo que fizem os tin ha a lgo de gen ia l – n os perm itefazer ava liações e tom ar decisões m ais rea listas. A ex istên cia da sorte tam bémn os faz lem brar que n ossas atividades são m en os repetíveis. Com o m udan çassão in evitáveis, a pergun ta é: você age para detê- las e ten ta proteger-se delas,ou torn a-se o m estre das m udan ças aceitan do-as e sen do aberto a elas? É c laroque, em m in ha opin ião, trabalhar com m udan ças é o sign ificado decriatividade.

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Capítulo 9

O OCULTO

N a an tiga m itologia grega , A polo, deus da poesia e da profec ia , apaix on a-sepela bela Cassan dra , filha dos reis de T roia , cujos cabelos ruivos en caracoladose pele de a labastro eram fam osos por toda a terra . Ele lhe dá um presen te raroe va lioso – a capac idade para ver o futuro – , e ela , em resposta , con corda emser sua con sorte. M as quan do m ais tarde ela o tra i e rom pe seu voto, A polo,furioso, a am aldiçoa c om um beijo e t ira- lhe os poderes de persuasão. Daqueledia em dian te, ela está con den ada a gritar ao ven to: n in guém irá acreditar n asverdades que fa la e todos acham que ela en louqueceu. Em bora Cassan drapreveja a destruição de T roia – ela a lerta que um ex érc ito grego irá pen etrarn a c idade den tro de um cavalo de m adeira – , é in capaz de evitar a tragédia ,porque n in guém dá aten ção ao seu a lerta .

A história de Cassan dra é tradic ion alm en te vista com o um a parábola arespeito do que ac on tece quan do a lertas vá lidos são ign orados. M as, para m im ,ela levan ta questões diferen tes. Por que, pergun to sem pre, pen sam os emCassan dra com o a pessoa am aldiçoada? A m im parece que a m aldiç ão a fligetodas as outras pessoas – in capazes de perceber a verdade fa lada por ela .

Passo m uito tem po pen san do a respeito dos lim ites da percepção. Emespecia l n o con tex to geren cia l, eles n os levam a pergun tar con stan tem en te:quan to som os capazes de ver? E quan to n ão som os? Ex iste um a Cassan dra quen ão estam os ouvin do? Em outras pa lavras, apesar de n ossas m elhoresin ten ç ões, tam bém estam os am aldiç oados?

Essas pergun tas n os levam ao c en tro deste livro, porque as respostas sãoessen c ia is para susten tar um a cultura criativa . N o prefác io, pergun tei-m e porque os líderes de tan tas em presas em ascen são do V ale do Silíc io tom aram m ásdecisões, as quais – m esm o n a época – pareciam obviam en te erradas. Elestin ham qualificações geren cia is e operacion ais; t in ham gran des am bições; n ãopen savam estar tom an do m ás dec isões, n em que estavam sen do arrogan tes.Con tudo, se en gan aram – e por m ais brilhan tes que fossem , deix aram passara lgo essen cia l ao seu sucesso con tin uado. A im plicação para m im era queiríam os estar in evitavelm en te sujeitos aos m esm os problem as n a Pix ar, a

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m en os que ac eitássem os n ossa lim itada c apac idade de ver. T eríam os deen fren tar aquilo que vim a cham ar de O O culto.

Em 1995, quan do Steve Jobs estava ten tan do n os con ven c er de quedevíam os abrir n osso c apita l, um dos seus prin cipais argum en tos era que um diafaríam os um film e que seria um fracasso de bilheteria e precisávam os estarfin an c eiram en te preparados para esse dia . A abertura do c apita l n os dariarecursos para fin an c iar n ossos projetos e para ter m ais voz ativa a respeito depara on de iríam os, e tam bém n os a judaria a en fren tar um frac asso. Osen tim en to de Steve era de que a sobrevivên c ia da Pix ar n ão podia depen derex c lusivam en te de c ada film e.

A lógic a subjacen te ao seu rac ioc ín io deix ou-m e abalado. Um dia iríam osc om eter um gran de erro; era in evitável. E n ão sabíam os quan do ou c om o.Portan to, prec isávam os n os preparar para um problem a descon hec ido, umproblem a oc ulto. Daquele dia em dian te, resolvi trazer para a luz o m áx im opossível de problem as oc ultos, um processo que iria ex igir um c om prom issoin com um c om a autoavaliação. T er um am ortecedor fin an c eiro a judaria a n osrecuperar de um frac asso e Steve estava certo ao garan tir que haveria um . M asa m eta m ais im portan te para m im era ten tar perm an ec er a lerta , sem pre embusc a de sin ais de que estávam os c om eten do erros – sem saber, é c laro,quan do isso iria oc orrer ou com o viria à luz.

Q uan do m en c ion o os erros com etidos em em presas, com o Silicon Graphic sou T oyota , a lgum as pessoas c itam o ex c esso de con fian ç a com o razão. “Elesc om eç aram a ac reditar n o seu próprio balan ço”, dizem elas. “T orn aram -sec om plac en tes.” O utras argum en tam que em presas saem dos trilhos devido aoex c esso de c resc im en to ou às ex pec tativas de lucratividade, que as forç am atom ar m ás dec isões de c urto prazo. M as ac redito que o problem a m ais profun doé que os líderes dessas em presas n ão estavam sin ton izados c om o fato de quehavia problem as que n ão podiam ver. E com o n ão estavam c ien tes dessespon tos c egos, assum iram que os problem as n ão ex istiam .

Isso n os leva a um a de m in has cren ç as geren cia is básic as. Se você n ãoten ta desc obrir aquilo que n ão vê e en ten der sua n atureza , está m al preparadopara liderar.

T odos n ós c on hec em os pessoas que podem ser descritas c om o n ão sen doautoc on sc ien tes. Em gera l chegam os a essa con clusão porque elas n ão veem , a

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respeito de si m esm as, c oisas que n os parecem óbvias – e, igualm en teim portan te, n ão têm ideia que as estão deix an do passar. M as e quan to arespeito de n ossa própria con sc iên cia? Se ac eitam os aquilo que vem os esabem os que é in evitavelm en te fa lho, podem os n os esforç ar para acharm an eiras de elevar essa c on sciên c ia – ou, se preferir, preen cher os vazios.Q uan to a m im , n ão posso dizer que possuo um a visão perfeita , m as acredito queo fato de reservar em m in ha cabeç a espaço para a certeza de que, queren do oun ão, a lgun s problem as sem pre estarão oc ultos de m im torn ou-m e um geren tem elhor.

A m aioria das pessoas está disposta a ac eitar que há áreas de especia lização queelas n ão dom in am . Por ex em plo, n ão sei in sta lar en can am en tos. Se você m epedir para tran splan tar um rim , substituir um a tran sm issão ou defen der umcaso peran te o Suprem o T ribun al Federa l, é c laro que terei de adm itir que n ãoposso. R ec on hecem os que há m uitos tópicos a respeito dos quais sabem os m uitopouco – físic a , m atem átic a , m edic in a , direito – , a m en os que sejam ostrein ados n essas áreas. M as, m esm o que fosse possível apren der todas asdisc iplin as e dom in ar todas as profissões, a in da haveria pon tos cegos, porqueex istem outras lim itaç ões – m uitas das quais c om origem n as din âm icas dain teração hum an a – que n os im pedem de ter um quadro c laro do m un do àn ossa volta .

Im agin a um a porta que, quan do é aberta , revela o un iverso de tudo aquiloque você n ão sabe, n em pode saber. Esse un iverso é vasto – m uito m aior doque você tem c on sciên c ia . M as a ign orân cia n ão é n ecessariam en te um abên ç ão. Esse un iverso descon hec ido irá in terferir em n ossas vidas e atividades;assim , n ão tem os escolha , a n ão ser lidar com ele. Um a das m an eiras de fazê- loé ten tar c om preen der as m uitas razões pelas quais um a coisa pode ser difíc il ouim possível de se ver. A c on quista dessa com preen são requer a iden tificação dem últiplos n íveis do descon hec ido, dos trivia is aos fun dam en tais.

O prim eiro n ível do que está oc ulto m e faz lem brar de quan do torn ei-m egeren te n a N ew York T ech a lgun s m eses depois de term in ar m eus estudos degraduação em 1974. Geren ciar pessoas n un ca t in ha sido um a de m in has m etas.H on estam en te, tudo o que eu queria até aquele pon to era perten cer a um aequipe e fazer m in has pesquisas. N osso grupo era pequen o e un ido, ligado por

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um a m eta com um . Com o tín ham os m uita c on vivên cia , eu ac hava que tin ha

um bom sen so daquilo que estava acon tecen do com cada m em bro da equipe.M as com o passar do tem po, en quan to passava para a Lucasfilm e depois

para a Pix ar, o n úm ero de pessoas que se reportavam a m im c resceu m uito ecom ecei a sen tir que n ossos fun cion ários estavam se com portan do de form adiferen te à m in ha volta . Eles m e viam com o um “geren te im portan te” de um a“em presa im portan te”, ao passo que os colegas que haviam c om eçado com igon a N ew York T ech m e viam apen as com o Ed. À m edida que m in ha posiçãom udava, as pessoas torn avam -se m ais cuidadosas em sua m an eira de fa lar eagir n a m in ha presen ça . N ão pen so que m eus atos t ivessem m udado de form aa provocar isso, m as m in ha posição m udou. E isso sign ific ou que coisas a cujorespeito eu era in form ado passaram a estar c ada vez m en os dispon íveis.Gradualm en te os resm un gos e a rudeza desapareceram de vista – pelo m en osda m in ha. Eu raram en te via casos de m au com portam en to, porque as pessoasn ão o ex ibiam n a m in ha fren te. Eu estava ausen te de um determ in ado c írc uloe era essen cia l n un ca perder de vista aquele fato. Se n ão tom asse o c uidado deser a lerta e c on scien te, eu poderia fac ilm en te c hegar a c on clusões erradas.

É provável que o fen ôm en o aqui descrito, firm em en te en raizado n o im pulsohum an o para a autopreservação, n ão con stitua um a surpresa . T odos sabem queas pessoas trazem o m elhor de si para as in teraç ões c om seus chefes e deix amseus m om en tos n ão tão bon s para seus pares, côn juges ou terapeutas. Con tudo,m uitos geren tes n ão têm c on sciên cia disso quan do acon tece (ta lvez porquegostem de ter sua opin ião ac atada) . N ão lhes ocorre que, depois que sãoprom ovidos a um a posição de lideran ça , n in guém irá lhes dizer: “A gora que éum geren te, n ão posso m ais ser tão sin cero com você.” Em vez disso, m uitosn ovos líderes assum em , erradam en te, que seu acesso às in form aç ões n ãom udou n ada. M as esse é apen as um ex em plo de c om o a son egaç ão de fatosafeta a capacidade de lideran ça de um geren te.

Passem os a outra c am ada.A té que pon to hierarquias e am bien tes estruturados, que foram con cebidos

para a judar gran des grupos de pessoas a trabalhar em c on jun to, con tribuempara a ocultação de in form aç ões? M uitas vezes as pessoas trem em quan do lhesfa lam a respeito de hierarquia , com o se ela fosse essen cia lm en te ruim ; elasusam o term o hierárquico com o pejorativo, c om o abreviatura para um local de

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trabalho que dá dem asiada ên fase à posição. É c laro que isso n ão éin teiram en te justo e trabalhei em a lgun s am bien tes a ltam en te estruturados e“hierárquicos” que in spiravam um trabalho ex celen te e um in terc âm bio sadioen tre colegas.

A o m esm o tem po, ex istem a lgun s am bien tes hierárquicos que são umpesadelo.

A qui está o que tran sform a um a hierarquia de sucesso n um a que im pede oprogresso: quan do m uitas pessoas com eçam , de form a subcon scien te, acom parar seu próprio va lor e o dos outros c om seus lugares n a hierarquia .A ssim , c on cen tram suas en ergias em geren ciar para c im a, tratan do m al seussubordin ados. A s pessoas que ten ho visto fazen do isso parecem estar agin do porin stin to an im al, sem con sciên cia do que estão fazen do. Esse problem a n ão écausado pela hierarquia em si, m as por ilusões in dividuais ou cultura is a elaassociadas, em especia l aquelas que atribuem valor pessoal com base n o cargo.Deix an do de pen sar a respeito de com o e por que dam os va lor às pessoas,correm os o risco de ca ir n essa arm adilha quase por fa lta de in form ação.

Façam os um a pausa e an alisem os o assun to do pon to de vista de umgeren te que tem um subordin ado geren cian do para c im a. N ão estou fa lan do arespeito de pux ar o saco abertam en te, m as de form as m ais sutis de lison ja . Oque vê esse líder? V ê um a pessoa que quer fazer um bom trabalho e queragradá- lo. O que há de errado com isso? Com o um geren te diferen cia en trea lguém que atua em equipe e um a pessoa m eram en te ta len tosa para dizer aochefe aquilo que ele quer ouvir? O geren te poderia c on tar com pessoas paraa lertá- lo para a fa lta de auten tic idade de um determ in ado fun cion ário, m asm uitas delas n ão querem parecer in vejosas. A ssim , a visão do líder é obstruídapor pessoas com ta len to para agradá- lo. A partir de um pon to de vista ún ico,um quadro com pleto das din âm icas de qualquer grupo é ilusório. Em boraestejam c ien tes desses t ipos de c om portam en to porque os vem os n os outros, am aioria das pessoas n ão se dá con ta de que distorce sua visão de m un do, emgran de parte porque pen sa que vê m ais do que vê n a verdade.

Ex iste um a terceira cam ada de fatores obscuros – m ais um con jun to decoisas que n ão con sigo ver. A s pessoas que rea lizam o duro trabalho c otidian ode produzir n ossos film es estão em pen hadas n um con jun to in crivelm en tecom plex o de processos, todos os quais vêm c om seus próprios problem as e

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idiossin crasias. H á obstáculos logísticos que devem ser elim in ados, charadas deprogram ação a serem dec ifradas, in teresses in terpessoais e geren cia is. Éprovável que eu seja capaz de en ten der c ada um a dessas questõesin dividualm en te se elas forem trazidas à m in ha aten ção e ex plic adas a m im .M as as pessoas diretam en te en volvidas têm um a com preen são m ais firm e dosproblem as, porque estão n o cen tro da ação e veem coisas que n ão vejo. Sehouver um a crise em form ação, elas saberão dela an tes de m im . Isso n ão seriaum problem a se eu pudesse c on fiar que elas dariam um alerta casosuspeitassem de a lgo, m as eu n ão posso. A té m esm o fun c ion ários com asm elhores in ten ções podem ser t ím idos dem ais para fa lar quan do perc ebemproblem as. Eles podem sen tir que é cedo dem ais para en volver geren tes den íveis m ais a ltos, ou podem assum ir que já estam os c ien tes do problem a. Pordefin iç ão, os am bien tes com plex os são com plicados dem ais para que sejamplen am en te com preen didos por um a ún ica pessoa . Con tudo m uitos geren tes,tem en do parecer n ão estar n o con trole, acreditam que devem saber tudo – ouao m en os agem com o ta l.

A ssim , m eus colegas sabem m ais que eu a respeito do que está acon tecen doem qualquer departam en to, em qualquer m om en to. Por outro lado, sei m ais arespeito de problem as do que as pessoas que trabalham n a produção: requisitosde program aç ão, con flitos de recursos, problem as de m ercado ou questõespessoais que seria in adequado revelar a todos. A ssim , cada um de n ós chega acon c lusões baseado em quadros in com pletos. Seria errado eu assum ir quem in ha visão lim itada é n ecessariam en te m elhor.

Se é verdade que é difíc il, se n ão im possível, con seguir um quadro com pletodaquilo que está ac on tecen do, em qualquer m om en to, em qualquer em presa ,isso se torn a a in da m ais difíc il quan do você é bem -sucedido, porque o sucesson os con ven ce de que estam os agin do da m an eira certa . N ão ex iste n ada m aisefic az, quan do se trata de elim in ar pon tos de vista a ltern ativos, do que estarcon ven cido de que você está certo.

Q uan do en fren tam os com plex idade, é recon fortan te poder dizer a n ósm esm os que podem os descobrir e com preen der todas as facetas de cadaproblem a, desde que n os esforc em os. M as isso é um a fa lác ia . Para m im , am elhor abordagem é aceitar que não podem os com preen der todas as facetas deum am bien te com plex o e focalizar, em vez disso, técn icas para lidar com

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com bin ações de pon tos de vista diferen tes. Se adotarm os a atitude de quepon tos de vista diferen tes são aditivos, e n ão com petitivos, serem os m aiseficazes porque n ossas ideias ou decisões serão a fiadas e tem peradas por essedisc urso. N um a cultura sadia e criativa , o pessoal da produç ão sen te-se livrepara fa lar e trazer à luz visões diferen tes que poderão a judar a n os dar c lareza .

O u tom e este ex em plo, ocorrido n a Pix ar duran te aquela que foi cham adade “verificação ex ecutiva” – um a reun ião para aprovar orçam en tos eprogram ações – para a produção de Up – Altas aventuras. Um a produtora de efeitosvisuais cham ada Den ise R eam estava presen te e fez um a sugestão um tan toradica l: a produção seria m ais barata e c ustaria m en os pessoas-sem an as (am edida – o volum e de trabalho rea lizado por um a pessoa em um a sem an a –que usam os para ca lcular orçam en tos) se fizéssem os um a c oisa que pareciacon trariar com pletam en te aquela m eta – retardar o in íc io do trabalho dosan im adores. Den ise, que t in ha o ben efíc io de um a perspectiva m ais am plaporque trabalhara an os n a In dustria l Light & M agic an tes de ir para a Pix ar,estava se referin do a um a rea lidade que via com m ais c lareza do que qualquerum de n ós: a an siedade para com eçar, que dava a im pressão de efic iên cia , n averdade era con traproduc en te porque os an im adores m uitas vezes t in ham derefazer seu trabalho à m edida que eram feitas m udan ças... o que os levava aperder tem po à espera de trabalho... e resultava em custos m aiores. Do pon tode vista dela , parecia óbvio que usaríam os m en os pessoas-sem an as se déssem osaos an im adores trechos m aiores e m ais plen am en te resolvidos m ais tarde n oprocesso.

“Creio que os an im adores irão trabalhar m ais rápido do que vocês pen sam ”,disse Den ise, “se eles t iverem todas as partes de que n ecessitam quan docom eç arem .” R apaz, ela t in ha razão. M esm o com toda a con fusão usual,a justes in fin dáveis n a história e reform ulações de últim o m in uto paradeterm in ados person agen s, Up – Altas aventuras foi feito em m en os pessoas-sem an as do que con siderávam os possível.

R ecordan do sua decisão de fa lar n aquela reun ião, Den ise m e disse: “Param im , estávam os en tregan do o film e c om um a an tecipação arbitrária e disse:‘N ão en ten do por que estam os fazen do isso, porque sem pre batem os n a parede.N in guém jam ais term in a cedo; por que en tão n ão c ham am os as coisas pelosseus n om es agora , dois an os an tes do prazo fata l? Para m im , parecia c laro que é

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m elhor ter m ais tem po para m elhorar a história . E fun cion ou.”Isso n ão poderia ter acon tecido se o produtor do film e – e a lideran ça da

em presa em gera l – n ão estivesse aberto a um pon to de vista n ovo quequestion asse o status quo. Esse t ipo de abertura som en te é possível n um a culturaque recon hece seus próprios pon tos cegos, quan do os geren tes com preen demque outras pessoas veem problem as que eles n ão veem – e tam bém veemsoluções.

Sabem os que há ac iden tes felizes, m as ex iste a in da outro n ível de ocultaçãorelac ion ado à con fluên cia de even tos que an un ciam qualquer acon tecim en toim portan te. M uitas vezes a lgun s desses even tos são im possíveis de ver e assimn ão n os dam os con ta da im portân cia do papel que desem pen haram . Con sidereas c rian ças que frequen tam o serviço de crec he da Pix ar, m uitas das quais sãofilhos de casa is que se c on heceram n a em presa . (John e eu observam osfrequen tem en te com orgulho o n úm ero de casam en tos en tre fun cion ários daPix ar e as m uitas c rian ças que vieram ao m un do em c on sequên cia disso.)Pen se em todas as coisas que t iveram que acon tecer para torn ar possíveisaqueles bebês. Se a Pix ar n ão ex istisse, eles n un ca teriam n asc ido.

V ocê pode voltar um pouco m ais n o tem po e dizer que os pais daquelesbebês poderiam n un ca ter se con hecido se John n ão tivesse en trado para aproduç ão de As aventuras de André e Wally B., ou se W alt Disn ey n un ca t ivesse ex istido,ou se eu n ão tivesse t ido a sorte de estudar com Ivan Sutherlan d n aUn iversidade de Utah. O u volte a 1957, quan do eu tin ha 12 an os e retorn avade férias n o Parque Yellow ston e com m in ha fam ília . M eu pai estava dirigin don ossa perua Ford 57 am arela , m in ha m ãe a seu lado e m eus irm ãos, m in hasirm ãs e eu estávam os em pilhados n o ban c o de trás. Estávam os subin do porum a estrada sin uosa com um alto pen hasco à direita , sem grade de proteção.De repen te, surgiu n um a curva um carro que vin ha pela n ossa pista em sen tidocon trário. Lem bro-m e de m in ha m ãe gritan do e m eu pai pisan do n o freio; elen ão podia se desviar, porque o pen hasco estava a um m etro à direita . Lem brodo tem po passan do em câm era len ta e de um m om en to de profun do silên cioan tes que – ban g! – outro c arro batesse n o n osso, am assan do sua latera l.Q uan do fin a lm en te con seguim os parar, os adultos desceram e c om eçaram agritar un s com os outros, m as eu apen as fiquei parado lá , olhan do para o estrago

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em n osso carro. Se o outro carro t ivesse en trado m ais a lgun s cen tím etros n a

n ossa pista , teria acertado n osso para-choque dian teiro e n os jogado pelopen hasco. A m eaç as ex isten cia is com o aquela ten dem a perm an ecer comvocê. M ais a lgun s cen tím etros – e n ão haveria a Pix ar.

É c laro que m uitas pessoas escapam por um triz de desastres n o curso desuas vidas, m as há um pon to im portan te: quan do escrevo isto, todos aquelescasa is da Pix ar de que m e orgulho tan to n ão têm a m en or ideia dos poucoscen tím etros que poderiam ter im pedido que se con hecessem ou seus filhos deserem con cebidos.

T en ho ouvido pessoas dizen do que o sucesso da Pix ar era in evitável devidoao caráter das pessoas que a form aram . Em bora o caráter seja crucia l, tam bémestou certo de que houve um gran de n úm ero de even tos “de poucoscen tím etros”, a lém do m eu próprio, que cruzaram n osso cam in ho – even tosque n ão ten ho com o con hecer, porque ocorreram n a vida de outras pessoas queforam crít icas para a form ação da Pix ar. O con jun to c om pleto de resultadospossíveis a qualquer m om en to é tão vasto que n ão podem os ex plorá- lo; assim ,n ossos cérebros precisam sim plificá- lo para poderem fun cion ar. Por ex em plo,eu n ão fico pen san do a respeito do que teria acon tecido se John n ão estivessedispon ível para jun tar-se à produção de As aventuras de André e Wally B., ou se Stevetivesse con seguido, c om o desejava , ven der a Pix ar à M icrosoft . M as a verdadeé que a história da Pix ar teria sido m uito diferen te se qualquer um a dessascoisas t ivesse acon tecido. Q uan do digo que os destin os de qualquerem preen dim en to, e os das pessoas que n ele estão, são in terligados ein terdepen den tes, isso pode soar ban al, m as n ão é. A lém disso, ver todas asin terdepen dên cias que m oldam n ossas vidas é im possível, por m ais queten tem os fazê- lo.

Se n ão recon hecerm os quan to está oculto, irem os n os prejudicar n o lon goprazo. R econ hecer aquilo que você n ão pode ver – ficar à von tade com o fatode que há um gran de n úm ero de even tos de pouc os cen tím etros ocorren don este m om en to, fora da sua vista , que irão a fetá- lo de m il m an eiras – a juda aprom over a flex ibilidade. V ocê poderá dizer que sou a favor da hum ildade n oslíderes. M as, para serem de fato hum ildes, esses líderes devem an tescom preen der quan tos dos fatores que m oldam sua vida e n egócios estão – esem pre estarão – fora de vista .

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Q uan do pen sava a respeito deste c apítulo e dos lim ites da n ossa percepção,um a frase fam iliar e m uito repetida m e vin ha à m en te: “O retrospec to é 20-20.” Q uan do a ouvim os, n orm alm en te con c ordam os – sim , c laro – , aceitan doque podem os olhar para o que acon teceu, ver com tota l c lareza , apren der como passado e c hegar à con clusão correta .

O problem a é que essa frase está tota lm en te errada . O retrospecto n emchega perto de 20-20. N a verdade, n ossa visão do passado n ão é m ais c lara quen ossa visão do futuro. Em bora sa ibam os m ais a respeito de um even to passadodo que de um futuro, a com preen são dos fatores que o in fluen ciaram éseriam en te lim itada . Pelo fato de pen sarm os que vem os c laram en te o queacon teceu – porque o retrospecto é 20-20 etc . – , com frequên c ia n ão estam osabertos para con hecer m ais. “Devem os evitar sa ir de um a ex periên c ia som en tecom a sabedoria que n ela está – e parar por a í”, dizia M ark T w ain , “para n ãoserm os c om o o gato que se sen ta n um a chapa quen te de fogão. Ele n un ca m aisirá se sen tar n um a chapa quen te – e isso é bom – , m as tam bém n un ca m aisirá se sen tar n um a chapa fria .” Em outras pa lavras, o retrospecto do gatodistorce sua visão. O passado deve ser n osso professor, n ão n osso sen hor.

Ex iste um a espécie de sim etria en tre olhar para a fren te e para trás, em borararam en te pen sem os dessa m an eira . Sabem os que n o plan ejam en to do n ossopróx im o m ovim en to estam os selec ion an do cam in hos para o futuro, an alisan doas m elhores in form ações possíveis e decidin do sobre um cam in ho para dian te.M as n orm alm en te n ão estam os con scien tes de que, quan do olham os para trásn o tem po, n ossa ten dên cia à criação de padrões n os leva a ser seletivos arespeito de quais m em órias têm sign ificado. E n em sem pre fazem os as seleçõescertas. Con struím os n ossa história – n osso m odelo do passado – o m elhor quepodem os. Podem os buscar m em órias de outras pessoas e ex am in ar n ossoshistóricos lim itados para obter um m odelo m elhor. M esm o assim , trata-sesom en te de um m odelo – n ão da rea lidade.

N o capítulo 5, coloquei voc ê n um a reun ião em que o Ban co de Cérebrosestava debaten do The Untitled Pixar Movie That Takes You Inside the Mind, o am bic ioso film ede Pete Docter que viria a ser con hecido com o Do avesso. Duran te a fasein ten siva de pesquisa do film e, Pete ficou surpreso em ouvir de umn eurocien tista que som en te c erca de 40% daquilo que pen sam os “ver” en tramatravés dos olhos. “O resto é c om posto por m em ória ou padrões que

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recon hecem os de ex periên cias passadas”, con tou ele.A n im adores são trein ados para serem observadores – eles sabem que os

espectadores, in con scien tem en te, registram até m esm o os m ovim en tos m aissutis, e estes, por sua vez, ac ion am o recon hecim en to. Se os an im adoresquerem que um person agem pegue um a coisa à sua esquerda , an tecipam issoum a fração de segun do an tes fazen do o person agem se m over de form a m uitosutil para a direita . Em bora a m aioria das pessoas n ão se dê con ta , isso é o que océrebro espera ver – é um aviso que sin aliza o que está por vir. Podem os usá- lopara guiar os olhos do público para on de querem os que ele olhe. Por outro lado,se querem os surpreen dê-lo, podem os elim in ar o sin al, torn an do o m ovim en toim previsto m ais im pression an te. Por ex em plo, em Toy Story 2, quan do Jessie fa lasobre seus tem ores, ela torce um a das suas tran ças em torn o do dedo. V en doesses pequen os m ovim en tos, você sen te o estado da m en te dela , ta lvez semsaber por quê. M as n essa ação sim ples o sign ific ado é forn ecido pelo público –por suas ex periên cias e sua in teligên cia em oc ion al. Em sua m aioria , as pessoaspen sam em an im ação com o person agen s apen as se m ovim en tan do dem an eiras en graçadas en quan to fa lam seus tex tos, m as os gran des an im adorespreparam c uidadosam en te os m ovim en tos que desen cadeiam respostasem ocion ais, con ven c en do o público de que os person agen s têm sen tim en tos,em oções, in ten ções.

T udo isso se baseia em com o fun cion am os n a rea lidade e n ão é o quesupom os n orm alm en te. N osso cérebro tem um a tarefa difíc il: o volum e rea l dedeta lhes visuais dian te de n ós é vasto e n ossos olhos só con seguem registrarum a pequen a fração deles n o dim in uto período de ex ibição n o fun do dos n ossosolhos. Basic am en te, n ão percebem os – ou tem os de ign orar – a m aior parte doque está lá fora . M as precisam os fun cion ar e assim o cérebro sim ultan eam en tepreen che os deta lhes que perdem os. Preen chem os m uito m ais do quepen sam os fazer. Estou rea lm en te fa lan do a respeito de n ossos m odelosm en tais, os quais desem pen ham um papel im portan te em n ossa percepção dom un do.

O s m odelos em n ossa cabeça operam a um a velocidade espan tosa , n osperm itin do fun cion ar em tem po rea l, captan do o que é bom ou am eaçador emqualquer cen ário. N a verdade, esse processo é tão rápido e autom ático quen em chegam os a perceber que ele está acon tec en do. Um fragm en to de som ou

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um breve relan c e em a lguém é sufic ien te para ativar esses m odelos; um acon tração fac ia l sutil pode n os fazer ver que a lgo está perturban do n osso am igo;um a breve osc ilação n a qualidade da luz n os diz que um a tem pestade estáchegan do. Precisam os apen as de um pequen o fragm en to de in form ação paradar gran des sa ltos de in ferên cia com base em n ossos m odelos – com o eu digo,preen cher os vazios. Som os criaturas criadoras de sign ific ado que leem osin díc ios sutis de outras pessoas, assim com o elas leem os n ossos.

Um a form a de com preen der as im plicações de com o fun cion am n ossosm odelos m en tais é con siderar a habilidade m an ual dos m ágicos. Q uan do umdeles faz um a m oeda ou carta desaparecer, tem os prazer em ser en gan ados en ossos olhos buscam em torn o, ten tan do descobrir o truque. Só podem os verum a pequen a parte do que está acon tecen do quan do o m ágico m ovim en tasuas m ãos, desvian do n ossa aten ção com sua parceira e com m ovim en tosirrelevan tes. Para que o truque fun cion e, duas coisas precisam acon tecer:prim eira , o m ágico precisa desviar n ossos olhos do pon to em que a aç ão ocultaestá acon tecen do; segun da, n osso cérebro precisa com pletar as in form açõesque estão fa ltan do, com bin an do o que já sabem os com aquilo que estam osperc eben do n aquele m om en to. Este é um bom ex em plo da regra dos 40%citada por Pete: n ão estam os c ien tes de que a m aior parte daquilo quepen sam os ver é, n a verdade, forn ecido por n osso cérebro ao preen cher osvazios. A ilusão de que tem os um quadro com pleto é ex trem am en te persuasiva .Porém , n ão é o m ágico que cria a ilusão – som os n ós. A c reditam os firm em en teque estam os perceben do a rea lidade em sua tota lidade, em vez de um a fraçãodela . Em outras pa lavras, estam os c ien tes dos resultados do processam en to don osso cérebro, m as n ão do processam en to em si.

A s pessoas em gera l im agin am que a con sciên cia é um a coisa que pode sera lcan çada dentro do n osso cérebro. A lva N oe, professor de filosofia n aUn iversidade da Califórn ia em Berkeley que focaliza teorias da percepção,sugeriu outra m an eira de pen sar a respeito de con sciên cia – com o um a coisaque fazem os, pom os em prática ou rea lizam os em n osso en volvim en todin âm ico com o m un do à n ossa volta . Em outras pa lavras, a con sciên ciaac on tece den tro de um con tex to. “Passam os n ossas vidas in corporados,am bien ta lm en te situados, com outras pessoas”, escreve ele. “N ão som osm eram en te receptores de in fluên cias ex tern as, m as sim criaturas con struídas

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para receber in fluên cias que n ós m esm os decretam os; estam osdin am icam en te ligados ao m un do, n ão dele separados.” Por ex em plo, eledescreve o din heiro com o a lgo que só tem valor e sign ificado com o parte de umvasto sistem a in terligado. Em bora n ossas in terações cotidian as com o din heiroten dam a focalizar n úm eros im pressos em pedaços de m eta l e pedaçosretan gulares de papel, n osso m odelo m en tal do din heiro é m uito m aiscom plicado. Esse m odelo m olda n ossas visões de estilo de vida , n ossaspreocupações a respeito da n ossa cota justa , n ossos sen tim en tos a respeito destatus e n ossos julgam en tos de outras pessoas e de n ós m esm os – e é m oldadopor todos esses fatores.

O s m odelos que tem os da n ossa tecn ologia em ação, com os am igos, n ossasfam ílias e em n ossa sociedade são todos a in da m ais com plicados que n ossosm odelos visuais. Essas c on struções – cham e-as de m odelos pessoais – m oldamaquilo que percebem os. M as cada um deles é ún ic o para cada pessoa –n in guém pode ver relações da m esm a form a que n ós. Se con seguíssem oslem brar disso! A m aioria das pessoas an da por a í pen san do que n ossa visão é am elhor – provavelm en te porque é a ún ica que rea lm en te con hecem os. V oc êpode pen sar que os desen ten dim en tos que todos n ós tem os às vezes com outraspessoas – brigas pelo que foi dito ou seu sign ificado – n os in dic am a rea lidadeque está in crivelm en te oculta de n ós. M as n ão. T em os que apren der, vezes evezes, que as percepções e ex periên cias dos outros são m uito diferen tes dasn ossas. Em um am bien te criativo, essas diferen ças podem ser ativos. M as,quan do n ão as recon hecem os e respeitam os, elas podem corroer n osso trabalhocriativo, em vez de en riquecê- lo.

Isso parece sim ples – respeitar os pon tos de vista dos outros! – , m as podeser m uito difíc il de colocar em prática em toda a sua em presa , porque quan doos seres hum an os veem coisas que question am seus m odelos m en tais ten demn ão só a resistir a elas, m as tam bém ign orá- las. Isso foi c ien tificam en teprovado. O con ceito da “propen são para a con firm ação” – a ten dên cia daspessoas a preferir in form ações, verdadeiras ou n ão, que con firm em suascren ças preex isten tes – foi in troduzido n a década de 1960 por Peter W ason ,um psicólogo britân ico. W ason rea lizou um a série fam osa de ex perim en tos queex ploravam a m an eira pela qual as pessoas atribuem m en os peso aos dados quecon tradizem aquilo que elas con sideram verdade. (Com o se precisássem os de

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m ais provas de que o que está oculto pode n os levar a c on clusões erradas.)Se n ossos m odelos m en tais são m eras aprox im ações da rea lidade, en tão as

con clusões que t iram os só podem n os con duzir a erros. Por ex em plo, poucaspalavras m urm uradas por um a pessoa ín tim a n ossa podem ter um pesoen orm e, ao passo que as m esm as palavras ditas por um estran ho n ão terãocon sequên cias. Em n osso trabalho, podem os in terpretar o fato de n ão serm oscon vidados para um a reun ião com o um a am eaça a n ós ou a n ossos projetos,m esm o que n ão ex ista essa in ten ção. M as com o com frequên cia n ão vem os asfa lhas em n osso rac iocín io – ou em n ossas propen sões – , é fác il ser iludidom esm o estan do con ven cido de que som os os ún icos sãos.

Para lhe m ostrar a fac ilidade com a qual esse t ipo de ilusão se apodera dolocal de trabalho, quero con tar a história de um erro que com etem os n osprim eiros dias da Pix ar. T ín ham os con tratado escritores ex tern os para a judarcom um film e, m as n ão estávam os satisfeitos c om o resultado. A ssim ,con tratam os outro escritor, que ac abou fazen do um ótim o trabalho, m ascom etem os o erro de deix ar os n om es dos escritores origin ais n a versãoseguin te. Q uan do o film e foi lan çado, t ivem os de dar crédito aos escritoresorigin ais, que haviam fracassado, devido às regras da in dústria em que atuam os.Ser obrigado a dar um crédito in devido deix ou um gosto ruim n a boca de m uitosn a Pix ar. R espeitam os m uito n ossa cren ça em dar crédito quan do ele é devido.

Esse episódio levou os diretores da Pix ar a decidir que, n o futuro, deveriamassin ar os prim eiros esboços de seus film es e assim receber crédito com oescritores. Essa cren ça m oldou n osso m odelo de com o deveríam os trabalharcom o estúdio, e isso, por sua vez, a fetou a m an eira pela qual vários diretoresdefin iram o que sign ificava ser um diretor. O problem a era que todas ascon clusões estavam erradas, baseadas n um a ún ica ex periên cia ruim . E issolevou a m ais problem as. Por ex em plo, passam os a en fren tar in tern am en teum a resistên cia quase passiva-agressiva à con tratação de escritores ex tern osn o in íc io do n osso processo, m esm o quan do declaram os que os diretoresescrevessem o prim eiro esboço c aso n un ca t ivessem escrito o en redo de umfilm e. Em algun s c asos, isso sign ificava m uito tem po perdido. N ão só escrever éum processo dem orado, m as os esc ritores tam bém trazem um m odo de pen sarestrutura l ao processo de desen volvim en to – um a con tribuição rea lm en ten ecessária para a m aioria dos diretores. V ários projetos ficaram parados porque

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os diretores estavam atolados, ten tan do escrever en redos quan do deveriamestar fazen do outras coisas.

A cho que superam os aquela fase, m as levou a lgum tem po. E tudo porque umm odelo m en tal fa lho, con struído em resposta a um even to ún ico, haviapredom in ado. Q uan do um m odelo de com o devem os trabalhar en tra em n ossacabeça , é difíc il m udá-lo.

T odos passam os por épocas em que outras pessoas veem o m esm o even toque n ós, m as se lem bram dele de m an eira diferen te. (N orm alm en te acham osque nossa visão é a correta .) A s diferen ças surgem devido às m an eiras pelasquais n ossos m odelos m en tais separados m oldam aquilo que vem os. V ourepetir: nossos modelos mentais não são a realidade. São in strum en tos, com o os m odelosusados para se prever o tem po. M as, com o todos n ós sabem os, às vezes aprevisão diz que va i chover e o sol aparece. O in strum en to n ão é a rea lidade.

O segredo está em saber a diferen ça .

Q uan do estam os fazen do um film e, ele a in da n ão ex iste. N ão o estam osrevelan do n em descobrin do; n ão é com o se ele estivesse em a lgum lugar, àespera de ser descoberto. Não existe nenhum filme. Estam os tom an do decisões paracriá- lo. Em term os básicos, o film e está oculto de n ós. (R efiro-m e a essecon ceito com o o “Futuro N ão Feito” e dedicarei um c apítulo ao papel cen tra lpor ele desem pen hado em criatividade.) Sei que isso pode parecer esm agador.Ex iste um a razão, m en cion ada pelos escritores, a respeito do terror da págin aem bran co e pin tores trem em quan do veem um a tela vazia . É m uito difíc ilcriar a lgo a partir do n ada, em especia l quan do se con sidera que gran de partedaquilo que se quer rea lizar está oculto, ao m en os in ic ia lm en te. M as ex isteum a esperan ça . H á coisas que podem os fazer para n os a judar a ver com m aiorc lareza .

Falei a respeito de m in ha cren ça de que o equilíbrio é um a atividadedin âm ica que n un ca term in a. Ex pus m in has razões para n ão optar por um ououtro ex trem o porque parece ser m ais seguro ou estável. A gora estourecom en dan do que você ten te um ato sem elhan te de equilíbrio quan do estivern avegan do en tre o con hecido e o descon hecido. Em bora a sedução deseguran ça e previsibilidade seja forte, a tin gir o equilíbrio sign ifica en gajar-seem atividades c ujos resultados e retorn os a in da n ão estão eviden tes. A s pessoas

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m ais criativas estão dispostas a trabalhar à som bra da in certeza .

V oltem os por um m om en to à m etáfora da porta , que usei an teriorm en ten este capítulo. De um lado está tudo que vem os e sabem os – o m un do com o oen ten dem os. Do outro lado está tudo que n ão vem os, n em con hecem os –problem as n ão resolvidos, em oções n ão ex pressas, possibilidades n ão rea lizadastão in um eráveis que im agin á- las é in con cebível. Esse lado n ão é um a rea lidadealtern ativa , m as a lgo a in da m ais fác il de com preen der: aquilo que a in da n ão foicriado.

A m eta é colocar um pé em cada lado da porta – n aquilo que con hecem os,a cujo respeito estam os con fian tes, n ossas áreas de especia lidade, as pessoas eprocessos com quem podem os con tar – e o outro n o descon hecido, on de ascoisas são obscuras, n ão foram vistas ou criadas.

M uitas pessoas tem em este lado da porta . Preferim os estabilidade e certeza ,e assim m an tem os os dois pés fin cados n aquilo que con hecem os, n a cren ça deque se n os repetirm os ou repetirm os aquilo que fun cion a, estarem os seguros.Essa parec e um a visão rac ion al. A ssim com o sabem os que o estado de direitocon duz a sociedades m ais sadias e produtivas, ou que a prática faz a perfeição,ou que os plan etas orbitam em torn o do Sol, todos n ós precisam os de coisascom as quais podem os con tar. M as in depen den tem en te da in ten sidade comque desejam os certeza , devem os en ten der que, seja devido aos n ossos lim itesou à a leatoriedade ou a futuras e in cogn oscíveis con fluên cias de even tos,in evitavelm en te a lgum a coisa virá espon tan eam en te pela porta . Parte delaserá edifican te e in spiradora e parte será desastrosa .

T odos n ós con hecem os pessoas que en fren tam avidam en te o descon hecido;elas se en gajam com problem as aparen tem en te sem solução de c iên cia ,en gen haria e da sociedade; aceitam as com plex idades da ex pressão visual ouescrita ; são revigoradas pela in certeza . E por isso acreditam que, a través doquestion am en to, podem fazer a lgo m ais do que sim plesm en te olhar através daporta . Elas podem se aven turar a lém do seu lim iar.

H á outras que se aven turam n o descon hecido com sucesso surpreen den te,m as pouca com preen são do que fizeram . A creditan do em sua in teligên cia , elasse desvairam em seu brilho, con tan do às outras a respeito da im portân cia de seassum ir riscos. M as depois de tropeçarem um a vez n a gran deza , n ão estãoan siosas por outra viagem ao descon hecido. Isso porque o sucesso as torn a m ais

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cautelosas do que n un ca com respeito ao fracasso; assim recuam , satisfeitas emrepetir aquilo que fizeram an tes. Elas perm an ecem n o lado do con hecido.

Q uan do ex pus os elem en tos de um am bien te criativo sadio, você pode tern otado que n ão procurei defin ir a pa lavra criatividade – e isso foi in ten cion al. N ãofiz isso PO R Q UE N Ã O PA R ECEU ÚT IL. A credito que todas as pessoas têmpoten cia l para resolver problem as e se ex pressar de form a criativa . O que están o seu cam in ho são barreiras ocultas – as con cepções e suposições erradas quen os im pedem sem que sa ibam os. A ssim , a questão daquilo que está oculto n ão éapen as um a abstração a ser tratada com o um ex erc íc io in telectual. O O culto– e seu recon hecim en to por n ós – é um a parte absolutam en te essen cia l deelim in ar aquilo que im pede n osso progresso: agarrar-se ao que fun cion a, tem erm udan ças e iludir-se a respeito de n ossos papéis em n osso próprio sucesso.Fran queza , seguran ça , pesquisa , autoavaliação e proteger o n ovo sãom ecan ism os que podem os usar para con fron tar o descon hecido e m an ter n on ível m ín im o o caos e o m edo. Esses con ceitos n ão torn am n adan ecessariam en te m ais fác il, m as podem n os a judar a revelar problem as ocultose com isso possibilitar que os solucion em os. E é disso que irem os tratar a seguir.

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PARTE III

CONSTRUINDO E SUSTENTANDO

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Capítulo 10

AMPLIANDO NOSSA VISÃO

N o fin al dos an os 1970, fiz um a viagem de carro de N ova York a W ashin gtoncom m in ha m ulher e outro casa l. A lugam os um a dessas van s en orm es comrodas traseiras duplas que podem c on tin uar rodan do m esm o que fure um pn eu.N avegar aquela coisa era um desafio, para dizer o m ín im o, aum en tado pelo fatode Dick, o outro m arido, n un ca ter dirigido um a van an tes. Em vez de seguirpela N ew Jersey T urn pike, que provavelm en te teria sido a opção pruden te,tom am os um a estrada a ltern ativa porque n ão tin ha pedágio; estávam os sen doecon ôm icos. O problem a era que essa estrada t in ha um a rotatória a c adapoucos quilôm etros, c om plican do a tarefa de dirigir a van .

Q uan do n os aprox im ávam os de um a das rotatórias, Dick bateu n o m eio-fioe ouvi um pn eu traseiro estourar.

“Dick, você estourou um pn eu!”, disse A n n e, a m ulher dele.“N ão, n ão estourei”, respon deu ele.En quan to con tin uávam os a viagem , Dick e A n n e se en gajaram n um a

lon ga e aca lorada discussão a respeito do pn eu e da m an eira de ele dirigir.“V ocê precisa ter m ais cuidado”, repreen dia A n n e, en quan to Dick esbravejava(“Eu n ão furei o pn eu!”) e se defen dia (“Essas van s são difíceis de dirigir!”) .Para m in ha m ulher e para m im , era eviden te que havia um a história por trás dadiscussão, m as aquilo – qualquer que fosse sua origem – n ão os estava levan dopara m ais perto da con c lusão óbvia e a lgo urgen te de que precisávam os pararpara trocar o pn eu furado. Era com o se ten sões acum uladas a respeito de outrosproblem as os t ivessem c egado para a rea lidade: estávam os rodan do pelaestrada com um pn eu a m en os do que aquele en orm e veículo n ecessitava .Devíam os parar e ava liar os dan os.

Depois de vários m in utos ouvin do aquela briga , achei n ecessário in tervir edizer que, de fato, o pn eu havia estourado. Isso porque, em bora Dick e A n n eparecessem pen sar que estavam fa lan do a respeito do pn eu, c laram en te n ãoestavam e qualquer um podia ver que n ossa seguran ça n ão era um apreocupação de n en hum deles. Seus m odelos m en tais, m oldados por an os dein teração, a lteravam a in terpretação de even tos diretos – n ós havíam os batido

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n o m eio-fio e estourado um pn eu – e cegava-os para o perigo que corríam os sen ão c uidássem os im ediatam en te do problem a.

Essa história – o veíc ulo gran de dem ais, o c asa l in c on sc ien te, o pn eu furadoe a disc ussão in útil que se seguiu – tem um elem en to de hum or n egro, é c laro,m as eu c on tei-a aqui porque ela dem on stra quatro ideias que in form am com open so a respeito de geren ciar. A prim eira , ex posta n o c apítulo 9, é que n ossosm odelos do m un do distorcem n ossa visão e podem torn ar difíc il ver aquilo queestá dian te de n ós. ( Estou usan do o term o modelo de form a gen éric a ,sign ific an do os prec on ceitos que desen volvem os ao lon go do tem po e usam ospara ava liar o que vem os e ouvim os, assim com o para rac ioc in ar e prever.) Asegun da é que n orm alm en te n ão vem os o lim ite en tre n ovas in form aç ões quec hegam de fora e n ossos velhos e arra igados m odelos m en tais – para n ós elesestão jun tos, c om o um a ex periên c ia un ificada . A terc eira é que, quan do som osapan hados in advertidam en te em n ossa in terpretaç ão, torn am o-n os in flex íveise m en os c apazes para lidar com os problem as que en fren tam os. E a quartaideia é que as pessoas que trabalham ou vivem jun tas – por ex em plo, com oDic k e A n n e – têm , em virtude da prox im idade e do históric o com um , m odelosdo m un do profun dam en te (em a lgun s c asos, irrem ediavelm en te) en trelaçadosen tre si. Se m in ha m ulher e eu t ivéssem os via jado som en te com Dick ou A n n e,ele ou ela quase c ertam en te teria respon dido de form a adequada, m as com oestavam jun tos, seu m odelo c om bin ado era m ais c om plex o – e m ais restrit ivo– do que teria sido qualquer dos m odelos isolado.

A gora pen se n isto: o in c iden te do pn eu en volvia os m odelos in terligados deapen as duas pessoas. Em n egócios, on de dezen as ou m esm o cen ten as depessoas podem trabalhar m uito próx im as, esse efeito se m ultiplic a rapidam en tee, quan do voc ê se dá c on ta , esses m odelos con corren tes e m uitas vezesc on flitan tes c on duzem a um a espéc ie de in érc ia que torn a difíc il m udar oureagir bem a desafios. O en trelaçam en to de m uitas visões é um a partein evitável de qualquer c ultura e, a m en os que você ten ha c autela , os con flitossurgidos podem m an ter grupos de pessoas presos aos seus pon tos de vistarestrit ivos m esm o que, c om o c ostum a acon tec er, cada m em bro do grupo estejaaberto a ideias m elhores.

À m edida que m ais pessoas são acrescen tadas a qualquer grupo, ex iste um aten dên c ia in ex orável n o sen tido da in flex ibilidade. Em bora possam os

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con c ordar a prin cípio que um a organ ização precisa ser flex ível para resolverproblem as, viver de ac ordo com esse prin cípio pode ser ex trem am en te difíc il. Arigidez – a determ in aç ão de que a visão de um a pessoa é a c orreta –in ic ia lm en te pode ser difíc il de rec on hecer. E assim com o as pessoas têmpropen sões e tom am c on clusões apressadas devido às len tes através das quaisveem o m un do, as organ izações percebem o m un do através daquilo que jásabem c om o fazer.

Esta terc eira seção do livro é dedic ada a a lgun s m étodos espec ífic osem pregados n a Pix ar para evitar que n ossas visões díspares prejudiquem n ossacolaboração. Em cada c aso, proc uram os n os forçar – in dividualm en te e c om oem presa – a question ar n ossos precon c eitos. N este capítulo ex pon ho vários dosm ecan ism os usados por n ós para c olocar n ossas cabeç as coletivas n um aatitude diferen te:

1. Diárias, ou R esolver os problem as jun tos2. V iagen s de pesquisa3. O poder dos lim ites4. In tegrar tec n ologia e arte5. Ex perim en tos curtos6. A pren der a ver7. Postm orten s8. Con tin uar a apren der

1. DIÁRIAS, OU RESOLVER OS PROBLEMAS JUNTOS

N o outon o de 2011, oito m eses an tes do lan çam en to de Valente, cerca de 12an im adores en traram n a sa la de projeç ões e estatelaram -se n os en orm es sofás.Passava um pouc o das n ove da m an hã e vários partic ipan tes en goliam copos decafé ten tan do parecer vivos. M as o diretor M ark A n drew s n ão é do tipo quefica parado. Q uan do ele en trou n a sa la , já havia passado um a hora n o jardim láfora – ele é um esgrim ista dedicado – , ex erc itan do-se com um a espada.

M ark havia en trado para a direção de Valente n o m eio da produção porsolic itaç ão de John e m in ha, e era visto por todos com o um líder in spirador.Esc ocês orgulhoso, on de Valente é am bien tado, ele con vidou sua equipe a fazer

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com o ele, vestir kilts para trabalhar às sex tas- feiras ( ele sem pre diz que hom en sde sa ia levan tam o m oral) . Era con siderado por m uitos n ada m en os que um aforça da n atureza . “M ark fa la com você c om o se estivesse ten tan do silen ciarum torn ado de c lasse 5 atrás de si – e c on seguin do”, foi c om o um an im ador odesc reveu. “Suspeito que ele con som e pílulas de plutôn io.” A quela reun ião n adafez para desm en tir essa suspeita .

“Bom -dia a todos! A cordem !”, gritava M ark, in ic ian do um a sessão de um ahora duran te a qual os an im adores revelaram trechos das cen as às quaisestavam dan do vida . M ark ouvia com aten ç ão, fazia observações deta lhadas arespeito de com o m elhorar c ada cen a e in cen tivava todos n a sa la – umsupervisor, o produtor do film e, o autor do en redo e os outros an im adores – paraque fizessem o m esm o. A m eta daquela reun ião, assim com o as m etas de todasas reun iões diárias, era ver as tom adas em con jun to com o elas rea lm en teestavam .

A s reun iões diárias são parte da cultura da Pix ar, n ão só devido àquilo querealizam – feedback con strutivo a m eio c am in ho – , m as por c ausa de com oelas fazem isso. O s partic ipan tes apren deram a deix ar seus egos n a en trada –eles estão prestes a m ostrar trabalhos in c om pletos ao seu diretor e seus colegas.Isso requer em pen ho em todos os n íveis e é fun ção dos diretores prom over ecriar um lugar seguro para isso. M ark A n drew s fez isso n a reun ião de Valentesen do irreprim ível: can tan do can ções dos an os 1980, brin can do com osapelidos das pessoas e zom ban do da sua própria habilidade para desen haren quan to rabiscava apressadam en te as m udan ças sugeridas. “Esta é toda aen ergia que vocês têm para m im hoje?”, provocava um colega son olen to. Comoutro, cujo trabalho ele con siderava im pecável, gritava as pa lavras que todos osan im adores querem ouvir: “Gran de! Um estouro!” Q uer todos os an im adoresrecebessem o m esm o in cen tivo, ou n ão, todos podiam con tar c om isto: quan docada um deles term in ava sua apresen tação, a sa la ex plodia em aplausos.

M as n ão se tratava de um a reun ião de estím ulo. A s c rít ic as oferec idas eramespecíficas e m eticulosas. Cada cen a era perseguida de form a im placável ecada an im ador parecia receber bem o feedbac k. “Este bastão é gran de osufic ien te para todos?”, pergun tou M ark a certa a ltura , referin do-se a um galhode árvore de aparên cia frágil que deveria m an ter aberta um a pesada portan um a cen a. V árias pessoas n ão con c ordaram e, en quan to M ark rabiscava

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n um tablet à sua fren te, um tron c o m ais forte aparec eu n a tela da sa la . “A ssimestá m elhor?”, pergun tou ele. Um a a um a, cada cen a revisada pelo grupolevan tava n ovas questões. A quele velho que apen as subia um lan ce de esc adas?Ele deveria parecer m ais len to. A ex pressão fac ia l de um jovem espião? Poderiaser m ais diabólic a . “Deem ideias!”, gritava M ark. “Pon ham -n as para fora!”

A pesar dos gritos e da leveza , podia-se sen tir n a sa la um a c on cen traç ãofoc ada. A quelas pessoas estavam em pen hadas n um a espécie de an álisedeta lhada – e de abertura a c rít icas con strutivas – que iriam determ in ar seum a an im ação m eram en te boa iria torn ar-se ótim a. M ark con cen trou-se emdez quadros em que a ra in ha Elin or, a person agem m ãe que foi tran sform adaem ursa , cam in ha sobre pedras ao atravessar um riacho. “Ela parec e m ais um agata do que um a ursa pesada”, disse ele. “Gosto da velocidade, m as n ão estousen tin do o peso. Ela está cam in han do com o um n in ja .” T odos con cordaram e –an otada a observação – foram em fren te.

A s reun iões diárias são aulas sobre com o ver e pen sar de form a m aisex pan siva e seu im pacto pode ser sen tido em todo o edifíc io. “A lgum as pessoasm ostram suas cen as para rec eber as crít icas de outras, outras vêm paraobservar e ver que espécies de n otas estão sen do dadas – para apren der comseus pares e c om igo – , m eu estilo, do que gosto e do que n ão gosto”, con tou-m eM ark. “A s reun iões diárias m an têm todos n o m áx im o da form a. É um lugarin tim idador, porque a m eta é criar a m elhor an im ação possível. Passam os vezese vezes um pen te-fin o em c ada quadro. À s vezes oc orrem debatesgen era lizados porque, n a verdade, n ão ten ho todas as respostas. Chegam os aelas em con jun to.”

Dou esse relan ce sobre as sessões diárias porque divulgar e an alisar otrabalho que um a equipe está fazen do toda m an hã é, por defin ição, um esforçoem grupo – m as que n ão vem n atura lm en te. A s pessoas se jun tam a n ós comum c on jun to de ex pectativas a respeito do que pen sam ser im portan te. Elasquerem agradar, im pression ar e m ostrar seu va lor. N a verdade, n ão querem seem baraçar m ostran do trabalhos in com pletos ou ideias m al-con cebidas, n emquerem dizer coisas estúpidas dian te do diretor. O prim eiro passo é en sin ar- lhesque todos n a Pix ar m ostram trabalhos in com pletos e todos estão livres parafazer sugestões. Q uan do elas percebem isso, o em baraço desaparec e – e comisso torn am -se m ais criativas. T orn an do as lutas para solucion ar problem as

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seguras para se discutir, todas apren dem e in spiram um as às outras. A atividadein teira torn a-se socia lm en te com pen sadora e produtiva . A partic ipação plen atodas as m an hãs requer em patia , c lareza , gen erosidade e a capacidade paraouvir. A s reun iões diárias são con cebidas para prom over a capac idade de todosde estar abertos aos outros, n o recon hecim en to de que a criatividade in dividualé am pliada pelas pessoas à sua volta . O resultado: vem os com m ais c lareza .

2. VIAGENS DE PESQUISA

Certa vez, eu estava n um a sa la de reun iões n a Disn ey n a qual dois diretoresapresen tavam a m ais recen te versão do film e que estavam desen volven do. A sparedes da sa la estavam c obertas com gran des quadros de cortiça , os quaisestavam cheios de ilustrações daquilo que acon tec e em cada ato, bem com odesen hos de person agen s e c olagen s de obras de arte. Para dar um a sen saçãodo sabor gera l do film e, os diretores haviam pen durado dezen as de im agen s defilm es bem con hec idos que, para eles, eram visual e con tex tualm en tesem elhan tes: fotos pan orâm icas que esperavam im itar, cen ários con sideradosin spiradores, estudos de person agen s que m ostravam roupas sem elhan tesàquelas que plan ejavam usar. Em bora esperassem tran sm itir o sen so do seufilm e apresen tan do ex em plos de outros film es, c ada quadro era baseado n essasreferên cias icôn icas, com o resultado – n ão preten dido – de tudo que foiapresen tado parecer terrivelm en te derivativo. De certa form a, aquilo faziasen tido – todos os diretores en tram n esse n egócio porque adoram film es; éin evitável que referên cias a outros film es apareçam com frequên cia emcon versas a respeito de produção de film es. (N a Pix ar, brin cam os que éperm itida som en te um a m en ção a Guerra nas Estrelas por reun ião.) R eferên cias afilm es, bon s e m aus, fazem parte do vocabulário de se fa lar a respeito daproduç ão de film es. Con tudo, se voc ê se basear dem ais n as referên cias a film esan teriores, seu film e estará c on den ado a ser um derivativo.

Brad Bird observou um fen ôm en o sem elhan te quan do estava estudan do n oCaliforn ia In stitute of A rts. Ele se lem bra de um grupo de a lun os quesim plesm en te im itava a an im ação dos m estres, um a abordagem que eleapelidou de “Fran ken stein ice”. “Eles queriam um a person agem que

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cam in hasse com o a M edusa do an im ador M ilt K ahl em The Rescuers”, diz ele. “E

queriam que ela ac en asse as m ãos c om o a Faun a, de Fran k T hom as, fazia em ABela Adormecida. E assim por dian te...”

Q uan do produtores de film es, desen histas in dustria is, desen histas desoftw are ou pessoas em qualquer outra profissão criativa m eram en te cortam erem on tam aquilo que veio an tes, ex iste um a ilusão de criatividade, m as étrabalho m an ual sem arte. H abilidade é o que se espera que ten ham os; arte é ouso in esperado da n ossa habilidade.

A pesar de copiar o que veio an tes ser um cam in ho garan tido para am ediocridade, isso parece um a escolha segura , e o desejo de estar seguro – tersucesso com risco m ín im o – pode con tam in ar n ão só in divíduos, m as tam bémem presas in teiras. Se sen tirm os que n ossas estruturas estão rígidas, in flex íveisou burocráticas, devem os arrom bá-las – sem n os destruir n o processo. Aquestão de com o fazer isso deve ser an alisada con tin uam en te – n ão ex iste um aresposta ún ica – porque con dições e pessoas m udam con stan tem en te.

Sem pre que produtores de film es apresen tam um derivativo a John , quasesem pre ele m an da que parem e olhem para aquilo que pen sam que já sabem .“V ocês precisam pesquisar”, diz ele.

N ão é possível ex agerar o quan to John acredita n o poder da pesquisa . Porex em plo, por recom en dação dele, quan do a Pix ar estava preparan do um film ea respeito de um rato parisien se que aspira ser um chef gourm et, váriosm em bros da equipe de Ratatouille foram à Fran ça e passaram duas sem an asjan tan do em restauran tes prem iados, visitan do suas cozin has e en trevistan doseus chefs. (T am bém se arrastaram pelos esgotos de Paris, lar de m uitos ratos.)Q uan do foi decidido que a casa-balão de Carl Fredrickson iria partir para asm on tan has da A m érica do Sul em Up – Altas aventuras, John en viou um grupo deartistas para ver de perto os tepuis [m esetas, ac iden te geográfico] daV en ezuela; a lém disso, um avestruz foi levado à sede da Pix ar para in spirar osan im adores que estavam m odelan do o person agem do pássaro gigan te. Equan do, n a film agem de Procurando Nemo, surgiu a n ecessidade de ele escapar docon sultório de um den tista pulan do n um a pia , foi organ izada um a ida aosistem a de tratam en to de esgotos de San Fran cisco. (E assim os produtores dofilm e ficaram saben do que é possível para um peix e ir de um a pia até o m ar semser m orto.) M uitos m em bros da equipe de Nemo tam bém con quistaram

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certificados de m ergulhador.Essas ex periên c ias são m ais que viagen s ao cam po ou diversões. Com o

ocorrem n o in íc io do proc esso de produção do film e, elas a lim en tam seudesen volvim en to. T om e Universidade Monstros com o ex em plo. Em dezem bro de2009, m ais de três an os an tes da estreia do film e n os c in em as, um a dúzia depessoas da Pix ar – diretor, produtor e escritores, a lém de vários m em bros dosdepartam en tos de arte e história – voaram para a Costa Leste para visitar oM IT , H arvard e Prin ceton . “O cam pus da Universidade Monstros deveria ser fam osopor ser assustador; assim , queríam os visitar un iversidades an tigas eprestigiosas”, recorda N ick Berry, geren te do departam en to de arte do film e,que a judou a organ izar aquela ex cursão, bem com o visitas a Berkeley eStan ford. V isitam os dorm itórios, sa las de aulas, laboratórios de pesquisa e sedesde fratern idades, com em os pizza em locais frequen tados pelos estudan tes,t iram os m uitas fotos e fizem os m uitas an otaç ões “docum en tan do tudo emdeta lhes com o as trilhas se in tegravam n os dorm itórios”, diz N ic k, “e aaparên cia dos graffit i gravados n as carteiras de m adeira”. O film e acabadoestava cheio desses t ipos de deta lhes – in c lusive a aparên cia das jaquetas dosalun os – todos os quais deram ao público um sen tim en to de rea lidade.

N o fim das con tas, querem os auten tic idade. O que apavora os produtoresdos film es quan do John os en via para essas viagen s é que eles a in da n ão sabemo que estão procuran do. M as pen se n isto: você n un ca irá tropeç ar n oin esperado se ficar som en te com o que é fam iliar. Em m in ha ex periên c ia ,quan do as pessoas saem em viagen s de pesquisa , sem pre voltam m udadas.

Em qualquer n egócio, é im portan te você fazer sua lição de casa , m as o quequero m ostrar va i a lém da sim ples obten ção dos fatos. A s viagen s de pesquisaquestion am suas n oç ões precon c ebidas e m an têm os c lic hês sob con trole. Elasa lim en tam a in spiração. Para m im , são o que n os faz criar, em vez de copiar.

A qui está um fato curioso a respeito da pesquisa . A auten tic idade por elaprom ovida n o film e sem pre é com un icada, m esm o que os espectadores n adasaibam a respeito da rea lidade desc rita pelo film e. Por ex em plo, m uito poucosdeles estiveram de fato den tro da c ozin ha de um restauran te fran cês de lux o;assim , você pode pen sar que a especific idade obsessiva das cen as de c ozin ha emRatatouille – os tam an cos dos chefs baten do n os ladrilhos bran cos e pretos, aposição dos seus braç os quan do cortam verduras ou com o organ izam seus

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espaços de trabalho – passaria despercebida ao público. M as descobrim os que,quan do som os precisos, o público sabe e sen te que está c erto.

Será que essa espécie de m icrodeta lhe é im portan te? A c redito que sim .Ex iste a lgo a respeito de con hecer seu assun to e seu cen ário por den tro e porfora – um a con fian ça – que pen etra em todos os quadros do seu film e. É umm otor oculto, um con trato n ão fa lado com o espectador que diz: Estam os n osesforç an do para con tar- lhe a lgum a coisa de im pacto e verdadeira . Q uan doestam os ten tan do cum prir essa prom essa , n en hum deta lhe é pequen o dem ais.

3. O PODER DOS LIMITES

H á um fen ôm en o que os produtores da Pix ar cham am de “o cen tavolin dam en te oculto”. Ele se refere ao fato de os artistas que trabalham emn ossos film es cuidarem tan to de cada deta lhe que às vezes passam dias ousem an as crian do aquilo que K atherin e Serafian , produtora da Pix ar, cham a de“equivalen te de um a m oeda de um cen tavo sobre o criado-m udo que n in guémvê”. K atherin e, que foi geren te de produção de Monstros S.A., lem bra-se de um acen a que ilustra perfeitam en te a ideia da m oeda oculta . Ela ocorre quan do Boo,descon certada , chega pela prim eira vez ao apartam en to de M ike e Sulley ecom eça a ex plorá- lo, com o fazem todas as crian ç as. Q uan do os m on strosten tam con tê- la , ela se dirige para duas a ltas pilhas de CDs com m ais den oven ta ao todo. “N ão toque n eles!”, grita M ike quan do ela agarra um a caix ade CD da parte de baix o, derruban do as pilhas. “O h, estes estavam em ordemalfabética”, queix a-se M ike quan do ela se a fasta . O m om en to term in a em trêssegun dos e, duran te ele, som en te a lgum as ca ix as de CDs estão visíveis. M aspara cada um daqueles CDs os artistas da Pix ar criaram n ão apen as um a caix a ,m as tam bém um program a que ca lcula com o a aparên cia de um objeto m uda àm edida que ele se m ove.

“V ocê c on segue ver todas as ca ix as de CDs?”, pergun ta Serafian . “N ão. Foidivertido fazer seu design ? Sim . T alvez ten ha sido um a brin cadeira in tern a ,m as havia um m em bro da equipe que ac reditava que c ada um a delas fosse servista de perto; assim , elas foram feitas com am or.”

N ão quero pen sar a respeito de quan tas pessoas-sem an as aquilo con sum iu.

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A lgum a coisa em n osso processo c laram en te havia se rom pido – o desejopor qualidade havia ido m uito a lém da rac ion alidade. M as, devido à m an eirapela qual a produç ão acon teceu, n osso pessoal t in ha de trabalhar n as cen assem c on hecer seu con teúdo – assim , eles ex ageravam em n om e da seguran ça .Para piorar as coisas, n ossos padrões de ex celên cia são ex trem am en te a ltos,levan do-os a con cluir que m ais é sem pre m ais. Com o en tão resolver oproblem a do “cen tavo lin dam en te oculto” sem dizer às pessoas que sepreocupem m en os ou que sejam m en os ex celen tes? Eu sabia que n en hum a daspessoas que trabalhavam em Monstros S.A. achava que os deta lhes eram tãoim portan tes a pon to de elas gastarem tem po para atin gi- los. E é c laro que elassabiam que havia lim ites – só que n ão con seguiam vê- los. A quela era um a fa lhapor parte da gerên cia; n a verdade, tem os lutado de form a c on sisten te com am an eira de fix ar lim ites úteis e tam bém com o torn á- los visíveis.

M uitos dos n ossos lim ites são im postos n ão por n ossos processos in tern os,m as por rea lidades ex tern as – recursos fin itos, prazos fin ais, osc ilações n aecon om ia ou n o c lim a dos n egócios. N ão podem os con trolar esses fatores. M asos lim ites que im pom os in tern am en te, se bem aplicados, podem ser umin strum en to para forçar as pessoas a corrigir a m an eira pela qual estãotrabalhan do e, em a lgun s casos, in ven tar outra m an eira . O próprio con ceito delim ite sign ifica que voc ê n ão pode fazer tudo que quer – assim , devem os pen sarem m an eiras de trabalhar m ais in teligen tes. Sejam os hon estos: m uitas pessoasn ão fazem esse t ipo de a juste até serem obrigadas. O s lim ites n os forçam arepen sar n ossa m an eira de trabalhar e n os forç am a n ovos n íveis decriatividade.

O utra área em que os lim ites têm gran de va lor é aquela que cham am os de“con trole de apetite”. N o caso da Pix ar, quan do estam os fazen do um film e adem an da por recursos é litera lm en te sem fim . A m en os que você im pon halim ites, as pessoas sem pre irão justificar o gasto de m ais tem po e din heirodizen do: “Estam os apen as ten tan do fazer um film e m elhor.” Isso acon tece n ãoporque as pessoas são in saciáveis ou esban jadoras, m as porque se preocupamcom sua parte do film e e n ão têm n ecessariam en te um a visão c lara de com oela se en caix a n o todo. Elas acreditam que in vestir m ais é o ún ico cam in hopara o sucesso.

Em qualquer em preen dim en to criativo há um a lon ga lista de características

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e efeitos que você quer in c luir para em purrá- lo n o sen tido da gran deza – um alista muito lon ga . M as a certa a ltura você percebe que é im possível fazer tudoque está n a lista . A ssim , você defin e um prazo fin a l, que en tão força um areorden ação da lista com base em prioridades, seguida pela difíc il discussão doque, n a lista , é absolutam en te n ecessário – ou se o projeto é viável. V oc ê n ãoquer ter essa discussão cedo dem ais, porque n o in íc io n ão sabe o que estáfazen do. Porém , se esperar dem ais, ficará sem tem po ou sem recursos.

Para com plicar o assun to, m uitas vezes n em os líderes do film e n em osm em bros da equipe sabem o rea l custo dos iten s da lista . Por ex em plo, o diretorpode ter som en te um a vaga ideia de quan to din heiro ex tra um a m udan ça n ahistória irá ex igir. A n alogam en te, um artista ou diretor técn ico pode pen sarque aquilo em que está trabalhan do é essen cia l e m ergulhar n ele de cabeç a ,sem ter ideia do va lor rea l do film e. N a história da van e do pn eu furado, Dickteve dificuldades para separar a rea lidade dos even tos daquilo que ele desejava quefosse verdade. N um processo com plex o com o a produção de um film e, essadificuldade de separar aquilo que você quer daquilo que pode rea lizar éex pon en cia lm en te m aior. O m ais im portan te é con tar com in strum en tos quen os perm item ver com m aior c lareza .

Brad Bird gosta de con tar um a história ex atam en te a respeito dessaquestão. Duran te a produção de Os Incríveis, ele distra iu-se com o que cham a de“m iragen s” – cen as ou ideias pelas quais se apaix on ou, m as que essen cia lm en ten ão serviam para o film e. Por ex em plo, duran te m uito tem po ele esteveobcec ado com a visão de um peix e n um aquário que apareceria n o fun do deum a cen a. Ele queria que o peix e se m ovesse e trem eluzisse de um a form a queevocasse cham as de um a lareira – ele estava de fato fix ado em rea lizar a visãoque tin ha em sua cabeç a . M as os an im adores do film e estavam realm en te seesforç an do para que a c en a ficasse boa e, depois de c in co m eses – e m ilhares dehoras de trabalho – , Brad de repen te se deu con ta de que ela n ão iria m elhoraro film e. Um a m iragem o havia desviado do cam in ho.

Felizm en te Brad tin ha um produtor, John W alker, que criou um sistem a(em colaboração com Laura R eyn olds, um a geren te de departam en to) queajudaria a equipe a ver o que era possível com os recursos dispon íveis. Osistem a de John con sistia em palitos de sorvete fix ados a um a parede comV elcro. Cada palito represen tava um a pessoa-sem an a, que, com o foi dito,

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equivale ao volum e de trabalho que um an im ador pode rea lizar em um asem an a. Um determ in ado n úm ero de palitos seria colocado ao lado de umdeterm in ado person agem para fac ilitar a referên cia . Um a olhada n a paredediria : se você usar todos esses pa litos n a M ulher-Elástica , terá m en os paragastar com Zezé. E assim por dian te. “Brad chegava a m im e dizia : ‘Isso precisaser feito hoje’”, rec orda John . “E eu podia apon tar para a parede e dizer: ‘Bem ,en tão você precisa de outro palito. De on de irá t irá- lo? Porque só tem os estes.’”Con sidero esse um gran de ex em plo do im pacto criativo positivo de lim ites.

Porém , a lgun s esforços para im por lim ites podem ser con traproducen tes.Q uan do John e eu chegam os à Disn ey A n im ation em 2006, en con tram os umcon flito in teressan te. A produção de an im ação é com plex a e custosa; assim , agerên cia an terior achou que a m elhor m an eira de m an ter todos operan doden tro dos lim ites acertados era form ar um “grupo de supervisão” que seria , emessên cia , os olhos e ouvidos da gerên cia . Sua ún ica in strução era assegurar queo orçam en to e as m etas de program ação fossem cum pridos. O grupo an alisavatodos os relatórios de produção sobre todos os film es para certificar-se de que ascoisas estavam in do con form e o esperado e com un ic ava aquilo que en con travaà lideran ça do estúdio. Em con sequên cia disso, os respon sáveis pelo estúdiotin ham certeza de que estavam fazen do o possível para evirar erros custosos.

Porém , do pon to de vista de quem trabalhava n a produção de qualquerfilm e, o grupo de supervisão era um obstáculo, n ão um a a juda. Eles sen tiam quen ão dispun ham m ais da flex ibilidade de que n ecessitavam para reagirrapidam en te a problem as, porque o grupo de supervisão verificava cada decisão– até m esm o a m en or – m in uciosam en te. Eles se sen tiam im poten tes. N essecaso, a m an eira pela qual os lim ites eram im postos im pedia o progresso. A lémdisso, ela criava problem as polít icos: o grupo de supervisão estava cada vez m aisem guerra com o grupo de produção. Em con sequên cia disso, o m oraldespen cou.

Para John e para m im , a solução era c lara: sim plesm en te elim in am os ogrupo de supervisão. A creditávam os que o pessoal da produção era com postopor geren tes con scien ciosos, que estavam ten tan do rea lizar um projetocom plex o den tro do prazo e do orçam en to. Para n ós, o grupo de supervisãon ada acrescen tava ao processo, ex ceto ten são. A m icrogestão por ele im postan ão tin ha va lor, um a vez que o pessoal da produção já con tava com um

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con jun to de lim ites que determ in ava cada um dos seus m ovim en tos – oorçam en to gera l e o prazo fin a l. Den tro desses lim ites, eles prec isavam de todaflex ibilidade que pudessem ter. T ão logo efetuam os a m udan ça, a guerraterm in ou e a produção com eçou a ser m uito m ais tran quila .

A solução que im plan tam os pode ter sido óbvia , m as havia a lgo que n ão era:ela n un ca poderia ter vin do do pessoal do grupo de supervisão, pois isso teriaex igido que recon hecessem e adm itissem que sua ex istên cia era desn ecessária .Eles n ão estavam em posição de question ar o precon ceito sobre o qual seugrupo se baseava . A lém disso, a solução n un ca poderia ter sido sugerida pelogrupo que substituím os, porque seus m em bros acreditavam estar ex ecutan doum a fun ção im portan te por criar m ais tran sparên cia e im por disc iplin a aoprocesso. M as a í estava a iron ia: criar aquela cam ada para fazer cum prir oslim ites só torn ou-os m en os c laros, reduzin do sua eficác ia .

O grupo de supervisão havia sido colocado sem que se fizesse um a pergun tafun dam en tal: com o capacitar n osso pessoal para resolver problem as? Em vezdisso, a pergun ta foi: com o evitar que n osso pessoal com eta tolices? Essaabordagem n un ca en coraja um a resposta criativa . M in ha regra prática é que,sem pre que im pom os lim ites ou procedim en tos, devem os pergun tar com o elesirão a judar as pessoas a reagir de form a criativa . Caso a resposta seja que n ãoirão, en tão as propostas n ão são adequadas à tarefa em questão.

4. INTEGRAR TECNOLOGIA E ARTE

Um dos m ais queridos in strutores da CalA rts n os an os 1980 era o len dárioan im ador Bob M cCrea , que passou a lec ion ar depois de quaren ta an os n aDisn ey, on de trabalhou com o próprio W alt . M cCrea era tão querido quan toin tratável – A n drew Stan ton viria m ais tarde a im orta lizá- lo n o person agemdo Capitão B. M cCrea em WALL-E – e ele a judou a m oldar as sen sibilidadescriativas de m uitas que viriam a defin ir a Pix ar. A n drew se lem bra de que ele eseus colegas da CalA rts viam -se com o “puristas em an im ação”, determ in ados aem ular m estres com o Bob desde os prim eiros dias de Disn ey. Portan to, t in hamcon flitos a respeito de usar determ in adas tecn ologias n ovas – videotape V H S,por ex em plo – que n ão ex istiam n o apogeu do estúdio. A n drew lem bra-se de

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dizer a Bob M cCrea que se os N ove V elhos de W alt n ão usavam videotape,

ta lvez ele n ão devesse usar.“N ão seja idiota”, disse Bob. “Se t ivéssem os essas ferram en tas n a época , n ós

as teríam os usado.”Com o observei n o capítulo 2, W alt Disn ey era im placável em sua

determ in ação para in corporar tecn ologias de pon ta e com preen der todas elas.Ele troux e som a c ores para a an im ação. Desen volveu matting para a produçãode film es, a câm era m ultiplan os, a sa la de x erox para células de an im ação.Um a das van tagen s que tivem os desde o in íc io n a Pix ar era que tecn ologia ,arte e n egócios estavam in tegrados n a lideran ça , com cada um dos líderes daem presa – John , Steve e eu – dan do bastan te aten ção às áreas em que n ãoéram os con siderados especia listas. Desde en tão havíam os trabalhadoassiduam en te para m an ter um equilíbrio en tre as três pern as do n egóc io.N osso m odelo de n egócios, n ossa m an eira de fazer film es e n ossa tec n ologiam udavam con tin uam en te, m as pela in tegração deix am os que elas se guiassemum as às outras. Em outras pa lavras, o ím peto para in ovação vin ha de den tro, en ão de fora .

Com o John costum a dizer: “A arte desafia a tecn ologia e esta in spira aarte.” N ão é um slogan , m as sim n ossa filosofia de in tegraç ão. Q uan do tudoestá fun cion an do com o deve, arte e tecn ologia in cen tivam um a à outra . Com oas duas atitudes podem ser m uito diferen tes, pode ser difíc il m an tê- lasa lin hadas e en gajadas. M as, pela m in ha visão, o esforço sem pre va le a pen a.N ossas qualificações e n ossos m odelos m en tais são question ados quan do n osin tegram os com pessoas diferen tes. Se puderm os m udar con stan tem en te em elhorar n ossos m odelos usan do a tecn ologia n a busca da arte, n osm an terem os atualizados. T oda a história da Pix ar é um atestado dessain teração din âm ic a .

T en ho a lgun s ex em plos que dem on stram esse pon to. Q uan do estavafazen do Os Incríveis, Brad Bird estava frustrado pela im precisão – e portan to pelain efic iên cia – dos feedbacks verbais aos an im adores. Por ex em plo, se eleestivesse fa lan do a respeito de com o con seguir um a cen a m elhor, n ão fariasen tido colocar suas ideias n o papel? N ão seria m ais efic ien te? Brad pergun touse havia um a m an eira de ele desen har sobre um a im agem projetada – um acen a n o processo de ser an im ada – para com un icar aos an im adores as

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m udan ças que ele queria com m aior efic iên cia . N osso departam en to desoftw are pôs-se a trabalhar. O resultado foi a ferram en ta de R evisão deEsboços, que dá aos diretores um lápis digita l para desen har diretam en te sobreum a im agem , sa lvar os esboços e torn á- los acessíveis on - lin e para quem delesn ecessitar. N os an os subsequen tes, essa in ven ção torn ou-se um a ferram en taessen cia l, usada por todos os n ossos diretores.

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O utra in ovação im portan te ocorreu depois que Pete Docter, frustrado, foi àm in ha sa la um dia em 2002. Sua rea l n ecessidade, disse ele, era jun tarrascun hos de um a cen a, m edir precisam en te sua duração e apresen tá- la n um areun ião do Ban co de Cérebros, possibilitan do que tran sm itisse o m esm oen tusiasm o e a m esm a paix ão que ele tran sm itira em sua apresen tação ao vivoin ic ia l e se aprox im asse m ais do resultado fin a l desejado: um film e. R ecorri aM ichael John son , um dos n ossos líderes de softw are, para ver se ele poderiafazer a lgum a coisa por Pete. Duas sem an as depois, M ichael voltou com umprotótipo que viria a ser con hecido com o “Pitch Docter”, em hom en agem aPete.

M en cion ei an teriorm en te o problem a que o Pitch Docter procuravaresolver – o fato de quan do um diretor apresen ta um film e, ele estábasicam en te ex ecutan do um a peça de arte perform ática . Um a apresen tação édin âm ica . O diretor pode olhar o público n os olhos, ver com o os várioselem en tos estão atuan do e a justá- los ao m esm o tem po. Porém , essedesem pen ho n ão é o film e e, quan do a história é posta em carretéis e forçada ase m an ter sozin ha, com frequên cia n ão o faz. Em outras pa lavras, a

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apresen tação con ven cion al é um bom teatro, m as n ão com eça a sim ular um

film e. O Pitch Docter faz isso.O Pitch Docter perm ite que os artistas busquem crít icas m ais cedo, o que

sem pre é m elhor. Ele perm ite às pessoas que dão feedback avaliar o m ateria lsim ulan do sua apresen tação em film e. N o in íc io n ão sabíam os se os artistasiriam aceitar esse m odo de trabalhar – eles t in ham passado suas carreirastrabalhan do com papel e, se fossem adotar essa tecn ologia , prec isavamdescobri- la e adotá- la por con ta própria . M as logo eles viram suas van tagen s.Com o storyboards são m odificados com frequên cia , tê- las n o com putadorsim plificava o processo; a apresen tação de n ovas versões à equipe era fác ilcom o apertar um botão. E, à m edida que m ais artistas adotaram a ferram en ta ,suas solic itações para m ais fun ções, ela foi fican do m elhor. O s desen volvedoresde softw are e os artistas trabalharam em con jun to para aperfeiçoar asferram en tas e o m odelo de trabalho dos artistas m udou com a evolução dosoftw are para satisfazer suas n ecessidades.

Esse processo foi m otivado por solic itações de artistas e tam bém sugestõesde program adores – um in tercâm bio causado pela in tegração en tre tecn ologiae arte. A equipe de M ichael, con hecida com o o M ovin g Pictures Group,torn ou-se um ex em plo da atitude que va lorizam os – que n ão tem e m udan ças.A plicam os esse con ceito em todo o estúdio, o pessoal de softw are en tra e sa i daprodução. Essa form a de agir é reativa; ela é ágil – e n os torn a m elhores.

5. EXPERIMENTOS CURTOS

N a m aior parte das em presas, você precisa justificar tan to daquilo que faz –preparar-se para declarações trim estra is de ren dim en tos se a em presa é decapita l aberto ou, se n ão é, para obter apoio para suas decisões. Porém , n ãoacredito que você n ão deve ser solic itado a justificar tudo. Sem pre devem osdeix ar a porta aberta para o in esperado. A pesquisa c ien tífica opera dessam an eira – quan do você em barca n um ex perim en to, n ão sabe se irá con seguirum gran de avan ço. A s probabilidades são de n ão con seguir. N ão obstan te,você pode tropeçar n um a peça do quebra-cabeça n o cam in ho – um vislum bredo descon hecido.

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N ossos curtas-m etragen s são a m an eira da Pix ar de ex perim en tar e n ós osproduzim os esperan do con seguir ex atam en te esses t ipos de vislum bre. A olon go dos an os, a Pix ar torn ou-se con hecida por in c luir curtas-m etragen s n oin íc io dos seus film es de lon ga-m etragem . Esses film es, com duração en tre trêse seis m in utos, que custam cada um cerca de 2 m ilhões de dólares, certam en ten ão ren dem lucros para a em presa; portan to, são difíceis de justificar n o curtoprazo. O que os susten ta é um a espécie de sen sação de que sua produção é um acoisa boa a fazer.

Essa tradição de film es curtos com eçou n o in íc io dos an os 1980, quan doJohn Lasseter jun tou-se a n ós n a Lucasfilm para trabalhar em As aventuras de André eWally B. N ossa prim eira on da de curtas-m etragen s – in c lusive Luxo Jr., Sonho de Rede o gan hador do O scar Tin Toy – era um a form a de divulgar in ovaçõestecn ológicas para n ossos colegas da com un idade c ien tífica . En tão, em 1989,param os de produzi- los. N os sete an os seguin tes, n os con cen tram os eman ún cios que geravam receitas em n ossos prim eiros film es de lon ga-m etragem . M as em 1996, depois do lan çam en to de Toy Story, John e eudecidim os que era im portan te revigorar n osso program a de curtas-m etragen s.N ossa esperan ça era de que a produção de curtas poderia en corajar aex perim en tação e, m ais im portan te, torn ar-se um cam po de provas para n ovoscin eastas que viriam a se torn ar diretores. Justificam os a despesa com oPesquisa e Desen volvim en to. Esperávam os que, se in ovações técn icaspudessem ser desen volvidas em n ossos curtas, isso iria fazer com que oprogram a va lesse o in vestim en to. N o fim , os retorn os seriam m uitos – m asn ão n ecessariam en te aqueles esperados.

O jogo de Geri, ex ibido an tes de Vida de inseto, em 1998, foi o prim eiro da segun dageração de curtas-m etragen s. Ele apresen tava um idoso sen tado n um parquen o outon o jogan do um a partida de x adrez con sigo m esm o. Duran te o film e decin co m in utos – que foi escrito e dirigido por Jan Pin kava e gan haria um O scar– , n en hum a palavra é dita a lém de um “A h” ocasion al que o velho m urm uraquan do elim in a um a peça do jogo. O hum or está localizado n a m an eira pelaqual a person alidade do octogen ário m uda quan do ele m uda de um para outrolado do tabuleiro. Q uan do seu person agem m an so derrota seu a lter ego sádico,n ão é possível deix ar de rir.

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M as isso é que era im portan te: a lém de ser um film e divertido, O jogo de Geriajudou a n os desen volverm os tecn icam en te. N ossa ún ica diretiva a Jan an tesde ele fazer o film e foi que in c luísse um person agem hum an o. Por quê? Porqueprecisávam os produzir n ão só as superfíc ies suavem en te irregulares de rostos em ãos, m as tam bém as roupas usadas pelas pessoas. N aquela época , lem bre-se,devido à n ossa in capacidade para produzir cabelos e pele e determ in adassuperfíc ies curvas que n os satisfizessem , os seres hum an os haviam sido som en teperson agen s secun dários em n ossos film es. Isso precisava m udar e O jogo de Geriera um a oportun idade para com eçar a fazê- lo.

Em bora t ivéssem os usado P&D in ic ia lm en te para justificar o program a, logopercebem os que n ossos film es de lon ga-m etragem – e n ão os curtas – eram osprin cipais m otivadores de in ovações tecn ológicas. De fato, n os an os posterioresa O jogo de Geri, com ex ceção de O guarda-chuva azul, de 2013, n en hum curta havia n osproporcion ado in ovações tecn ológicas. E em bora n o in íc io pen sássem os que adireção de um curta seria um a boa preparação para dirigir um lon ga – um aform a para desen volver ta len to – , com eçam os a achar que tam bém estávam oserrados. Dirigir um curta é um a ótim a educação, e parte do que você apren de

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será útil quan do dirigir um lon ga-m etragem . M as as diferen ças en tre dirigir um

film e de c in co m in utos e um de 85 são m uitas. Fazer um curta é m eram en teum passo de bebê n o cam in ho para um lon ga, e n ão o passo in term ediário queesperávam os.

Con tudo, apesar de todas as n ossas suposições erradas, os film es de curta-m etragem realizaram outras coisas para a Pix ar. Por ex em plo, as pessoas quen eles trabalham obtêm um a gam a m ais am pla de ex periên cias do que em umlon ga-m etragem , on de a esca la e a com plex idade do projeto ex igem m aiorespecia lização da equipe. Com o os curtas são feitos por m en os pessoas, cadaum a precisa fazer m ais coisas, desen volven do um a variedade de qualificaçõesque poderão ser úteis n o futuro. A lém disso, o trabalho em pequen os grupos criarelac ion am en tos m ais profun dos e, n o lon go prazo, ben efic ia os futuros projetosda em presa .

N ossos curtas tam bém criam um valor m ais profun do em duas áreasim portan tes. Ex tern am en te, n os a judam a forjar um elo com o público, quepassou a vê- los com o um a espécie de bôn us – a lgo acrescen tadoex clusivam en te para sua diversão. In tern am en te, com o todos sabem que oscurtas n ão têm valor com ercia l, o fato de con tin uarm os a fazê- los tran sm iteum a m en sagem de que n a Pix ar dam os im portân cia ao ta len to artístico; issoreforça e a firm a n ossos va lores e cria um sen tim en to de boa von tade do qualsem pre t iram os partido, con scien tem en te ou n ão.

Fin alm en te, apren dem os que os film es de curta-m etragem são um a form arelativam en te barata para com eter erros. (E com o acredito que erros são n ãoapen as in evitáveis, m as tam bém valiosos, eles devem ser bem -vin dos.) Porex em plo, há m uitos an os con hecem os um autor de livros in fan tis que queriadirigir um film e para n ós. Gostam os do seu trabalho e da sua sen sibilidade, m asacham os que seria pruden te testá- lo an tes com um curta para determ in ar n ãosó se ele levava jeito para fazer film es, m as tam bém se con seguia trabalhar bemcom outras pessoas. O prim eiro problem a foi que o film e feito por ele t in ha dezm in utos – m ais “m édia” do que “curta”-m etragem . M as a duração é flex ível; overdadeiro problem a era que, apesar de ser ex trem am en te criativo, ele erain capaz de fix ar um a lin ha para a história . O film e se desviava , carec ia de foco eassim n ão causava n en hum efeito em ocion al. A quela n ão seria a prim eira vezem que acham os um a pessoa capaz de in ven tar elem en tos a ltam en te criativos,

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m as in capaz de resolver os problem as da história – o desafio criativo cen tra l em ais im portan te. E assim desistim os do film e.

A lgum as pessoas poderiam perder o son o com os 2 m ilhões de dólares quegastam os n aquele ex perim en to. M as n ós c on sideram os aquilo din heiro bemgasto. Com o disse Joe R an ft n a ocasião: “É m elhor ter desastres de trem comm in iatura do que com os de verdade.”

6. APRENDER A VER

N o an o do lan çam en to de Toy Story, in troduzim os um program a de dez sem an aspara en sin ar cada n ovo fun cion ário a usar n osso softw are ex c lusivo.Cham am os o program a de Un iversidade Pix ar e con tratei um ex celen tetrein ador técn ico para dirigi- lo. N aquele pon to, o n om e universidade era um poucoequivocado, um a vez que se tratava m ais de um sem in ário de trein am en to doque qualquer coisa sem elhan te a um a in stituição de en sin o superior. É fác iljustificar um program a de trein am en to, m as eu t in ha outra agen da e, n aten tativa de cum pri- la , teríam os bôn us surpreen den tes.

Em bora a lgum as pessoas n a Pix ar já soubessem desen har – e m uito bem –em sua m aioria , n ossos fun cion ários n ão eram artistas. M as havia um prin c ípioim portan te subjacen te ao processo de apren der a desen har e queríam os quetodos o com preen dessem . A ssim , con tratei Elyse K la idm an , que havia dirigidosem in ários de desen ho in spirados pelo livro Desenhando com o lado direito do cérebro(Ediouro, 2000), escrito em 1979 por Betty Edw ards, para n os en sin ar aaum en tar n ossos poderes de observação. N aquele tem po, ouvia-se m uito fa lar arespeito dos con ceitos de pen sam en to dos hem isférios esquerdo e direito,posteriorm en te cham ado de m odo E e m odo D. O m odo E era verbal/an alít icoe o m odo D era visual/perc eptivo. Elyse n os en sin ou que, en quan to m uitasatividades usavam os dois m odos, o desen ho ex igia o desligam en to do m odo E.Isso sign ificava apren der a suprim ir essa parte do seu cérebro que sa lta para ascon clusões e ver um a im agem som en te com o um a im agem , e n ão com o umobjeto.

Pen se a respeito do que acon tec e quan do ten tam os desen har um rosto. Am aioria desen ha o n ariz, os olhos, a testa , as orelhas e a boca , m as – a m en os

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que a pessoa ten ha apren dido form alm en te a desen har – eles fic am m uito fora

de proporção e n ão se parecem com n in guém em particular. Isso porque, parao cérebro, todas as partes do rosto n ão são criadas iguais. Por ex em plo, um a vezque os olhos e a boca – os lugares de com un icação – são m ais im portan tes paran ós que a testa , é dada m aior ên fase ao seu recon hecim en to e, quan do osdesen ham os, ten dem os a fazê- los gran des dem ais, ao passo que a testa é feitadem asiado pequen a. N ão desen ham os um rosto com o ele é: em vez disso, n ós odesen ham os com o n ossos m odelos dizem que ele é.

O s m odelos de objetos tridim en sion ais que carregam os n a cabeça precisamser gen éricos; devem represen tar todas as variações dos objetos dados. Porex em plo, n osso m odelo m en tal de um sapato deve abran ger tudo, desde umsalto agulha até um a bota reforçada; ele n ão pode ser específic o a pon to deex cluir esses ex trem os. A capacidade de gen era lizar do n osso cérebro éessen cia l, m as a lgum as pessoas con seguem passar do gen érico para o específicopara ver com m ais c lareza . Para ficar com n osso ex em plo de desen har, a lgum aspessoas desen ham melhor que outras. O que elas fazem que a m aioria das pessoasn ão faz? E se a resposta é que elas deix am de lado seus precon ceitos, podem ostodos apren der a fazer isso?

N a m aior parte dos c asos, a resposta é sim .O s professores de arte usam a lgun s truques para trein ar n ovos artistas. Por

ex em plo, colocam um objeto de pon ta-cabeça para que cada a lun o possa olhá-lo com o um a form a pura , e n ão com o um a c oisa recon hecível (digam os umsapato) . O cérebro n ão distorce esse objeto de pon ta-cabeça porque n ão im põeautom atic am en te sobre ele seu m odelo de sapato. O utro truque é pedir que osa lun os focalizem aspectos n egativos – as áreas ao redor de um objeto que n ãosão ele. Por ex em plo, ao desen har um a cadeira , a n ova artista pode desen há-lam al, porque sabe com o um a cadeira deve parecer (e essa cadeira n a sua m en te– seu m odelo m en tal – a im pede de reproduzir prec isam en te o que ela vê à suafren te) . Porém , caso ela seja solic itada a desen har aquilo que não é a cadeira –por ex em plo, os espaços em torn o da pern a da cadeira – , en tão fic a m ais fác ilacertar as proporções e a cadeira fic ará m ais rea lista . A razão é que em bora océrebro recon heça um a cadeira com o ta l, ele n ão atribui n en hum sign ificado àform a dos espaç os en tre as pern as ( e assim n ão ten ta “c orrigi- la” para torn á- lam ais parecida com o m odelo m en tal do artista) .

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Essa lição preten de a judar os a lun os a ver as form as com o elas são – aign orar a parte do cérebro que quer tran sform ar aquilo que é visto n um a n oçãogen érica: um m odelo da cadeira . En tão, um artista trein ado que vê um ac adeira é c apaz de captar aquilo que os olhos veem (form a, cor) an tes que afun ção “recon hecedora” lhe diga o que aquilo deve ser.

O m esm o vale para as cores. Q uan do olham os para um volum e de água,

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n osso cérebro pen sa – e portan to vê – azul. Se form os solic itados a pin tar o

quadro de um lago, escolherem os a cor azul e ficarem os surpresos pelo fato deela n ão parecer certa n a tela . M as se olharm os para pon tos diferen tes dom esm o lago através de um furo de a lfin ete (e com isso separan do-o da ideiagera l de “lago”) , verem os o que rea lm en te está lá : verde, am arelo, preto elam pejos de bran c o. N ão perm itirem os a in terferên cia do cérebro e, com isso,verem os sua verdadeira cor.

Q uero acrescen tar um a observação im portan te: o fato de os artistas teremapren dido a usar essas form as de ver n ão sign ifica que n ão vejam tam bémaquilo que vem os. Eles veem . A pen as veem m ais, porque apren deram com on eutra lizar a ten dên cia de suas m en tes de sa ltar para con clusões. Elesadic ion aram a lgun s ta len tos de observação aos seus in strum en tos. (Por isso étão frustran te o fato de as verbas para program as de arte n as esc olas terem sidoreduzidas. E esses cortes provêm da con cepç ão errôn ea de que as aulas de arteservem para apren der a desen har. N a verdade, elas en sin am a ver.)

Q uer ou n ão você ven ha a ter um cadern o de desen hos ou son he torn ar-seum an im ador, espero que en ten da que é possível, com prática , en sin ar seucérebro a observar a lgo c laram en te, sem perm itir a in terferên cia dos seusprecon ceitos. É um fato da vida , apesar de con fuso, que o ato de focalizar umobjeto pode torn á- lo m ais difíc il de ver. A m eta é apren der a suspen dertem porariam en te os hábitos e im pulsos que obscurecem sua visão.

N ão in troduzi esse tópico para con ven cê- lo de que qualquer um podeapren der a desen har. A verdadeira questão é que você pode apren der a deix arprecon ceitos de lado. N ão é que voc ê n ão ten ha propen sões, m as há m an eirasde apren der a ign orá- las ao con siderar um problem a. Desen har a “n ão cadeira”pode ser um tipo de m etáfora para aum en tar a capacidade de percepção. A ssimcom o olhar para aquilo que não é a cadeira a juda a destacá- la , a fastan do o foco deum determ in ado problem a (e, em vez disso, olhar para o am bien te que ocerca) , pode con duzir a soluções m elhores. Q uan do fazem os observações sobrefilm es da Pix ar e isolam os um a cen a que n ão está fun cion an do, hoje sabem osque sua a lteração n orm alm en te requer m udan ças em outros lugares do film e eque é para esse pon to que deve ir n ossa aten ção. N ossos produtores de film estorn aram -se qualific ados em n ão serem apan hados den tro de um problem a,m as sim em busca de soluções em outro pon to da história . N a Disn ey, da

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m esm a form a, o con flito en tre a produção e o grupo de supervisão poderia tersido resolvido in sistin do que todos se com portassem m elhor quan do, de fato, averdadeira solução veio de se question ar a prem issa sobre a qual foi form ado ogrupo de supervisão. Era a estrutura – os precon c eitos que precediam oproblem a – que precisava ser en fren tada.

7. POSTMORTEMS

A s fases pelas quais passam os para fazer um film e – con cepção, proteção,plan ejam en to de desen volvim en to e produção – ocorrem ao lon go de umperíodo de an os. Q uan do fin a lm en te chega a data do lan çam en to, todos estãopron tos para passar para a lgo n ovo. M as a in da n ão term in am os. N a Pix ar, háoutra fase essen cia l para o proc esso: a postm ortem . Postm ortem é um a reun iãorealizada pouco depois da con clusão de um film e n a qual ex ploram os o quefun cion ou e n ão fun cion ou e as lições apren didas para correções. A s em presas,com o as pessoas, n ão se torn am ex cepcion ais acreditan do n isso, m asen ten den do os aspectos em que não são ex cepc ion ais. A s postm ortem s são umcam in ho para esse en ten dim en to.

N ossa prim eira postm ortem foi rea lizada em T iburon , Califórn ia , em 1998,a lgum as sem an as depois de term in arm os Vida de inseto. N a ocasião já havíam osfeito dois film es e estávam os perfeitam en te c on scien tes do quan to a in datín ham os que apren der. Para evitar que a lguém se prolon gasse dem ais(tín ham os um lim ite de 15 m in utos) , a lguém troux e um tim er de cozin ha emform a de ga lo. E lá estávam os n ós, fa lan do sobre a lgun s dos desen hos an im adosde m ais a lta tecn ologia já feitos, e geren c ian do o processo com um velhouten sílio de c ozin ha.

A quela postm ortem , que levou um dia in teiro, ex plorou todos os aspectos daprodução. N en hum processo foi virado pelo avesso. Em vez disso, lem bro-m em ais do espírito da reun ião. T odos estavam m uito em pen hados em repen sar am an eira de fazerm os as coisas, abertos ao question am en to de ideias an tigas eao apren dizado com os erros do passado. N in guém estava n a defen siva . T odosestavam orgulhosos, n ão só do film e, m as de c om o estávam os com prom etidoscom a cultura da qual o film e havia brotado. Posteriorm en te, decidim os fazer

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aquele t ipo de an álise profun da depois de cada film e.

Porém , as postm ortem s subsequen tes n ão produziram o m esm o n ível dediscern im en to. A lgum as se m ostraram profun das e outras foram um a com pletaperda de tem po. A lgum as vezes as pessoas apareciam , m as n ão fa lavam semrodeios. Com preen di que aquilo fazia parte da n atureza hum an a – por queprovocar um urso que dorm e quan do voc ê pode fac ilm en te m udar de lado? N averdade, para a m aioria das pessoas as postm ortem s são com o ter de en golirum rem édio com gosto ruim . Elas sabem que é n ecessário, m as n ão gostam .Esse era outro en igm a para n ós: o que torn ava a lgum as postm ortem s tão ruin s,ao passo que outras t in ham um resultado tão bom ?

Dian te do fato de que a prin cípio todos con cordam os que as postm ortem ssão boas para n ós, sem pre m e choca o fato de tan tas pessoas n ão gostaremdelas. Em sua m aioria , elas acham que apren deram o que podiam duran te aex ecução do projeto e assim querem m udar logo. O s problem as surgidos comfrequên cia são pessoais; assim , a m aioria quer evitar revisitá- los. Q uem querum fórum para ser rean alisado? Em gera l, as pessoas preferem fa lar a respeitodo que deu c erto do que daquilo que deu errado, usan do a ocasião paracum prim en tar os m em bros m ais m erecedores da equipe. O jogo é evitar odesprazer.

M as n ão se trata apen as de postm ortem s: em gera l, as pessoas resistem aautoavaliações. A s em presas tam bém . Para elas, olhar para den tro m uitasvezes se resum e a isto: “Som os bem -sucedidos, portan to o que estam os fazen dodeve estar correto.” O u o con trário: “Falham os; portan to, o que fizem os estavaerrado.” Isso é superfic ia l. N ão se deix e c on ven c er a perder essa oportun idade.Para m im , ex istem c in c o razões para se fazer postm ortem s. A s duas prim eirassão relativam en te óbvias, as outras três n em tan to.

Consolidar o que foi aprendidoEm bora seja verdade que se apren de m ais n o cen tro de um projeto, as liçõesgera lm en te n ão são coeren tes. Q ualquer pessoa pode ter um a boa percepção,m as pode n ão ter tem po para tran sm iti- la . Um processo pode ser fa lho, m asvocê pode n ão ter tem po para corrigi- lo den tro da atual program ação. A n alisartudo depois é um a m an eira para con solidar o que você apren deu – an tes que seesqueça . A s postm ortem s são um a rara oportun idade para fazer um a an álise

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que sim plesm en te n ão era possível n o ca lor do projeto.

Ensinar a quem não estava láM esm o que todos os en volvidos n um a produç ão c om preen dam o que ela lhesen sin ou, a postm ortem é um a ótim a m an eira de tran sm itir as lições positivas en egativas a outras pessoas que n ão partic iparam do projeto. Gran de parte doque fazem os n ão é óbvia – o resultado é um a ex periên cia duram en tec on quistada . Parte daquilo que fazem os rea lm en te n ão tem sen tido. Apostm ortem provê um fórum para que outros apren dam ou question em a lógicapor trás de determ in adas decisões.

Não permitir que se desenvolvam ressentimentosM uitas coisas que dão errado são causadas por m al-en ten didos ou erros crassos.Eles levam a ressen tim en tos que, caso n ão sejam resolvidos, podem durar an os.M as, se as pessoas con tarem com um fórum n o qual possam ex pressar suasfrustrações a respeito dos erros de form a respeitosa , en tão estarão m aispreparadas para deix á- los de lado e seguir em fren te. T en ho visto m uitos casosem que sen tim en tos feridos perduraram m uito depois do projeto, sen tim en tosestes que teriam sido solucion ados com m uito m ais fac ilidade caso t ivessemsido ex pressos n um a postm ortem .

Use a programação para forçar a reflexãoSou a favor de prin cípios que levem a pen sar. A s postm ortem s – m as tam bémoutras atividades, c om o as reun iões do Ban co de Cérebros e as reun iões diárias– destin am -se a fazer c om que as pessoas pen sem e ava liem . O tem po gastoc om a preparação para um a reun ião de postm ortem é tão va lioso quan to aprópria reun ião. Em outras pa lavras, a program aç ão de um a postm ortem forçaa autorreflex ão. Se um a postm ortem é um a chan ce para lutar abertam en tec om n ossos problem as, a “pré-postm ortem ” prepara o cen ário para o sucesso daluta . Eu c hegaria a dizer que 90% do va lor derivam da preparação que leva àpostm ortem .

A corrente do bemN um a postm ortem , você pode levan tar pergun tas que devem ser feitas sobre opróx im o projeto. Um a boa postm ortem equipa as pessoas com as pergun tas

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certas para poder seguir em fren te. N ão se deve esperar en c on trar as respostascertas, m as se con seguirm os fazer com que as pessoas form ulem as pergun tascertas, estarem os à fren te dos problem as.

A pesar de con siderar obrigatórias as razões para a rea lização de postm ortem s, am aioria das pessoas a in da resiste a elas. Q uero assim sugerir a lgum as téc n icasque podem ajudar os geren tes a t irar o m áx im o proveito dessas razões. Emprim eiro lugar, varie a m an eira pela qual c on duz as postm ortem s. Pordefin ição, elas devem tratar das lições apren didas; assim , se você repetir om esm o form ato, ten derá a descobrir as m esm as lições, o que n ão a juda m uito.M esm o que você crie um form ato que fun cion a bem em um caso, as pessoassaberão o que esperar n a próx im a vez e irão brin car com o processo.Iden tifiquei aquela que pode ser cham ada de “lei da subversão de abordagen ssucessivas”; quero dizer que quan do você acerta n um a coisa que fun c ion a, n ãoespere que ela fun cion e de n ovo, porque os partic ipan tes saberão c om om an ipulá- la n a segun da vez. A ssim , procure estreitar o foco da sua postm ortemsobre tópicos especia is. N a Pix ar, tem os grupos que dão cursos sobre suasabordagen s. Form am os oc asion alm en te forças-tarefas para tratar deproblem as que abran gem vários film es. N ossa prim eira força-tarefa a lterou deform a dram ática n osso m odo de pen sar a respeito de program ação. A segun dafoi um gran de fiasco. A terceira levou a um a profun da m udan ç a n a Pix ar, aqual abordarei n o capítulo fin a l.

T am bém perm an eça c ien te de que, por m ais que você recom en de ocon trário, seu pessoal terá m edo de fazer c rít ic as abertas. Um a téc n ica que usopara suavizar o processo é pedir a todos n a sa la que façam duas listas: as c in cocoisas que fariam n ovam en te e as c in co que não fariam . A s pessoas acham m aisfác il ser sin ceras se equilibrarem os n egativos com os positivos, e um bomfacilitador pode torn ar m ais fác il a con secução desse equilíbrio.

Fin alm en te, faça uso de dados. Pelo fato de serm os um a organ izaçãocriativa , as pessoas ten dem a assum ir que gran de parte do que fazem os n ãopode ser m edida n em an alisada . Isso é errado. M uitos de n ossos proc essosen volvem atividades e resultados que podem ser quan tificados. A com pan ham osa velocidade c om a qual as coisas acon tecem , com que frequên cia um a c oisadeve ser retrabalhada, quan to tem po rea lm en te dem orou versus quan to

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estim ávam os que iria dem orar, se um trabalho foi com pletam en te term in ado

ou n ão, quan do foi en viado para outro departam en to e assim por dian te. Gostode dados porque eles são n eutros – n ão há julgam en tos de va lor, som en te fatos.Isso perm ite que as pessoas discutam os problem as levan tados pelos dados deform a m en os em oc ion al do que se usassem dados casuais.

Lin dsey Collin s, um a das n ossas produtoras n a Pix ar, diz que os dados sópodem ser tran quilizadores. “Foi um gran de a lívio para m im quan do com eceiaqui, poder olhar dados históricos e ver os padrões”, diz ela . “Com ecei adecom por aquele que parecia um processo n ebuloso e coloquei sobre ele um aestrutura froux a .”

Porém , depois de in troduzir os dados, quero ser c laro a respeito da sua forçae dos seus lim ites. A força está n a an álise daquilo que sabem os a respeito doprocesso de produção – por ex em plo, dispom os de dados sobre o tem po gasto n acon strução de m odelos e locais de film agem , an im an do-os e ilum in an do-os. Éclaro que esses dados dão som en te um breve relan ce daquilo que acon teceuen quan to os m odelos e locais estavam sen do con struídos e ilum in ados. M asn os dá a lgo com que trabalhar para revelar padrões em poten cia l, os quaispodem ser usados para a lim en tar disc ussões que n os a judam a m elhorar.

Porém os dados têm seus lim ites e a lgum as pessoas con fiam dem ais n eles.A n alisá- los corretam en te é difíc il e é perigoso assum ir que você sem pre sabe oque sign ific am . É m uito fác il ac har fa lsos padrões em dados. Em vez disso,prefiro pen sar n eles c om o um a m an eira de ver, um a de m uitas ferram en tasque podem os usar para buscar o que está oculto. Se pen sarm os que dadossozin hos oferecem respostas, estarem os aplican do m al a ferram en ta . Éim portan te en ten der bem isso. A lgum as pessoas vão aos ex trem os de n ão terin teresse pelos dados ou de acreditar que som en te os fatos m edidos devemguiar n ossa gerên cia . Ex trem os levam a con c lusões fa lsas.

“N ão se pode geren ciar aquilo que n ão se pode m edir” é um a m áx im aen sin ada e respeitada por m uitos n os setores em presaria is e educacion ais. M asn a verdade a frase é ridíc ula – dita por pessoas que n ão sabiam o quan to estavaoculto. Um a gran de parc ela daquilo que geren ciam os n ão pode ser m edida eign orar esse fato pode ter c on sequên cias in esperadas. O problem a surgequan do as pessoas pen sam que os dados pin tam um quadro com pleto, levan do-as a ign orar aquilo que n ão podem ver. M eça o que puder, ava lie o que m ede e

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lem bre-se de que n ão pode m edir a m aior parte daquilo que faz. E, vez poroutra , recue um pouco e pen se a respeito do que você está fazen do.

8. CONTINUAR A APRENDER

Q uero term in ar esta lista fa lan do um pouc o m ais a respeito da fun dação daUn iversidade Pix ar e das aulas de desen ho para ex pan dir a m en te de ElyseK laidm an . A s prim eiras aulas foram um sucesso tão gran de – das 120 pessoasque en tão trabalhavam n a em presa , 100 se m atric ularam – que gradualm en tepassam os a ex pan dir o c urrículo da un iversidade. Escultura , pin tura ,represen tação, m editação, dan ç a do ven tre, film agem , program ação decom putadores, desen ho e teoria das cores, ba lé – ao lon go dos an os, tem osoferec ido aulas de tudo isso. Isso sign ificava n ão só gastar tem po paraen con trar os m elhores professores, m as tam bém o custo rea l de liberar aspessoas duran te o horário de trabalho para terem as aulas.

E o que ex atam en te a Pix ar estava receben do em troca de tudo isso?O m ateria l das aulas n ão m elhorava diretam en te o desem pen ho dos n ossos

fun cion ários n o trabalho. Em vez disso, havia coisas, com o um apren diz detécn ico de ilum in aç ão sen tado ao lado de um an im ador ex perien te, que, porsua vez, estava ao lado de a lguém que trabalhava n o jurídic o, n a con tabilidadeou n a seguran ça , que m ostraram ter um gran de va lor. N o am bien te da sa la deaulas, as pessoas in teragiam de um a form a diferen te daquela do loc al detrabalho. Sen tiam -se livres para ser idiotas, descon tra ídas, abertas, vuln eráveis.A hierarquia de n ada va lia e, em con sequên cia disso, a com un icação floresceu.Dan do sim plesm en te um a desculpa para que todos trabalhassem duro lado alado, hum ilhados pelo desafio de desen har um autorretrato, program ar umcom putador ou esculpir em argila , a Un iversidade Pix ar m udou a cultura param elhor. Ela en sin ou a todos n a em presa , n ão im portan do seu cargo, a respeitaro trabalho dos colegas. E tran sform ou todos em n ovos prin cipian tes. Acriatividade en volve passos em fa lso e im perfeições. Eu queria que n osso pessoalse sen tisse à von tade com essa ideia – que tan to a organ izaç ão quan to seusm em bros deveriam estar dispostos, de vez em quan do, a operar n o lim ite.

Posso en ten der que os líderes de m uitas em presas podem se pergun tar se

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essas aulas serão de fato úteis e va lerão o que custam . E adm ito que essa

in teraç ão soc ia l que descrevi foi um ben efíc io in esperado. M as o objetivo daUn iversidade Pix ar n un ca foi de tran sform ar program adores em artistas ouartistas em dan çarin as do ven tre, m as de en viar um sin al a respeito de com o éim portan te para todos n ós con tin uarm os a apren der coisas n ovas. Essatam bém é um a parte vita l de se perm an ecer flex ível: m an ter n ossos cérebroságeis forç an do-n os a ten tar c oisas que n ão ten tam os an tes. É isso que aUn iversidade Pix ar perm ite que n osso pessoal faça , e ac redito que isso n ostorn a m ais fortes.

In ic iam os a vida c om o c rian ças, abertos às ideias a lheias porque precisam osestar abertos para apren der. A fin al, a m aior parte daquilo que as c rian çasen con tram são c oisas que elas n un ca viram an tes. Um a crian ça n ão temopção, a n ão ser ac eitar o n ovo. M as, se essa abertura é tão m aravilhosa , porque a perdem os quan do c resc em os? O n de deix am os de ser um a c rian ça deolhos gran des e abertos e n os torn am os um adulto que tem m edo de surpresas,tem todas as respostas e quer con trolar todos os resultados?

Isso m e faz lem brar de um a n oite, há m uitos an os, quan do m e vi n um aex posiç ão de arte n a escola fun dam en tal de m in ha filha em M arin . En quan toc am in hava pelos corredores, olhan do as pin turas e esboços feitos por crian çasde várias idades, n otei que os desen hos dos a lun os dos dois prim eiros an ospareciam m elhores e m ais puros que aqueles de a lun os do quin to an o. Emalgum pon to, os a lun os do quin to an o haviam se torn ado autocrít icos evacilan tes. Com o con sequên cia , seus desen hos passaram a ser m ais artific ia is,sérios e m en os in ven tivos, porque eles provavelm en te pen savam que os outrosiriam recon hecer aquela “fa lha”. O tem or do julgam en to estava prejudican do ac riatividade.

Se o m edo n os prejudica até m esm o n a escola fun dam en tal, n ão é deadm irar que seja n ecessária tan ta disc iplin a – a lgum as pessoas chegam ac ham ar isso de especia lidade – para n eutra lizar aquele crít ico in terior n a vidaadulta e retorn ar a um lugar de abertura . Em zen corean o, acredita-se que ébom ir a lém daquilo que é c on hec ido com o “m en te de n ão saber”. T er um a“m en te que n ão sabe” é um a m eta de pessoas c riativas. Sign ifica que a pessoaestá aberta para o n ovo, ex atam en te com o as crian ças. A n alogam en te, n o zenjapon ês a ideia de n ão ser c on stran gido por aquilo que já se sabe é c ham ada de

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“m en te de prin cipian te”. E as pessoas praticam duran te an os para readquiri- la .Q uan do um a n ova em presa é form ada, seus fun dadores precisam ter um a

m en talidade de criadores de em presas – um a m en te de prin cipian te, aberta atudo, porque o que eles têm a perder? (Com frequên cia , isso é a lgo de que elesirão sen tir saudades.) M as quan do a em presa com eç a a ter sucesso, m uitasvezes seus líderes deix am de lado a m en talidade de criadores, porque pen samque desc obriram o que fazer. Eles n ão querem m ais ser prin c ipian tes. Pode serque seja parte da n atureza hum an a, m as acho que é um a parte à qual devem osresistir. R ec usan do a m en te de prin cipian te, você torn a-se m ais propen so a serepetir do que a criar a lgo de n ovo. Em outras pa lavras, a ten tativa de evitar ofracasso o torn a m ais provável.

Prestar aten ção ao m om en to presen te sem perm itir que seus pen sam en tose ideias a respeito do passado e do futuro atrapalhem é essen cia l. Por quê?Porque isso abre espaç o para as visões dos outros e perm ite que c om ecem os acon fiar n eles – e, m ais im portan te, a ouvi-los. Faz com que queiram osex perim en tar e torn a seguro ten tar a lgum a coisa que poderá fracassar. N osen coraja a trabalhar com n ossa con sciên c ia , ten tan do estabelecer n ossopróprio sistem a de feedbac k em que prestar aten ção m elhora n ossa capacidadede prestar aten ção. T udo isso requer que en ten dam os que, para avan çar deform a criativa , prec isam os abrir m ão de a lgo. Com o disse o com positor PhilipGlass: “A questão n ão é com o ac har sua voz, m as livrar-se dela .”

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Capítulo 11

O FUTURO DESFEITO

M uitas pessoas têm um a ideia rom ân tica a respeito de com o acon tece acriatividade. Um vision ário solitário con cebe um film e ou produto n umm om en to de perc epç ão. En tão ele lidera um a equipe de pessoas através dasdificuldades para fin a lm en te cum prir aquela gran de prom essa . N a verdade, n ãoé essa a m in ha ex periên cia . Con heç o m uitas pessoas que con sidero gên ioscriativos, e n ão apen as n a Pix ar e n a Disn ey, m as n ão con sigo m e lem brar den en hum que possa articular ex atam en te qual era a visão pela qual estavalutan do quan do com eçou.

Em m in ha ex periên c ia , as pessoas criativas descobrem e rea lizam suasvisões com o passar do tem po e através de um esforço dedic ado e prolon gado.V ista assim , a criatividade se assem elha m ais a um a m araton a do que a um acorrida c urta . É prec iso adquirir ritm o. Pedem -m e com frequên cia para prevercom o será o futuro da an im aç ão por com putador, e faço o possível para dar um aresposta pon derada. M as o fato é que assim com o n ossos diretores carecem deum quadro c laro de com o irão ficar seus film es a in da em em brião, eu n ãocon sigo an tever c om o será n osso futuro técn ico porque ele ainda não existe. À m edidaque avan çam os, em bora im agin em os qual poderá ser ele, prec isam os n osbasear em n ossos prin c ípios, n ossas in ten ções e n ossas m etas – e n ão emserm os c apazes de ver aquilo que virá an tes que ele acon teça . A lan K ay, m euvelho am igo da Un iversidade de Utah – c ien tista prin cipal da A pple e o hom emque m e apresen tou a Steve Jobs – , ex pressou-se bem quan do disse: “A m elhorm an eira de prever o futuro é in ven tá- lo.”

Essa frase soa com o um slogan que você veria em um adesivo de para-choque, m as ela con tém profun didades ocultas. A fin al, a in ven ção é umprocesso ativo que resulta de decisões que tom am os; para m udar o m un do,precisam os trazer à ex istên cia coisas n ovas. M as com o criar o futuro a in da n ãofeito? A c redito que tudo que podem os fazer é prom over as con dições ótim as n asquais ele – qualquer que “ele” seja – possa em ergir e florescer. É aqui que en traa verdadeira con fian ça . N ão a con fian ça de que sabem os ex atam en te o quefazer todas as vezes, m as a c on fian ça de que, jun tos, irem os ca lculá- lo.

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Essa in c erteza pode fazer com que n os sin tam os descon fortáveis. O s sereshum an os gostam de saber para on de vão, m as a criatividade ex ige queperc orram os c am in hos que levam a sabe-se lá on de. Isso requer que c heguem osà fron teira en tre o c on hecido e o desc on hecido. Em bora todos n ós ten ham ospoten c ia l para ser c riativos, a lgum as pessoas hesitam , ao passo que outrasseguem em fren te. Q ue ferram en tas elas usam para levá- las n a direç ão don ovo? A quelas dotadas de ta len to superior e capac idade para organ izar asen ergias de outras apren deram c om a ex periên c ia que ex iste um pon to idealen tre o c on hec ido e o descon hec ido on de ac on tec e a origin alidade; o segredoestá em ser c apaz de dem orar-se lá sem en trar em pân ic o. E, de ac ordo com aspessoas que fazem film es n a Pix ar e n a Disn ey A n im ation , isso sign ificadesen volver um m odelo m en tal que o susten te. Essa visualizaç ão pode parec eridiota , m as ac redito que é c ruc ia l. A lgum as vezes – espec ia lm en te n o in íc io deum projeto in tim idan te – n ossos m odelos m en tais são tudo que tem os.

Por ex em plo, John W alker, um dos n ossos produtores, perm an ec e ca lm o,im agin an do que seu trabalho, que é pen oso, é um a pirâm ide gigan tesca dec abeç a para baix o n a palm a da sua m ão. “Estou sem pre olhan do para c im a,ten tan do equilibrá- la”, diz ele. “H á pessoas dem ais n este lado ou n aquele? Emm eu trabalho, faç o basic am en te duas coisas: geren c iam en to de artistas ec on trole de c ustos. A m bas depen dem de cen ten as de in terações que estãooc orren do ac im a de m im , lá n o largo sopé da pirâm ide. E eu ten ho que ficarbem c om o fato de n ão en ten der n ada do que está ac on tecen do n a m etade dotem po – e que essa é a m ágic a . O truque é sem pre m an ter a pirâm ide emequilíbrio.”

N esta seç ão do livro, a té agora ex plorei a lgun s m ecan ism os que usam os n aPix ar para c on struir e proteger n ossa cultura c riativa . Falei a respeito detécn ic as e tradiç ões específic as que a largam n ossos pon tos de vista – deviagen s de pesquisa , da Un iversidade Pix ar ao Ban c o de Cérebros. Falei deform a a lgo abstrata a respeito da im portân cia de perm an ecer aberto, n ãooc asion alm en te, m as o tem po todo, c om o um a rota para a autocon sc iên c ia .A gora quero dar a lgun s ex em plos con cretos dos m odelos m en tais que param im são essên c ias para fortific ar e susten tar qualquer pessoa en volvida n a duratarefa de in ven tar a lgo n ovo. V am os, en tão, ex am in ar várias abordagen s quem eus c olegas e eu usam os para m an ter n ossas dúvidas sob con trole quan do

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avan çam os n o sen tido da origin alidade – daquele futuro a in da n ão feito.

Q uan do Brad Bird estava dirigin do Os Incríveis, t in ha um son ho recorren te dean siedade. N o son ho, ele estava dirigin do por um trecho de estrada precário echeio de c urvas n um a velha perua sem m ais n in guém n o carro.A paren tem en te, c abia a ele dirigir o veíc ulo. “M as eu estava n o ban co detrás!”, diz ele. “Por a lgum a razão, eu a in da t in ha um volan te, m as m in havisibilidade era terrível devido ao lugar em que estava sen tado. T udo que eupodia fazer era dizer a m im m esm o: ‘N ão bata!’” Para ele, a lição é: “A lgum asvezes, com o diretor, voc ê está guian do. E outras vezes está deix an do o c arrodirigir.”

Sem pre que ouç o Brad descrever seu son ho, fico im pression ado com seustem as fam iliares – cegueira , m edo do descon hecido, desam paro, fa lta decon trole. Esses tem ores c hegavam quan do ele estava dorm in do, m as quan doestava acordado ele procurava con trolá- los rejeitan do a an alogia do m otoristan o ban c o de trás em favor de um m odelo m en tal diferen te: esquiar.

Brad con tou-m e que pen sa sobre dirigir da m esm a m an eira pela qual pen saem esquiar. Em qualquer das duas atividades, diz ele, se se con tra ir ou pen sardem ais, ele bate. H á m om en tos, c om o diretor, em que há tan to trabalho afazer e tão pouc o tem po que n ão con segue deix ar de sen tir m edo. M as eletam bém sabe que, se fic ar tem po dem ais com esse m edo, irá perder o bomsen so. “A ssim , digo a m im m esm o que ten ho tem po, m esm o que n ão ten ha. Eupen so: ‘M uito bem , seguirei em fren te c om o se t ivesse tem po – vou m e sen tare m editar, em vez de olhar para o relógio – , porque se fizer isso terei m aiorprobabilidade de resolver o problem a.’” Esse é o pon to em que dirigir é m uitoparec ido c om esquiar. “Gosto de ir depressa”, diz Brad, an tes de c on tar um ahistória a respeito que fez a V ail quan do, “n o decorrer de um a sem an a, quebreiquatro vezes as len tes dos m eus óc ulos. T ive que ir quatro vezes à ótica e dizer‘prec iso de n ovos óculos’, porque eu os quebrei quan do bati em a lgum a c oisa . Acerta a ltura , dei-m e con ta de que estava baten do porque estava ten tan do nãobater. A ssim , relax ei e disse a m im m esm o: ‘Será assustador fazer as curvasbem rápido, m as irei fazê- lo e m e divertir.’ Q uan do adotei essa atitude positiva ,parei de ca ir. De a lgum m odo, isso é c om o um atleta olím pico que passou an ostrein an do para um m om en to em que n ão pode com eter n en hum erro. Se ele

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com eçar a pen sar dem ais a respeito disso, fic ará in capaz de fazer aquilo que já

sabe fazer.”A tletas e m úsic os fa lam c om frequên c ia a respeito de estar “n a zon a” –

aquele lugar m ístico on de seu crít ico in terior é silen ciado e eles habitamcom pletam en te o m om en to, on de o pen sam en to é c laro e os m ovim en tos sãoprec isos. M uitas vezes os m odelos m en tais a judam a chegar lá . A ssim com oGeorge Lucas gostava de im agin ar sua em presa com o um trem in do para ooeste – seus passageiros c heios de projetos, fazen do parte de um a equipe,in abaláveis n a sua busca pelo destin o – , os m ecan ism os usados pelos diretores,produtores e escritores da Pix ar e da Disn ey A n im ation depen dem fortem en tede visualização. Im agin an do seus problem as com o quadros fam iliares, elescon seguem m an ter a san idade quan do as pressões de n ão saber abalam suacon fian ça .

Byron H ow ard, um dos n ossos diretores n a Disn ey, con tou-m e que quan doestava apren den do a tocar guitarra um professor en sin ou-lhe a frase: “Se vocêpen sa , você fede.” Ele gostou da ideia – e até hoje ela ba liza seu trabalho com odiretor. “A m eta é ficar tão à von tade e relax ado com seu in strum en to ouproc esso que você fica zen com ele e deix a a m úsica fluir sem pen sar”, disse ele.“Sin to a m esm a coisa quan do faço um storyboard. M eu trabalho fic a m elhorquan do percorro a c en a, n ão pen san do dem ais n em m e preocupan do com aperfeição de cada desen ho, m as apen as fluin do com a cen a e m e con ectan do aela – um a coisa m ais in stin tiva .”

Fico particularm en te im pression ado pelo foc o de Byron n a velocidade – em“passar por” problem as com plex os de lógica e n arração de histórias – porqueisso m e faz lem brar do que A n drew Stan ton diz a respeito de ser um diretor.Falei a respeito da c ren ça de A n drew de que serem os todos m ais felizes eprodutivos se n os apressarm os e errarm os. Para ele, m over-se rapidam en te éum a van tagem , porque o im pede de ficar atolado preocupan do-se a respeito dese o curso de ação por ele esc olhido é o errado. Em vez disso, ele prefere serdecisivo e depois se perdoar c aso sua decisão in ic ia l m ostrar-se errada . A n drewcom para o trabalho de diretor ao de um c apitão de n avio n o m eio do ocean o,com um a tripulação que depen de dele para c hegar à terra firm e. A fun ção dodiretor é dizer: “A terra fica para lá .” Pode ser que esteja certo e pode ser quen ão, m as A n drew diz que, se você n ão tiver a lguém escolhen do o rum o –

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apon tan do o dedo para aquele pon to do horizon te – , en tão o n avio n ão irá alugar a lgum . N ão será um a tragédia se o líder m udar de ideia m ais tarde edisser: “N a verdade, a direção n ão é esta , m as aquela. Eu errei.” Desde que vocêse com prom eta com um destin o e vá n a direção dele c om tudo que puder, aspessoas irão aceitar correções de rum o.

Com o A n drew diz: “A s pessoas querem determ in ação, m as tam bémquerem hon estidade a respeito de quan do você errou. Essa é um a gran de lição:in c luir as pessoas em seus problem as, n ão apen as suas soluções.”

Isso é vita l para um a ideia que in troduzi an tes n este livro: o diretor, ou líder,n un ca pode perder a con fian ça da sua equipe. Desde que ten ha sido fran co etivesse boas razões para tom ar suas dec isões (hoje erradas em retrospecto) , suatripulação con tin uará rem an do. M as se você con statar que o n avio están avegan do em c írculos – e se a firm ar que essa atividade sem sign ificadosign ifica seguir em fren te – , en tão os tripulan tes irão rec usar-se a prosseguir.Eles sabem m elhor que n in guém quan do estão se esforçan do, m as n ão in do alugar a lgum . A s pessoas querem que seus líderes sejam con fian tes. A n drew n ãoadvoga a con fian ça pela con fian ça . Ele acredita que lideran ça é fazer a m elhorsuposição e segui- la depressa , porque se estiver errada a in da haverá tem po param udar de rum o.

T am bém há outra coisa . Se você for em preen der um projeto criativo querequer trabalhar de perto com outras pessoas, deve aceitar que a colaboraçãotraz com plicações. O utras pessoas são im portan tes: elas o a judarão a ver ascoisas por outros ân gulos; irão rean im á-lo quan do você fraquejar e darão ideiasque irão levá- lo a ser m elhor. M as tam bém irão requerer in teração ecom un icação con stan tes. Em outras pa lavras, as outras pessoas são suasa liadas, m as a con strução de a lian ças ex ige um esforço susten tado. E você deveestar preparado para isso, e n ão irritado. Com o A n drew diz, prosseguin do comsua m etáfora n áutic a: “Se você está velejan do pelo ocean o e sua m eta é evitarm au tem po e on das, en tão por que está n avegan do?”, diz ele. “V ocê precisaaceitar que velejar sign ifica que n ão pode con trolar os elem en tos e que haverádias bon s e ruin s, e você terá que lidar c om o que vier, porque sua m eta échegar ao outro lado. V oc ê n ão poderá con trolar ex atam en te c om o irá fazê- lo.Esse é o jogo de que decidiu partic ipar. Se sua m eta é torn ar a travessia m aisfác il e sim ples, n ão en tre n o barco.”

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O m odelo m en tal de A n drew en fren ta o m edo que vem in evitavelm en tequan do seu barco é apan hado n um a tem pestade ou para por fa lta de ven to. Sevoc ê con siderar a criatividade um recurso ao qual recorrem os con stan tem en tepara fazer a lgo a partir do n ada, en tão seu m edo provém da n ecessidade detrazer o in ex isten te para a ex istên cia . Com o já vim os, m uitas vezes as pessoasten tam superar esse m edo sim plesm en te repetin do o que fun cion ou n opassado. Isso n ão leva a n ada – ou m elhor, leva à direção oposta à daorigin alidade. O segredo está em usar n ossas qualificações e n ossocon hecim en to n ão para duplicar, m as para in ven tar.

Con versan do com diretores e escritores, sou con stan tem en te in spiradopelos m odelos que eles m an têm em suas cabeças – cada um deles umm ecan ism o ún ic o que eles usam para con tin uar seguin do em fren te, a través daadversidade, n a busca das suas m etas. Pete Docter com para dirigir a correr porum lon go tún el sem saber quan to tem po aquilo irá levar, m as con fian do queacabará c hegan do ileso à outra pon ta . “Ex iste um pon to rea lm en te assustadorn o m eio, on de tudo é escuro”, diz ele. “N ão ex iste luz de on de você veio n emn a outra pon ta; tudo que voc ê pode fazer é prosseguir. E en tão você c om eça aver um pouco de luz, depois m ais e, de repen te, está lá fora sob o sol.” ParaPete, essa m etáfora é um a form a de torn ar esse m om en to – aquele em quevoc ê n ão con segue ver sua própria m ão e n ão tem c erteza de que c on seguirása ir – um pouco m en os assustador. Sua m en te rac ion al sabe que tún eis têmduas ex trem idades, m as sua m en te em ocion al pode se assustar com a escuridãon o m eio. Em vez de ter um c olapso n ervoso, o diretor que tem um m odeloin tern o c laro do que é c riatividade – e do descon forto que ela requer – acham ais fác il con fiar que a luz irá brilhar n ovam en te. O segredo é n un ca parar deseguir adian te.

R ich M oore, que dirigiu Detona Ralph para a Disn ey A n im ation , an tevê umcen ário ligeiram en te diferen te. Ele se im agin a n um labirin to en quan to estáfazen do um film e. Em vez de correr fren eticam en te em busca da sa ída , elecoloca as pon tas dos dedos sobre um a parede en quan to segue adian te, in dom ais len tam en te aqui e a li para ava liar e usan do o tato para a judá- lo a selem brar do cam in ho que seguiu até en tão. M as ele se m an tém em m ovim en topara evitar o pân ic o. “Eu gostava de labirin tos quan do era crian ça”, diz R ich.“M as você precisa m an ter a cabeça para achar a sa ída . Q uan do vejo um film e

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ir para o sul, digo com igo m esm o: ‘Bem , eles en louquec eram n o labirin to e sedespedaçaram .’”

Bob Peterson , que a judou a resolver problem as criativos em quase todos osfilm es da Pix ar, agradec e a A n drew por ter- lhe dado um m odelo que tevegran de va lor em sua carreira . Em Vida de inseto, diz Bob, A n drew com parou fazerum film e a um a escavação arqueológica . Isso acrescen ta m ais um elem en to aoquadro – a ideia de que, à m edida que progride, seu projeto está se revelan dopara você. “V oc ê está cavan do e n ão sabe que din ossauro está busc an do”, dizBob. “En tão surge um a pequen a parte dele. E você pode estar cavan do em doislugares diferen tes e pen sa que tem um a coisa , m as à m edida que avan ç a ,cavan do às cegas, ela com eça a se revelar. Q uan do com eça a ter um a ideia doque é, você sabe com o cavar m elhor.”

Bob e A n drew ouviram m uitas vezes m in ha objeção a essa m etáfora emparticular. Com o eu disse, acho que quan do trabalham os n um film e n ãoestam os descobrin do um a coisa ex isten te que teve a m á sorte de ser en terradasob ton eladas de sedim en to; estam os crian do um a c oisa n ova . M as elesargum en tam que a ideia de que o film e está lá em a lgum lugar – pen se em Davi,preso n o bloco de m árm ore de M ichelan gelo – a juda-os a m an ter a rota e n ãoperder a esperan ça . A ssim , quan do com ecei este capítulo, in sistin do que aquiloque os espectadores veem n a tela n ão em erge tota lm en te form ado pelocérebro de um vision ário, prec iso ac eitar esta ideia: ter fé que os elem en tos deum film e estão todos lá para serem descobertos por n ós m uitas vezes n ossusten ta duran te a busc a .

Se esse m odelo lhe agrada, recon heça apen as que ele tem suas arm adilhas.A té m esm o A n drew a lerta que, duran te sua escavação, n em todos os ossos quedesen terra perten cem ao esqueleto que você está ten tan do reun ir. (Podehaver ossos de vários din ossauros – ou histórias – diferen tes, m isturados n olocal da sua escavação.) A ten tação de usar tudo que voc ê en con tra é forte,m esm o que os ossos n ão se en caix em . A fin al, você provavelm en te trabalhouduro para desen terrar cada elem en to. M as se estiver sen do rigoroso n a an álisede cada peç a – se com pará- las com os fragm en tos que já en con trou para ver secom bin am – , seu film e ou projeto irá se revelar para você. “Depois de a lgumtem po, ele com eça a con tar-m e o que está lá”, diz A n drew . “É o lugar que vocêbusca: quan do o film e com eça a lhe con tar o que ele quer ser.”

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M ichael A rn dt, que escreveu Toy Story 3, e eu tem os um diá logo perm an en te arespeito de com o ele vê seu trabalho. Ele com para escrever um roteiro aesca lar um a m on tan ha com os olhos ven dados. “O prim eiro truque”, ele gostade dizer, “é en con trar a m on tan ha.” Em outras pa lavras, você precisa sen tirseu cam in ho, deix an do que a m on tan ha se revele a você. Segun do ele, esca larum a m on tan ha n ão sign ifica n ecessariam en te subir. À s vezes você sobe pora lgum tem po e a seguir é forçado a descer por um a fen da an tes de voltar asubir. E n ão há com o saber an tes on de estarão as fen das.

Gosto m uito dessa m etáfora – ex ceto da im plic ação de que a m on tan haex iste. Com o a esc avação arqueológic a de A n drew , ela sugere que o artistadeve sim plesm en te “en con trar” a obra de arte, ou ideia , que está oculta davista . Isso parec e c on tradizer um a de m in has cren ças cen tra is: que o futuron ão está feito e devem os criá- lo. Se escrever um roteiro é c om o escalar um am on tan ha com os olhos ven dados, isso sign ifica que a m eta é ver um am on tan ha já ex isten te – en quan to eu acredito que a m eta do pessoal c riativo écon struir sua própria m on tan ha a partir do zero.

M as, com o ten ho fa lado a m eus colegas que ocupam várias posiçõesdiferen tes, passei a respeitar que a coisa m ais im portan te referen te a umm odelo m en tal é que ele possibilita que qualquer pessoa que n ele se baseia acon cluir seu trabalho. O que n ão está criado é um vasto espaço vazio, tãoassustador que a m aior parte das pessoas se agarra àquilo que sabe, fazen dopequen os a justes n aquilo que en ten dem , in capazes de en fren tar odescon hecido. Para en trar n esse lugar de m edo e preen cher seu espaço vazio,precisam os de toda a juda que con seguirm os obter. M ichael é roteirista , o quesign ifica que ele com eça com um a págin a em bran c o. Isso requer m apear ocam in ho do n ada até a lgum a coisa e im agin ar-se um a lpin ista de olhosven dados. Essa im agem lhe serve, diz ele, porque deix a-o preparado para osin evitáveis a ltos e baix os do seu trabalho.

Descrevi aqui vários m odelos e acho que aquilo que eles têm em com um é abusca por um destin o in visível – por terras através do ocean o (A n drew ), porluz n o fim do tún el (Pete) , por um a sa ída do labirin to (R ich) , pela própriam on tan ha (M ichael) . Isso faz sen tido para líderes criativos que devem guiartan tas pessoas através dos golpes de um a história ou da produç ão de um film e.N o in íc io o destin o de um diretor ou esc ritor n ão é c laro, m as ele precisa seguir

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em fren te de qualquer m an eira .M as os produtores têm um a tarefa diferen te, m ais logística . Se os diretores

precisam reun ir sua visão criativa e os escritores precisam im por um a estruturae fazer um a história can tar, os produtores estão a í para m an ter tudo rea l. Suafun ção é garan tir que um projeto fique n os trilhos e den tro do orçam en to;assim , faz sen tido que seus m odelos m en tais difiram de form a m arcan tedaqueles de seus c olegas. Lem bra-se da pirâm ide in vertida de John W alker? Om odelo m en tal dele n ão foc aliza esca lar um m on te ou chegar a um destin o,m as sim equilibrar um a m ultidão de dem an das con c orren tes. O utrosprodutores têm suas m an eiras de im agin ar suas fun ções, m as todos têm isso emcom um : geren c iar um a m ultiplic idade de forças, para n ão fa lar em c en ten as depessoas com m en te própria , requer equilíbrio.

Lin dsey Collin s, um a produtora que trabalhou com A n drew em váriosfilm es, im agin a-se com o um c am aleão que m uda de cor depen den do do públicocom quem trata . A m eta n ão é ser fa lsa , m as ser a pessoa que é n ecessária n om om en to. “Em m eu trabalho, a lgum as vezes sou líder, outras vezes sou um aseguidora; às vezes corro pela sa la e outras vezes n ada digo e deix o a sa la corrersozin ha”, diz ela . A daptar-se ao seu am bien te, com o um lagarto que se m isturaa qualquer fun do em que está , é a m an eira de Lin dsey geren ciar as forç ascon corren tes – e poten c ia lm en te en louquec edoras – que en fren ta em seutrabalho. “A credito firm em en te n a n atureza caótica do processo c riativo. Eleprecisa sê- lo. Se o estruturarm os dem ais, ele m orrerá . A ssim , ex iste umdelicado equilíbrio en tre prover estrutura e seguran ça – fin an ceira e em ocion al– , m as tam bém deix ar que tudo fique con fuso por a lgum tem po. Para fazer isso,é preciso avaliar c ada situaç ão para ver o que é n ecessário. E en tão voc êprecisa transformar-se n o que for n ec essário.

M as com o fazer essa ava liação? Lin dsey brin ca dizen do que usa o “efeitoColum bo” – um a referên cia ao icôn ico person agem do detetive in terpretadopor Peter Falk, que parecia tropeçar através de um caso, a té iden tificarin evitavelm en te o culpado. Por ex em plo, quan do está fazen do a m ediaçãoen tre dois grupos que n ão estão se com un ican do bem , Lin dsey fin ge estarcon fusa . “Eu digo: ‘Sabem , ta lvez seja apen as eu, m as n ão estou en ten den do.Sin to m uito por estar retardan do voc ês com todas as m in has pergun tas bobas,m as vocês podem m e ex plic ar m ais um a vez o que isso sign ifica? Faç am de

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con ta que eu ten ho 2 an os de idade.’”Bon s produtores – e bon s geren tes – n ão ditam do a lto da sua sabedoria .

Eles esten dem a m ão, ouvem , discordam , persuadem e seduzem . E os m odelosm en tais dos seus cargos refletem isso. K atherin e Sarafian , outra produtora daPix ar, recon hec e que o psicólogo c lín ico T aibi K ahler a judou-a a visualizar seupapel. “Um dos gran des en sin am en tos de K ahler fa la a respeito de en con traras pessoas on de elas estão”, diz ela , referin do-se àquilo que ele c ham a deM odelo de Com un icaç ão de Processo, o qual com para ser geren te a pegar oelevador de um an dar para outro em um gran de edifíc io. “Faz sen tido ver cadaperson alidade com o um con dom ín io”, diz K atherin e. “A s pessoas m oram eman dares diferen tes e têm vistas diferen tes.” A s que m oram n os an dares m aisa ltos podem sen tar-se em seus terraços, as que m oram n o térreo podem deitar-se em seus pátios. Para com un icar-se de form a eficaz com todos, você precisa iraté on de eles vivem . “O s m em bros m ais ta len tosos da força de trabalho daPix ar – quer sejam diretores, produtores, m em bros da produção, artistas,qualquer coisa – podem tom ar o elevador até qualquer an dar e fa lar com cadapessoa com base n as suas n ecessidades do m om en to e com o elas gostam de secom un ic ar. Um a pessoa pode precisar descarregar vin te m in utos sobre por queum a coisa n ão parece certa an tes que possam os focalizar os deta lhes. O utrapessoa pode querer dizer: ‘N ão posso cum prir esses prazos, a m en os que vocêlibere este recurso de que n ecessito.’ Sem pre pen so em m eu trabalho com osen do de m e m ovim en tar en tre an dares. Para c im a e para baix o, o dia in teiro.”

Q uan do n ão está se im agin an do em um elevador, K atherin e fin ge que éum a pastora guian do um reban ho de ovelhas. Com o Lin dsey, ela passa a lgumtem po avalian do a situaç ão, im agin an do a m elhor m an eira de guiar seureban ho. “Perderei a lgum as ovelhas pelo m orro e terei de buscá- las”, diz ela .A lgum as vezes terei de correr para a fren te e outras ficarei a trás dele. E emalgum a parte n o m eio do reban ho acon tecerão coisas que n em chegarei a ver.E en quan to estou em busca das ovelhas perdidas, irão ac on tecer coisas que ireiign orar. T am bém n ão estou in teiram en te c erta a respeito de para on deestam os in do. M orro ac im a? De volta ao celeiro? Sei que acabarem os voltan dopara lá , m as poderá ser devagar, m uito devagar. Sabe, se um carro passa pelaestrada , as ovelhas vão para todos os lados. Estou de olho n o relógio e pen so:‘M eu Deus, ovelhas, m ovam -se!’ M as elas irão se m over n o seu ritm o e só

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podem os con trolá- las da m elhor m an eira possível, m as o que rea lm en tequerem os fazer é prestar aten ção à direção gera l em que elas estão in do eten tar dirigi- las um pouco.”

Perceba com o cada um desses m odelos con tém m uitos dos tem as a cujorespeito já fa lam os: a n ecessidade de con trolar o m edo, a n ecessidade deequilíbrio, de tom ar dec isões (m as tam bém de adm itir a possibilidade de fa lhas)e a n ecessidade de sen tir que está haven do progresso. Para m im , à m edida quecon struo um m odelo m en tal que fun cion e m elhor, o im portan te é ser criteriosoa respeito dos problem as que ele está a judan do a resolver.

Por ex em plo, sem pre fiquei in trigado com a m an eira pela qual m uitaspessoas usam a an alogia de um trem para descrever suas em presas. Gran de epoderoso, o trem se desloca de form a in ex orável pelos trilhos, a través dem on tan has e plan íc ies, do n evoeiro e da n oite. Q uan do as coisas dão errado,fa lam os de “descarrilar” e de en fren tar um “desastre de trem ”. E já ouvi pessoasse referirem ao grupo de produção da Pix ar com o um a locom otiva bemregulada que adorariam dirigir. O que m e in teressa é o n úm ero de pessoas queacreditam que têm capacidade para dirigir o trem e pen sam que essa é a posiçãode poder – que dirigi- lo é a m an eira de m oldar os futuros das suas em presas. N averdade, n ão é. Dirigir o trem n ão defin e seu rum o. O im portan te é in sta lar ostrilhos.

Estou repen san do con stan tem en te m eus m odelos m en tais para lidar comin certezas e m udan ças e com o capacitar pessoas. N a Luc asfilm , eu t in ha aim agem de m on tar em pelo um ban do de cavalos selvagen s, a lgun s m aisrápidos que os outros, ten tan do m e m an ter firm e. O utras vezes, im agin avam eus pés sobre um a tábua que osc ilava sobre um c ilin dro. Fosse qual fosse aim agem que m e ocorresse, perm an eciam estas pergun tas: com o evitar ir lon gedem ais para um lado ou para outro? Com o seguir n ossos plan os com cuidado e,ao m esm o tem po, perm an ecer aberto a ideias de outras pessoas? A o lon go dotem po, com n ovas ex periên cias, m eu m odelo con tin uou a evoluir – e a in daestá evoluin do en quan to escrevo este livro.

Um m odelo que tem sido ex trem am en te útil para m im foi en con trado poracaso. Ele veio do estudo de aten ção plen a , que atra iu m uita aten ção n osúltim os an os, tan to n os m eios acadêm icos com o em presaria is. O s que

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escrevem a seu respeito focalizam com o ele a juda as pessoas a reduzir a ten são

em suas vidas e dirigir sua aten ção. M as, para m im , ele tam bém ajudou ac larificar m eu pen sam en to a respeito de com o grupos de pessoas criativastrabalham m elhor em con jun to.

H á a lgun s an os Susan deu-m e um presen te que levou a essa percepção.Sen tin do que eu precisava dar um a parada, ela m e fez frequen tar um retiro dem editação silen ciosa n o Sham bhala M oun tain Cen ter, n o Colorado. A im ersãode um a sem an a era aberta para prin cipian tes, m as das seten ta pessoas que láestavam eu era o ún ico que n un ca havia m editado. Para m im , a ideia de passarvários dias em silên cio parec ia in im agin ável, a té estran ha. Eu estava in trigadoe a lgo desorien tado, até que, dois dias depois, passam os ao silên cio tota l. Eu n ãoestava certo quan to ao que fazer. A voz em m in ha cabeça fa lava sem parar e eun ão sabia com o processá- la . N o terceiro dia , a lvoroçado com aquela história den ão fa lar, eu quase ca í fora .

M uitas pessoas ouviram fa lar do en sin am en to orien ta l que é im portan teex istir n o m om en to. Pode ser difíc il trein ar a si m esm o para observar o que écerto agora (e n ão ser perturbado pen san do n o que foi e n o que será) , m as oen sin o filosófico subjacen te a essa ideia – a razão pela qual perm an ecer n om om en to é tão vita l – é igualm en te im portan te. T udo está m udan do o tem potodo. E você n ão pode deter isso. T odas as ten tativas de deten ção colocam -n oem um lugar ruim . T udo isso causa dor, m as parece que n ada apren dem os. Piora in da, resistir às m udan ças t ira- lhe a m en te de prin cipian te – sua aberturapara o n ovo.

A cabei n ão deix an do o program a do Sham bhala M oun tain Cen ter. A pesarda term in ologia ser estran ha para m im , ela repercutia com m uitas das questõesa cujo respeito pen sei m uito tem po n a Pix ar: con trole, m udan ça,a leatoriedade, con fian ça , con sequên cias. A busca por um a m en te c lara é um adas m etas fun dam en tais das pessoas criativas, m as o cam in ho que cada um den ós percorre para chegar lá n ão está m arcado. Para m im , que sem pre va lorizeia in trospecção, o silên cio era um cam in ho a in da n ão ten tado. T en ho ido aretiros de silên cio um a vez ou outra; a lém de m e ben efic iar pessoalm en te,pen sei m uito a respeito das im plicações geren cia is da aten ção plen a . Se vocêfor aten to, poderá se con cen trar n o problem a que tem em m ãos sem serapan hado por plan os ou proc essos. A aten ção a juda a aceitar o caráter

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passageiro e a n atureza subjetiva dos n ossos pen sam en tos, para ficar em pazcom aquilo que n ão podem os con trolar. M ais im portan te, ela perm ite queperm an eçam os abertos a n ovas ideias e lidar hon estam en te c om n ossosproblem as. A lgum as pessoas com etem o erro de pen sar que estão sen docuidadosas porque estão focalizan do os problem as de form a diligen te. M as seestão fazen do isso com o subcon scien te associado às suas preocupações eex pectativas, sem con sciên cia de que n ão con seguem ver c laram en te ou deque os outros podem saber m ais, en tão elas n ão estão abertas.

A n alogam en te, den tro das organ izações a lgun s grupos m uitas vezes seagarram tan to aos plan os e às práticas do passado que n ão estão abertos paraver o que está m udan do n a sua fren te.

M eu pen sam en to a esse respeito foi a in da m ais en riquec ido quan do vi agravação de um a palestra feita em 2011 em um even to an ual den om in adoBuddhist Geeks Con feren ce. N ela , um a m ulher cham ada K elly M cGon igal fezum a palestra in titulada “O que a c iên cia pode n os en sin ar a respeito daprática”. M cGon igal, que lec ion a n a Un iversidade de Stan ford, ex pôs com oestudos recen tes do fun cion am en to in tern o do cérebro provaram que a práticada m editação pode am en izar o sofrim en to hum an o – n ão apen as com aan gústia ex isten cia l, que já é ruim , m as tam bém a dor física .

In ic ia lm en te, ela fa lou a respeito de um estudo feito n a Un iversidade deM on treal em 2010, n o qual dois grupos – um com posto por m editadores zenex perien tes, o outro por n ão m editadores – passaram ex atam en te pela m esm aex periên cia de dor: um a fon te de ca lor presa à pan turrilha . Eles estavamligados a m on itores que acom pan havam quais áreas do cérebro eramestim uladas. O que os pesquisadores descobriram m ais tarde, an alisan do asim agen s do cérebro, foi que em bora os m editadores ex perim en tados n ãoestivessem m editan do ativam en te duran te o ex perim en to, o lim iar detolerân cia deles para a dor era m uito m ais a lto que o dos n ão m editadores.M cGon igal ex plicou que os cérebros dos m editadores estavam dan do aten ção àdor, m as pelo fato de saberem com o desligar a c on versa in terior – ocom en tário c on tín uo feito por n ossos cérebros destrein ados – eles estavamm ais aptos para tolerar a dor do que aqueles que n ão praticavam m editação.

A seguir, M cGon igal c itou um estudo sem elhan te feito n a W ake ForestUn iversity, que focalizou um grupo de m editadores recen tes que haviam

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passado por apen as quatro dias de trein am en to. Q uan do foram trazidos aolaboratório e subm etidos ao m esm o teste de dor, a lgun s foram capazes detolerar n íveis de dor m ais a ltos do que outros. Por quê? A ten tação poderia serde a legar que aquelas pessoas haviam apen as com eçado a estudar a arte dam editação, que eram m elhores n isso que as outras. Porém , as im agen sm ostraram que n a verdade seus cérebros estavam fazen do o oposto daquilo quefazem os cérebros dos m editadores ex perim en tados. Em vez de darem aten çãoao m om en to em que estavam , disse M cGon igal: “Eles estavam inibindoin form ações sen soria is – m udan do de a lgum m odo sua aten ção para ign orar oque estava acon tecen do n aquele m om en to. E era isso que causava m en ossofrim en to: in ibir a con sciên cia , em vez de lhe dar aten ç ão.”

A chei aquilo fasc in an te – e an álogo ao com portam en to que haviatestem un hado com o geren te. M cGon igal estava fa lan do a respeito daten dên c ia do cérebro de suprim ir problem as, em vez de en fren tá- los. O quetorn a isso a in da m ais difíc il é que as pessoas que estavam suprim in do pensavamque estavam fazen do a m esm a coisa que as pessoas que estavam en fren tan do oproblem a. É desan im ador pen sar que, n a ten tativa de serem cuidadosas,a lgum as pessoas acabam aciden ta lm en te sen do ex atam en te o oposto,desvian do e ign oran do. E pelo m en os por a lgun s in stan tes essecom portam en to pode até dar bon s resultados. M as, n os ex perim en tos c itadospor M cGon igal, as pessoas que t in ham prática em se torn arem cuidadosas n ãoign oravam o problem a que en fren tavam – n o caso, a dolorosa fon te de ca lorpresa às suas pern as. Elas sen tiam a dor, m as silen ciavam sua reação a ela – aten dên c ia n atura l do cérebro de am plificar por pen sar dem ais – e assim sesa íam m uito m elhor.

Esse m odelo de prestar aten ção àquilo que está à sua fren te, n ão seseguran do dem ais ao passado n em ao futuro, m ostrou ser im en sam en te útilpara m im para selec ion ar questões organ izacion ais e dissuadir m eus colegas dese agarrarem a processos ou plan os que tin ham sobrevivido à sua utilidade. Dam esm a form a, a n oç ão de recon hecer problem as (em vez de in sta lar regraspara suprim i- los) tem sign ificado para m im .

Em últim a an álise, n ão im porta se o seu m odelo é diferen te do m eu.Pirâm ide in vertida ou m on tan ha in visível, m on tar cavalo ou guiar ovelhas, oessen cia l é que cada um se esforce para con struir um a estrutura para a judá- lo a

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estar aberto para fazer o n ovo. O s m odelos em n ossas cabeças n os in cen tivamen quan to assobiam os n o escuro. A lém disso, n os capacitam a fazer o difíc iltrabalho de n avegar pelo desc on hecido.

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PARTE IV

TESTANDO O QUE SABEMOS

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Capítulo 12

UM NOVO DESAFIO

“Estou pen san do em ven der a Pix ar para a Disn ey”, disse Steve. Dizer que Johne eu ficam os surpresos n ão chega a descrever o que sen tim os.

“V ocê o quê?”, pergun tam os em un ísson o.Era outubro de 2005, t ín ham os acabado de chegar à casa de Steve, em Palo

A lto, on de ele vivia com sua m ulher e seus três filhos m ais n ovos. Ele t in ha n oscon vidado para jan tar, m as de repen te n em John n em eu estávam os comm uito apetite.

A pen as 18 m eses an tes, depois de m uitos an os frutíferos jun tos, Disn ey ePix ar haviam tido um desen ten dim en to público. Steve e M ichael Eisn er, CEOe presiden te do c on selho da Disn ey, t in ham in terrom pido de form a abrupta asdiscussões para ren ovar n osso con trato de parceria e havia ressen tim en tos portoda parte. Em term os espec íficos, ficam os irritados com a declaração deEisn er sobre um a n ova divisão n a Disn ey A n im ation , cham ada Circ le 7, queele havia criado para ex ercer o direito do estúdio de fazer sequên cias de n ossosfilm es sem n ossa colaboraç ão. Era um jogo sujo, um a ten tativa de n os forçartiran do o con trole dos n ossos person agen s das pessoas que os haviam criado.Para John , era quase c om o se Eisn er estivesse ten tan do raptar seus filhos. Eleam ava W oody, Buzz, Slin ky, R ex c om o am ava seus próprios c in co filhos eestava m agoado por n ão poder protegê- los.

E agora Steve estava pen san do em un ir forças com a em presa que lhe haviafeito aquilo?

Em retrospecto, eu suspeitava que a lgo im portan te estava em preparação.Eu sabia que, m esm o quan do o relac ion am en to en tre Steve e M ichael estava opior possível, Steve a in da t in ha o resto da Disn ey em a lta con sideração. Porex em plo, m esm o quan do n ão con cordava com um a proposta do pessoal dem arketin g da Disn ey, ele n os lem brava em particular de que eles en ten diamdo assun to m ais que ele. E Steve sen tia que o ta len to da Disn ey param arketin g, seu con hecim en to de produtos de con sum o e seus parquestem áticos sem pre fizeram dela a sóc ia preferida para a Pix ar.

Q uan do Steve tocou n o assun to da ven da com John e com igo, eu tam bém

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sabia que m uita c oisa havia m udado n a Disn ey – Eisn er estava fora , ten do sidosubstituído por Bob Iger. E um dos prim eiros atos de Bob com o CEO havia sidoaprox im ar-se de Steve para elim in ar problem as. Eles chegaram a um acordopara torn ar os prin c ipais show s da rede A BC dispon íveis em iT un es e, emgran de parte por essa razão, Steve c on fiava em Bob. Para Steve, o ac ordosign ific ava duas c oisas: Iger era um hom em de ação e estava disposto a resistirà ten dên c ia prec ipitada da in dústria de fazer oposição à distribuição dec on teúdo de en treten im en to n a in tern et. O ac ordo sobre o iT un es levouc erc a de dez dias para ser c on c luído; Iger n eutra lizou as forças da oposição. M aso fato perm an ec ia: a Circ le 7 a in da estava atuan do e se preparan do parac oloc ar Toy Story 3 em produç ão sem n en hum a partic ipaç ão de n ossa parte.

En quan to John e eu estávam os lá sen tados, im agin an do um a fusão, Stevec om eç ou a c am in har pela sa la , ex pon do as razões pelas quais ela fazia sen tido.É c laro que ele havia estudado todos os ân gulos. N úm ero um , a Pix ar precisavade um parc eiro em m arketin g e distribuiç ão para colocar seus film es n o m un dotodo – isso n ós já sabíam os. Steve sen tia que um a fusão iria a judar a Pix ar a term aior im pac to c riativo, perm itin do que ela atuasse em um estágio m aior em ais robusto. “H oje a Pix ar é um iate”, disse ele. “M as um a fusão irá n osc oloc ar em um tran satlân tic o gigan te, on de on das gran des e m au tem po n ãoirão n os a fetar tan to.” N o fin a l de sua fa la , Steve n os olhou n os olhos e garan tiuque n ão iria prosseguir c om a ven da, a m en os que n ós dois c on c ordássem os.M as pediu que lhe fizéssem os um favor an tes de chegarm os a qualquer dec isão.

“Proc urem c on hecer Bob Iger”, disse ele. “É tudo que peç o. Ele é um bomhom em .”

A lgun s m eses m ais tarde, em jan eiro de 2006, foi fec hado o acordo. M as aaquisiç ão da Pix ar A n im ation Studios pela W alt Disn ey Com pan y por 7,4bilhões de dólares n ão foi um a fusão típica . Steve havia se c ertificado disso. Elepropôs que John e eu c uidássem os da Pix ar e tam bém da Disn ey A n im ation –eu seria presiden te e John , diretor criativo prin c ipal – porque pen sou, e Bobc on c ordou, que se a lideran ça dos estúdios fosse separada, iria surgir um ac om petiç ão pouc o saudável que ac abaria prejudican do am bos. ( Fran cam en te,ele tam bém pen sou que, com o adm in istradores das duas en tidades, iríam osgaran tir que as tradições da Pix ar n ão fossem superadas pelas tradiç ões daDisn ey, um a c orporaç ão m uito m aior.)

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O resultado foi que John e eu de repen te t ivem os a rara oportun idade depegar as ideias que havíam os aperfeiçoado ao lon go de décadas n a Pix ar etestá- las em outro con tex to. N ossas teorias a respeito da n ec essidade defran queza , c oragem e autoc on sciên cia iriam valer n aquele am bien te n ovo? O uelas eram pec uliares para n ossa em presa m en or? Descobrir as respostas – paran ão m en c ion ar c om o geren c iar duas em presas m uito diferen tes de um am an eira que ben efic iasse am bas – c aberia , em gran de parte, a John e a m im .

John sem pre havia pen sado n a Pix ar c om o um estúdio cheio de pion eirosque se orgulham de ter in ven tado um a n ova form a de arte e tam bém aspiramao m ais a lto n ível de n arraç ão de histórias. Em con traste, a Disn ey A n im ationé um estúdio com um a gran de heran ç a . É o padrão ouro de ex celên cia eman im ação; seus fun cion ários an seiam por fazer film es à a ltura de W alt , tão bon squan to aqueles que ele fez, m as c oeren tes com n osso tem po. Para serm oshon estos, John e eu n ão tín ham os a m en or ideia sobre se n ossas teorias arespeito de com o geren ciar pessoas criativas iriam valer lá . O desafio eram an ter a Pix ar saudável e, ao m esm o tem po, torn ar a Disn ey A n im ationgran de n ovam en te.

Este capítulo é em gran de parte dedicado a a lgun s dos cam in hos queesc olhem os para isso e va i ao cen tro de um a das prin cipais razões pelas quaisesc revi este livro. V oc ê se lem bra de que m in ha n ova m eta , depois dacon c lusão de Toy Story, era descobrir c om o c riar um am bien te criativosusten tável. A un ião da Pix ar c om a Disn ey foi n ossa oportun idade para provar– a n ós m esm os ou a qualquer outra pessoa – que aquilo que t ín ham os criadon a Pix ar poderia fun cion ar fora dela . A preparação para a aquisiç ão e suaex ecuç ão forn eceram o m elhor estudo de caso possível, torn an do estim ulan te apartic ipaç ão n ele. Falarei em prim eiro lugar a respeito de com o ocorreu afusão, porque ac redito que fizem os várias coisas n os estágios in ic ia is queposic ion aram bem n ossa parc eria .

“Con heç am Bob Iger”, Steve havia dito. A ssim , a lgum as sem an as depois, eu ofiz.

Fom os jan tar perto dos estúdios da Disn ey em Burban k e gostei deleim ediatam en te. A prim eira c oisa que fez foi con tar um a história : um m êsan tes, n a in auguração da Disn eylân dia de H on g K on g, ele havia t ido um a

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revelação. A con teceu quan do ele estava assistin do a um desfile de person agen s

Disn ey: Don ald, M ickey, Bran ca de N eve, A riel... e Buzz Lightyear e W oody.“O correu-m e que os ún icos person agen s c lássic os que haviam sido criados n osúltim os dez an os eram da Pix ar”, disse Bob. Ele con tou que, em bora a W altDisn ey Com pan y tivesse m uitos in teresses – de parques tem átic os e n avios decruzeiro a produtos de c on sum o e film es com person agen s de carn e e osso – , aan im ação sem pre seria sua força vita l e ele estava determ in ado a fazer c omque essa parte do n egócio crescesse n ovam en te.

Um a coisa que m e im pression ou a respeito de Bob foi que ele preferia fazerpergun tas a ficar c a lado – e suas pergun tas eram in c isivas e diretas. Um a coisain com um tin ha sido con struída n a Pix ar, disse, e ele queria com preen dê-la .Pela prim eira vez, em todos os an os em que a Pix ar e a Disn ey haviamtrabalhado jun tas, a lguém da Disn ey estava pergun tan do o que estávam osfazen do que torn ava n ossa em presa diferen te.

Bob já havia partic ipado de duas gran des aquisições em sua c arreira deex ecutivo – quan do a Capita l Cities Com m un ication s com prou a A BCBroadcastin g Com pan y em 1985 e quan do a Disn ey com prou a CapCities/A BC em 1996. Segun do ele, um a foi um a boa ex periên cia e a outra foin egativa; assim , ele c on heceu diretam en te o quan to pode ser destrutivoquan do se perm ite que um a cultura dom in e a outra n um a fusão. Caso aaquisição da Pix ar fosse em fren te, garan tiu, ele faria o possível para que isson ão acon tecesse. Sua agen da era c lara: R eviver a Disn ey A n im ationpreservan do a auton om ia da Pix ar.

A lgun s dias depois, John jan tou com Bob e em seguida com param os n ossasim pressões. John c on cordou que Bob parec ia c om partilhar de n ossos va lorescen tra is, m as estava preocupado com a possibilidade de a aquisição destruiraquilo que n os era m ais c aro: um a c ultura de fran queza e liberdade e a espéc iede autocrít ica con strutiva que perm itia que n ossos fun cion ários, e os film es queeles faziam , evoluíssem para m elhor. John m uitas vezes com para a cultura daPix ar com um organ ism o vivo – “é com o se en con trássem os um a form a”, disseele um a vez, “de dar vida a um plan eta que n un ca a t ivesse susten tado” – e elen ão queria am eaç ar sua ex istên cia . A creditávam os que Bob tivesse boasin ten ções, m as estávam os reticen tes a respeito da capacidade da em presam aior passar por c im a de n ós, m esm o sem querer. Con tudo, Bob havia

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tran quilizado John in dican do que queria trabalhar c on osco para garan tir queaquilo n ão acon tecesse. O acordo seria dispen dioso, con tou ele, e ao defen dê-loperan te o c on selho de adm in istração da Disn ey, ele estava pon do em risco suareputação. Por que, pergun tou Bob, iria ele colocar em risco o va lor do ativoque a Disn ey estava com pran do?

T ín ham os c hegado a um a en cruzilhada. Um a decisão tin ha de ser tom ada ehavia fatores im portan tes a c on siderar. Q ual seria rea lm en te a relação en treos estúdios? Pix ar e Disn ey A n im ation poderiam florescer in depen den tem en teum a da outra , separadas, m as iguais?

Em m eados de n ovem bro de 2005, John , Steve e eu n os en con tram os parajan tar em um dos restauran tes japon eses preferidos por Steve em SanFran cisco. En quan to disc utíam os os desafios da fusão, Steve con tou um ahistória . V in te an os an tes, n o in íc io dos an os 1980, a A pple estavadesen volven do dois com putadores pessoais – o M ac in tosh e o Lisa – e pediramque Steve presidisse a divisão Lisa . Ele n ão queria a tarefa e adm itiu que n ãolidava bem com ela: em vez de in spirar a equipe Lisa , ele basicam en te disse atodos que eles já t in ham perdido para a equipe M ac – em outras pa lavras, que otrabalho deles n un ca teria retorn o. Efetivam en te, ele esm agou os espíritos dopessoal, e aquilo t in ha sido errado. Caso ocorresse a fusão, prosseguiu, “o quetem os de fazer é n ão fazer c om que as pessoas da Disn ey A n im ation sin tam -secom o se t ivessem perdido. Precisam os fazer com que elas se sin tam bem arespeito de si m esm as”.

O fato de John e eu term os tan ta a feição pela Disn ey certam en te a judarian isso. T ín ham os passado n ossas vidas ten tan do viver de acordo com os ideaisartísticos de W alt Disn ey; assim a ideia de en trar pelas portas da Disn eyA n im ation com a m issão de revigorar seus fun c ion ários e a judá- los a retorn ar àgran deza parecia assustadora , m as tam bém válida e im portan te. Lá pelo fim dojan tar, n ós três estávam os de acordo. O futuro da Pix ar, da Disn ey e da própriaan im ação seria m ais brilhan te se jun tássem os forças.

John e eu en ten díam os que essa n otíc ia seria um choque para n ossoscolegas n a Pix ar. (“Im agin am os que todos iriam sen tir ex atam en te o m esm oque n ós quan do Steve lan çou a ideia n a sua sa la de estar”, recorda John .)En tão, an tes de qualquer com un icado, prec isávam os fazer o possível paragaran tir que as pessoas se sen tissem seguras e que t ín ham os tom ado

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providên cias para im pedir que fossem feitas m udan ç as por m otivos errados.En tão, com a aprovação de Iger, tratam os de rasc un har um docum en to queviria a ser con hecido com o “O Com pacto Socia l de Cin co A n os”. A lista desete págin as era um a relação de todas as coisas que teriam de perm an ecer asm esm as n a Pix ar, caso houvesse a fusão.

O s 59 tópicos do docum en to abordavam m uitos pon tos óbvios:com pen sação, polít ica de R H , férias e ben efíc ios. (O item n úm ero 1 garan tiaque a equipe ex ecutiva da Pix ar a in da poderia prem iar os fun cion ários combôn us, com o a Pix ar sem pre fizera , desde que as receitas de um film eatin gissem um a determ in ada referên cia .) O utros iten s eram estritam en teligados à ex pressão pessoal. ( Por ex em plo, o n úm ero 11 a firm ava que osfun cion ários da Pix ar deveriam c on tin uar livres para ex ercer sua liberdadecriativa com seus cargos e n om es n os cartões de visitas da em presa; o n úm ero33 garan tia que o pessoal da Pix ar poderia con tin uar a ex ercer “liberdade paradec orar seu espaço de form a que refletisse sua in dividualidade”.) A lgun svisavam preservar rituais populares n a em presa . (N úm ero 12: “A s festas emeven tos prevalecem n a Pix ar. Festas em feriados, n o fin a l de film es, n ocon c urso an ual de aviões de papel e n o churrasc o do verão, para c itar a lgun s.”)A lgun s visavam garan tir o etos igualitário da Pix ar. (N úm ero 29: “N ada devagas m arcadas n o estac ion am en to para n en hum fun cion ário, in c lusive osex ecutivos. A s vagas serão ocupadas por quem c hegar prim eiro.”)

N ão podem os dizer c om c erteza que aqueles iten s visavam sa lvaguardaraquilo que n os havia levado a tan to sucesso, m as n ós os queríam os m uito eiríam os n os esforçar para evitar que m udassem . Éram os diferen tes, e com oacreditam os que a diferen ça n os a juda a m an ter n ossa iden tidade, queríam osperm an ecer assim .

O utro fator im portan te que in fluen ciou o acordo n ão foi c itado n a ocasião.Estava ligado à questão da con fian ça . Q uan do estávam os fin a lizan do a fusão, osm em bros do con selho da Disn ey n ão gostaram do fato de os prin cipais ta len tosda Pix ar n ão estarem sob con trato.

Eles achavam que, se a Disn ey n os com prasse e John , eu ou a lgun s outroslíderes deix ássem os a em presa , seria um desastre; assim , pediram que todos n ósassin ássem os con tratos an tes do fecham en to do acordo. N ós recusam os. É umprin cípio fun dam en tal da cultura da Pix ar que as pessoas trabalhem lá porque

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querem e n ão porque um con trato as obriga a fazê- lo; em con sequên cia disso,n in guém n a Pix ar t in ha c on trato. M as m esm o que aquela rejeição fossebaseada em um ideal, ele torn ava o acordo question ável para a Disn ey. A om esm o tem po, n o lado da Pix ar havia um a gran de preocupação a respeito dapossibilidade da burocracia da Disn ey destruir in advertidam en te o quehavíam os con struído. A ssim , am bos os lados sen tiam -se em risco con siderável.Con tudo, o resultado foi que n o c en tro daquela fusão estava um en ten dim en tode que am bas as em presas precisavam c on fiar um a n a outra . Cada lado sen tiaum a obrigação pessoal de cum prir o acordo – e creio que essa foi a m an eiraideal de in ic iar n osso relac ion am en to.

N o dia da ven da, Bob voou até a sede da Pix ar em Em eryville, perto deO aklan d, e, um a vez assin ados os docum en tos e n otific adas as bolsas devalores, Steve, John e eu fom os até um palco n a Pix ar e c um prim en tam ostodos os n ossos oitocen tos fun cion ários. A quele era um m om en to crucia l paraa em presa e queríam os que n ossos c olegas en ten dessem sua gên ese e c om o iriafun cion ar o acordo.

Um por um , John , Steve e eu fa lam os a respeito do pen sam en to por trás doacordo – com o a Pix ar precisava de um sócio m ais forte, com o aquele era umpasso positivo em n ossa evolução e o quan to estávam os determ in ados, adespeito das m udan ç as, a proteger n ossa cultura . O lhan do para os rostos den ossos colegas, pude ver que eles estavam perturbados – com o sabíam os queiriam estar. T am bém n ós estávam os em oc ion ados. A m ávam os n ossos colegase a em presa que eles con struíram e sabíam os o tam an ho da m udan ça queestávam os in ic ian do.

En tão dem os boas-vin das a Bob n o palco e n ossos fun cion ários saudaram -n o com um calor que m e causou orgulho. Bob disse ao pessoal da Pix arex atam en te o que n os havia dito: que ac im a de tudo gostava m uito do trabalhoque fazíam os, m as tam bém que ele passara n a vida por um a fusão ruim e um aboa – e estava determ in ado a fazer a n ossa certa . “A Disn ey A n im ationprecisa de a juda; assim , ten ho duas opções”, disse ele. “Prim eira , deix ar o lugarn as m ãos das pessoas que já estão en c arregadas; ou segun da, recorrer a pessoasem quem con fio, que têm um histórico com provado de fazer gran des histórias eperson agen s que as pessoas am am . Essa é a Pix ar. Prom eto a vocês que acultura da Pix ar será protegida .”

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M ais tarde, n um a en trevista coletiva c om an alistas, Steve e Bob secom prom eteram a cum prir a prom essa . A n un ciaram que o Circ le 7 seriafechado. “T em os certeza”, disse Steve, “de que, se as sequên cias forem feitas,querem os as pessoas que estiveram en volvidas n a produção dos film esorigin ais.”

Foi só depois disso tudo que John , Steve e eu t ivem os um a c han ce derespirar, in do para m eu escritório. N o in stan te em que a porta fechou-se atrásde n ós, Steve n os abraçou e com eç ou a chorar, lágrim as de orgulho e a lívio – e,fran cam en te, am or. Ele t in ha con seguido equipar a Pix ar, a em presa que haviaa judado a tran sform ar de forn ecedora de hardw are em dific uldades em usin a dean im ação, com as duas coisas de que ela n ecessitava para sobreviver por m uitotem po: um parc eiro corporativo forte n a Disn ey e, em Bob, um verdadeirodefen sor.

N a m an hã seguin te, John e eu voam os até a sede da Disn ey em Burban k.H avia m ãos para apertar e ex ecutivos para con hecer, m as n osso prin cipalobjetivo n aquele dia era n os apresen tarm os aos oitocen tos hom en s e m ulheresque trabalhavam n a Disn ey A n im ation e assegurar a eles que viem os em paz.À s três da tarde, en tram os n o Soun dstage 7 da Disn ey, um espaço im en so,lotado de fun cion ários de an im ação em pé lado a lado.

Bob fa lou prim eiro. Disse que a aquisição da Pix ar n ão deveria ser vistacom o um sin al de desrespeito aos quadros da Disn ey, m as sim com o um a provado quan to ele gostava de an im aç ão e a con siderava um n egóc io cen tra l daDisn ey. Q uan do chegou m in ha vez de fa lar, fui breve. Con tei a m eus n ovoscolegas que um a em presa só pode ser gran de se seus fun c ion ários estiveremdispostos a dizer o que pen sam . Daquele dia em dian te, disse eu, cadafun cion ário da Disn ey A n im ation deveria sen tir-se livre para fa lar comqualquer colega , in depen den tem en te de posição, sem sen tir m edo dasrepercussões. A quele era um prin cípio cen tra l n a Pix ar, m as rapidam en teacrescen tei que aquela seria um a das poucas vezes em que im portaria um aideia de Em eryville sem discuti- la an tes com eles. “Q uero que todos sa ibam quenão quero que a Disn ey A n im ation seja um c lon e da Pix ar”, con cluí.

Eu estava an sioso para passar o m icrofon e para John , já reveren ciado porm uitos dos artistas n a sa la . Eu sen tia que sua presen ça iria tran quilizá- los arespeito da tran sição, e t in ha razão. John fez um a palestra apaix on ada a

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respeito da im portân cia do desen volvim en to das histórias e dos person agen s ecom o am bos m elhoram quan do artistas e produtores trabalham jun tos n um acultura de respeito m útuo. Ele fa lou a respeito do sign ific ado de ser um aem presa de an im ação regida por diretores e que faz film es que brotaram doscorações das pessoas e estão rea lm en te con ectados com o público.

A julgar por com o os fun cion ários da Disn ey estavam an im ados, percebi que– ex atam en te com o Steve havia pedido – John e eu n ão tín ham os feito comque eles sen tissem com o se t ivessem perdido a bata lha . A n os depois, pergun teiao diretor N athan Gren o – que já estava n a Disn ey havia um a década quan dochegam os – o que passava pela sua m en te n aquela m an hã em que a fusão foian un ciada . “Eis o que pen sei”, disse ele. “Q uem sabe volte agora a Disn ey emque eu queria trabalhar quan do era crian ça .”

Em m eu prim eiro dia em Burban k, cheguei à Disn ey A n im ation an tes das oitoda m an hã. Q ueria cam in har pelos corredores an tes que os outros chegassem –apen as para sen tir a a tm osfera do lugar. M arquei hora com Chris H iber,geren te de in sta lações da Disn ey, para um passeio. Com eçam os pelo porão e aprim eira coisa que n otei foi a estran ha fa lta de iten s pessoais dos fun cion áriossobre suas m esas. N a Pix ar, as áreas de trabalho das pessoas são san tuários dein dividualidade – decoradas, en feitadas, m odificadas de m an eiras queex pressam os hábitos e paix ões dos ocupan tes dos espaços. M as, lá , as m esaseram estéreis e com pletam en te desperson alizadas. Q uan do m en c ion ei aquilo aChris, ele resm un gou um a evasiva e con tin uou an dan do. Fiquei tão surpresoque voltei ao assun to a lgun s m in utos depois – e, m ais um a vez, ele foirelutan te. Q uan do n os en cam in ham os para as escadas, voltei-m e e pergun teidiretam en te a Chris por que as pessoas, n aquele am bien te tão criativo, n ãoperson alizavam n ada em suas áreas de trabalho. H avia a lgum a polít ica con traisso? Parec ia que n in guém perm an ecia n aquele lugar. N aquele pon to, Chrisparou e m e en carou. A n tes da m in ha chegada, con fiden ciou ele, t in ham dito atodos que lim passem suas m esas de trabalho para causar “um a prim eira boaim pressão”.

A quela foi um a prim eira in dicaç ão do trabalho que tín ham os pela fren te.Para m im , a larm an te n ão era a fa lta de objetos pessoais. Era a sen saçãogen era lizada de a lien ação e m edo represen tada pela tota l ausên cia de

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in dividualidade. Parecia haver um a ên fase in devida n a preven ç ão de erros, a té

m esm o em c oisas pequen as, c om o a decoração do escritório; n in guém ousavase ex por, n em c om eter erros.

A sen sação de a lien ação tam bém se refletia n o projeto do próprio edifíc io.Seu layout parecia im pedir a c olaboração e a troc a de ideias que, para Steve,para John e para m im era fun dam en tal para o trabalho criativo. O sfun cion ários estavam espalhados por quatro an dares, o que dific ultava que seen c on trassem . O s dois an dares in feriores pareciam calabouços, tetos baix os em uito poucas jan elas, quase sem ilum in ação n atura l. Em vez de in spirar eprom over criatividade, o lugar causava sufoc ação e isolam en to. O últim oan dar, dos ex ecutivos, t in ha um porta l im pon en te que desen corajava a en trada– crian do um a sen sação de con dom ín io fechado. Em poucas palavras, era umpéssim o am bien te de trabalho.

Portan to, um a de n ossas prioridades seria um a rem odelagem básica .Prim eiro tran sform am os o últim o an dar em duas sa las espaçosas on de oscriadores de film es poderiam reun ir-se para trocar ideias a respeito de suasobras. John e eu in sta lam os n ossos escritórios n o segun do an dar, n o cen tro dascoisas, e rem ovem os os c ubículos das secretárias que até en tão fun cion avamcom o um a espécie de obstáculo ao acesso (com isso as secretárias, em suam aioria , gan haram suas próprias sa las) . John e eu fizem os questão de deix arabertas as persian as n as jan elas de n ossas sa las, para que todos pudessem n osver e n ós a eles. N ossa m eta – em n ossas pa lavras e ações – era com un icartran sparên cia . Em vez de um porta l separan do “n ós” dos “outros”, in sta lam osum carpete cujos pain éis de cores brilhan tes, com o pistas de um a estrada ,guiavam as pessoas até n ossas sa las, e n ão para lon ge delas. Dem olim os váriasparedes para criar um local cen tra l de reun ião dian te de n ossas portas,com pleto, com café e lan chon ete.

Essas m udan ças podem parecer sim bólicas ou m esm o superfic ia is, m as asm en sagen s que elas en viaram prepararam o cen ário para a lgum as m udan ç asorgan izacion ais im portan tes. E haveria m uitas outras. Con tei n o capítulo 10com o elim in am os o “grupo de supervisão” que an alisava os relatórios deprodução para c ertificar-se de que os film es estavam progredin do con form e oesperado – m as n a rea lidade acabava corroen do o m oral da equipe.In felizm en te, aquele grupo era apen as um de vários m ecan ism os hierárquic os

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que estavam im pedin do a criatividade n a Disn ey A n im ation . T en tam os aom áx im o assum ir cada um deles, m as devo adm itir que n o com eço foi difíc il.

Com o pouco sabíam os a respeito das pessoas, dos diretores ou dos projetosda Disn ey, t ivem os que fazer um a pequen a auditoria . John e eu pedim os quen os fosse feito um resum o sobre cada film e em produção, e en trevistei cada umdos geren tes e líderes, produtores e diretores do estúdio. N a verdade, n ãocon segui deduzir m uito a partir daquelas en trevistas, m as elas n ão foram um aperda de tem po – um a vez que John e eu éram os vistos com o os n ovos x erifesda c idade, foi bom provar que eu era hum an o apen as por con versar. Em term osgerais, sabíam os que a m an eira de pen sar do estúdio a respeito de film es n ãoestava fun c ion an do, m as n ão sabíam os se era porque seus líderes carec iam decapac idade ou eram apen as m al trein ados. T ivem os que com eçar assum in doque eles haviam herdado práticas ruin s e n ossa tarefa era retrein á- los. Isso n oslevou a buscar pessoas dispostas a crescer e apren der, m as esse é o t ipo de coisaque n ão se pode verificar rapidam en te e havia c erca de oitocen tas pessoas paraavaliar.

A pesar disso, fom os em fren te com um a estratégia .Precisávam os criar um a versão do Ban co de Cérebros e en sin ar ao pessoal

do estúdio com o trabalhar n ele. Em bora os diretores se gostassem , cadam ovim en to n a Disn ey t in ha sido estabelec ido para com petir por recursos;assim eles n ão eram um grupo un ido para criar um laço sadio de feedback;precisávam os m udar aquilo.

T ín ham os de descobrir quem eram os verdadeiros líderes den tro do estúdio(isto é, n ão assum ir que os ocupan tes dos escritórios m aiores estivessemlideran do).

Estava c laro que havia disputas in tern as en tre as produções e en tre grupostécn icos. A té on de eu sabia , elas se origin avam de con cepções erradas, e n ãode n ada substan cia l. Precisávam os corrigir aquilo.

Desde o in íc io, decidim os que m an teríam os a Pix ar e a Disn ey A n im ationcom pletam en te separadas. T ratava-se de um a decisão crít ica , m as n ão óbviapara a m aioria das pessoas. Elas assum iram que a Pix ar faria film es em 3D e aDisn ey, em 2D. O u que iríam os fun dir os dois estúdios, ou decretar que aDisn ey usasse as ferram en tas da Pix ar. M as para n ós a separação era vita l.

John e eu com eçam os a via jar de Em eryville a Burban k ao m en os um a vez

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por sem an a. N o in íc io, o diretor fin an ceiro da Pix ar n os acom pan hava paraajudar a desen volver e im plan tar m udan ças em proc edim en tos e um dosn ossos líderes a judou a Disn ey a reform ar seu grupo técn ico. A lém disso, n ãoperm itim os que n en hum dos estúdios fizesse qualquer produção para o outro.

Im plan tadas essas estratégias, pudem os n os dedic ar a descobrir o que fazer.

Um alto ex ecutivo da Disn ey cham ou logo m in ha aten ção dizen do n ão saberpor que a Disn ey havia com prado a Pix ar. Para ele, a Disn ey A n im ation estavaquase resolven do seus problem as – acaban do fin a lm en te com um período de 16an os sem um ún ico sucesso. Gostei da determ in ação do sujeito e da suadisposição, m as disse que, se ele quisesse con tin uar n a Disn ey, teria quedesc obrir por que, n a verdade, a Disn ey não estava prestes a resolver seusproblem as. A quele ex ecutivo era esperto, m as com o tem po m e dei c on ta deque pedir que ele a judasse a desm an telar a cultura que havia a judado acon struir era dem ais; assim , t ive que deix á- lo ir em bora . Ele estava tão fix adon os processos ex isten tes e n a n oção de estar “certo” que n ão con seguia ver oquan to era fa lho o seu m odo de pen sar.

N o fim , quem escolhi para a lideran ça foi a pessoa que, para m uitos, iria sedem itir em pouc o tem po: o chefe do Circ le 7, A n drew M illstein . A m aioriaac hava que John e eu iríam os ver autom aticam en te qualquer pessoa associadaàs “sequên cias” dos film es da Pix ar com o m arcada, m as n a verdade isso n emn os oc orreu. O pessoal do Circ le 7 n ada t in ha a ver com a decisão de fazersequên cias dos film es da Pix ar; eles apen as t in ham sido c on tratados paraex ecutar um a tarefa . A n drew m e deu a im pressão de ser criterioso e de estaran sioso para en ten der a n ova direção n a qual íam os. “N ossos criadores defilm es haviam deix ado de ter voz ativa”, disse-m e ele, resum in do o problem a.“N ão era que eles n ão quisessem se ex pressar, m as havia um desequilíbrio deforças n a organ ização – n ão apen as den tro dela , m as en tre ela e o restan te dacorporação – que reduzira a va lidade das vozes criativas. O equilíbrio haviaac abado.”

É fác il ver que A n drew fa lava m in ha lín gua. Com ele dava para trabalhar.Com o tem po, n ós o n om eam os geren te-gera l do estúdio.

O utro golpe de sorte foi o fato da geren te de recursos hum an os da Disn eyA n im ation ser A n n Le Cam . Em bora estivesse presa à velha m an eira de fazer

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as coisas, A n n tin ha um a curiosidade in telectual e um a disposição para

recon struir o A n im ation Studio com um a im agem diferen te. Ela torn ou-sem in ha guia para o fun cion am en to in tern o da Disn ey, en quan to eu aen corajava a pen sar em n ovas m an eiras a respeito do seu trabalho. Porex em plo, pouco tem po depois que cheguei, ela foi à m in ha sa la e apresen tou umplan o de dois an os que m ostrava ex atam en te com o geren ciar várias questõesde recursos hum an os. O docum en to era específico a respeito dos a lvos queiríam os atin gir e quan do iríam os fazê- lo, e era m eticuloso – ela havia passadodois m eses n a sua preparação – , assim fui gen til quan do lhe disse que n ão era oque eu queria . Para lhe m ostrar o que queria , desen hei um a pirâm ide n um afolha de papel. “O que você fez n este relatório foi a firm ar que, em dois an os,estarem os aqui”, disse eu, colocan do a pon ta do m eu lápis n o topo da pirâm ide.“Porém , um a vez que você a firm e isso, a n atureza hum an a diz que irá secon cen trar som en te em fazer com que seja verdade e irá deix ar de pen sar arespeito de outras possibilidades. V ocê irá estreitar seu pen sam en to e defen dereste plan o porque seu n om e estará n ele e você se sen tirá respon sável.” En tãocom ecei a traçar lin has sobre a pirâm ide para m ostrar com o preferia que elaabordasse.

A prim eira lin ha que tracei (Fig. 1) represen tava para on de queríam os ir

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em três m eses. A seguin te (Fig. 2) represen tava on de poderíam os estar emm ais três m eses (e você irá n otar que a lin ha sa ía dos lim ites do plan o de doisan os de A n n ). Era possível, eu disse, que acabássem os em outro lugar a lémdaquele que ela t in ha im agin ado. E a Figura 3 m ostrava com o deveria ser. Emvez de traçar um a rota “perfeita” para atin gir futuras m etas (e m an ter-se n elade form a persisten te) , eu queria que A n n se m an tivesse aberta para fazera justes ao lon go do c am in ho e flex ível para aceitar que iríam os trabalhar n oplan o à m edida que prosseguíssem os. Ela n ão só en ten deu in tuitivam en te oque eu estava dizen do, m as tam bém realizou um a gran de reorgan ização do seugrupo para a lin há- lo com o n ovo m odo de pen sar.

A lgum as coisas que precisavam ser corrigidas n o estúdio eram tota lm en teóbvias. Por ex em plo, em con versa com diretores da Disn ey, descobrim os queeles estavam acostum ados a receber três c on jun tos de observações para seusfilm es. Um a vin ha do departam en to de desen volvim en to do estúdio, outra , dochefe do estúdio, e a terceira , do próprio M ichael Eisn er. N a verdade, n ão setratava de “observaç ões”. Elas eram obrigatórias, em form a de lista , comquadradin hos ao lado de cada item – que deviam ser m arcados à m edida quecada observação era ex ecutada. O pior era que n en hum a das pessoas queen viava aquelas observações já havia feito um film e e que os três con jun tos deobservações m uitas vezes con flitavam en tre si, em prestan do um a espécie dequalidade esquizofrên ica ao feedback. A quele con ceito, com pletam en tecon trário àquilo em que acreditávam os e praticávam os n a Pix ar, só poderiaresultar n um produto in ferior; assim , fizem os um com un icado: daquele dia emdian te, n ão haveria m ais observações obrigatórias.

O s diretores da Disn ey A n im ation prec isavam de um sistem a de feedbackque fun c ion asse; assim , tratam os im ediatam en te de a judá- los a criar suaprópria versão do Ban co de Cérebros – um a aren a segura para solic itar ein terpretar respostas sin ceras a projetos em desen volvim en to. (Essa tarefa foifac ilitada pelo fato de eles gostarem un s dos outros e terem con fian ça m útua.M esm o an tes da n ossa chegada, soubem os, eles haviam form ado seu própriogrupo abaix o do radar, cham ado Ban co de H istórias, m as a fa lta decom preen são da gerên cia em relação ao con ceito havia im pedido sua evoluçãopara um fórum coeren te.) Logo que foi possível, levam os cerca de um a dúzia dediretores e redatores da Disn ey à Pix ar para observar um a sessão do Ban co de

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Cérebros a respeito do film e Ratatouille, de Brad Bird. Porém , John e eu dissem osque eles só poderiam observar, n ão partic ipar. Q ueríam os que eles fossemm oscas n a parede – para ver com o coisas diferen tes podiam ser feitas quan doas pessoas sen tiam -se livres para ser sin ceras e as observações eram oferecidascom o in tuito de a judar, n ão de zom bar.

N o dia seguin te, vários diretores, autores e editores da Pix aracom pan haram os fun cion ários da Disn ey de volta a Burban k para observarum a reun ião do Ban co de H istórias sobre um film e que estava sen do produzidolá , in titulado A família do futuro. T am bém lá in sistim os que a equipe da Pix arobservasse em silên cio, sem n ada dizer. Pen sei ter n otado um pouco m ais dedesem baraço n a sa la n aquele dia , com o se os fun cion ários da Disn eyestivessem son dan do com cautela os lim ites da sua n ova liberdade, e aprodutora do film e con tou-m e m ais tarde que aquela t in ha sido a sessão deobservações m ais con strutiva que ela já havia visto n a Disn ey. Con tudo, John eeu sen tim os que, em bora todos aceitassem a ideia da sin ceridade organ izada n on ível in telectual, a lgum tem po iria se passar an tes de ela vir n atura lm en te.

Um m om en to im portan te para essa evolução ocorreu n o últim o trim estrede 2006, n ove m eses depois da fusão, n um a reun ião do Ban co de H istórias emBurban k, pouco depois da péssim a ex ibição de American Dog, um film e estruturadoem torn o de um fam oso e m im ado ator can in o (pen se em R in T in T in ) queacreditava ser o super-herói que in terpretava n a T V . Q uan do se viu perdido n odeserto, ele teve de en fren tar pela prim eira vez o fato de que sua vidaorgan izada e previsível n ão o havia preparado para a rea lidade – que n averdade ele n ão tin ha poderes especia is. A té a í tudo bem , m as o en redo in c luíaum a ban deiran te zum bi radioativa , que ven dia biscoitos e era assassin a emsérie. Sou a favor de ideias estran has, m as aquela era ex agerada. O film e a in daestava buscan do seu cam in ho, para dizer o m ín im o; en tão John in ic iou areun ião, com o costum a fazer, focalizan do as coisas de que havia gostado. Eletam bém in dicou a lgun s problem as, m as queria dar ao pessoal da Disn ey achan ce de assum ir a lideran ça n a sua solução; assim , em vez de en fiar o dedon as feridas e ser dem asiado específico, ele abriu tota lm en te a reun ião. Duran tetodo o en con tro, os com en tários perm an eceram em n ível superfic ia l, n um tomestran ham en te otim ista – a julgar pelos c om en tários, n in guém jam ais saberiaque o film e estava com problem as. M ais tarde, um dos diretores da Disn ey

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con fessou para m im que m uitas pessoas n a sa la t in ham m uitas reservas arespeito do film e, m as n ão disseram o que pen savam porque John havia tratadoa questão de form a m uito positiva e elas n ão queriam ir con tra aquilo de que,pen savam elas, John gostava . Descon fian do de seus próprios in stin tos, elas seca laram .

John e eu organ izam os im ediatam en te um jan tar com os diretores – edissem os que, se eles voltassem a recorrer àquele m odo de pen sar, estaríam osliquidados com o estúdio.

“A Disn ey A n im ation era sem elhan te a um cão que havia sido surradorepetidam en te”, disse-m e Byron H ow ard, o diretor, quan do lhe pedi paradescrever a atitude do pessoal da em presa . “A equipe queria ter sucesso, m astin ha m edo de dedicar-se tota lm en te a a lgo que n ão seria um sucesso. Podia-sesen tir isso. E n as reun iões para observações todos t in ham tan to m edo de feriros sen tim en tos de a lguém que n ada diziam . Era preciso que apren dêssem os quen ão estávam os atacan do pessoas, m as o projeto. Só en tão poderíam os criar umm eio para elim in ar tudo que n ão estava fun cion an do e deix ar a estrutura m aisforte.”

Con quistar con fian ça leva tem po; n ão ex istia um ata lho para fazer com queeles en ten dessem que rea lm en te iríam os subir e ca ir jun tos. Sem um aorien taç ão vigilan te – cham ar à parte as pessoas que n ão revelavam o quepen savam em determ in ada reun ião, ou en corajan do aquelas que pulavam n afogueira – n osso progresso poderia fac ilm en te ser detido. Falar a verdade n ão éfác il. M as posso dizer que hoje o Ban co de H istórias da Disn ey é com posto porpessoas que com preen dem n ão só que devem fazer o trabalho difíc il de seabrirem um as com as outras, m as tam bém com o fazê- lo m elhor.

N aqueles prim eiros m eses, tam bém procuram os reforçar a con fian ça n oestúdio de outra m an eira: assim com o havíam os n os recusado a assin arcon tratos de trabalho, agora queríam os elim in ar os con tratos para todos.In ic ia lm en te, m uitas pessoas pen saram que se tratava de um a ten tativa deretirar força dos fun cion ários e lhes dar m en os seguran ça . N a verdade, m eusen tim en to a respeito dos con tratos de trabalho é que eles prejudicam ofun cion ário e o em pregador. O s con tratos em questão eram ten den ciosos afavor do estúdio, resultan do em con sequên cias n egativas in esperadas. Emprim eiro lugar, n ão ex istia m ais um feedback efetivo en tre chefes e

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fun cion ários. Se a lguém tivesse um problem a com a em presa , n ão adian tariam uito rec lam ar, porque am bos estavam sob con trato. Por outro lado, se umfun cion ário n ão tivesse bom desem pen ho, n ão adian tava con fron tá- lo a esserespeito; seu con trato sim plesm en te n ão seria ren ovado, o que poderia ser aprim eira vez em que ele ouviria a respeito da sua n ecessidade de m elhorar.T odo o sistem a desen corajava e desvalorizava a com un icação n o dia a dia e eracultura lm en te disfun cion al. M as com o estavam acostum ados com ele, todos sem ostravam cegos para o problem a.

Eu queria in terrom per aquele c ic lo. A creditava que era n ossarespon sabilidade garan tir que a Disn ey A n im ation fosse um lugar on de aspessoas quisessem trabalhar; se n ossos fun cion ários m ais ta len tosos podiamsair, en tão teríam os de fazer o possível para m an tê- los felizes. Q uan do a lguémtin ha um problem a, queríam os que fosse trazido rapidam en te à superfíc ie. Emsua m aioria , as pessoas sabem que n ão con seguem tudo o que desejam , m as ém uito im portan te que sa ibam que estão sen do tratadas de form a hon esta e quetam bém serão ouvidas.

Com o já disse, decidim os desde o in íc io que a Pix ar e a Disn ey A n im ationdeveriam perm an ecer en tidades com pletam en te separadas. Isso sign ificavaque n en hum a delas ex ecutaria qualquer trabalho de produção para a outra , porm ais prem en tes que fossem os prazos ou m ais terrível que fosse a situação. Semex ceções. Por quê? Porque m isturar os dois quadros seria um pesadeloburocrático. M as tam bém havia um prin cípio geren cia l abran gen te em ação.Em poucas palavras, queríam os que cada estúdio soubesse que podia resolversozin ho os seus próprios problem as. Se deix ássem os que um estúdio tom assepessoas ou recursos do outro para a judar a resolver um problem a, o resultadoseria o m ascaram en to. A decisão de n ão perm itir ta is em préstim os foi um aopção con scien te de n ossa parte para forçar que os problem as fossem trazidos àsuperfíc ie, on de poderíam os en cará- los.

Logo depois t ivem os um a crise com Ratatouille que iria pôr à prova aquelapolít ica .

Já m en cion ei que trocam os os diretores desse film e n o m eio do trabalho –trazen do Brad Bird, que acabara de term in ar Os Incríveis, para reescrever ahistória de m an eiras que ex igiram um sério recom eço técn ico.

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Especificam en te, em bora n a prim eira versão todos os ratos cam in hassem sobre

dois pés, Brad achava que, com ex ceção de R em y, n osso herói, eles deveriamcam in har sobre quatro – com o ratos de verdade. Isso sign ificou que o rigging dosratos – o com plex o con jun to de con troles que perm ite que os an im adoresm an ipulem a form a e a posição do m odelo com putadorizado – teve de serm udado de form a sign ificativa . Pelo fato de já estar atrasada , a equipe deprodução da Pix ar achou que n ão dispun ha de recursos para ex ecutar am udan ça n ecessária para torn ar os ratos quadrúpedes. O produtor disse quen ão term in ariam o film e n o prazo, a m en os que tom assem em prestadosfun cion ários da Disn ey para a judar. N ós dissem os que n ão. Já havíam osex plicado a lógica a todos, m as supon ho que eles quisessem ver se era pra va ler.N ão posso culpá- los; con seguir pessoal ex tra era m ais fác il do que ter queresolver os problem as. M as n o fim a equipe de Ratatouille descobriu com o fazer ofilm e n o prazo com os recursos de que dispun ha.

Pouco tem po depois, a Disn ey teve um a crise com American Dog. Já m en cion eio aparecim en to do en redo de um assassin o em série, que – em bora n osorgulhássem os de estar sem pre abertos a n ovas ideias – parecia a lgo som briopara um film e destin ado a fam ílias. A pesar de n ossas dúvidas, decidim os dar aofilm e um a chan ce para evoluir. A char a lin ha para um film e sem pre levatem po, dissem os a n ós m esm os. M as depois de dez m eses de reun iões do Ban code H istórias – e m uito pouco progresso – con cluím os que a ún ica opção erarein ic iar o projeto. Con vidam os Chris W illiam s, artista veteran o con hecido porMulan e por A nova onda do imperador, e Byron H ow ard, en tão supervisor de an im açãode Lilo & Stitch, para serem os diretores. Im ediatam en te eles com eçaram arecon ceber o film e. O assassin o em série foi elim in ado e o film e passou a secham ar Bolt – Super Cão. Para eles, um dos m aiores problem as era que operson agem Bolt n ão tin ha apelo visual sufic ien te para carregar o film e. “Elesim plesm en te n ão estava pron to”, lem brou Byron , acrescen tan do que poucoan tes do N ata l de 2007 “tivem os um a reun ião sobre ‘T his Dog Looks Bad’,on de dissem os: ‘M as o que estam os fazen do a este respeito?’ E dois dos n ossosan im adores trabalharam n o feriado do N ata l para refazer o cachorro.T rabalharam duas sem an as, m as, quan do voltam os, Bolt havia subido de 20%de apelo para 90%.”

Clark Spen cer, o produtor de Bolt – Super Cão, com m uito trabalho por fazer e

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pouco tem po, pergun tou se poderia tom ar em prestados a lgun s fun cion ários daprodução da Pix ar. M ais um a vez, John e eu dissem os n ão. A cham osim portan te que o pessoal de cada estúdio soubesse que, quan do term in assemum film e, n in guém os t in ha socorrido – eles haviam feito tudo.

M ais tarde, Chris con tou-m e que estar n o com an do de um a produção cujaequipe m ostrava essa espécie de com prom etim en to, sob m uita pressão, erarevigoran te. “Era in crível en con trar-m e n o cen tro daquela coisa tãogalvan izan te para todo o estúdio”, recordou ele. “Em m eus 15 an os n a Disn ey,n un ca havia visto pessoas trabalharem tão duro e rec lam arem tão pouco. Elesestavam de fato in vestin do n a coisa – sabiam que aquele era o prim eiro film esob o com an do de John – e queriam ser ótim os.”

Isso era bom porque m ais um a crise estava chegan do.Perto do fim da produção, surgiram problem as em torn o de R hin o, o

H am ster, o com pan heiro de con fian ça do n osso herói e o person agem m aisen graçado do film e. N o in íc io de 2008, com apen as a lgun s m eses para o fin a lda produção, os an im adores relataram que R hin o estava se m ostran doproibitivam en te dem orado para an im ar. Iron icam en te, o problem a era oin verso daquele en fren tado pela Pix ar em Ratatouille. O n ovo en redo ex igia queR hin o fosse capaz de cam in har sobre dois pés, m as n a origem ele eraquadrúpede. N ão parece m uito, m as an im ar um person agem bípede com ocon jun to de con troles para um quadrúpede é ex trem am en te difíc il sem que operson agem pareça distorc ido. Era um gran de problem a. R hin o era vita l para ohum or e a ex posição do film e, m as os an im adores disseram que ele era tãodifíc il de an im ar que seria im possível cum prir o prazo estipulado. Desesperados,recorrem os aos diretores do film e e pergun tam os se eles poderiam sim plificar oscon troles do person agem para fac ilitar sua an im ação. A resposta deles foi queas a lterações n os con troles levariam m ais m eses, que era o tem po quetín ham os para term in ar o film e.

Em outras pa lavras, estávam os em m aus len çóis. John e eu con vocam osum a reun ião de toda a em presa . Ex plicam os a situação e fiz aquilo que a lgun sn a Disn ey a in da cham am de “o discurso T oyota”, n o qual descrevi ocom prom isso daquela em presa autom otiva para delegar poderes aos seusfun cion ários e perm itir que a lin ha de m on tagem tom asse decisões quan doen con trasse problem as. Em particular, John e eu destacam os que n in guém da

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Disn ey precisava esperar perm issão para oferecer soluções. Q ual é a van tagemde con tratar pessoas in teligen tes, pergun tam os, se você n ão lhes dá poderespara con sertar o que está quebrado? Por m uito tem po, um a cultura de m edohavia travado aqueles que queriam agir fora dos protocolos aceitos pela Disn ey.A quele t ipo de t im idez n ão iria torn ar a Disn ey gran de, dissem os. Isso seriafeito pela in ovação que sabíam os estar den tro deles. N ós os desafiam os a n osajudar a corrigir aquele problem a.

Depois da reun ião, três m em bros da equipe assum iram a tarefa derem odelar R hin o duran te o fim de sem an a. Den tro de um a sem an a, o projetoestava de volta aos trilhos.

Por que um problem a que levou a lgun s dias para ser resolvido tin ha t ido suaduração estim ada origin alm en te em seis m eses?

A cho que a resposta está n o fato de que, por m uito tem po, os líderes daDisn ey A n im ation davam m ais va lor à preven ção de erros do que a qualqueroutra coisa . Seus fun cion ários sabiam que haveria repercussões caso errosfossem com etidos; assim , a prin cipal m eta era n un ca com eter n en hum . Param im , aquele m edo in stitucion al estava por trás do problem a da reform ulaçãode Bolt. Com as m elhores in ten ções, os geren tes de produção do film e tin hamreagido à crise com um cron ogram a que iria assegurar um person agem que eratota lm en te fun cion al sem nenhum erro. (A iron ia é que, se um a solução leva sóalgun s dias para ser en con trada , en tão você n ão se im porta tan to caso hajaerros, porque haverá tem po sufic ien te para corrigi- los.) M as ten tar elim in arerros n aquele caso – e, diria eu, n a m aioria deles – seria precisam en te a coisaerrada a ser feita .

Para que três pessoas decidissem se reun ir fora da em presa para pen sar emsoluções, t ivem os que in stilar n a Disn ey um etos que torn asse aquelecom portam en to correto, mesmo não sendo bem-sucedido. A quele etos t in ha ex istido n oestúdio n o passado, m as estava tristem en te ausen te quan do chegam os. Foidivertido vê- lo de volta n o caso de Bolt. Chris, Byron e sua equipe criativa eramabertos e sen síveis e, m ais im portan te, capazes de t irar o foco da n oção dam an eira “certa” de resolver o problem a para de fato resolvê- lo – um a distin çãosutil, m as im portan te.

M esm o an tes de Bolt ser lan çado com crít icas positivas e um a sólida receita ,o im pacto daquelas vitórias in tern as havia revigorado as fileiras da Disn ey

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A n im ation . Graças ao trabalho con jun to, eles t in ham tran sform ado um projetoatolado em um projeto con vin cen te – e em tem po recorde. N o in íc io de 2009,quan do o film e foi in dicado para um O scar com o M elhor Lon ga-M etragem deA n im ação, aquilo pareceu um bôn us. À s vezes é difíc il dizer a diferen ça en tre oque é im possível e o que é possível (m as ex ige um gran de esforç o) . N um aem presa criativa , con fun di- los pode ser fata l – m as fazer certo sem pre eleva .N a Disn ey, Bolt foi o film e que com provou essa verdade. E n ós fazíam os partedaquilo.

N ão se fa la m uito n isso, m as depois da fusão chegaram a com en tar apossibilidade do fecham en to da Disn ey A n im ation . O argum en to para isso,ex presso en tre outros por Steve Jobs, era de que John e eu iríam os n os dividirdem ais para fazer um bom trabalho n os dois lugares – e que deveríam oscon cen trar n ossas en ergias em m an ter a Pix ar forte. M as John e eu queríam osm uito a oportun idade de a judar a reviver a Disn ey A n im ation , e Bob Iger n osapoiou n aquela m eta . A c reditávam os que o estúdio seria gran de n ovam en te.

Con tudo, a preocupaç ão de Steve a respeito da n ossa resistên c ia – ou, emoutras pa lavras, n ossa capacidade para estar em dois lugares ao m esm o tem po– n ão era in fun dada. N osso tem po era lim itado e a Pix ar, por defin ição, estavareceben do m en os que n o passado. A partir do m om en to em que a fusão foian un ciada , John e eu t ín ham os ten tado acalm ar os tem ores de n ossos colegascom o ex cesso de reun iões que fazíam os com qualquer um que quisesse ouvirm ais sobre por que a fusão fazia sen tido. Porém , à m edida que com eçam os apassar m ais tem po n a Disn ey, a im pressão gera l n a Pix ar, ex pressa por m uitaspessoas a John e a m im , era de que n ossa presen ça reduzida em Em eryville en osso foco n as n ecessidades de Burban k con stituíam um m au sin al para aem presa . Um geren te da Pix ar com parou a situação ao resultado de umdivórcio, quan do seus pais se casam de n ovo e adotam os filhos dos n ovoscôn juges. “N ós n os sen tíam os com o os filhos origin ais e t ín ham os sido bon s,m as os filhos adotados estão receben do toda a aten ção”, con tou ele. “Em certosen tido, estam os sen do pun idos por n ecessitar de m en os a juda.”

Eu n ão queria que a Pix ar se sen tisse n egligen ciada , m as adm ito que vi um avan tagem n aquela n ova rea lidade. Era um a oportun idade para que outrosgeren tes da Pix ar se destacassem . Dado o tem po que John e eu havíam os

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estado lá , t in ha sido con struída um a perigosa m itologia em torn o da ideia de

que, em bora n ão fôssem os os ún icos que recon heciam problem as, éram os parteessen cia l para sua solução. M as a verdade era que, assim com o m uitas vezesoutras pessoas rec on hec iam os problem as an tes de n ós, porque estavam m aisperto deles, elas levan tavam as questões c on osco e n os a judavam a resolvê- los.N ossa presen ça reduzida n o escritório era um a oportun idade para osfun cion ários da Pix ar verem aquilo que eu já sabia: que outros líderes n aem presa tam bém tin ham respostas.

Con tudo, apesar das proteç ões que adotam os, levou a lgum tem po até que opessoal da Pix ar acreditasse que n in guém iria n os m udar ou que n ós osestávam os aban don an do. M as c om o tem po o sen tim en to que esperávam osque fosse em ergir n a Pix ar – um forte sen so de propriedade associado aoorgulho tam bém ex isten te n a Disn ey – con duziu a um relac ion am en to m aissadio com a Disn ey com o um todo. A lição para os geren tes foi que aquilo n ãoacon tec eu por acaso. A quele en ten dim en to corporativo n ão teria sido possívelsem o Com pacto de Cin co A n os.

O docum en to, ao m esm o tem po que gerou um gran de con forto para osfun cion ários da Pix ar, provocou várias rec lam ações do departam en to derecursos hum an os da Disn ey. A s queix as resum iam -se ao fato de que eles n ãodavam im portân c ia à ex cepcion alidade causada por n ossas polít icascuidadosam en te respeitadas. M in ha resposta àquilo veio m en os de um alealdade à Pix ar do que do m eu com prom isso com um a ideia m aior: em gran desorgan izaç ões ex istem van tagen s n a con sistên cia , m as acredito que gruposm en ores den tro do todo m aior devem poder se diferen ciar e operar de acordocom suas próprias regras, desde que elas fun cion em . Isso prom ove n a em presaum sen so de propriedade pessoal e de orgulho que, para m im , ben efic ia aem presa m aior.

N um a fusão desse escopo, há aparen tem en te in con táveis cham ados a fazer,sobre questões gran des e pequen as. Um a das m aiores decisões que John e eutom am os n a Disn ey foi n a verdade reverter um a decisão, tom ada em 2004,en cerrar os esforç os do estúdio c om an im ação desen hada m an ualm en te. Aascen são da an im ação por c om putador – e da 3D em particular – haviacon ven cido os líderes an teriores da Disn ey de que a era da an im ação m an ual

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t in ha acabado. O bservan do de lon ge, John e eu acham os que aquilo era trágic o.

Sen tíam os que o declín io da an im ação m an ual n ão era atribuível à 3D, m assim plesm en te à n arraç ão en fadon ha. Q ueríam os que a Disn ey A n im ationvoltasse àquilo que a torn ara gran de. A ssim , quan do ouvim os que n ossospredec essores t in ham optado por n ão ren ovar os con tratos de um a dasm elhores duplas de diretores, John M usker e R on Clem en ts, cujos créditosin c luíam A pequena sereia e Aladdin, aquele cham ado em particular parecia sim ples.

T roux em os John e R on de volta o m ais rápido possível e lhes dissem os parabuscar n ovas ideias. Logo depois eles propuseram um a m udan ça em um con tode fadas c lássic o – O príncipe sapo – que teria lugar em N ova O rlean s eapresen taria , c om o sua heroín a , a prim eira prin cesa a fro-am erican a da Disn ey.Dem os luz verde para A princesa e o sapo e com eçam os a reun ir um a equipe quehavia sido dispersa . Pedim os à n ossa equipe da Disn ey que propusesse trêsc en ários para recon struir o esforço de produção m an ual. A prim eira m issão foirestabelecer o an tigo sistem a ex atam en te com o ex istia an tes da n ossac hegada, o qual rejeitam os por ser caro dem ais. O segun do cen ário foi deterceirizar o trabalho de produção – passan do-o para casas de an im aç ão m en osdispen diosas n o ex terior – o qual foi rejeitado por m edo de perda da qualidade.O terc eiro cen ário pareceu certo – um a com bin ação de con tratar ta len tosim portan tes n o estúdio e terceirizar partes do processo que n ão iriam afetar aqualidade. Fui in form ado de que o n úm ero de pessoas de que iríam os precisarpara fazer aquilo ac on tecer era 192. A provei, com a con dição de aquelen úm ero n ão ser ultrapassado.

John e eu estávam os en tusiasm ados. N ão só estávam os reviven do a form ade arte sobre a qual o estúdio havia sido con struído, m as tam bém aquele era oprim eiro film e da Disn ey que seria feito, do com eço ao fim , sob n ossasupervisão. Podíam os sen tir a en ergia n o edifíc io. Era c om o se todos queestavam trabalhan do em A Princesa e o Sapo sen tissem que tin ham algo para provar.Com eçam os a lhes dar a lgum as das ferram en tas que usávam os n a Pix ar e aen sin ar com o usá- las.

Por ex em plo, viagen s de pesquisa . Ex plicam os o va lor da pesquisa quan do oen redo de um n ovo film e está sen do elaborado. Fran cam en te, levou a lgumtem po até que o pessoal da Disn ey aceitasse essa ideia . Parec ia que queriamfechar a história rapidam en te para poderem com eçar a fazer o film e, e n ão

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viam com o a pesquisa poderia a judá- los; eles achavam isso um atraso. “É com oum problem a de m atem átic a n o qual lhe dizem : ‘M ostre seu trabalho’”, dizByron H ow ard, ex pressan do com o o pessoal da Disn ey A n im ation viain ic ia lm en te a in sistên c ia de John para que todos deix assem o prédio quan docon cebiam suas histórias. “John espera que, se voc ê rascun hou prédios a partirdo seu film e, n ão está projetan do apen as besteira n a tela . O m esm o se dá comperson agen s, roupas, en redo. John acredita rea lm en te que a auten tic idade estáem cada deta lhe.”

M as n ós persistim os: sabíam os que aquele era um c om pon en te essen cia l dacriatividade e n ão estávam os brin can do a respeito da sua im portân cia . A ssim ,duran te a preparação de A princesa e o sapo, toda a lideran ça criativa do film e foipara a Louisian a . A ssistir ao desfile K rew e of Bacc hus n o dom in go an terior àT erça-Feira Gorda lhes deu um ótim o quadro de referên cia quan do an im arama sequên c ia baseada n aquele festiva l; o passeio n o barco fluvia l Natchez a judou-osa elim in ar um a cen a em um barco sem elhan te; um a volta pela lin ha de bon desda St. Charles Street garan tiu que captassem o som distin to do sin o do bon de,os son s e as cores. T udo isso estava a li n a fren te deles. Q uan do voltaram , osdiretores R on e John con taram que aquela pesquisa in spirou a produção dem an eiras in esperadas. Era o in íc io de um a gran de m udan ça: hoje, os diretorese escritores da Disn ey n ão con seguem im agin ar o desen volvim en to de um aideia para um film e sem fazer pesquisa .

A n tes do lan çam en to de A princesa e o sapo, t ivem os m uitas con versas a respeitodo n om e do film e. Por a lgum tem po con sideram os o t ítulo “A prin cesa sapa”,m as o pessoal de m arketin g da Disn ey n os a lertou: a pa lavra princesa n o t ítulolevaria m uitas pessoas a pen sar que o film e era só para garotas. Deix am os otítulo com o estava , acreditan do que a qualidade do film e iria bloquear essaassociação e atra ir espectadores de todas as idades, hom en s e m ulheres.A chávam os que o retorn o à an im ação m an ual, feito a serviç o de um belo c on tode fadas, resolveria tudo.

Essa foi n ossa versão de um a coisa estúpida .Q uan do A princesa e o sapo foi lan çado, acreditávam os ter feito um bom film e, as

crít icas con firm aram essa cren ça e as pessoas que viram o film e adoraram .Porém , logo soubem os que tín ham os c om etido um sério erro – que foiaum en tado pelo fato de o lan çam en to n acion al do n osso film e ter ocorrido

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apen as c in co dias an tes do lan çam en to de Avatar, de Jam es Cam eron . Essaprogram ação en corajou o público a dar um a olhada em um film e com a palavraprincesa n o t ítulo e pen sar: Esse é um filme só para garotinhas. Dizer que fizem os um gran defilm e, m as n ão dem os ouvidos às sugestões de c olegas ex perim en tados, colocouem risco a qualidade de que tan to n os orgulhávam os. Q ualidade sign ific a quetodo aspecto – n ão apen as a apresen tação e a n arrativa , m as tam bém oposic ion am en to e o m arketin g – precisava ser bem -feito, o que sign ificavaestar aberto a opin iões fun dam en tadas, m esm o quan do elas c on tradiziam asua . O film e havia fic ado den tro do orçam en to, um a rea lização das m ais rarasn a in dústria de en treten im en to. A qualidade da an im ação riva lizava com a dosm elhores film es do estúdio. O film e foi luc rativo, pois m an tivem os os custos sobcon trole, m as n ão ren deu o sufic ien te para con ven cer n in guém n o estúdio deque deveríam os in vestir m ais em film es feitos m an ualm en te.

Em bora t ivéssem os m uitas esperan ç as de que o film e iria provar que osistem a 2D podia cresc er n ovam en te, n ossa visão estreita e decisões erradasfizeram parecer que o oposto era verdade. A pesar de en tão pen sarm os – ea in da pen sam os – que a an im ação m an ual é um m eio m aravilhosam en teex pressivo, com preen do hoje que fui levado por m in has lem bran ças de in fân ciada Disn ey A n im ation que tan to m e divertiu. Eu tin ha gostado da ideia decelebrar a form a de arte da qual o próprio W alt Disn ey foi um pion eiro.

Depois do lan çam en to a lgo m odesto de A princesa e o sapo, eu sabia queprecisávam os repen sar o que estávam os fazen do. N aquela ocasião, A n drewM illstein cham ou-m e de lado e a lertou que n ossa abordagem dupla – reviver o2D e ao m esm o tem po prom over o 3D – estava c on fun din do as pessoas n oestúdio que queríam os en corajar a focalizar o futuro. O problem a com o 2D n ãoera a va lidade daquela tradic ion al form a de arte, m as sim que os diretores daDisn ey precisavam e desejavam se en gajar com o n ovo.

Logo depois da fusão, m uitas pessoas haviam m e pergun tado se a Disn eyfaria 2D e a Pix ar, 3D. Elas esperavam que a Disn ey fizesse as coisas an tigas e aPix ar as n ovas. Depois de A princesa e o sapo, com preen di que era im portan teelim in ar aquele m odo tóx ico de pen sar logo n o in íc io. A verdade era que osdiretores da Disn ey respeitavam a heran ça do estúdio, m as queriam con struirsobre ela – e para isso t in ham de estar livres para criar seu próprio c am in ho.

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Iron ic am en te, a adoção do n ovo pela Disn ey acon teceu quan do a em presafin alm en te descobriu com o reestruturar e repen sar um a história an tiga: ocon to de fadas Rapunzel. Era um projeto que ficara duran te an os emdesen volvim en to e fin a lm en te t in ha sido deix ado para m orrer. M as en tão oestúdio estava se torn an do m ais saudável em term os de criatividade e aspessoas fa lavam en tre si. John dizia sem pre que o problem a da Disn eyA n im ation n un ca foi fa lta de ta len to, e sim que an os de con dições de trabalhosufocan tes t in ham feito com que as pessoas perdessem suas bússolas criativas.A gora , m esm o c om o desapon tam en to da ren da de A princesa e o sapo, elas estavamn ovam en te t iran do a poeira das suas bússolas.

Duran te an os, m uitos n a Disn ey haviam ten tado – e n ão con seguido –fazer da história de R apun zel um gran de film e. O m aior desafio era que um agarota tran cada n um a torre dific ilm en te con stitui um cen ário ativo para umlon ga-m etragem . Em certo pon to, o próprio M ichael Eisn er havia propostoatualizar a história , m udan do seu título para Rapunzel sem Tranças, e situan do-a n aSan Fran cisco de n ossos dias. En tão, de a lgum a form a n ossa heroín a seriatran sportada para o m un do dos con tos de fada . O diretor do film e, Glen K ean e,um dos m aiores an im adores que já ex istiram – c on hec ido por seu trabalho em Apequena sereia, Aladdin e A Bela e a Fera – n ão con seguiu fazer a ideia fun cion ar, o quedeix ou o projeto n um im passe. N a sem an a an terior à m in ha chegada comJohn , n ossos an tecessores en c erraram o projeto.

Um de n ossos prim eiros atos n a Disn ey foi pedir a Glen que m an tivesseRapunzel em an dam en to. Era um a história c lássica , perfeita para a m arc aDisn ey. Certam en te havia com o fazê- la fun cion ar com o film e. N a m esm aocasião, Glen teve um problem a tem porário de saúde e foi forçado a reduzir suapartic ipação n o film e para a de con selheiro. Em outubro de 2008, troux em os osdiretores Byron H ow ard e N athan Gren o, logo depois do seu sucesso c om Bolt.Eles levaram a história para um a direção diferen te, em c on jun to c om o escritorDan Fogelm an e o com positor A lan M en ken , que havia feito a m úsica para osicôn ic os m usica is da Disn ey da década de 1990. A n ova R apun zel era m aisassertiva que a person agem do c on to c lássic o e seus cabelos t in ham poderescurativos m ágic os, que ela podia ativar can tan do um a can ção m ágica . Essaversão da história era con hecida , m as atrevida e m odern a ao m esm o tem po.

Determ in ados a n ão repetir o erro que com etem os com A princesa e o sapo,

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m udam os o t ítulo de Rapunzel para Enrolados, m ais n eutro em relaç ão ao gên ero.In tern am en te, a dec isão era con troversa , pois a lgum as pessoas estavamachan do que estávam os deix an do que aspectos de m arketin g a fetassemdecisões criativas, que estávam os deturpan do um a propriedade c lássica .N athan e Byron refutaram essa acusaç ão, a legan do que a história era sobre umc asal de person agen s, um ex - ladrão cham ado Flyn n R ider; assim , o t ítuloc aptava m elhor o fato de o film e ser a respeito de um a dupla .

“V ocê n ão cham aria Toy Story de ‘Buzz Lightyear’”, com o disse N athan .Lan çado em n ovem bro de 2010, Enrolados foi um gran de sucesso, artíst ica e

c om ercia lm en te. A .O . Scott , do New York Times, escreveu: “Sua aparên cia e seuespírito tran sm item um a qualidade m odificada e atualizada , m as m esm o assimsin cera , do Disn ey do passado.” O film e faturou m ais de 590 m ilhões de dólaresem todo o m un do, a segun da m aior ren da de um film e da Disn ey depois de O ReiLeão. O estúdio teve seu prim eiro gran de sucesso em 16 an os, e asreverberaç ões n o prédio foram palpáveis.

Eu poderia parar por aqui, m as há um fin al para essa história que terá ec o comqualquer geren te, em qualquer ram o de n egócio. Ele en volveu n ossadeterm in ação para usar o suc esso de Enrolados com o m on um en to de cura para oestúdio e n ós sen tíam os que sabíam os ex atam en te com o fazê- lo.

T ín ham os apren dido havia m uito que, apesar das pessoas gostarem de bôn usem din heiro, há um a coisa à qual elas dão quase o m esm o valor: ser olhado n osolhos por um a pessoa respeitada , que tam bém diz: “M uito obrigado.” N a Pix ar,t ín ham os descoberto um a m an eira para dar aos n ossos fun c ion ários din heiro egratidão. Q uan do um film e ren de o sufic ien te para justific ar bôn us, John e eun os reun im os com os diretores e produtores e distribuím os pessoalm en tec heques a todas as pessoas que trabalharam n o film e. Isso está de acordo comn ossa c ren ça de que cada film e perten ce a todos n o estúdio ( e está relac ion adoà n ossa cren ça de que “ideias podem vir de todas as partes”; todos sãoen corajados a fazer observações e dar pa lpites, e eles o fazem ). A distribuiçãode bôn us um por um pode levar a lgum tem po, m as acham os que é essen cia lapertar a m ão de cada pessoa e lhe dizer o quan to sua con tribuição foiim portan te.

Logo depois do sucesso de Enrolados, pedi que A n n Le Cam , n ossa vice-

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presiden te de recursos hum an os, n os a judasse a fazer a lgo sem elhan te n a

Disn ey. Ela m an dou im prim ir cartas person alizadas ex plican do o m otivo dosbôn us e, c erta m an hã de 2010, A n drew M illstein , geren te-gera l da Disn eyA n im ation , os diretores N athan Gren o e Byron H ow ard, o diretor an terior e( in spirador do film e) Glen K ean e, o produtor R oy Con li, John e eu pedim osque todos aqueles que haviam trabalhado em Enrolados se reun issem n um dosgran des palcos da Disn ey. En quan to se jun tavam , eles n ão sabiam o que iriaac on tecer – t ín ham os sugerido que se tratava de um a reun ião gera l. M asquan do viram os en velopes em n ossas m ãos, eles souberam que a lgum a coisairia acon tec er. Foi ideia de A n n tam bém dar a c ada m em bro da equipe umDV D do film e, que t in ha acabado de ser produzido – um pequen o gesto que fezn ossa gratidão parecer a in da m ais sin cera . A té hoje a lgun s veteran os deEnrolados a in da ex ibem em suas sa las ex em plares em oldurados da carta quereceberam n aquele dia .

T eria sido m ais fác il depositar sim plesm en te os bôn us diretam en te n ascon tas-corren tes dos fun cion ários? Sim . M as com o sem pre digo a respeito dese fazer um film e, o fác il n ão é o bom . A qualidade é a m eta .

O rum o estava com eçan do a m udar – e con tin uaria a m udar.M en cion ei an teriorm en te que o Ban co de H istórias da Disn ey tem

evoluído, tran sform an do-se em um grupo forte e solidário; m as em n ossosprim eiros an os, ele carec ia de líderes com peten tes em estrutura n arrativa .A pesar de o grupo ser m uito bom , eu n ão sabia com certeza se a lgum dos seusm em bros iria tran sform ar-se n a espéc ie de fac ilitador que havia surgido n aPix ar. Isso m e preoc upava , porque eu sabia o quan to a Pix ar depen dia dacapac idade de A n drew Stan ton e Brad Bird m apearem os cam in hos de um ahistória e torn á- la m elhor. M as eu sabia que tudo que podíam os fazer n a Disn eyera gerar um am bien te criativo saudável e ver o que acon tecia .

A ssim , fiquei m uito gratificado quan do o estúdio estava fazen do Detona Ralph eFrozen – Uma aventura congelante ( dirigidos por Chris Buck e Jen n ifer Lee, que tam bémescreveu o en redo), ao perceber a lgum a coisa m udan do de den tro para fora .O s escritores do estúdio haviam se un ido e, em grupo, com eçado adesem pen har um papel vita l n as reun iões do Ban co de H istórias, em espec ia lquan do se tratava de estruturar os film es. A quele grupo de feedback tin ha setorn ado tão bom quan to o Ban c o de Cérebros da Pix ar, m as com person alidade

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própria . Era um a in dicação de que a lgum a coisa m aior estava acon tecen do. Oestúdio com o um todo estava operan do de form a m ais suave. E quero en fatizarque ele a in da era ocupado, em sua m aioria , pelas m esm as pessoas que John e euen con tram os n a n ossa chegada. T ín ham os aplicado n ossos prin cípios a umgrupo disfun c ion al e m udado a todos, liberan do seu poten cia l criativo. Elastin ham se torn ado um a equipe coesa , repleta de gran des ta len tos. Isso levou aDisn ey A n im ation a um n ovo n ível. A gora t ín ham os um n úcleo criativo tãobom quan to o da Pix ar, m as a lgo diferen te. O estúdio con struído por W altDisn ey m ais um a vez era m erecedor do seu n om e.

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Capítulo 13

DIA DE OBSERVAÇÕES

Q uan do com ecei este livro, esperava captar parte do pen sam en to subjacen te àm an eira pela qual trabalham os n a Pix ar e n a Disn ey A n im ation . T am bémesperava que, con versan do c om m eus colegas a respeito de m in has teorias erefletin do sobre aquilo que c on struím os, eu iria c larificar m in has cren ças arespeito de criatividade e com o ela é criada , protegida e susten tada. Dois an osdepois, acho que c on segui fazer essas coisas, m as a c lareza n ão veio comfacilidade. Em parte porque, en quan to estava esc reven do este livro, eutam bém estava trabalhan do em tem po in tegra l n a Disn ey e n a Pix ar, e om un do n ão ficava parado. Em parte a c lareza era ilusória , porque eu n ãoacreditava em fórm ulas sim ples para o sucesso. Q ueria que este livrorecon hecesse a c om plex idade ex igida pela criatividade. E isso sign ificavapen etrar em áreas obscuras.

Duran te o período em que trabalhei n este livro, a Disn ey con tin uou aevoluir de form a um tan to dram ática , com seu Ban co de H istórias torn an do-seum sistem a de feedback sin cero e útil e seu grupo de produç ão atin gin do n ovosn íveis de sofistic ação técn ic a e n arrativa . Cada um dos film es da Disn ey t in haproblem as – que esperávam os – , m as en con tram os m an eiras de resolvê- los.Frozen foi lan çado n a véspera do Dia de A ção de Graças de 2013 e, com oEnrolados, torn ou-se um sucesso m un dia l de receitas – um a vitória a in da m aisdoce porque veio logo depois de Detona Ralph, o sucesso do estúdio em 2012. Creioque a cultura criativa da Disn ey A n im ation está basicam en te diferen te dequan do John e eu chegam os lá em 2006.

En quan to isso tudo estava acon tecen do, a Pix ar lan çou Universidade Monstros,que passou por um a troc a de diretores em sua jorn ada até os c in em as. O film e– n osso décim o quarto cam peão de bilheteria con secutivo – faturou 82 m ilhõesde dólares n a sem an a de lan ç am en to e chegou a 740 m ilhões em todo om un do. A atm osfera n a Pix ar era de júbilo. M as, com o sem pre, m eu focoestava n os desafios que estavam à fren te e em perm an ecer fiel à n ossa m eta derecon hecer problem as c edo e en fren tá- los c om tudo.

T en ho observado que em qualquer em presa ex istem forç as em ação que são

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difíc eis de se ver. N a Pix ar, essas forças – en tre as quais o im pac to doc resc im en to e as reverberações do sucesso – t in ham provoc ado váriosproblem as. Por ex em plo, à m edida que cresc em os, havíam os adm itido um agran de m istura de pessoas. A ssim , a lém dos colegas que estavam con osc odesde o in íc io e c om preen diam os prin c ípios que guiavam a em presa , um a vezque haviam passado pelos even tos que t in ham forjado aqueles prin c ípios,t ín ham os c hegadas m ais recen tes. Em bora a lgum as dessas pessoasapren dessem depressa , absorven do as ideias que faziam n ossa em presafun c ion ar e torn an do-se n ovos líderes, outras estavam em estado de adm iraçãopelo lugar – respeitosas de n ossa história a pon to de poderem ser atrapalhadaspor ela . M uitas troux eram con sigo boas n ovas ideias, m as a lgum as relutavamem sugeri- las. A fin al, aquela era a gran de e poderosa Pix ar – quem eram elaspara pedir m udan ç as? A lgum as eram agradecidas pelo am bien te favorável – ac afeteria subsidiada , as ferram en tas topo de lin ha – , m as outras davam aquiloc om o c erto, im agin an do que aqueles privilégios vin ham com o território.M uitas adoravam n osso suc esso, m as a lgum as n ão c om preen diam a luta e orisc o ac arretados por ele. Essas queriam saber por que n ão torn ávam os asc oisas m ais sim ples.

Em resum o, a Pix ar t in ha os m esm os problem as de qualquer em presa desucesso. M as, para m im , um dos m aiores era que c ada vez m ais pessoas t in hamc om eç ado a sen tir que n ão era seguro, n em bem recebido, oferec er n ovasideias. Essa hesitaç ão era difíc il de se ver in ic ia lm en te, m as, quan doprestávam os aten ç ão, víam os m uitas in dic aç ões de que a lgun s se con tin ham .Para m im , aquilo sign ificava um a coisa: n ós, com o líderes, estávam osperm itin do que a lgum as ideias erradas se dissem in assem e isso era ruim paran ossa c ultura .

M as n ão ex iste n ada c om o um a crise para trazer para a superfíc ie aquilo quein com oda um a em presa . E en tão vieram três crises ao m esm o tem po: (1)n ossos c ustos de produção estavam subin do e prec isávam os con trolá- los; ( 2)forç as ec on ôm ic as ex tern as estavam pression an do n osso n egóc io; e (3) umdos prin c ípios c en tra is da n ossa cultura – boas ideias podem vir de todas aspartes; assim , todos devem sen tir-se à von tade para fa lar – estava tropeçan do.Um n úm ero ex c essivo de fun cion ários – e para m im isso quer dizer todos –estava se autoc en suran do. Isso prec isava m udar.

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A queles três desafios – e n ossa cren ç a de que n ão havia um a só gran de ideiaque os resolvesse – n os levaram a ten tar um a coisa que, esperávam os, iriarom per o im passe e revigorar o estúdio. N ós o cham am os de Dia deO bservações e eu o vejo c om o um ótim o ex em plo de com o preparar o terren opara a criatividade. O s geren tes de em presas criativas n un ca devem seesquec er de pergun tar a si m esm os: “Com o podem os utilizar a in teligên cia don osso pessoal?” Da sua c riaç ão à ex ecuç ão, da boa von tade que gerou àsm udan ç as que provocou em toda a em presa , o Dia de O bservações foi umsuc esso, em parte porque foi baseado n a ideia de que con sertar coisas é umprocesso perm an en te e in c rem en tal. A s pessoas criativas precisam ac eitar queos desafios n un ca c essam , o fracasso n ão pode ser evitado e a “visão” comfrequên c ia é um a ilusão. M as elas tam bém devem sem pre sen tir-se seguraspara dizer o que pen sam . O Dia de O bservações foi um lem brete de quecolaboração, determ in ação e sin ceridade n un ca deix am de n os estim ular.

M uitas vezes pergun tam de qual film e da Pix ar eu m ais m e orgulho. M in haresposta é que, apesar de sen tir orgulho por todos os n ossos film es, o que m aism e orgulha é a m an eira pela qual n osso pessoal reage a crises. Q uan do tem osum problem a, os líderes da em presa n ão dizem : “O que diabos vocês vão fazer aesse respeito?” Em vez disso, fa la-se do “n osso” problem a e do que “n ós”podem os fazer para resolvê- lo jun tos. M eus colegas se veem com oparcia lm en te don os da em presa e da cultura , porque eles são. Eles protegemm uito a Pix ar. E foi esse espírito protetor e partic ipativo que con duziu ao Dia deO bservações.

Em jan eiro de 2013, a lideran ça da Pix ar – cerca de 35 pessoas, in c lusiveprodutores e diretores – reun iu-se em Cavallo Poin t, um a an tiga base m ilitartran sform ada em c en tro de c on ven ções em Sausalito, perto de San Fran cisc o.N a agen da havia duas questões prem en tes. A prim eira era o custo crescen tede fazer n ossos film es; a segun da era um a in feliz m udan ça n a cultura da Pix ar,observada por todos os seus líderes. Com o cresc im en to, a Pix ar havia m udado.Isso n ão deveria con stituir surpresa – m udan ç as ac on tecem , e um a em presacom 1.200 fun c ion ários (a Pix ar hoje) opera de m an eira m uito diferen te deum a com 45 ( a Pix ar n o in íc io) . M as m uitos de n ós estavam preocupadosporque aquele c resc im en to causara a erosão de a lgun s dos prin cípios que

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haviam con tribuído para n osso sucesso n o passado. A situação n ão era péssim a,

lon ge disso, um a vez que t ín ham os a lgun s projetos m uito estim ulan tes eman dam en to. M as quan do n os reun im os em Cavallo Poin t havia n a sa la um aatm osfera de urgên cia . Cada um dos 35 hom en s e m ulheres presen tes desejavam an ter a Pix ar n o cam in ho certo.

T om Porter – n osso c hefe de produção, que tam bém é um pion eiro emcom putaç ão gráfic a e um dos fun dadores da Pix ar – abriu o dia com um aex ten sa an álise dos n ossos custos. O s m étodos de distribuição estavamm udan do rapidam en te, observou ele, e tam bém a ec on om ia do n osso n egócio.O fato de estarm os bem com o em presa n ão n os torn ava im un es àquelas forçasm aiores, e todos n ós c on cordam os que precisávam os n os m an ter à fren te dosproblem as m an ten do baix os os n ossos custos. A o m esm o tem po n ão queríam osdeix ar de correr risc os. Q ueríam os ser sem pre um a em presa que apostasse emfilm es in com un s, com o Up – Altas aventuras, Ratatouille e WALL-E. É c laro que n emtodos os film es t in ham de abordar histórias pouc o con ven c ion ais, m asqueríam os que todos os diretores de film es se sen tissem livres para sugeri- los.

Essas duas questões estavam in terligadas. Q uan do os custos estão baix os, ém ais fác il justific ar assum ir um risco. A ssim , a m en os que reduzíssem os n ossoscustos, iríam os efetivam en te lim itar os t ipos de film es que poderíam os fazer.A lém disso, havia outro ben efíc io da redução de c ustos. Film es baratos sãofeitos por equipes m en ores e todos con cordam que, quan to m en or a equipe,m elhor a ex periên cia de trabalho. N ão é só porque um a equipe m ais en x uta ém ais próx im a e colegiada; é que n um a produção m en or é m ais fác il as pessoassen tirem que tiveram um im pacto. Toy Story, n osso prim eiro film e, foi feito com am en or de todas as n ossas equipes, m as à m edida que cada n ovo film e setorn ava visualm en te m ais com plex o, as equipes com eçaram a crescer. N aépoca da reun ião em Cavallo Poin t, fazer um film e n a Pix ar custava , emm édia , cerca de 22 m il pessoas-sem an as, a un idade de m edida que usam oscom um en te em n osso orçam en to. Precisávam os reduzir aquele n úm ero emcerc a de 10%.

M as tam bém prec isávam os de a lgo a m ais, m ais difíc il de quan tificar.Sen tíam os cada vez m ais que n ossos fun c ion ários, depois de an os de sucesso,estavam sob m uita pressão para n ão frac assarem . N in guém queria tertrabalhado n o prim eiro film e a n ão ter sucesso. E o resultado era um a ten tação

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crescen te de ex agerar n os deta lhes visuais dos film es, para torn á- los “perfeitos”.A quele desejo, aparen tem en te hon roso, era acom pan hado por um a espécie dean siedade para lisan te. E se n ão con seguíssem os a lcan ç ar o n ível de ex celên c iaesperado? E se n ão c on seguíssem os ser visualm en te in ovadores? Com oem presa , n ossa determ in aç ão para evitar desapon tam en tos tam bém estavafazen do com que evitássem os riscos. O espectro da ex celên cia do passadoestava m in an do parte da en ergia que an tes usávam os para busc ar aex celên cia . A lém disso, m uitas pessoas n ovas haviam en trado n a em presa ,pessoas essas que n ão haviam sen tido os a ltos e baix os dos n ossos film esan teriores. A ssim , elas t in ham n oções precon cebidas do que era trabalharn um a em presa de sucesso. Com o oc orre em m uitas em presas, um a dascon sequên c ias de um gran de sucesso é um a pern ic iosa distorção da rea lidade.O uviríam os c ada vez m ais que as pessoas c on sideravam determ in adas coisaserradas, m as n ão queriam ex pressá- las. Um de n ossos m aiores va lores – que assoluç ões poderiam vir de qualquer um e que todos deveriam ficar à von tadepara oferecer soluções – aos poucos estava sen do subvertido sob n ossos olhosvigilan tes. E som en te n ós podíam os c orrigir aquilo.

“À s vezes pen so que as pessoas estão à von tade dem ais”, disse John quan don os reun im os n um a capela reform ada n a área do cen tro de con ven ç ões. “Elasprec isam sen tir-se estim uladas – com o um dia n os sen tim os: an im ados echeios de possibilidades!”

A quela n ão era a prim eira vez em que John e eu havíam os pergun tado com oo pessoal da Pix ar era a fetado pelo fato de estar à fren te do grupo por tan totem po. Será que com eç ariam gradualm en te a dar o suc esso com o c erto?“Ex iste n a Disn ey um a leveza e um a velocidade que quero ver m ais n a Pix ar”,disse John .

Com o, todos n ós n os pergun távam os, poderíam os m an ter o sen so dein ten sidade e jovia lidade, deix an do para trás o con servadorism o para lisan teque ac om pan ha o sucesso de, ao m esm o tem po, n os torn arm os m ais en x utos eágeis?

Foi quan do Guido Q uaron i fa lou. Guido é vice-presiden te do n ossodepartam en to de ferram en tas e passa m uito tem po pen san do a respeito decom o m an ter satisfeitos seus 120 en gen heiros. N essa fren te, seu desafio é rea l:seu departam en to desen volve tecn ologia , m as a Pix ar n ão a ven de. Ela ven de

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histórias possibilitadas pela tecn ologia . Isso sign ifica que, quan do um en gen heiroda Pix ar desen volve um softw are, este só é con siderado um sucesso se a judarn a feitura de n ossos film es. Já fa lei a respeito do problem a que ocorre n a Pix ar,de pessoas question an do que parte do sucesso de c ada film e pode ser atribuídapessoalm en te a elas. Para en gen heiros, essa in c erteza pode serparticularm en te aguda. Guido sabe que, se n ão tom ar cuidado, essa desc on ex ãopode provocar um a baix a n o m oral. A ssim , para reter os m elhores en gen heiros,ele se esforça m uito para assegurar que eles gostem de seu trabalho.

Certa vez, Guido con tou um a história a respeito de a lgo que ele haviain stituído em seu departam en to, os “dias de projetos pessoais”. Dois dias porm ês ele perm itia que seus en gen heiros trabalhassem em qualquer c oisa quequisessem , usan do recursos da Pix ar n a solução de qualquer problem a oupergun ta que achassem in teressan te. A solução n ão prec isava ser diretam en teaplicável a qualquer film e em particular n em satisfazer qualquer n ecessidade daproduç ão. Se um en gen heiro quisesse ver, por ex em plo, com o seria ilum in arum a cen a de Valente, ele podia fazê- lo. Se um grupo de en gen heiros quisessecon struir um protótipo usan do K in ect, o dispositivo sen sor de m ovim en tos daM icrosoft , para a judar os an im adores a capturar m ovim en tos dos person agen s,tam bém poderia fazê- lo. Q ualquer ideia que despertasse sua curiosidade poderiaser perseguida .

“V ocê dá tem po às pessoas e elas vêm com as ideias”, disse Guido. “Isso éque é bon ito. Elas vêm deles.”

Guido já havia m e con tado a respeito de com o, em apen as quatro m eses, osdias de projetos pessoais haviam revigorado a equipe. T ín ham os até com eçadoa pen sar em ideias a respeito de com o esforços sem elhan tes poderiam serim plan tados em toda a em presa . Ele até sugeriu fechar a Pix ar por um asem an a n o fin a l do c ic lo de produção de um film e para con versar a respeito doque dera certo, do que sa íra errado e c om o n os prepararm os para o projetoseguin te – um a espécie de superpostm ortem . A cabam os ven do que a ideia n ãoera prátic a , m as era provocadora . E en quan to pen sávam os em com o atin gir am eta de cortar os custos em 10%, Guido tin ha um a sugestão sim ples.

“V am os pedir aos fun cion ários da Pix ar – todos eles – sugestões a respeitode com o fazer isso”, disse ele.

O lhan do para John , pude sen tir suas en gren agen s m en tais com eç arem a

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rodar. “M uito bem , isso é in teressan te”, disse ele. “E se fechássem os a Pix ar porum dia? T odos virão trabalhar, m as só fa larem os a respeito de com o resolveresse problem a. Dedicarem os um dia in teiro a ele.”

N o m esm o in stan te a sa la se agitou. “Isto é a Pix ar”, disse A n drew .“T otalm en te in esperado. Sim ! V ocês querem estim ular o pessoal? V am os fazê-lo!”

Q uan do pergun tei quem estava disposto a a judar n a organ ização do even to,todas as m ãos se ergueram .

A credito que n en hum a em presa criativa deve parar de evoluir e aquela serian ossa m ais recen te ten tativa para evitar a estagn ação. Q ueríam os ex plorarquestões gran des e pequen as – fazer observações sin ceras a n ós m esm os arespeito da situação da em presa , assim com o fazem os c om os film es n asreun iões do Ban co de Cérebros. A ssim , quan do com eçam os a torn ar rea lidadea ideia de Guido, fazia sen tido in vocar a pa lavra que usam os para um feedbacksin cero: observações. Em certo pon to, decidim os que o dia 11 de m arço de 2013,um a segun da-feira , seria cham ado de “Dia de O bservações”.

O ex erc íc io seria in útil sem a adesão do n osso pessoal; assim , program am ostrês reun iões em um auditório para ex plicar a ideia a m ais de trezen tosfun cion ários por vez. T om Porter apresen tou um a versão abreviada da suapalestra para ex por o problem a, e en tão John e eu ex plicam os o plan o. “Seráum dia em que voc ês n os dirão com o torn ar a Pix ar m elhor”, disse John . “N essedia n ão irem os trabalhar. N ão haverá visitan tes. T odos devem c om parecer.”

“T em os um problem a”, disse eu, “e acreditam os que as ún icas pessoas quesabem com o resolvê- lo são voc ês.”

In dicam os T om para presidir o Dia de O bservações e garan tir que ele fossem ais que um m ero ex erc íc io para sen tir-se bem . Desde o in íc io ele deix ou c laroo que era – e o que n ão era – o Dia de O bservações. “Este n ão é um apelo paratrabalhar m ais depressa , fazer m ais horas ex tras ou fazer o m esm o c om m en ospessoas”, disse ele em um fórum . “T rata-se de fazer três film es a cada dois an oscom m ais ou m en os o m esm o n úm ero de pessoas que tem os hoje. Esperam osn os basear em aperfeiçoam en tos em tecn ologia e tam bém que a produçãopossa dividir rec ursos e evitar a rein ven ção da roda a cada vez. Esperam os queos artistas possam se ben efic iar de m aior c lareza por parte dos diretores.” M as

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para tran sform ar em rea lidade essas esperan ças – e descobrir outras áreas n as

quais poderem os m elhorar – os líderes da Pix ar precisavam que todos fa lassem .T om form ou um Grupo de T rabalho do Dia de O bservaç ões, que, por sua

vez, criou um a caix a de sugestões eletrôn ica on de os fun cion ários da Pix arpodiam apresen tar tópicos para discussão que achassem úteis para n os torn arm ais in ovadores e m ais efic ien tes. Im ediatam en te, ideias para tópicoscom eç aram a en trar, jun tam en te com sugestões a respeito de c om o dirigir opróprio Dia de O bservações.

Por sua vez, a ca ix a de sugestões in spirou a lgo que n en hum de n ós esperava .M uitos departam en tos, sem qualquer estím ulo, criaram suas próprias w ikipágin as e blogs para debater aquelas que para eles eram as verdadeiras questõescen tra is n a Pix ar. Sem an as an tes do Dia de O bservaç ões, as pessoas estavamfalan do en tre si de m an eira in édita a respeito de com o, especificam en te,m elhorar o flux o de trabalho e rea lizar m udan ças positivas. Q uan do as pessoaspediam orien tação sobre com o se en volverem , T om in cen tivou-as, fazen doeste lem brete hipotético para quem pergun tasse: “O an o é 2017. O s dois film esdeste an o foram con cluídos em bem m en os de 18.500 pessoas-sem an as... Q uein ovaç ões a judaram essas produç ões a atin gir as m etas orçam en tárias? Q uecoisas específicas fizem os de m an eiras diferen tes?”

N o fim , quatro m il e-m ails chegaram à ca ix a de sugestões do Dia deO bservações con ten do m il ideias separadas. Q uan do foram avaliá- las, T om esua equipe t iveram o cuidado de n ão descartar o in esperado. “A pesar dedescartarm os aquelas que pareciam rec lam ações gera is, tam bém dem os espaç opara ideias in teressan tes que poderiam ou n ão levar a a lgum lugar”, c on tou ele.“T en ho certeza de que estávam os in c lin ados para ideias que iriam c laram en ten os a judar a c hegar a 18.500 pessoas-sem an as, m as houve m uitos tópicosselec ion ados com um a con ex ão froux a ou n ão óbvia com aquela m eta . Eu diriaque n osso prin cipal c ritério era: ‘V ocê pode im agin ar vin te pessoascon versan do sobre esse tópico por um a hora?’”

Jun tan do as sem elhan tes, a equipe de T om reduziu as m il ideias a 293tópicos para discussão. A in da era dem ais para a agen da de um ún ico dia; assim ,um grupo de geren tes sen iores reduziu aquele tota l a 120 tópic os, organ izadosem várias categorias am plas, com o T rein am en to, M eio A m bien te e Cultura;Com partilham en to de R ecursos en tre Film es; Ferram en tas e T ecn ologia; e

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Flux o de T rabalho.O processo de seleção foi difíc il e agravado pela diversidade das pergun tas

colocadas. A lgum as eram válidas, m as de n atureza a ltam en te técn ica , com o:“N ossos erros de m em ória relac ion ados a con jun tos m al sim plificadoscon som em m uito tem po hum an o e de c om putador. O que pode ser feito param elhorar a sim plificação?” O utras eram m ais sociológicas, com o: “Com opodem os voltar à cultura de ‘boas ideias podem vir de qualquer lugar?’” Etam bém a m in ha favorita : “Com o podem os c on seguir um film e de 12 milpessoas-sem an as?” Está certo: 12 m il. Esse foi um tópico para discussãoprovocado por e-m ails de várias pessoas cuja reaç ão ao apelo por um corteorçam en tário de 10% foi, n atura lm en te, pergun tar se um c orte m ais drásticotam bém seria possível.

Em um dos e-m ails, seu autor sugeriu que dos três film es feitos a c ada doisan os um fosse produzido ao custo de 15 m il pessoas-sem an as? O u até m esm o12.500? “N ão econ om izan do n a história , apen as sim plifican do o resto?”

O utra pessoa sugeriu: “Eu gostaria de trabalhar em um ‘film e de 10 m ilpessoas-sem an as’. A cho que as m edidas tom adas para possibilitar isso iriamaperfeiçoar os esforços para se fazer o film e de 18.500 pessoas-sem an as.”

A in da outra pergun tou: “Q ue espécie de film e faria a Pix ar com 12 m ilpessoas-sem an as? Ex iste um a ideia criativa que poderia estar à a ltura da n ossareputação, m as feita por tão pouco? O n de seriam os cortes? O que seriadiferen te a respeito do processo?” O título do e-m ail era “SEJA M R A DICA IS”.

Um a vez con cluído o processo de seleção, T om precisava descobriraprox im adam en te quan tas pessoas estavam in teressadas em cada tópico parapoder plan ejar o dia . Para isso, o Grupo de T rabalho do Dia de O bservações fezc irc ular um a pesquisa e o que ele apren deu foi im pression an te: o tópico n úm eroum – aquele a c ujo respeito m ais pessoas queriam debater – era com ocon seguir um film e de 12 m il pessoas-sem an as. N o fim , T om e sua equipeorgan izaram sete sessões separadas de n oven ta m in utos som en te sobre essetópico. A s pessoas que se in screveram para essas sessões n ão eram m ártires. Oproblem a de fazer m ais com m en os era in teressan te e elas queriam partic iparda sua solução. (Pen se n isso – o tópico que m ais despertou a im agin ação dosm eus colegas de Pix ar foi um a ten tativa de ser a in da m ais agressivo n aten tativa de reduzir o orçam en to! Eles rea lm en te en ten deram o problem a e

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suas im plic ações. V ocê vê por que m e orgulho tan to deste lugar?)O s deta lhes de com o tudo isso foi organ izado parecem um pouco m icro para

serem descritos aqui, m as n ada poderia ter sido m ais vita l para a m an eira pelaqual tran scorreu o dia . É bom reun ir pessoas para debater desafios do trabalho,m as era ex trem am en te im portan te que en con trássem os um a m an eira detran sform ar toda aquela con versa em a lgum a coisa tan gível, utilizável, va liosa .

Para n ós, a organ ização do dia seria o fator decisivo n a c on secução dosobjetivos.

T om e sua equipe decidiram logo de in íc io que as pessoas iriam determ in arsuas program ações, in screven do-se só para as sessões que lhes in teressassem .Cada um dos grupos de debates do Dia de O bservações seria liderado por umfacilitador recrutado en tre os geren tes de produção da em presa . N a sem an aan terior ao Dia de O bservações, todos os fac ilitadores com pareceram a um asessão de trein am en to para a judá- los a m an ter cada grupo n os trilhos eassegurar que todos fossem ouvidos. En tão, para garan tir que surgisse a lgo decon creto, o Grupo de T rabalho design ou um con jun to de “form ulários de sa ída”que seriam preen chidos por todos os partic ipan tes.

O s form ulários verm elhos eram para propostas, os azuis, para sessões debrainstorm, e os am arelos eram para a lgo que c ham am os de “m elhores práticas” –ideias que por si sós n ão eram iten s para ação, m as prin cípios a respeito decom o deveríam os n os com portar com o em presa . O s form ulários eram sim plese específicos: cada sessão recebeu seu con jun to, elaborado especificam en tepara o tópico em questão, que fazia um a pergun ta específica . Por ex em plo, asessão cham ada “R etorn ar a um a Cultura de ‘Boas Ideias V êm de Q ualquerParte’” t in ha form ulários de sa ída azuis com este t ítulo: Imagine que é 2017. Rompemosbarreiras de forma que as pessoas sentem-se seguras para falar. Os funcionários graduados estão abertos a novosprocessos. O que fizemos para alcançar esse sucesso? Sob essa pergun ta havia lugares para trêsrespostas. En tão, depois dos partic ipan tes redigirem um a descrição gera l decada ideia , eram solic itados a ir a lgun s passos à fren te. Q ue “Ben efíc ios para aPix ar” trariam aquelas ideias? E quais deveriam ser os “Próx im os Passos” paratran sform ar as ideias em rea lidade? Fin alm en te, havia espaço para especificar:“Q ual é o m elhor público para esta ideia?” e “Q uem deveria tocar essa ideia?”.

A m eta era um en gajam en to sério que levaria a ações. E em bora T om e suaequipe t ivessem deix ado espaço para vários tópicos, havia con sistên cia n a

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m an eira pela qual estavam en quadrados. Um a sessão de m elhores práticascham ada de “Lições de Fora” t in ha um form ulário de sa ída am arelo quecon tin ha a seguin te pergun ta: “O que podem os apren der com as m elhoresprátic as de outras em presas?” A baix o, havia espaço para três lições, cada um acom o m esm o acom pan ham en to “Ben efíc ios para a Pix ar/Próx im os Passos”.

O form ulário de sa ída verm elho para um a sessão de propostas cham ada“A judar os Diretores a En ten der Custos n a H istória” dava aos partic ipan tes umpon to de partida: Apresente o conceito de custo no início do processo da história. Faça discussões de escopo nafase de geração de ideias. A história desempenha um papel no processo do orçamento quando os carretéis são feitos.En tão, em um espaço m arcado “Proposta R evista?”, o form ulário en corajava ospartic ipan tes a m elhorar a abordagem declarada . “Com o isso ben efic ia oestúdio?”, pergun tava o form ulário, e: “Q uais são as desvan tagen s?” Em baix ohavia outra pergun ta: “V ale a pen a seguir essa ideia?”, com duas respostasabaix o: “SIM ! & Próx im os passos” ou “N Ã O , porque...” A opção positivapergun tava: “Q ual é o m elhor público para esta proposta? (Seja específico) .” E,m ais um a vez: “Q uem deve tocar esta proposta?”

A c ho que você está perceben do o esforço da n ossa equipe para garan tir queo Dia de O bservações n os levasse para on de precisávam os ir. Com o disse T om :“N ão queríam os apen as fazer listas de coisas boas que poderíam os fazer. A m etaera iden tificar pessoas apaix on adas que levariam as ideias adian te. Q ueríam oscolocar pessoas com critérios in teligen tes dian te da equipe ex ecutiva da Pix ar.”

N a sex ta- feira an terior ao Dia de O bservações, soube que 1.059 pessoasestavam in scritas – quase toda a em presa , dado que a lgun s fun cion áriosestavam fora ou de licen ça . N a segun da-feira seguin te, iríam os debater 106tópicos em 171 sessões geren ciadas por 138 fac ilitadores em 66 espaços emn ossos três edifíc ios – de escritórios a sa las de reun iões e espaços com un s,com o o Poodle Loun ge, que tem n a parede um retrato de George W ashin gton ,um jogo n o piso e um a bola de espelhos suspen sa .

Estávam os tota lm en te preparados para a rea lização do even to.À s 9 da m an hã de 11 de m arço, todos se reun iram n o átrio do edifíc io Steve

Jobs. Se o suéter azul-m arin ho da Pix ar que eu usava n ão fosse sufic ien tem en teóbvio, m eu rosto era: eu estava en orm em en te orgulhoso de com o n osso pessoaljá havia m ostrado seu com prom etim en to em torn ar o Dia de O bservaçõeshistórico para n ós. Eu lhes disse isso quan do dei as boas-vin das e passei o

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m icrofon e para John .John m uitas vezes assum e o papel de in spirador-chefe e o pessoal, tan to n a

Disn ey com o n a Pix ar, con fia n a sua en ergia e n o seu otim ism o. M as aquelen ão era um apelo barato à ação. En cam in han do-se para a fren te do palco, Johnfez o discurso m ais sin cero e apaix on ado que já o vi fazer. Ele com eçou fa lan doa respeito de fran queza e com o passam os m uito tem po n a Pix ar fa lan do arespeito da sua im portân cia . M as fran queza é difíc il, para dar e para receber.Ele sabia disso por ex periên c ia própria , disse, porque n a preparação para o Diade O bservações os organ izadores haviam c on tado sobre outra coisa que t in hachegado à ca ix a de sugestões eletrôn ica; boa parte do feedback havia focalizadoele próprio e n em tudo era positivo. Em particular, o pessoal estava irritado –porque ele estava dividin do seu tem po en tre dois estúdios – e assim era m en osvisto. Em resum o, as pessoas sen tiam fa lta dele, m as tam bém achavam quehavia m an eiras pelas quais John poderia en fren tar m elhor a en orm e pressãosob a qual estava .

John adm itiu que aquilo doeu; con tudo, queria ouvir todas as crít icasespecíficas. “A ssim eles prepararam um a lista”, disse ele. “Pen sei que seria um apágin a , m as foram duas e m eia .” A qui estão a lgum as coisas que John apren deu:sua agen da era tão carregada e as reun iões com ele eram tão preciosas que aspessoas ten diam a se preparar dem ais para vê- lo, o que era in útil. N a verdade,disse John , “havia m uitas observações a respeito de com o geren cio m eu tem poe com o levo a em oção de um a reun ião para a seguin te, levan do a lgum aspessoas a pergun tar: ‘Por que ele está irritado con osco?’ Eu n ão sabia queestava fazen do aquilo e aquelas duas págin as e m eia foram realm en te duras deler. M as para m im foi va lioso ouvir e já estou trabalhan do para corrigir tudoisso.”

O átrio estava em silên cio, a despeito da m ultidão.“A ssim , por favor, sejam hon estos hoje”, con tin uou John . “E quan to aos

oc upan tes de cargos geren cia is, estejam a lertas porque parte do que for dito iráparecer dirigido pessoalm en te a vocês. N ão estou brin can do. Isso iráac on tecer. M as vistam a sua pele grossa e, pelo bem da Pix ar, fa lem o quepen sam e n ão in terrom pam a hon estidade. Con fiem em m im . O dia de hoje épara isso, para torn ar a Pix ar m elhor para sem pre, para todos vocês e para apróx im a geração de fun cion ários. Isso irá m udar a em presa para m elhor de um a

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form a fun dam en tal. M as tudo com eça com voc ês.”Estava n a hora de ir para a sa la de aulas.

Duran te a prim eira hora do Dia de O bservações, todos foram para as reun iõesde seus próprios departam en tos – H istória , Ilum in ação, Som breado,Con tabilidade e assim por dian te – , on de trocaram ideias com seus colegasm ais próx im os a respeito de com o serem m ais efic ien tes. A cham os que aquelasreun iões departam en tais serviriam com o um a espécie de aquecim en to para odia; sem pre é m ais fác il ser sin cero com pessoas con hecidas do que comestran hos. M as com o John havia recom en dado, o pessoal da Pix ar precisavavestir sua pele m ais grossa e seus rostos m ais corajosos. Porque a partir das10:45, quan do todos foram para suas sessões fin ais, era possível que pelo resto dodia n en hum fun cion ário da Pix ar iria estar sen tado ao lado das pessoas quem ais con hecia .

Por quê? Porque as sessões n ão estavam organ izadas por cargo n emdepartam en to, m as por in teresse in dividual. Duran te a preparação para o Diade O bservações, pergun taram a cada pessoa o que queria debater e a equipe deT om havia criado sessões sufic ien tes para acom odar a todos. Em bora a lgun stópicos fossem tão especia lizados que in teressavam som en te a um pequen on úm ero de fun cion ários ( por ex em plo: “De que gam a de soluç ões dispom ospara m elhorar a produtividade da Ilum in ação?”) , a tra iu a curiosidade de todasas espécies de pessoas de toda a em presa .

Por ex em plo, se com parecesse a um a sessão de brainstorming den om in ada“Desen volvim en to e va lorização de um ótim o local de trabalho” – Estamos em 2017.Ninguém no estúdio se comporta como se tivesse direitos adquiridos. Como conseguimos isso? – , você teriaen con trado a chef ex ec utiva da em presa , um a m ulher do jurídico, outra defin an ças, um an im ador veteran o e um hom em de sistem as, a lém de outras 12pessoas. O que havia atra ído um a am ostra tão variada? Para aquela sessão emparticular, todos disseram que a escolheram pela ex pressão direitos adquiridos dotítulo. T odos t in ham con hecido n a Pix ar pessoas que agiam com o se t ivessemaqueles direitos – pessoas que in sistiam em ter seu próprio equipam en to,m esm o se ele pudesse ser com partilhado, ou que rec lam avam que n ão podiamtrazer seus cães para o trabalho. “Isto é um em prego”, disse um an im ador. “Umótim o em prego. Som os bem pagos. Essas pessoas precisam acordar.”

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Para aqueles que com pareceram à sessão do “Ó tim o loc al de trabalho” om ais im pression an te era o que t in ham em com um . O sujeito de sistem ascon tou um a história a respeito de aten der a um fren ético pedido de suportetécn ic o. Ele se apressou a aten dê-lo, só para ouvir da irritada artista que suam áquin a deveria ser con sertada duran te o a lm oço – porque seria m aiscon ven ien te para ela . “Eu tam bém preciso a lm oçar”, disse ele ao grupo, e todoscon cordaram . A chef con tou um a história sem elhan te a respeito de um pedidode a lm oço de últim a hora , que chegou sem n en hum recon hecim en to doin côm odo que iria causar à equipe dela . Um an im ador lam en tou n ão saberm ais a respeito do que faziam as pessoas em outros departam en tos. “Isso torn am ais fác il ca lun iar e criar ressen tim en tos”, disse ele.

T odas as pessoas dessa sessão tocaram n os m esm os tem as. “Precisam osfazer c om que as pessoas se com portem m ais com o pares”, disse um a. O utradisse: “Gostaria que m ais pessoas con hecessem toda a lin ha de produção; creioque com isso en ten deriam e dariam m ais va lor àquilo que as outras fazem .Precisam os aum en tar o n ível de con scien tizaç ão das pessoas a respeito do quedescon hecem .”

Eis a lgum as ideias colocadas por esse grupo em seus form ulários de sa ída:prom over m aior em patia en tre os departam en tos através de um program a dein tercâm bio de fun ções, estabelecen do um sistem a de sorteios para reun irpessoas ao acaso para in cen tivar n ovas con ex ões e am izades e prom over oen con tro de colegas distan tes para que se con heçam em torn o de a lgum ascervejas.

O ptei por descrever essa sessão em parte porque, n ão im portan do em quen egócio está , você já en fren tou o problem a dos direitos adquiridos. (Sedescrevesse aqui a lgum as outras sessões do Dia de O bservações, acho quecorreria o risco de perder a lgum as pessoas.) M as in depen den tem en te dotópico discutido, on de quer que estivesse, você poderia sen tir um frisson deen ergia . Se en trasse n um ban heiro ou parasse lá fora em busca de ar fresco,você c ertam en te ouviria pessoas con versan do a respeito do quão estim ulan tefoi o Dia de O bservações. Sen tia-se que estávam os en gajados em a lgo que iriafazer a diferen ça .

N o m eio do dia , T om reun iu os fac ilitadores para verificar com o estavamin do as coisas e en corajá- los a con tar suas ex periên cias até aquele m om en to.

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A c erta a ltura , ele pergun tou: “Q uan tos de vocês t iveram , em suas sessões,sugestões que poderiam ser im plan tadas im ediatam en te?” T odos ergueram am ão.

T om am os a decisão de separar os ex ec utivos, diretores e produtores daPix ar das sessões do Dia de O bservações, em parte porque era vita l que aspessoas fa lassem livrem en te e n ão sabíam os se elas o fariam se estivéssem os lá .E em parte porque havia a lgun s tópicos que precisávam os an alisar en tre n ós:supervisão criativa (Será que as sessões do Ban co de Cérebros eram tão úteisquan to há dez an os?) , tom e tem peram en to da lideran ça (Com o podem osprom over m elhor um a cultura in c lusiva , n a qual qualquer um pode sugerir um aideia para poupar m ão de obra?) , a n ecessidade de gastar din heiro on de issopode ser m ais útil (T em os um sistem a que é vuln erável a ex cessos, que prem iaperfeccion istas e pessoas que gostam de agradar. Com o geren ciar operfeccion ism o e o desejo de in ovar?) .

Eu sabia que as coisas estavam in do bem pelas ex pressões fac ia is de n ossoscolegas quan do se apressavam de um a sessão para outra . Elas estavambrilhan do. N o fin al do dia , quan do toda a em presa reun iu-se lá fora paracerveja , cachorros-quen tes e a lgum as an álises, n otei que a lgum as pessoas dediferen tes departam en tos c on tin uavam a discutir aquilo que haviam com eçadolá den tro. A en ergia em todo o lugar era in ten sa . A quela era a Pix ar que elesqueriam , que n ós queríam os. Fiz questão de parar ao lado de vários quadros deavisos que t ín ham os in sta lado para en corajar as pessoas a com un icar suasim pressões. En tre as m en sagen s a fix adas estavam :

M elhor m om en to do Dia de O bservações: “A sin ceridade de John Lasseter.”Um a coisa n ova que apren di hoje: “A s pessoas se im portam ; elas podem

m udar.”Q uan tas pessoas você con heceu hoje? “V in te e três.”E havia esta: “O Dia de O bservações é a prova de que a Pix ar se im porta

com pessoas tan to quan to se im porta com fin an ças.” E: “Façam isto de n ovon o próx im o an o.”

N a m an hã seguin te, recebi e-m ails de cen ten as de fun cion ários. Um deles,de um artista , c aptava o sen tim en to ex presso por m uitos. “O lá , Eddie. Sóqueria agradecer pelo Dia de O bservações. Foi um dia rea lm en te in crível,in spirador, in form ativo e, com o ouvi m uitas vezes duran te o dia , de m uitas

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pessoas, catártico. Se houve c in ism o em a lgum lugar, eu n ão vi. Sen ti com o sea em presa t ivesse en colhido um pouco. Con heci pessoas n ovas, recebi pon tosde vista com pletam en te n ovos e apren di con tra o que outros departam en toslutam , e com sucesso. N ão sei se ex iste um m eio para m edir o im pacto destedia , m as para m im foi en orm e. N o fim , acho que todos n ós sa ím os com umsen so de propriedade sobre este lugar in crível e seu futuro. Um sen so de‘estam os todos jun tos n essa ’. Foi um a gran de vitória . A abertura de John e acoragem de fa lar a respeito de feedback estabeleceram um padrão in crível. Aadm issão dele colocou toda a em presa firm em en te atrás dele e foi um dosm elhores casos de ‘liderar pelo ex em plo’ em que posso pen sar. A cho que todosn ós podem os apren der com isso e aceitar n ossa in trospecção/feedback com am esm a elegân cia e hum ildade. M uito obrigado por criar um am bien te on deesse t ipo de debate pode acon tecer.”

V ocê deve se lem brar de que os form ulários de sa ída preen chidos pelospartic ipan tes do Dia de O bservações n ão faziam cerim ôn ia para pergun tar“Q uem deveria tocar esta proposta?”. Isso foi de propósito – queríam os que asm elhores ideias fossem levadas avan te e n ão se perdessem . A ssim , n assem an as subsequen tes, todos aqueles que t in ham sido volun tários para“defen sores de ideias” foram con vocados para trabalhar com T om e sua equipe.Eles en c am in havam as ideias para m im , John e Jim M orris, n osso geren te-gera l – e n ós, em con jun to, com eçam os im ediatam en te a im plan tar aquelasque faziam sen tido.

Em outras pa lavras, as ideias surgidas n o Dia de O bservações n ão foramen gavetadas. Elas estavam m udan do a Pix ar – para m elhor. A s m udan çasespecífic as em procedim en tos podem parecer trivia is para quem n ão trabalhacom an im ação – para c itar um ex em plo, im plan tam os um a m an eira m aisrápida e segura de en tregar os cortes m ais recen tes aos diretores – , m asquan do som adas foram im portan tes. N as sem an as que se seguiram ,im plan tam os quatro boas ideias, n os com prom etem os com outras c in co eassin alam os m ais um a dúzia para desen volvim en to con tin uado. T odas elasserviram para m elhorar n ossos processos, n ossa cultura ou a m an eira pela quala Pix ar é geren ciada .

M ais im portan te, rom pem os o im passe que im pedia a sin ceridade e a fazia

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parecer perigosa . A lgum as pessoas podiam m edir o sucesso do dia m apean do os

seus resultados con cretos e, n a verdade, tam bém dem os aten ção a isso. M as overdadeiro m elhoram en to provém do rigor e da partic ipação con sisten tes. Poressa razão, acredito que o m aior retorn o do Dia de O bservações foi quetorn am os m ais seguro as pessoas dizerem o que pen sam , in c lusive discordan do.Esta e o sen tim en to do n osso pessoal, de que eles fizeram parte da solução,foram as m aiores con tribuições do dia .

O que fez o Dia de O bservações fun cion ar? Para m im , foram três fatores.Prim eiro, havia um a m eta c lara e focada. N ão se tratava de um even togratuito, m as de um a discussão abran gen te (organ izada em torn o de tópicossugeridos n ão pelos recursos hum an os ou por ex ecutivos da Pix ar, m as pelosfun cion ários da em presa) visan do abordar um a realidade específica: a n ecessidade dereduzir n ossos custos em 10%. O fato de os tópicos para discussão poderem sedesviar para áreas apen as vagam en te relac ion adas à m eta foi vita l, poisforn eceu um a estrutura que im pediu que n os con fun díssem os.

Segun do, a ideia foi prom ovida pelos n íveis m ais a ltos da em presa . Se aen orm e tarefa de tran sform ar o Dia de O bservações em rea lidade tivesse sidoen tregue a a lguém sem poder, e n ão a T om , que por sua vez recrutou aspessoas m ais organ izadas da em presa para a judá- lo – a ex periên cia poderia tersido in teiram en te diferen te. O s fun cion ários n ão teriam com prado a ideiaporque iriam sen tir que a gerên cia tam bém n ão tin ha. E isso teria torn ado oeven to discutível.

T erceiro, o Dia de O bservações foi liderado de den tro. M uitas em presascon tratam firm as ex tern as de con sultoria para organ izar suas reun iões gera is, een ten do por que: fazer isso bem é um em preen dim en to m on um en tal quecon som e m uito tem po. M as o fato de o n osso próprio pessoal ter feito o Dia deO bservações acon tecer foi, para m im , vita l para seu sucesso. Eles n ão sódirigiram os debates, m as seu en volvim en to teve seus próprios dividen dos. Oen volvim en to e a cooperação dos fun cion ários n a orien tação da agen da n osen tido de a lgo que podia fazer um a diferen ça rea l fez com que se lem brassemde por que trabalhavam n a Pix ar. O com prom etim en to deles foi con tagioso. ODia de O bservações n ão foi um pon to fin a l, m as um com eço – um a form a deabrir espaço para que n ossos fun cion ários avan çassem e pen sassem a respeitodo seu papel n o futuro da n ossa em presa . Falei an tes que os problem as são

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fáceis de iden tificar, m as en con trar a sua origem é m uito difíc il. O even totroux e os problem as para a superfíc ie – m as todo o trabalho a in da estava àn ossa fren te. O dia n ão resolveu n ada por si m esm o, m as m udou n ossa culturaou até con sertou-a – de m an eiras que irão n os torn ar m elhores à m edida queavan çarm os.

Eu já disse isto, m as va le a pen a repetir: as coisas m udam con stan tem en te,com o deve acon tecer. E com as m udan ças vem a n ecessidade de adaptação,de n ovos m odos de pen sar e, às vezes, de um rein íc io tota l do seu projeto, seudepartam en to, sua divisão ou sua em presa com o um todo. Em tem pos dem udan ça, prec isam os de apoio – da fam ília e dos colegas. Lem bro-m e de um acarta escrita por A ustin M adison , um dos n ossos an im adores, que acheiparticularm en te edifican te.

“A quem isto puder in spirar”, escreveu ele. “Com o m uitos artistas, eu osc ilocon stan tem en te en tre dois estados. O prim eiro (e m uito m ais preferível) éfun cion an do em velocidade m áx im a n o m odo criativo. É quan do largo acan eta e as ideias brotam com o vin ho de um cálice rea l! Isso acon tece emcerca de 3% do tem po. N os outros 97% estou n o m odo frustrado, perturbado elutan do con tra a papelada . O im portan te é labutar com diligên cia atravésdesse pân tan o de desân im o e desespero. O uça as histórias de profission ais quefazem film es há décadas passan do pelos m esm os problem as de produção. Emum a palavra: PER SIST A . PER SIST A em con tar sua história . PER SIST A ematin gir seu público. PER SIST A em ser fiel à sua visão...”

Eu n ão teria feito m elhor. M in ha m eta n un ca foi con tar às pessoas com o aPix ar e a Disn ey im agin aram tudo, m as sim m ostrar com o con tin uam os a fazê-lo, cada hora de cada dia . Com o persistim os. O futuro n ão é um destin o – éum a direção. En tão, n ossa tarefa é trabalhar cada dia para m apear o rum ocerto e fazer correções quan do in evitavelm en te n os desviam os. Já posso sen tira próx im a crise a cam in ho. Para m an ter vibran te um a cultura criativa ,precisam os n ão ter m edo da in certeza con stan te. Devem os aceitá- la , assimcom o aceitam os o tem po. In certeza e m udan ça são con stan tes da vida . E essaé a parte divertida .

N a verdade, assim com o surgem desafios, erros sem pre serão com etidos en osso trabalho n un ca term in a. Sem pre terem os problem as, m uitos dos quaisestão fora da n ossa vista ; devem os trabalhar para descobri- los e ava liar n osso

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papel n eles, m esm o que isso sign ifique sa irm os do con forto; quan doen fren tam os um problem a, precisam os reun ir todas as n ossas en ergias pararesolvê- lo. Se n ossas a firm ações parecem fam iliares, é porque usei-as para dar opon tapé in ic ia l n este livro. Ex iste outra coisa que va le repetir aqui: liberar acriatividade ex ige que a froux em os os con troles, aceitem os riscos, con fiem osn os colegas, lim pem os o cam in ho para eles e prestem os aten ção a qualquercoisa que crie m edo. Fazer tudo isso n ão irá n ecessariam en te torn ar m ais fác ilo geren ciam en to de um a cultura criativa . M as a m eta n ão é a fac ilidade, e sima ex celên cia .

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A escultura do logo da Pix ar dian te do edifíc io prin cipal da em presa emEm eryville, Califórn ia . Copyright © 2008, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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En trada da sede da Pix ar n o segun do trim estre de 2012, m ostran do um apin tura do film e Valente. Copyright © 2012, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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Ed Catm ull c om Jean , sua m ãe, e, quan do bebê, com Earl, seu pai. ColeçãoEd Catmull

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Ed trabalhan do n os esc ritórios origin ais da Lucasfilm , por volta de 1979.Coleção Ed Catmull

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M em bros do Luc asfilm Com puter Graphics Group. Da esquerda para adireita : Loren Carpen ter, Bill R eeves, Ed Catm ull, R ob Cook, John

Lasseter, Eben O stby, David Salesin , Craig Good e Sam Leffler. Copyright ©1985, Pixar

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Esboço de John Lasseter para o person agem W ally B., do curta-m etragem As aventuras de André e Wally B. Copyright © 1984, Pixar

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A “estrutura de aram e”, arquitetura subjacen te do m odelo decom putador do person agem W ally B. Copyright © Pixar

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Para fa lar regularm en te com os ex ecutivos da Disn ey, Joe R an ft , PeteDocter, John Lasseter e A n drew Stan ton registraram m uitas m ilhas de

voo pela Southw est A irlin es en tre O aklan d e Burban k duran te aprodução de Toy Story, por volta de 1994. Copyright © Pixar

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Grupo de produtores n o Presto T heatre den tro do cam pus da Pix ar, em2011. N a prim eira fileira : Jon as R ivera , Jim M orris, Darla K . A n derson .N a segun da fileira : Lin dsey Collin s, Den ise R eam , Galyn Susm an . N aterceira fileira : K evin R eher, K atherin e Sarafian , John W alker, T om

Porter. Copyright © 2011, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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M em bros do departam en to de desen volvim en to da Pix ar e do Ban c o deCérebros – in c lusive A n drew Stan ton , Lee Un krich e Pete Doc ter –

reun idos para a prim eira leitura do roteiro de Toy Story 3. Copyright © 2006, Pixar.Foto: Deborah Coleman

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Da esquerda para a direita : Darla K . A n derson , Jason K atz, DanScan lon , John Lasseter, Lee Un krich e Susan Levin duran te um a revisão

do roteiro de Toy Story 3. Copyright © 2007, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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Brad Bird, diretor de Ratatouille, trabalhan do n o en redo do film e. Copyright ©2011, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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A partir da esquerda: John Lasseter, vice-presiden te ex ecutivo daCreative, Steve Jobs, CEO da Pix ar, Bob Iger, CEO da Disn ey, e Ed

Catm ull, presiden te da Pix ar, n o átrio da em presa , an un cian do ain ten ção da Disn ey de com prar a Pix ar, em 24 de jan eiro de 2006.

Copyright © 2006, Pixar. Foto: Deborah Coleman.

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John Lasseter e Bob Iger rebatizam o edifíc io prin cipal da Pix ar deEdifíc io Steve Jobs em 5 de n ovem bro de 2012, pouco m ais de um an o

depois da m orte de Jobs. Foto: Andrew Tupman

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A s produtoras K ori R ae, Den ise R eam , K atherin e Sarafian e Darla K .A n derson n o Edifíc io Brooklyn , da Pix ar A n im ation Studios, 2013. Foto: Ed

Catmull

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Bob Peterson , codiretor de Up – Altas Aventuras, R icky N ierva , design er deprodução, e o diretor Pete Docter observam avestruzes para a judá- los a

an im ar K evin , a ave gigan te do film e. Copyright © 2007, Pixar. Foto: DeborahColeman

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M ais pesquisas: o c hef T hom as K eller, c lassificado com três estrelas peloGuia M ichelin , m ostra a Brad Lew is, produtor de Ratatouille, a arte de sefazer ratatouille n a cozin ha do seu restauran te, T he Fren ch Laun dry.

Copyright © 2007, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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M em bros da equipe do Pix ar A n im ation Studio recebem um a aula de t irocom arco e flecha para o film e Valente, n o Golden Gate Park de San

Fran c isc o. Copyright © 2006, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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Steve Jobs, John Lasseter e Ed con versam depois da cerim ôn ia degraduação da Un iversidade Pix ar em setem bro de 1997. Copyright © 1997,

Pixar

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John Lasseter revela seu m odo de pen sar a respeito do va lor de umfeedback hon esto n a abertura do Dia de O bservações n o átrio da Pix ar.

Copyright © 2013, Pixar. Foto: Deborah Coleman

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A rco-íris que surgiu sobre a sede da Pix ar pouco depois do an ún cio dam orte de Steve Jobs em 5 de outubro de 2011. Foto: Angelique Reisch, tirada com um

iPhone

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POSFÁCIO

O STEVE QUE CONHECEMOS

Era fim de 1985 e a divisão de com putadores que eu dirigia n a Lucasfilm estavacaren te de c lien tes e, ao que parecia , de opções. T ín ham os batido à porta detodas as em presas c om até m esm o um m ín im o in teresse por geração deim agen s por com putador. T ivem os um con tato prom issor c om a Gen eralM otors, m as acabou dan do em n ada. Com o con tei an tes, foi n essa oc asião queum dos advogados dele cham ou-m e de lado duran te um a reun ião e –brin can do, eu acho – disse que estávam os prestes a em barc ar n a m on tan ha-russa de Steve Jobs. A ssim fizem os, e que volta foi aquela – com todos os a ltos ebaix os a que t ín ham os direito.

T rabalhei próx im o de Steve Jobs por 26 an os. A té hoje, c om tudo que foiescrito a seu respeito, n ão creio que n ada disso chegue perto de desc rever ohom em que con hec i. F ico frustrado c om o fato de as histórias sobre eleten derem a focalizar ex cessivam en te seus traços ex trem os e os aspectosdifíceis e n egativos da sua person alidade. O s perfis de Steve descrevem -n oin evitavelm en te com o obstin ado e autoritário, um hom em que se agarrou deform a firm e e in abalável aos seus ideais, recusan do-se a ceder ou m udar, e quecom frequên cia ten tava in tim idar os outros para que fizessem as coisas à suam an eira . Em bora m uitos dos c asos con tados a seu respeito com o jovemex ecutivo provavelm en te sejam verdadeiros, o retrato gera l é m uito diferen te.N a rea lidade, Steve m udou profun dam en te n os an os em que o con heci.

H oje em dia , a pa lavra gênio é m uito usada – dem ais, eu acho – , m as comSteve pen so que ela se justifica . Con tudo, quan do o vi pela prim eira vez, elefrequen tem en te era arrogan te e brusco. Essa é a parte de Steve a respeito daqual as pessoas adoram escrever. Sei que é difíc il en ten der pessoas que sedesviam da n orm a de form a tão radica l, com o fazia Steve, e suspeito queaqueles que focalizam seus traços m ais ex trem os o fazem porque esses traçossão divertidos e, de c erta form a, reveladores. Porém , perm itir que elesdom in em a biografia de Steve é perder a história m ais im portan te. N o tem poem que trabalhei com Steve, ele n ão só gan hou a espécie de ex periên ciaprática que seria de esperar dirigin do duas em presas din âm icas e bem -

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sucedidas, m as tam bém ficou m ais esperto a respeito de quan do parar de forçaras pessoas e quan do con tin uar a forç á- las, se n ecessário, sem abusar delas. Eletorn ou-se m ais justo e sábio, e sua com preen são de parceria torn ou-se m aisprofun da – em gran de parte devido ao seu casam en to com Lauren e e ao seurelac ion am en to com os filhos que tan to am ava. Essa m udan ça n ão o levou aaban don ar seu fam oso c om prom isso c om a in ovaç ão, som en te solidific ou-o. A om esm o tem po, ele torn ou-se um líder m ais bon doso e autocon scien te. E pen soque a Pix ar teve seu papel n esse desen volvim en to.

Lem bre-se, n o fin a l da década de 1980, quan do a Pix ar foi fun dada, Steveestava gastan do a m aior parte do seu tem po con struin do a N eX T , a em presade c om putadores que havia in ic iado quan do foi forçado a sa ir da A pple. N aPix ar, n in guém , in c lusive Steve, sabia o que estava fazen do. Steve ex ageravan as prim eiras reun iões c om c lien tes, o que às vezes dava c erto, m as em a lgun sc asos era c on traproducen te. Por ex em plo, n a N eX T , ele fec hou um ac ordo de100 m ilhões de dólares que perm itia à IBM usar o softw are da N eX T . Aen orm e quan tia , assoc iada ao fato de Steve n ão dar à IBM direito de uso dasversões subsequen tes do softw are, fez com que o acordo parecesse um sucessoda N eX T . N a verdade, Steve havia ex agerado – seu c om portam en to c riou m ávon tade e ele apren deu com isso, con tou-m e m ais tarde.

N aqueles prim eiros dias, Steve sen tia que havia a lgo de espec ia lac on tec en do n a Pix ar, m as fic ou frustrado por n ão con seguir desc obrir o queera – e en quan to isso con tin uou perden do din heiro. Ele t in ha um grupodispen dioso que estava à fren te do seu tem po. Poderia ele se aguen tar portem po sufic ien te para que aquele poten cia l floresc esse, em especia l se ele n ãosabia se viria ou n ão a floresc er? Q ue tipo de pessoa in veste n isso? V ocêin vestiria?

T en dem os a pen sar em em oç ão e lógica com o dois dom ín ios distin tos em utuam en te ex c lusivos. N ão o Steve. Desde o in íc io, quan do tom ava decisões,a paix ão era um a parte vita l do seu c á lc ulo. N o c om eço ele a provocava deform a grosseira , fazen do declarações ex trem adas ou ultra jan tes e desafian do aspessoas a respon der. M as n a Pix ar, m esm o quan do estávam os lon ge de terluc ro, essa agressividade era m oderada pelo recon hec im en to de que sabíam osc oisas a respeito de an im aç ão e n arração de histórias que ele n ão sabia . Elerespeitava n ossa determ in aç ão em serm os os prim eiros a fazer um film e

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an im ado de lon ga-m etragem . Ele n ão n os dizia c om o fazer n osso trabalho,n em im pun ha sua von tade. M esm o quan do estávam os in seguros a respeito decom o atin gir n ossa m eta , n ossa paix ão era a lgo que Steve recon hecia evalorizava . Em últim a an álise, o que un ia Steve, John e a m im era a paix ão pelaex c elên cia – um a paix ão tão arden te que estávam os dispostos a disc utir, lutar eperm an ec er jun tos, m esm o quan do as c oisas fic avam ex trem am en tedesagradáveis.

Lem bro que fiquei im pression ado c om a reaç ão de Steve à paix ão quan doestávam os trabalhan do em n osso segun do film e, Vida de inseto. H avia umdesac ordo in tern o a respeito da relação de aspecto do film e – a relaçãoproporcion al en tre a largura e a a ltura . Em um cin em a, os film es são ex ibidosn o form ato de tela larga , on de a largura da im agem é m ais de duas vezes m aiorque a a ltura; n os televisores daquela époc a , em con traste, a largura da im agemera som en te um a vez e um terço m aiores que a a ltura . Q uan do se faz um aversão para vídeo de um film e para tela larga que será vista em um m on itor deT V , voc ê ou tem barras pretas n o a lto e n o pé da tela , ou corta as la tera is daim agem ; n en hum a das duas é um a boa represen tação do film e origin al.

Em Vida de inseto, o pessoal de m arketin g estava em con flito c om os produtoresdo film e. Eles queriam o form ato de tela larga porque ele levava a um a m elhorex periên c ia pan orâm ica n o c in em a, a qual para eles era m ais im portan te que aex periên c ia n a T V . O s profission ais de m arketin g, acreditan do que era m en osprovável que os c on sum idores c om prassem um vídeo com barras pretas emcim a e em baix o, argum en tavam que o form ato de tela larga iria sign ificar um areduç ão n as n ossas ven das de DV D. Steve – que n ão era apaix on ado por film es– c on c ordava c om o pessoal de m arketin g, que iríam os n os prejudicar emterm os fin an c eiros se lan çássem os o film e em tela larga . O debate a esserespeito a in da n ão estava resolvido quan do, n um a tarde, levei Steve para um avolta pelos escritórios para que ele visse a lgun s departam en tos da Pix ar emação e term in am os n um a sa la cheia de pessoas que estavam trabalhan do n ailum in aç ão de um a c en a de Vida de inseto. Bill Con e, respon sável pela produção dofilm e, estava m ostran do a lgum as im agen s em m on itores n o form ato de telalarga .

A o ver aquilo, Steve disse que era “louc ura” fazerm os um film e em tela larga .Bill ex plicou por que o form ato de tela larga era absolutam en te crucia l do pon to

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de vista artístico. Seguiu-se um acalorado debate. A discussão parecia n ãochegar a um a con clusão, e Steve e eu c on tin uam os a debater.

M ais tarde Bill veio m e ver, parecen do abalado. “Ó m eu Deus”, disse ele.“Eu estava apen as argum en tan do c om Steve Jobs. Estraguei tudo?”

“A o con trário”, respon di. “V oc ê ven ceu.”Con segui ver a lgo que Bill n ão viu: Steve havia reagido à paix ão de Bill a

respeito da questão. O fato de Bill estar disposto a defen der de form a tãoveem en te e articulada aquilo em que acreditava m ostrou a Steve que as ideiasde Bill m ereciam respeito. Steve n un ca m ais tocou n aquele assun to con osc o.

N ão foi que aquela paix ão triun fou sobre a lógica n a m en te de Steve. Eleestava bem con sc ien te de que decisões n un ca devem ser baseadas som en teem em oç ões. M as tam bém via que a criatividade n ão era lin ear, que arte n ãoera com érc io e que in sistir n a lógica de aplicação de dólares e c en tavossign ificava pôr em risco aquilo que n os diferen ciava . Steve dava va lor a am bosos lados daquela equação, lógic a e em oção, e a m an eira pela qual ele m an tin haesse equilíbrio era vita l para com preen dê-lo.

Em m eados dos an os 1990, ficou c laro que a Pix ar, havia m uito esprem ida emalgun s prédios de Poin t R ichm on d, Califórn ia , iria prec isar de um n ovo lar.T in ha c hegado a hora de estabelecer um a sede adequada – um lugar n osso, queservisse às n ossas n ecessidades. Steve assum iu a tarefa de projetá- la e om agn ífico edifíc io que hoje ocupam os é o resultado de todo aquele trabalho.M as n ão foi fác il.

O prim eiro passo de Steve n um projeto era baseado em a lgum as ideiaspeculiares que ele t in ha a respeito de com o forçar a in teração das pessoas.N um a reun ião fora do escritório para discutir aqueles plan os em 1998, váriaspessoas se queix aram a respeito da in ten ção dele de con struir um ún ic osan itário fem in in o e um ún ic o m asculin o. Steve c edeu, m as estava c laram en tefrustrado porque as pessoas n ão com preen diam o que ele estava ten tan do fazer:aprox im ar as pessoas devido a um a n ec essidade. In ic ia lm en te, ele lutou paraachar a m elhor m an eira de possibilitar aquela ex periên cia m útua.

A seguir, ele im agin ou um edifíc io separado para cada film e em produção –a ideia seria que cada equipe deveria se ben efic iar de ter seu espaço separado,livre de distrações. Eu n ão estava tão seguro a respeito daquilo e con videi-o

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para um passeio de c arro.

M ostrar, em vez de fa lar, fun cion ava m elhor com Steve e foi assim que ocon ven ci a ir a té Burban k para ver o edifíc io de quatro an dares de vidro ea lum ín io n a T horn ton A ven ue, con hec ido com o N orthside. A Disn eyA n im ation havia fic ado com ele em 1997, usan do-o para a equipe do prim eirofilm e an im ado em 3D, Dinossauro, en tre outros projetos.

M as o prédio era m ais fam oso por ter sido a sede, n a década de 1940, dadivisão secreta da Loc kheed, a Skun k W orks, que projetou caç as a ja to, aviõesespiões e um caça in visível ao radar. Eu gostava daquele pedaço de história – edo fato do n om e Skun k W orks ter sido tom ado em prestado das t iras emquadrin hos Li’l Abner, de A l Capp. N aquelas t iras, havia um a piada a respeito deum m isterioso lugar n a profun deza da floresta den om in ado “Skun k W orks”,on de um a bebida forte era produzida a partir de gam bás, sapatos velhos e outrosin gredien tes estran hos.

Steve sabia que m eu objetivo n aquele dia n ão era discutir t iras dequadrin hos n em a história da aviação, m as m ostrar- lhe o edifíc io – um espaçoacolhedor, on de várias c en ten as de an im adores trabalhavam sim ultan eam en teem m últiplos projetos sob o m esm o teto. Eu gostava da sen sação dos corredoresam plos. Lem bro-m e de Steve ter crit icado n um erosas facetas da disposiçãofísica do prédio, m as depois de um a hora an dan do pelo lugar, pude sen tir que elehavia captado a m en sagem . Criar edifíc ios separados para cada film e c ausariaisolam en to. Ele viu pessoalm en te a m an eira pela qual o pessoal da Disn ey t irouproveito dos espaços abertos, trocan do in form aç ões e fazen do brainstormings.Steve ac reditava m uito n o poder da m istura ac iden ta l de pessoas; ele sabia quea c riatividade n ão era um em preen dim en to solitário. M as n ossa ida ao edifíc ioN orthside a judou a esc larec er esse m odo de pen sar. N um a em presa criativa ,separar as pessoas em silos distin tos – Projeto A aqui, Projeto B a li – pode sercon traproduc en te.

Depois do passeio, ele reun iu-se de n ovo c om seus arquitetos e lan çou osprim eiros passos para um edifíc io ún ic o. Ele assum iu a c riação de um a n ovasede da Pix ar c om o um a respon sabilidade pessoal.

V ocê já ouviu a frase “seus fun c ion ários são seu recurso m ais im portan te”.Para a m aioria dos ex ecutivos, são apen as palavras que você diz para que aspessoas sin tam -se bem , em bora possam ser ac eitas com o verdade, poucos

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líderes a lteram seu com portam en to ou tom am decisões com base n elas. M asSteve fazia isso, seguiu o prin cípio e con struiu n ossa sede em torn o dele. T udon o lugar foi projetado para en corajar que as pessoas se m isturassem e secom un icassem , para apoiar n ossa produç ão de film es m elhoran do n ossacapacidade para trabalhar em con jun to.

N o fim , Steve dirigiu todos os deta lhes da con strução do n osso n ovo edifíc io,das pon tes em arco n o átrio cen tra l a té o t ipo de poltron as em n ossas sa las deprojeção. Ele n ão queria barreiras; assim , as escadas eram abertas econ vidativas. Ele queria um a en trada ún ica para o edifíc io, para que todos sevissem ao en trar. T ín ham os sa las de reun iões, san itários, um a sa la decorrespon dên cia , três auditórios, um a área para jogos e um a área para refeiç õesn o cen tro do átrio (on de até hoje todos se reún em para com er, jogar pin gue-pon gue ou receber in form ações dos líderes da Pix ar sobre os fatos da em presa) .T udo isso resultou em tráfego cruzado – as pessoas se en con tram sem querer odia in teiro, sign ifican do um m elhor flux o de c om un icaç ão e aum en tan do apossibilidade de en con tros casuais. Dava para sen tir a en ergia n o edifíc io. Stevehavia defin ido tudo com a m eta lógica de um filósofo e a m eticulosidade de umartesão. Ele acreditava em m ateria is sim ples e bem con struídos. Q ueria todo oaço ex posto, n ão pin tado. Q ueria portas de vidro. N ão é de adm irar que,quan do o prédio foi in augurado n o fin a l de 2000, depois de an os deplan ejam en to e con strução, o pessoal da Pix ar – que n orm alm en te trabalhapor quatro an os em cada film e – resolveu c ham á-lo de “film e do Steve”.

R econ heço que houve m om en tos em que m e preocupei com a possibilidadede a Pix ar c a ir n a arm adilha do “com plex o do edifíc io”, em que em presascon stroem sedes m agn íficas que são m eras ex ten sões do ego dos ex ecutivos.M as essa preocupação m ostrou ser in fun dada. Desde o dia em que n osm udam os, n o fim de sem an a de A ção de Graças de 2000, o edifíc io torn ou-seum lar ex traordin ário e fértil. A lém disso, n a m en te de n ossos fun cion ários, eletran sform ou Steve – sem pre n osso defen sor ex tern o – em parte in tegran te dan ossa cultura in tern a . O am bien te era tão ex em plar e c laram en te atribuído aSteve que todos podiam apreciar a sua sin gular con tribuição, a lém decom preen são do n osso m odo de trabalhar.

Essa apreciação foi um fato positivo porque, c om o eu já disse, depois decon hecer Steve as pessoas t in ham de se acostum ar com seu estilo. Brad Bird

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lem bra-se de um a reun ião duran te a produção de Os Incríveis, logo depois de eleen trar n o estúdio, em que Steve feriu seus sen tim en tos dizen do que a lgum asdas artes fin ais do film e pareciam trabalhos para desen hos an im ados baratosproduzidos pela H an n a Barbera e outros estúdios. “Em m eu m un do, isso é com ox in gar a m ãe”, lem bra Brad. “Eu estava furioso. Q uan do a reun ião term in ou, fuiaté A n drew e disse: ‘Cara , Steve disse um a coisa que m e deix ou rea lm en teirritado.’ E A n drew , sem n em m esm o pergun tar o que era , disse: ‘Só umacoisa?’” Brad acabou en ten den do que Steve n ão fa lava com o um crít ico, m ascom o o defen sor suprem o. M uitas vezes, os super-heróis an im ados t in hamproduç ão barata e tam bém m ostravam isso n a sua aparên c ia – sobre isso Stevee Brad con cordavam . Ele estava queren do dizer que Os Incríveis t in ha de sersuperior. “Ele estava apen as dizen do que tín ham os que m ostrar que os n ossoseram m elhores”, diz Brad. “E isso descrevia Steve.”

Em bora fora da Pix ar n in guém soubesse, Steve desen volveu um laçoduradouro c om n ossos diretores. N o com eço achei que era apen as porque eleapreciava as habilidades criativas e de lideran ça deles, que, por sua vez,apreciavam seu apoio e seu critério. M as, quan do prestei m ais aten ção,recon heci que havia a lgo m uito im portan te que eles com partilhavam . Porex em plo, quan do os diretores t in ham um a ideia , in vestiam tota lm en te n ela ,apesar de um a parte deles saber que n o fim ela poderia n ão fun cion ar. Elesfaziam isso para testar m ateria is, ava lian do-os e, im portan te, os m elhoran do –observan do seu desem pen ho peran te um a audiên cia . M as se a ideia n ãodecolasse, eles a deix avam de lado e seguiam em fren te. Esse é um ta len to raroque Steve tam bém tin ha.

Steve t in ha um dom n otável para deix ar de lado coisas que n ãofun cion avam . Se voc ê estivesse disc utin do com ele e o con ven cesse de queestava com a razão, ele m udava de ideia in stan tan eam en te. Steve n ão seagarrava a um a ideia porque n o passado havia acreditado que ela era brilhan te.Seu ego n ão se ligava às sugestões que ele fazia , m esm o que n elas pusesse todoo seu peso. Q uan do Steve viu diretores da Pix ar fazerem o m esm o, recon hec eu-os c om o a lm as gêm eas.

Um dos perigos dessa abordagem pode ser que, se você estiver forç an do seusargum en tos, sua própria atitude levará os outros a n ão respon derem comfran queza . Q uan do um a pessoa tem person alidade forte, as outras podem

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hesitar dian te dela . Com o evitar que isso acon teça? O segredo, em qualquerreun ião, é m udar a ên fase da fon te de um a ideia para a própria ideia . A s pessoascostum am dar im portân cia dem ais à origem de um a ideia , aceitan do-a (ou n ãoa crit ican do) porque ela provém de Steve ou de um diretor respeitado. M asSteve n ão tem in teresse n esse t ipo de a firm ação. Lem bro-m e de m uitas vezesobservá- lo jogar ideias n o ar – bastan te bizarras – só para ver a reação a elas. Ese ela n ão fosse boa, ele m udava de assun to. N a verdade, essa é um a form a den arraç ão de histórias – busc ar a m elhor m an eira de en quadrar e com un icar aideia . Se as pessoas n ão en ten diam Steve, in terpretavam – erradam en te – asm udan ças de ideias com o protagon ism o. E in terpretavam seu en tusiasm o ouin sistên cia com o in tran sigên cia ou teim osia . Em vez disso, ele estava a ferin doas reações às suas ideias para ver se deveria ou n ão defen dê-las.

Steve n ão costum a ser descrito com o um con tador de histórias, e sem pretom ava o cuidado de dizer que n ão en ten dia n ada a respeito de fazer film es.Con tudo, parte da sua ligação com n ossos diretores provin ha do fato de elesaber o quan to era im portan te con struir um a história que se con ectasse com aspessoas. Essa era um a qualidade que ele usava em suas apresen tações n a A pple.Q uan do se levan tava dian te de um a audiên c ia para apresen tar um n ovoproduto, ele sabia que iria se com un icar de form a m ais eficaz se con tasse um ahistória , e qualquer um que o ten ha visto fazê- lo pode con tar que suasperform an ces eram ex traordin árias e cuidadosam en te elaboradas.

N a Pix ar, Steve con seguiu partic ipar da elaboração de histórias de outraspessoas e acredito que esse processo a judou-o a en ten der m elhor as din âm icashum an as. Ele gostava de aplic ar seu in telecto à em oção de um film e – Eracon vin cen te? Parecia verdadeiro? – ; isso o libertou e ele passou a ver que osucesso da Pix ar depen dia dos seus film es se con ectarem profun dam en te com opúblico. Dada a m an eira pela qual seu com portam en to foi descrito n o passado,pode-se pen sar que dar um feedbac k c on strutivo a um diretor vuln erável sobreum film e a in da n ão defin ido n ão seria um a coisa que Steve pudesse fazer comelegân cia . M as com o tem po ele torn ou-se bastan te habilidoso n isso. PeterDocter lem bra-se de Steve ter lhe con tado um a vez que esperava , em suapróx im a vida , voltar com o diretor da Pix ar. N ão ten ho dúvida de que, se ofizesse, ele teria sido um dos m elhores.

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Chegou o outon o de 2003, com Steve cada vez m ais difíc il de con trolar. Ele eracon hecido por respon der aos e-m ails, a qualquer hora , den tro de m in utos. M aseu n ão estava con seguin do respostas para m eus cham ados ou e-m ails. Emoutubro ele apareceu n a Pix ar, o que era in com um – a m en os que houvesseum a reun ião do con selho, costum ávam os n os c om un icar pelo telefon e.Q uan do John e eu n os sen tam os dian te dele, Steve fechou a porta e n os con touque estava com um a dor n as costas que n ão parava . Seu m édico haviadiagn osticado um cân cer n o pân creas. N oven ta e c in co por cen to das pessoascom aquele diagn óstico n ão sobreviviam m ais de c in co an os, con tou ele. Steveestava determ in ado a lutar, m as sabia que poderia n ão ven cer.

A o lon go dos oito an os seguin tes, Steve passou por um a variedadeaparen tem en te in fin dável de tratam en tos, tradic ion ais e ex perim en tais. Àm edida que sua en ergia se esvaía , n ossos con tatos torn aram -se m en osfrequen tes, em bora ele ligasse sem an alm en te para oferecer con selhos eex pressar preocupações. Em c erto pon to desse período, John e eu fom os até aA pple para a lm oçar com ele. Depois do a lm oço, Steve n os levou a um a sa lasegura on de a A pple guardava os produtos supersecretos e n os m ostrou umprotótipo de um a coisa que cham ou de iPhon e. O aparelho tin ha um a telasen sível ao toque que atra ía o usuário, torn an do a n avegação n ão apen as fác il,m as divertida . V im os in stan tan eam en te que ele tran sform ava n ossos celularesartefatos an tigos. Ele estava m uito en tusiasm ado com o produto, porque suam eta n ão era apen as c riar um telefon e que as pessoas usassem , m as projetarum telefon e que as pessoas amassem – que torn asse suas vidas m elhores,fun cion al e esteticam en te. Ele achava que a A pple havia t ido sucesso n acriação do aparelho.

Q uan do sa ím os da sa la , Steve parou n o corredor e disse que vin hatrabalhan do n um a lista de c oisas que desejava fazer – lem bro-m e precisam en tedas suas palavras – “an tes de partir”. Um a m eta ex trem am en te im portan tepara ele era lan çar o produto que acabara de n os m ostrar, a lém de a lgun soutros que, para ele, iriam assegurar o futuro da A pple. A segun da era protegero sucesso c on tin uado da Pix ar. E a terceira e m ais im portan te era deix ar seustrês filhos m ais n ovos bem en cam in hados. Lem bro-m e dele dizer que esperavaestar en tre n ós para ver seu filho R eed, en tão n o oitavo grau, form ar-se n oen sin o m édio. É c laro que ouvir aquele hom em an teriorm en te im possível de

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deter reduzin do suas esperan ç as e am bições a um pun hado de últim os desejosera de partir o c oração, m as lem bro-m e de pen sar que, quan do Steve disseaquilo, pareceu n atura l. Ele parecia ter chegado a um ac ordo com ain evitabilidade de n ão estar aqui.

N o fim , ele rea lizou todas as três m etas.

N um a tarde de dom in go, em fevereiro de 2007, m in ha filha Jean n e e eudescem os de um carro, perc orrem os um lon go tapete verm elho e fom osabraçar Steve Jobs. Estávam os a a lgum as horas da 79ª en trega dos Prêm iosA n uais da A cadem ia e, para c hegar aos n ossos lugares, t ivem os de passar pelam ultidão que estava dian te do K odak T heatre, n o cen tro de H ollyw ood. Carrost in ha sido in dicado para M elhor Film e de A n im ação e, com o todos oscan didatos, iríam os trem er um pouco. M as en quan to avan çávam os, Steveolhou ao redor, para o c irco – hom en s e m ulheres elegan tem en te vestidos, osen trevistadores da T V , os ban dos de paparazzi e espec tadores gritan do, a lin hade lim usin es – , e disse: “O que rea lm en te fa lta n esta cen a é um m on ge budistaatean do fogo em si m esm o.”

Perspec tiva é um a coisa difíc il de captar. T rabalhei com Steve por m ais deum quarto de século – m ais do que qualquer outra pessoa , creio – e vi umaspecto da sua vida que n ão com bin a com os relatos de perfeccion ism oim placável que li em revistas, jorn ais e m esm o n a sua biografia autorizada . Oim placável Steve – o grosseiro, brilhan te, m as em ocion alm en te in sen sívelsujeito que in ic ia lm en te viem os a con hecer – se tran sform ou em um hom emdiferen te n as duas últ im as décadas de sua vida . T odos n ós que con hecíam osSteve percebem os a tran sform ação. Ele torn ou-se m ais sen sível, n ão só aossen tim en tos das outras pessoas, m as tam bém ao va lor delas com ocon tribuin tes para o processo criativo.

Sua ex periên cia com a Pix ar foi parte dessa m udan ça. Steve aspirava criarcoisas utilitárias que tam bém troux essem a legria ; era sua m an eira de torn ar om un do um lugar m elhor. Isso era parte da causa pela qual a Pix ar lhe davatan to orgulho – porque ele sen tia que o m un do era m elhor por causa dos film esque fazíam os. Ele costum ava dizer que os produtos da A pple, por m ais brilhan tesque fossem , acabariam todos em aterros san itários. O s film es da Pix ar, poroutro lado, viveriam para sem pre. Com o eu, ele acreditava que n ossos film es,

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pelo fato de buscarem verdades m ais profun das, irão perdurar, e via beleza

n essa ideia . John fa la a respeito da “n obreza de se en treter pessoas”. Stevecom preen deu profun dam en te essa m issão, particularm en te perto do fim da suavida , e – saben do que o en treten im en to n ão era seu prin cipal con jun to deta len tos – ele achava que tivera sorte por ter se en volvido n ele.

A Pix ar ocupou um lugar especia l n o m un do de Steve, e seu papel evoluiuduran te o tem po em que estivem os jun tos. N os prim eiros an os ele era n ossoben feitor, aquele que pagava as con tas para m an ter as luzes acesas. Depois,torn ou-se n osso protetor – in tern am en te um crít ico con strutivo, m as foran osso m ais feroz defen sor. É verdade que tivem os dificuldades, m as atravésdelas forjam os um elo raro. Sem pre achei que a Pix ar era para Steve um a filhaadotiva m uito am ada – con cebida an tes que ele en trasse em n ossas vidas, m asain da assim a lim en tada por ele em n ossos an os de form ação. N a décadaan terior à sua m orte, observei Steve m udar a Pix ar m esm o quan do ela om udava. Digo isso ao m esm o tem po que recon heço que n en hum segm en to davida de um a pessoa pode ser divorc iado do resto; é c laro, Steve sem pre estavaapren den do com sua fam ília e seus colegas n a A pple. M as havia a lgo deespecia l a respeito do tem po que ele passava con osco – am pliado,con trariam en te à lógica , pelo fato de a Pix ar ser sua segun da ocupação. Suam ulher e seus filhos, é c laro, eram os m ais im portan tes, e a A pple era suaprim eira e m ais proclam ada rea lização profission al; a Pix ar era um lugar on deele podia se descon tra ir um pouco e brin car. Em bora n un ca ten ha perdido suain ten sidade, n ós o vim os desen volver a capac idade de ouvir. Cada vez m ais elecon seguia ex pressar em patia , a ten ção e paciên cia . Ele torn ou-se rea lm en tesábio. A m udan ça n ele foi rea l e profun da.

N o c apítulo 5, m en c ion ei que, por in sistên cia m in ha, Steve n ão partic ipavadas reun iões do Ban co de Cérebros. M as m uitas vezes, depois que os film eseram projetados, ele en viava observações ao con selho da Pix ar. Um a ou duasvezes por film e, quan do havia um a crise, ele in evitavelm en te in tervin ha e diziaa lgo que a judava a a lterar n ossas percepções e m elhorar o film e. Suasobservações sem pre t in ham o m esm o com eço: “N ão sei rea lm en te fazer film es;assim , você pode ign orar tudo que eu digo...” En tão ele fazia , c om gran deefic iên c ia , o diagn óstico preciso do problem a. Steve focalizava o problem a, n ãoseus produtores, o que torn ava suas crít icas m ais poderosas. Se você sen te que

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um a crít ica se deve a razões pessoais, ela é fác il de dispen sar. M as n ão era ocaso de Steve. Cada film e com en tado por ele se ben efic iava com o seu critério.

M as, em bora n os prim eiros tem pos suas opin iões osc ilassem m uito e seum odo de se ex pressar pudesse ser rude, com o passar do tem po ele torn ou-sem ais articulado e observador dos sen tim en tos das outras pessoas. Steveapren deu a in terpretar a sa la , dem on stran do ta len tos que, an os an tes, eu n ãopen sava que ele t ivesse. A lgum as pessoas têm dito que ele ficou m ais m oderadocom a idade, m as n ão creio que esta seja um a descrição adequada do queac on teceu; parece passiva dem ais, com o se ele estivesse deix an do passar m ais.A tran sform ação de Steve foi a tiva . Ele con tin uou a se em pen har; apen asm udou sua m an eira de ser.

H á um a frase usada por m uitos para descrever a aptidão de Steve pararealizar o im possível. Eles dizem que ele em pregava um “cam po de distorção darealidade”. Em sua biografia de Steve, W alter Isaacson dedicou todo umcapítulo a isso, c itan do A n dy H ertzfield, um m em bro da equipe M ac origin aln a A pple, dizen do: “O cam po de distorção da rea lidade era um a m isturacon fusa de estilo retórico carism ático, von tade in dom ável e disposição paratorcer qualquer fato para que satisfizesse o objetivo do m om en to.” T am bémouvi essa frase m uitas vezes n a Pix ar. A lgum as pessoas, depois de ouviremSteve, sen tiam que haviam atin gido um n ovo n ível de critério, m as en tãodesc obriam que n ão con seguiam recon struir os passos do rac iocín io dele; en tãoo critério se evaporava , deix an do-as coçan do a cabeça , sen tin do que haviamsido in duzidas ao erro. Daí veio a distorção da rea lidade.

Eu n ão gostava da ex pressão porque ela t in ha um toque de n egatividade –sign ifican do que Steve ten tava criar um m un do de fan tasia por c apricho, semlevar em con ta com o sua recusa em en fren tar os fatos sign ificava que todos aoseu redor t in ham de varar n oites e en tortar suas vidas n a esperan ç a desatisfazer suas ex pectativas im possíveis. M uito foi dito a respeito de Steverecusar-se a seguir regras – rea lidades – que se aplicavam aos outros; porex em plo, ele n ão usava placas n o seu carro. M as focalizar dem ais esse aspectosign ifica deix ar de ver um a c oisa im portan te. Ele rec on hecia que m uitas regraseram de fato arbitrárias. Sim , ele testava lim ites e às vezes passava da lin ha .Com o traço com portam en tal, isso pode ser con siderado an tissoc ia l – ou, secon segue m udar o m un do, voc ê pode gan har o t ítulo de “vision ário”. Com

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frequên cia apoiam os a ideia de forçar os lim ites n a teoria , ign oran do osproblem as que ela pode causar n a prática .

A n tes de a Pix ar ter esse n om e, ela estava dedicada à rea lização de a lgon un ca feito an tes. Para m im , essa era um a m eta de vida , e m eus colegas n aem presa – Steve en tre eles – tam bém estavam dispostos a dar esse sa lto, an tesque os com putadores t ivessem velocidade ou m em ória sufic ien tes para torn arisso rea lidade. Um a carac terística das pessoas criativas é que elas im agin amtorn ar o im possível possível. Essa capacidade de im agin ar – son har, rejeitan doaudaciosam en te aquilo que n o m om en to é verdade – é a m an eira pela qualdescobrim os o que é n ovo ou im portan te. Steve com preen dia o va lor da c iên ciae da lei, m as tam bém que sistem as com plex os reagem de m an eiras n ãolin eares e im previsíveis. E que a criatividade n os surpreen de a todos.

Para m im , ex iste outro sign ificado de distorção da rea lidade. Ele se origin ada m in ha cren ça em que n ossas decisões e ações têm con sequên cias e queestas m oldam n osso futuro. N ossas aç ões m udam n ossa rea lidade. N ossasin ten ções têm im portân cia . Em sua m aioria , as pessoas acreditam que suasações têm con sequên cias, m as n ão pen sam m uito n as im plicações dessacren ça . M as Steve pen sava . Com o eu, ele acreditava que é precisam en te poragir de acordo com n ossas in ten ções e perm an ecer fiel aos n ossos va lores quem udam os o m un do.

Em 24 de agosto de 2011, Steve deix ou de ser CEO da A pple, pois n ãocon seguia m ais acom pan har os rigores do cargo que am ava. Pouco tem podepois, eu estava m e ex erc itan do em casa pela m an hã quan do o telefon etocou. Era Steve. Para ser hon esto, n ão con sigo lem brar ex atam en te o que foidito, porque eu sabia que ele estava se aprox im an do do fim e aquela era um arealidade in crivelm en te difíc il de en fren tar. M as lem bro-m e de que sua vozestava forte – m ais forte do que deveria , dian te daquilo por que ele estavapassan do – en quan to ele fa lava a respeito dos m uitos an os em que havíam ostrabalhado jun tos e do quan to era grato por ter t ido essa ex periên cia . Lem bro-m e dele dizen do que se sen tia hon rado por ter feito parte do sucesso da Pix ar.Eu disse que sen tia o m esm o e era grato por sua am izade, seu ex em plo e sualea ldade. Q uan do desligam os, disse para m im m esm o: “Essa foi a ligação doadeus.” E estava certo. Ele viveu m ais seis sem an as, m as eu n un ca m ais ouvi a

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sua voz.

N um a segun da-feira pela m an hã, c in co dias depois da sua m orte, toda aforça de trabalho da Pix ar reun iu-se n o átrio do prédio con struído por Stevepara lam en tar e se lem brar. À s 11 da m an hã, o átrio estava lotado e era horade com eçar. Eu pen sava a respeito do hom em que havia sido o m ais ferozdefen sor da Pix ar e um gran de am igo. Coube a m im fa lar em prim eiro lugar.

H avia tan tas coisas que poderia fa lar a respeito de Steve – com o elecom prou de George Lucas a divisão que viria a ser a Pix ar em 1986, sa lvan do-n os da ex tin ção; com o n os en corajou a em barcar em n osso prim eiro lon ga-m etragem , Toy Story, três an os depois, quan do a ideia de um film e an im ado porcom putador a in da parecia a lém do n osso a lcan ce; com o ele havia solidificadon osso futuro ven den do a em presa à Disn ey e, a seguir, garan tin do n ossaauton om ia orquestran do um a fusão que criou um a verdadeira parceria ; com oele n os a judou a ir de 43 fun cion ários para os 1.100 hom en s e m ulheres queestavam dian te de m im . O lhan do para trás, eu podia lem brar os prim eirosm om en tos do n osso relac ion am en to – ele testan do e cutucan do, eum elhoran do e fortifican do m in has ideias. Ele havia m e torn ado m ais focado,m ais resilien te, m ais esperto, m elhor. Com o tem po, passei a con fiar n a suaex igen te especific idade, a qual n un ca deix ava de m e a judar a c larificar m eupróprio pen sam en to. Eu já podia sen tir o peso da sua ausên cia .

“Lem bro-m e de 26 an os atrás, em fevereiro, o dia em que a Pix ar foiform ada”, com ecei, recordan do com o n os reun im os n um a sa la da Lucasfilmpara assin ar os papéis que tran sferiam o con trole ac ion ário para Steve.Estávam os ex austos depois de m eses em busca de preten den tes em poten cia lan tes de Steve aparecer. Para aqueles que n ão estavam n a Pix ar n o com eço,recordei com o Steve havia cham ado de lado A lvy R ay Sm ith e a m im , pôs osbraços em torn o de n ós e disse: “A o fazerm os isto, há um a coisa que peçom uito. Q ue sejam os lea is un s com os outros.” Con tei aos colegas que Stevesem pre havia respeitado a prom essa . “A o lon go dos an os, a Pix ar e Stevepassaram por m uitas m udan ças e dificuldades”, eu disse. “Foram tem posdifíceis. A Pix ar chegou perto de fa lir. Q ualquer outro in vestidor ou capita listade risc o teria desistido.” M as n ão Steve. Ele ex igia de si m esm o aquilo que n ostin ha pedido: lea ldade.

“N ão sei o que acon tecerá n o futuro”, con cluí en quan to o sol passava pelas

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claraboias ac im a de n ós. “M as creio que o foco de Steve em paix ão e qualidaden os irá levar a lugares que descon hecem os. E por isso estou verdadeiram en tegrato.” N aquele m om en to, eu estava m ais con scien te do que n un ca daim portân cia de com preen der e proteger aquilo que Steve tan to se orgulhava .Sem pre havia sido m in ha m eta criar n a Pix ar um a cultura que sobrevivesse aosseus líderes – Steve, John e eu. N en hum de n ós t in ha ido cedo dem ais e atarefa de forta lecer aquela cultura – garan tir que ela seria autossusten tável –foi deix ada para John e para m im .

Q uan do term in ei, oferec i o m icrofon e a outros que haviam tido umrelac ion am en to próx im o com Steve e, um por um , eles subiram ao pódio.A n drew Stan ton descreveu Steve com o: “A parede corta- fogo c riativa .” ComSteve por perto, os fun cion ários da Pix ar “eram com o um ban do de fran gos”,disse ele, provocan do risos. “Steve faria qualquer c oisa para n os m an tercriativam en te seguros.”

Pete Docter, sem pre observador, foi o seguin te e recordou um a das im agen sm ais cativan tes que t in ha de Steve. Duran te um a reun ião an os an tes, Petepercebeu que Steve t in ha dois pequen os furos idên ticos n um a das pern as da suacalça Lew is 501. Steve se m ex eu e Pete viu os m esm os furos n a outra pern a ,pouco ac im a do torn ozelo. En quan to Pete ten tava – e n ão con seguia –im agin ar um a razão para aqueles furos sim étricos, Steve se abaix ou paraarrum ar as m eias e pôs os dedos ex atam en te sobre os furos! “Lá estava Steve,va len do m ilhões, m as aparen tem en te um n ovo par de ca lça n ão eraim portan te para ele”, disse Pete. “O u ta lvez ele precisasse de m eias n ovas comelásticos m elhores. De qualquer m an eira , era um aspecto hum an izador paraaquele sujeito m arcan te.”

Brad Bird recordou que, quan do com eç ou a con versar com a Pix ar arespeito de fazer Os Incríveis, n ão tin ha c erteza de que iria aceitar a proposta: elea in da estava pen san do em fic ar n a W arn er Bros., a qual havia lan çado seufilm e an terior, O gigante de ferro. “M as dem orei um m ês para con seguir um areun ião com a adm in istração do estúdio para o qual eu t in ha acabado de fazerum film e”, disse Brad. “E duran te esse período, Steve con seguiu o n om e dam in ha m ulher e pergun tou a respeito de m eus filhos pelos n om es – ele fez sualição de casa . Pen sei: ‘Por que diabos estou con versan do com a W arn er?’A quilo fac ilitou o acordo.”

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“Steve dava m uito va lor à qualidade”, prosseguiu Brad. “Ele sem pre pen savan o lon go prazo. Ele gostava do budism o, m as eu o vejo apen as com o um sujeitoespiritual. Sou levado a crer que ele acreditava em a lgo a lém disto” – elehesitou por um m om en to – “e será lá que irem os vê- lo de n ovo. En tão até lá ,Steve, n o lon go prazo.”

A gora era a vez de John . A sa la ficou em silên cio, m as podia-se sen tir acorren te de em oção em todos n ós. Subin do ao pódio, ele descreveu a hon ra quetin ha sido ser am igo de Steve en quan to ele m udava para m elhor – com o todosn ós querem os fazer.

“Q uan do Steve n os com prou”, disse John , “havia con fian ça n ele. A lgum aspessoas cham am isso de arrogân cia; eu cham o de con fian ça . M as erabasicam en te a cren ça de que ele podia fazer m elhor o trabalho de qualqueroutra pessoa . Era por isso que as pessoas detestavam en trar n um elevador n aA pple com Steve, porque elas sen tiam que, quan do chegassem ao an dar decim a, provavelm en te estariam dem itidas.” De n ovo a sa la se en cheu de risadas.“M as à m edida que a Pix ar evoluiu e tran sform ou-se em estúdio de an im ação,ele com eçou a ver todo o trabalho que estávam os fazen do e ficouim pression ado. Ele en ten deu que n ão poderia n em chegar perto de fazer o quefazíam os. Gosto de pen sar que, quan do estava con struin do a Pix ar, quan do elee Lauren e se casaram e t iveram filhos, aquela percepção de com o o pessoal daPix ar era brilhan te – tudo isso a judou a fazer dele o gran de líder que era .”

T rês sem an as an tes, John havia visitado Steve pela últ im a vez. “Ficam oscerca de um a hora con versan do a respeito dos projetos em que ele estavain teressado”, disse John com a voz em bargada. “O lhei para ele e percebi queaquele hom em dera a m im – a n ós – tudo aquilo que poderíam os querer. Dei-lhe um gran de abraço. Beijei-o n a bochecha e, por todos vocês”, agora eleestava choran do – , “eu disse: M uito obrigado. A m o você, Steve.”

A sa la ex plodiu em aplausos, que só baix aram quan do um dos can tores daPix ar subiu ao palco. Em voz baix a , ele an un ciou, assim com o n osso grupo àcapella havia can tado em todas as festas da Pix ar, eles agora iriam can tar paraSteve. Em pé n o edifíc io que todos n ós cham ávam os de “film e do Steve”, n ãopude deix ar de pen sar que ele teria adorado aquilo – um fin al perfeito para aprodução que era Steve Jobs.

A m on tan ha-russa parou e um bom am igo desceu, m as que passeio fizem os

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jun tos. T in ha sido um a gran de viagem .

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PONTOS DE PARTIDA

PENSAMENTOS PARA GERENCIAR UMA CULTURA CRIATIVA

A qui estão a lgun s dos prin cípios que desen volvem os ao lon go dos an os parapossibilitar e proteger um a cultura criativa sadia . Sei que quan do resum im osum a ideia com plex a n um slogan para im prim ir n um a cam iseta , estam os n osarriscan do a dar a ilusão de en ten dim en to – e n o processo, de t irar da ideia suaforça . Um adágio que va le a pen a repetir tam bém está a cam in ho de serirrelevan te. V ocê ac aba com algo fác il de dizer, m as n ão ligado aocom portam en to. M as, em bora ten ha desden hado verdades resum idas em todoeste livro, eu ten ho um pon to de vista e ac hei que poderia ser útil com partilharcom você a lgun s dos prin cípios que m ais prezo. O segredo é pen sar em cadadeclaração com o um pon to de partida , com o um alerta n o sen tido de um abusca m ais profun da, e n ão c om o um a con clusão.

Dê um a boa ideia a um a equipe m edíocre e ela irá estragá- la . Dêum a ideia m edíocre a um a gran de equipe e ela irá corrigi- la ouoferec er um a coisa m elhor. Se você puder ter a equipe certa , en tãoterá as ideias certas.

Q uan do for c on tratar pessoas, dê ao poten cia l para crescer m aispeso do que ao atual n ível de qualificações delas. O que elas serãocapazes de fazer am an hã é m ais im portan te do que aquilo quepodem fazer hoje.

Procure sem pre con tratar pessoas m ais in teligen tes que você. Dêsem pre um a chan ce ao m elhor, m esm o que isso possa parec er um aam eaça em poten cia l.

Se há em sua organ ização pessoas que sen tem que n ão têmliberdade para sugerir ideias, voc ê perde. N ão despreze ideias defon tes in esperadas. A in spiração pode vir, e vem , de qualquer lugar.

N ão basta estar aberto a ideias de outras pessoas. En gajar o poderm en tal coletivo das pessoas com quem você trabalha é um processoativo e con tin uado. Com o geren te, você deve ex tra ir ideias da sua

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equipe e persuadi- la con stan tem en te a con tribuir.

Ex istem m uitas razões vá lidas pelas quais as pessoas n ão sãosin c eras um as c om as outras n o am bien te de trabalho. Sua tarefa ébusc ar essas razões e ocupar-se delas.

A n alogam en te, se a lguém disc orda de você, ex iste um a razão.N ossa prim eira tarefa é en ten der o rac ioc ín io por trás dasc on c lusões.

Se ex iste m edo n um a organ ização, há um a razão para isso, suatarefa é ( a) descobrir o que o está causan do, (b) en ten dê-lo e ( c)ten tar elim in á- lo.

Para elim in ar pon tos de vista a ltern ativos, n ada é m ais eficaz doque estar c on ven cido de que voc ê está c erto.

Em gera l, as pessoas hesitam em dizer c oisas que podem balan çar obote. R eun iões do Ban co de Cérebros, reun iões diárias,postm ortem e o Dia de O bservaç ões são esforç os para reforç ar aideia de que é c erto ex pressar-se. T odos são m ec an ism os deautoavaliação que busc am desc obrir o que é rea l.

Se há m ais verdade n os corredores do que n as reun iões, você temum problem a.

M uitos geren tes ac ham que, se n ão forem n otificados a respeito deproblem as an tes dos outros, ou se forem pegos de surpresa n um areun ião, é sin al de desrespeito. Cresça .

Um a “m en sagem ” elaborada para m in im izar problem as faz vocêparec er m en tiroso, iludido, ign oran te ou in diferen te. Com un ic arproblem as é um ato de in c lusão que faz com que os fun c ion áriossin tam que têm um lugar n a em presa .

A s prim eiras con clusões que ex tra ím os de n ossos sucessos oufrac assos n orm alm en te são erradas. M edir o resultado sem avaliaro processo é ilusório.

N ão ca ia n a ilusão de que, evitan do erros, você n ão terá erros para

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corrigir. N a verdade, o c usto de evitar erros costum a ser m uitom aior do que o custo de corrigi- los.

M udan ças e in c ertezas fazem parte da vida . N ossa tarefa n ão éresistir a elas, m as con struir a capacidade de recuperaç ão quan dooc orrem even tos in esperados. Se n ão proc urar sem pre descobriraquilo que n ão é visto e com preen der sua n atureza , você estarádespreparado para liderar.

A n alogam en te, n ão é tarefa do geren te evitar erros. Sua tarefa étorn ar seguro assum i- los.

O fracasso n ão é n ec essariam en te ruim . N a verdade, ele n ão éruim . É um a c on sequên cia n ecessária de se fazer a lgo n ovo.

Con fiar n ão sign ific a que você con fia que n in guém irá estragartudo – sign ific a que você c on fia em seus fun cion ários até m esm oquan do eles estragam tudo.

A s pessoas respon sáveis pela im plan taç ão de um plan o devemreceber poderes para tom ar decisões quan do as coisas dão errado,m esm o an tes de receberem um a aprovação. En con trar e corrigirproblem as é tarefa de todos. Q ualquer um deve poder parar a lin hade produção.

O desejo que tudo fun c ion e bem é um a fa lsa m eta , porque con duz àm edição das pessoas pelos erros que c om etem , e n ão por suacapac idade para resolver problem as.

N ão espere até que as coisas fiquem perfeitas para com un icá- lasaos outros. M ostre logo e com frequên c ia . Elas estarão bem quan dochegarm os lá , m as n ão duran te o cam in ho. E é assim que deve ser.

A estrutura de c om un icaç ão de um a em presa n ão deve refletir suaestrutura organ izac ion al. T odos devem poder fa lar com todos.

Evite c riar regras dem ais. Elas podem sim plific ar a vida para osgeren tes, m as podem ser degradan tes para os 95% que secom portam bem . N ão crie regras para con trolar os outros 5% –

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resolva in dividualm en te os abusos do bom sen so. Dá m ais trabalho,m as é m ais saudável.

Im por lim ites pode en corajar um a resposta criativa . Um trabalhoex celen te pode surgir a partir de c ircun stân c ias descon fortáveis ouaparen tem en te in susten táveis.

En gajar-se com problem as ex c epc ion alm en te difíceis n os forç a apen sar de form a diferen te.

Um a organ izaç ão com o um todo é m ais c on servadora e resisten tea m udan ças do que os in divíduos que a com põem . N ão assum a quea con c ordân c ia gera l levará a m udan ças – m over um grupo requerm uita en ergia , m esm o quan do todos estão n o m esm o barc o.

A s organ izações m ais sadias são com postas por departam en tosc ujas agen das diferem , m as cujas m etas são in terdepen den tes. Seum a agen da ven ce, todos perdem .

N ossa tarefa com o geren tes em am bien tes c riativos é proteger asn ovas ideias daqueles que n ão en ten dem que, para surgir agran deza , é prec iso que haja fases n em tão gran diosas. Proteja ofuturo, n ão o passado.

N ovas c rises n em sem pre são lam en táveis – elas testam edem on stram os va lores da em presa . O processo de solução deproblem as m uitas vezes un e as pessoas e m an tém a cultura n opresen te.

Excelência, qualidade e bom devem ser pa lavras m erecidas, a tribuídas an ós por outras pessoas, e n ão proclam adas por n ós a n osso própriorespeito.

N ão torn e ac iden ta lm en te a estabilidade um a m eta . Equilíbrio ém ais im portan te que estabilidade.

N ão c on fun da o processo com a m eta . T rabalhar em n ossosprocessos para torn á- los m elhores, m ais fáceis e m ais efic ien tes éum a atividade in dispen sável e a lgo em que devem os trabalhar

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con tin uam en te – m as n ão é a m eta . T orn ar ex celen te o produto éa m eta .

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AGRADECIMENTOS

ED CATMULL

Escrever um livro com o este, que se baseia em m uitos an os de apren dizado eex periên cia , n ão seria possível sem a con tribuição de in úm eras pessoas.Cham arei várias delas pelo n om e, m as n a verdade este livro se ben efic iou como trabalho de todos os m eus colegas e am igos n a Pix ar e n a Disn ey. Sou grato acada um e a todos eles.

Em prim eiro lugar, devo agradecer a John Lasseter, diretor criativo da Pix are da Disn ey A n im ation e am igo de lon ga data . John é aberto e gen eroso.Con tribuiu com m uitas m em órias e ideias. Bob Iger, chairm an e CEO da W altDisn ey Com pan y, que apoiou esse projeto desde o in íc io e c ujos com en tários ofizeram im en suravelm en te m elhor. A lan H orn e A lan Bergm an , chairm an epresiden te, respectivam en te, da W alt Disn ey Studios, líderes sábios quetrabalharam com igo quan do passam os por m uitas m udan ças.

T en ho a sorte de con tar com um a equipe in crível de geren tes com quemtrabalho todos os dias: n a Pix ar, o geren te-gera l Jim M orris e Lori M c A dam s,vice-presiden te de rec ursos hum an os; n a Disn ey A n im ation , A n drewM illstein , geren te-gera l, e A n n Le Cam , vice-presiden te de produção e derecursos hum an os. O s quatro são ex c elen tes parceiros que m e torn am m aisin teligen te.

Este livro n un ca teria acon tecido sem m in ha agen te, Christy Fletcher, em eu editor n a R an dom H ouse, A n dy W ard. A n dy cuidou deste projeto desde oin íc io até sua con c lusão. É um gran de editor que torn ou c ada págin a m aislegível, m ais con vin cen te e sim plesm en te m elhor. Devo tam bém agradecer aW en dy T an zillo, m in ha assisten te há 13 an os, sem cujo cuidado e aten çãom in ha vida estaria perto do caos.

T ive m uitas discussões ao lon go dos an os, que m e a judaram a en fren tara lgun s dos con ceitos m ais difíc eis deste livro. En tre aqueles cuja disposição paraajudar m e foi im en sam en te útil estão M ichael A rn dt, Brad Bird e BobPeterson . T am bém m e ben efic iei de con versas particularm en te profun dascom Phillip M offitt , diretor do Life Balan ce In stitute.

Pedi que m uitas pessoas lessem este livro à m edida que ele tom ava form a.

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A bordei este proc esso de m an eira sem elhan te à que usam os n as projeç ões den ossos film es, im agin an do que, quan to m ais an otaç ões rec ebesse, de um grupom uito variado de pessoas, m elhor e m ais c laro iria se torn ar. Dada a ex ten sãodeste livro, sei que n ão estava pedin do um pequen o favor; con tudo, cada um adessas pessoas deu-m e seu tem po sem hesitar. Por isso agradeço a Jen n iferA aker, Darla A n derson , Brad Bird, Jean n ie Catm ull, Lin dsey Collin s, PeteDoc ter, Bob Friese, M arc Green berg, Casey H aw kin s, Byron H ow ard,M ic hael Jen n in gs, M ichael John son , Jim K en n edy, John Lasseter, A n n LeCam , Jason Levy, Law ren c e Levy, Em ily Loose, Len n y M en don ca, A n drewM illstein , Jim M orris, Don n a N ew bold, K aren Paik, T om Porter, K ori R ae,Jon as R ivera , A li R ow ghan i, Peter Sim s, A n dy Sm ith, A n drew Stan ton , GalynSusm an , Bob Sutton , K aren T en koff, Lee Un krich e Jam ie W oolf. R obertBaird, Dan Gerson e N athan Gren o c hegaram à m in ha sa la c erto dia com umen orm e quadro-bran c o; eles foram partic ularm en te úteis n a estruturação dolivro. A lém disso, Christin e Freem an , arquivista da Pix ar, prestou um a en orm eajuda em pesquisa , Elyse K la idm an e Cory K n ox m an tiveram várias partes emm ovim en to quan do eu as perdia e O ren Jacob a judou a preen cher lac un asim portan tes.

Devo tam bém observar que as ideias n este livro foram desen volvidas aolon go de um período de 45 an os, e que m uitos person agen s partic iparam dessajorn ada. Este n ão é um livro de história . Em bora eu faça um a n arrativac ron ológic a para apoiar os con ceitos apresen tados, estou c ien te de quealgum as pessoas – em especia l aquelas que ex ec utam trabalho téc n ic o – n ãoestão bem represen tadas, em gran de parte porque desc rever o que elas fazem éc om plex o e pouc o ac essível. Para o registro, en tão, Bill R eeves, Eben O stby eA lvy R ay Sm ith foram essen cia is para aquele que con sidero o m aior triun fo daPix ar – a in tegraç ão de arte e tecn ologia – e para este livro lhes devo m uitagratidão.

Fin alm en te, a m in ha m ulher, Susan , e às sete crian ças que c irculam emn ossas vidas – Ben , David, Jean n ie, M att, M ic hael, M iles e Sean – , agradeç opela pac iên c ia , pelo apoio e pelo am or. A gradeço tam bém ao m eu pai, de 92an os, Earl Catm ull, c uja m em ória de m in ha in fân cia con tin ua m ais c lara que am in ha e c ujas desc rições de m eus prim eiros an os foram in estim áveis.

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AMY WALLACE

A gradeç o à m in ha agen te, Elyse Chen ey, por m e trazer este projeto.A A n dy W ard, da R an dom H ouse, pelo seu brilho. A m eu filho, Jack

N ew ton , por ser criterioso, divertido e in spirador. A M ary M elton e JimN elson , m eus en orm em en te prestativos editores n as revistas Los Angeles e GQ,por possibilitarem que eu cuidasse deste livro. A todos n a Pix ar e n a Disn eyA n im ation que a judaram a defin ir m om en tos im portan tes, m as em particulara Brad Bird, Pete Docter, Christin e Freem an , Elyse K la idm an , John Lasseter,Jim M orris, T om Porter, A n drew Stan ton e W en dy T an zillo. A os m eus pais,por m e en sin arem que “se você quer escrever, leia”, e a m eus caros am igos quen un c a deix aram de dar bon s con selhos: Julie Buckn er, K arla Clem en t, SachaFein m an , Ben Goldhirsh, Carla H all, Gary H arris, N an cy H ass, Jon H erbst,Cla ire H offm an , Beth H ubbard, Justin M cLeod, J. R . M oehrin ger, Bob R oe,Julia St . Pierre, M in n a T ow bin Pin ger, V alerie V an Galder, Bren dan V aughane Sherri W olf. F in alm en te, a Ed Catm ull, por m e dar a oportun idade e por term e c on vidado a partic ipar.

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T ítulo origin alCR EA T IV IT Y, IN C.O V ER CO M IN G T H E UN SEEN FO R CES T H A T ST A N D IN T H E W A YO F T R UE IN SPIR A T IO N

Copyright © 2014 by Ed Catm ullT odos os direitos reservados.

Direitos desta edição reservados àEDIT O R A R O CCO LT DA .A v. Presiden te W ilson , 231 – 8º an dar20030-021 – R io de Jan eiro – R JT el.: (21) 3525-2000 – Fax : ( 21) 3525-2001rocco@ rocco.com .brw w w .rocco.com .br

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Edição Digita l: n ovem bro, 2014

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Sin dicato N acion al dos Editores de Livros, R J

C354c

Catm ull, Ed

Criatividade S.A . [recurso eletrôn ico] : superan do as forças in visíveisque ficam n o cam in ho da verdadeira in spiração / Ed Catm ull;tradução N ivaldo M on tin gelli Jr.- 1. ed. - R io de Jan eiro : R occ oDigita l, 2014.

recurso digita l

T radução de: Creativity, In c . O vercom in g the un seen forces thatstan d in the w ay of true in spiration

ISBN 978-85-8122-490-9 (recurso eletrôn ico)

1. Lideran ç a . 2. A dm in istraç ão de em presas. 3. Livros eletrôn icos. I.W allace, A m y. II. T ítulo.

14-16761 CDD: 658.4 CDU: 65.011.8

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O AUTOR

Ed Catm ull é cofun dador da Pix ar A n im ation Studios e presiden te da Pix arA n im ation e da Disn ey A n im ation . Foi c in co vezes agrac iado com o O scar,in c luin do o Gordon E. Saw yer A w ard pelo con jun to de sua obra n o cam po dacom putação gráfica . É Ph.D em c iên cia da com putação pela Un iversidade deUtah. M ora em San Fran cisco com a esposa e filhos.