da ideia ao mercado um caminho de percalços · dimensão social governança corporativa...
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Da ideia ao mercado
Um caminho de percalços
CONTEXTO REGULATÓRIO
Recolhimento
Recolhimento
Manual de Auditoria
% da ROL a ser investido em P&D
SEGMENTO P&D Light FNDCT MME
Light SESA 0,2% 0,2% 0,1%
Light Energia 0,4% 0,4% 0,2%
SEGMENTO P&D Light FNDCT MME
Light SESA R$ 11,5 M R$ 11,5 M R$ 5,7 M
Light Energia R$ 2,5 M R$ 2,5 M R$ 1,25 M
Compromisso Regulatório Anual - 2013
Manual de P&D ANEEL
Investimento
Investimento
Pós-Projeto e Lei do Bem
Priorização do portfólio
Planejamento
Estratégico
Atuação Institucional
Propriedade Intelectual
Presidência
Gestão de Riscos
Gestão de Auditoria
Gestão Técnica
Gestão Financeira
Assessoria da Presidência
Coordenação de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação
Gestão
Regulatória
Prospecção
Tecnológica
Gestão de
Projetos
Estrutura de Inovação
Projetos devem ser gerenciados pela empresa por meio de estrutura própria
Regras de P&D
Havendo glosa, deverá ser realizado o estorno à conta de P&D
As empresas deverão submeter os projetos à Auditoria Independente ao final de sua execução
Obrigatoriedade do Plano Estratégico de Investimento em P&D
Critérios ANEEL: Originalidade, Aplicabilidade, Relevância e Razoabilidade dos Custos.
CONTEXTO REGULATÓRIO
A obrigação regulatória é controlada pelo Saldo da conta contábil de P&D
Recursos aplicados R$ 80 Milhões no período de 2010-2014
HISTÓRICO LIGHT
2,14% 1,12% 1,72% 0,95%
14,68% 13,91%
2,81% 1,61%
11,21%
37,11%
12,74%
Fontes alternativas de geração de energia elétrica Meio Ambiente
Segurança Eficiência Energética
Planejamento de Sistemas de Energia Elétrica Operação de Sistemas de Energia Elétrica
Supervisão, Controle e Proteção de Sistemas de Energia Elétrica Qualidade e Confiabilidade dos Serviços de Energia Elétrica
Medição, faturamento e combate a perdas comerciais Smart Grid
Outro.
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Planejamento Estratégico
Pressão contínua por retornos
superiores aos acionistas
Dimensão Ambiental
Dimensão Econômica
Dimensão Social
Governança
Corporativa
Transparência no
progresso do Triple
Bottom Line
Sustentabilidade
Corporativa - Conceito
de Triple Bottom Line
Uma visão de negócios de longo
prazo
Ética e resposta holística às
necessidades locais Busca pela interferência
ambiental neutra
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Estratégia
Corporativo
Estratégia
Divisões
Estratégia
Unidades
de Negócio Estratégia
Unidades
de Apoio Estratégia
Gerências
P&D&I Processos e
Projetos
Equipes e
Indivíduos
Planejamento Estratégico
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Plano Estratégico de P&D
Entendimento
da Estratégia
Corporativa
Identificar as
Demandas da
Corporação
para P&D&I
Definir
Contribuição
de P&D&I
Identificar os
Temas de
P&D&I
Priorizar os
Temas
Captar
Projetos de
P&D&I
Analisar
aderência de
Projetos com
Temas de
P&D&I
Selecionar
Projetos de
P&D&I
alinhada aos
Temas
Priorizar
Projetos
Elaborar
Plano Mestre
e Gerir o
Portfólio de
Projetos
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
Plano de Investimentos de P&D
Abordagem do método para Gestão de Projetos
Planejamento Estratégico
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Re
levâ
nc
ia E
str
até
gic
a
Abrangência do Tema
100
50
0
0 a 1 – Abrangente para a
organização
1 a 2 – Abrangente para
o setor
2 a 3 – Abrangente
além do setor
1 3 2
1
4
8
9
5
6
7
2
3 10
Planejamento Estratégico
Seleção de Grandes Temas
RESULTADO DO WORKSHOP - CLASSIFICAÇÃO DE TEMAS POR PONTUAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO PONTUAÇÃO* TEMAS
1 55 REDUÇÃO DE PERDAS
2 52 EFICIÊNCIA ENERGÉTIVA EM COMUNIDADES
3 52 GESTÃO AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE
4 49 FONTES ALTERNATIVAS
5 43 GERAÇÃO DISTRIBUÍDA
6 43 REDES INTELIGENTES
7 39 ANÁLISE DE RISCOS
8 39 GESTÃO DE RISCO
9 35 METODOS DE APOIO À DECISÃO
10 34 MELHORIA DA QUALIDADE DO SERVIÇOS
11 34 RELACIONAMENTO/ATENDIMENTO AO CLIENTE
12 33 GERAÇÃO DE ENERGIA COM RSU
13 31 GESTÃO SUSTENTÁVEL DE RESERV.HIDRELÉTRICAS
14 30 PROTEÇÃO DE RECEITA
15 30 MICRO-GERAÇÃO
16 28 AUMENTO DA EFIFIÊNCIA OPERACIONAL
17 28 GESTÃO DO CONHECIMENTO / EDUCAÇÃO EM INOVAÇÃO
18 27 TECNOLOGIA DE MATERIAIS
19 25 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
20 24 GESTÃO DA MANUTENÇÃO DE ATIVOS
21 22 AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DAS EQUIPES EM CAMPO
22 21 AUTOMAÇÃO DE REDE
23 21 FERRAMENTAS/SISTEMAS VOLTADOS Á GESTÃO DA PRODUTIVIDADE
24 19 SEGURANÇA DA INFRAESTRUTURA
25 16 MEDIDORES INTELIGENTES
Linhas de Pesquisa
priorizadas no Evento
PLANO ESTRATÉGICO DE INVESTIMENTOS EM P&D
ELABORAÇÃO DO NOVO PROGRAMA DE P&D
Consulta Interna
Intranet + E-mail
PLANO ESTRATÉGICO DE INVESTIMENTOS EM P&D
ELABORAÇÃO DO NOVO PROGRAMA DE P&D
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Rede de Criatividade e
Inovação
Novas Ideias
Seleção de Projetos
Planejamentodos Projetos
Avaliação dos
Resultados
Incorporação das lições
aprendidas
• Colaboração entre empregados e entidades externas
• Critérios de internalização e resultados
• Método de tomada de decisão
• Maior visibilidade dos indicadores e resultados
• Atenção para as incertezas dos resultados
Da ideia ao P&D
Da ideia ao P&D
Projetos Desenvolvimento Testes/Protótipos Mercado
Ideias
Lições Aprendidas
FUNIL DA INOVAÇÃO
Desde a idéia até sua aplicação
1º PASSO - OPERAÇÃO DO SISTEMA DE SELEÇÃO DE PROJETOS DE P&D
A ferramenta EPM-GESPIN é utilizada para
cadastramento, análise e priorização de
projetos
2º PASSO – ESCOLHA DOS CRITÉRIOS
Critério Alinhamento com o planejamento estratégico da organização
Decrição do critério
Este fator busca medir o alinhamento do projeto com a estratégia da companhia, ou seja, com o seu Planejamento Estratégico.
Itens de priorização
Nenhum Nenhuma relação com a estratégia de Light.
Fraco Ação complementar ou tangente à algum plano de ação do PE
Moderado Relacionado indiretamente com algum plano de ação do PE
Forte Convergentes com as diretrizes estratégicas ou com planos de ação do PE-Light
Extremo Diretamente relacionado com as Diretrizes Estratégicas ou Visão de Futuro do PE-Light
Exemplo de Critério de Análise e Priorização
3º Passo – LIMITES DE ENQUADRAMENTO DOS CRITÉRIOS COM PARÂMETROS PARA A ANÁLISE
4º Passo – Definição de Peso de cada critério
Os 9 critérios tem pesos diferenciados pois alguns são considerados
mais relevantes que outros.
Esta qualificação dos pesos foi feita a partir da comparação par à par
seguindo o Método AHP
5º Passo – Análise de Projetos
Na ferramenta, é preciso avaliar os projetos individualmente. O projeto é
avaliado por especialista(s) em P&D ANEEL.
Para cada critério o projeto pode ser classificado entre EXTREMO e
NENHUMA Relevância Estratégica. Conforme ilustra a tela.
6º Passo – Análise de Projetos
Ao final o sistema gera uma tela onde os
projetos podem ser visualizados com suas
respectivas avaliações para cada critério.
O sistema calcula, com base nas avaliações
realizadas e nos pesos dos critérios, quais
projetos tem maior relevância estratégica.
Gerando uma tabela de classificação, conforme
tela
7º Passo – Seleção de Projetos
O último passo é a seleção dos projetos avaliados e classificados com base
numa restrição de recursos.
8º Passo – Seleção de Projetos segundo Orçamento Disponível
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Estratégias de P&D recomendadas:
re-projetar o produto com características novas;
re-design;
desenvolver novas aplicações.
Ciclo de vida
P & D
EMPRESA
ALTA ADMINISTRAÇÃO:
Estratégias de P & D
PARCERIAS
RECURSOS INTERNOS:
Sistema P&D =
atividades/custos
CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA:
Ciclo de vida da tecnologia
Portfolio de Tecnologias
GESTÃO:
Produtos novos
Gap Tecnológico Investindo Recursos:
DEMANDA POR:
Inovação x
Invenção
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Roadmap
Setor Fabril
Setor acadêmico
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
“Não existe Gerenciamento
sem medidas”.
(Peter Drucker)
Mecanismos de apropriabilidade da Inovação R
egi
me
de
ap
rop
riab
ilid
ade
Natureza do conhecimento
Proteção formal
Gestão de recursos humanos
Barreiras técnicas
Time-to-market
Tácito
Codificado
Propriedade intelectual Acordos confidenciais e segredos comerciais
Legislação trabalhista
Termos de confidencialidade
Política de retenção de RH estratégicos
Cláusulas de não transferência para concorrentes
Entrada no mercado Desenvolvimento contínuo
Senhas
Sigilo
Acessos restritos
Patentes de invenção Patentes de modelos de utilidade Desenhos industriais MArcas Indicações geográficas
Dis
po
nib
ilid
ad
e d
os
me
ca
nis
mo
s e
forç
a d
e p
rote
ção
Gestão do Portfólio de Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Indicadores de performance
dos resultados dos projetos
Planejamento Estratégico do
P&D
Controle de documentação do processo de
P&D
Inovação e prospecção tecnológica
Atendimento regulatório
Controle de propriedade intelectual
Apropriação de resultados (pós-
projeto e comercialização)
Gestão do Conhecimento (transferência)
Acompanhamento de Projetos em
andamento
Divulgação de resultados alcançados
sem projetos
Estratégia de Negócios do P&D&I
8 Projetos
3 Projetos
33 Projetos
2013...
2014...
Pipeline de Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Profa. Ingrid Paola Stoeckicht, D Sc. © MBA em Gestão Estratégica da Inovação
Da ideia ao Projeto de P&D
Planejamento Estratégico de P&D&I
Do Projeto de P&D a Inovação/Mercado
Agenda
Percalços da Inovação
Gestão do Portfólio de Inovação
Recursos Humanos Stakeholder
Custo
Tempo
Risco
Qualidade
Integração
Aquisição
Comunicação
Escopo
Especificidades de Projetos de P&D
Especificidade em Projetos de P&D
Percalços da Inovação
A condição ou capacidade que precisa ser alcançada ou possuída por um produto, serviço, sistema ou resultado, a fim de satisfazer requisitos, é incerta quando tratamos de P&D e ondas sucessivas é o melhor caminho.
O escopo de um projeto de P&D precisa ser definido no campo da ideia, mas a especificação do que de fato será executado é um desafio, pois os rumos de P&D podem mudar em função da busca da melhor solução para os problemas e o nível de incerteza envolvida no processo investigatório.
Decisão no Escopo – a clareza das ideias vem de pessoas
Ondas sucessivas
Elementos cruciais do conhecimento, implícitos nas práticas de P&D, não são facilmente transferíveis, pois estão enraizados em pessoas, organizações e locais específicos.
Certos Integrantes da equipe são fatores de risco no projeto.
Equipes que detêm este tipo de conhecimento, podem ser capazes de se adaptar às velozes mudanças que ocorrem nos mercados e nas tecnologias e gerar inovações.
Recursos Humanos – a Gestão do Conhecimento
Os prazos em projetos de P&D estão condicionados a uma expectativa de assertividade do escopo pré-definido.
Se os rumos mudarem em busca de uma melhor solução para o problema demandante da pesquisa, o tempo previsto para o projeto de certo será afetado.
Prazos realistas X incerteza
Em projetos de P&D, o grau de incerteza é amplificado pela característica do “novo”.
Quando falamos de risco em projetos de P&D, o de oportunidade está normalmente vinculado a esse tipo de projeto e pode ser um diferencial competitivo quando o sucesso na pesquisa tiver sido atingido.
Riscos – Incerteza/Originalidade/Ineditismo
A visão de qualidade de um projeto em P&D está intimamente relacionada ao seu grau de inovação. O projeto pode ter tecnologias disruptivas (inovação radical) ou ações mais incrementais.
Os critérios de aceitação são constantemente revistos por questões metrológicas, em função da fase de validação da pesquisa.
O grau de apropriação pelo Setor demandante da inovação é que sinaliza o sucesso do projeto.
Qualidade – Inovação Radical X Inovação Incremental
A visão de custos de um projeto em P&D é altamente diferenciada pelo grau de inovação e dependência em recursos humanos e novas tecnologias, que tanto são escassos pelo fator humano como voláteis pelo ponto de vista tecnológico.
Difícil mensuração de retorno com os possíveis resultados.
Nível baixo de maturidade de mercado do produto novo o que dificulta a previsão de retorno.
Custos – Decisão por Melhor solução
A questão da propriedade intelectual, sigilo e recebimento de royalties em P&D é um ponto de atenção de Contratos entre as entidades executoras e as concessionárias, devido a questões altamente estratégicas envolvidas na pesquisa.
Deve-se buscar a melhor solução para um “problema” entre possíveis fornecedores de pesquisa.
As propostas não são comparáveis por terem soluções diferentes.
Aquisição – Inovação Radical X Inovação Incremental
Necessidade de melhor codificação entre partes interessadas, é ponto fundamental para que a Comunicação flua com sucesso no projeto de P&D .
Comunicação – Barreira do Poder do Conhecimento
Indicadores de performance
Escuta ativa
Enorme Gap de conhecimento
Divulgação de
resultados
As partes interessadas mudam a cada nova fase da Cadeia de Inovação. A mudança gerada nesse tipo de projeto é fator crítico para seu sucesso.
A perfeita identificação desses Stakeholder’s mapeando seus interesses e poderes, trará ao projeto uma chance de total sucesso.
O nível de comprometimento e aspectos comportamentais das partes interessadas são vitais para a condução do projeto.
As partes interessadas - Gerenciamento
Universidades
Conhecimento fundamental
Conceitos e metodologias
Protótipos de
bancada
Industria
Tecnologia aplicada
Protótipos em larga escala
Centros de Pesquisa
Consultorias
Conhecimento aplicado,
idealização de solução
Desenvolvimento
tecnológico
Implementação em nível
de campo
Rede Tecnológica
P&D
O sucesso de projetos de P&D está intimamente ligado a atuação da equipe do
projeto.
O nível de comprometimento e aspectos comportamentais das partes interessadas são vitais para a condução de um projeto de P&D.
Mudanças em geral ocorrem por alteração nas expectativas do stakeholders ou por mau planejamento. Em projetos de P&D, mudanças acontecem ainda por necessidade de ajuste na rota da pesquisa, o que carece de alinhamento constante com os stakeholder’s.
Integração
FIM OBRIGADO
Implementar e Comercializar
Reconhecer e medir
Capturar e Organizar
Avaliar
Inovação
Desenvolver e inovar
Criar