Reunião APIMEC com Analistas e Investidores 2T06

Setembro 2006

“Apresentação do Processo de Incorporação Imobiliária”

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Equipe Cyrela Brazil Realty

Antonio Fernando Guedes

Cássio Mantelmacher

George Zausner

German Quiroga

Gilson Hochman

Luis Largman

Nessim Sarfati

Paulo Mota

Rafael Novellino

Saulo Lara

Ubirajara Freitas

Diretor de Novos Negócios

Diretor de Terrenos

Diretor de Engenharia

Diretor de Marketing

Diretor de Vendas

Diretor Financeiro e RI

Diretor de Lajes Corporativas

Diretor de Recursos Humanos

Vice-Presidente do Conselho

Controle e Planejamento Financeiro

Diretor de Incorporação

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Agenda

1. Apresentação da Equipe Cyrela Brazil Realty

2. Processos: Aquisição do Terreno à Entrega do Produto Final

3. Resultados 1S06

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Diretoria de Terrenos

Processo de Estudo de TerrenoProcesso de Estudo de Terreno

Negociação de Terrenos Via PermutaNegociação de Terrenos Via Permuta

Características do Banco de TerrenoCaracterísticas do Banco de Terreno

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Banco de Terrenos

Banco de terrenos em áreas nobres do Rio de Janeiro e de São Paulo e em outras 4 cidades:

5,6 milhões m2 de área útil a construir 4,0 milhões m2 adicionados desde o IPO

Vendas Potenciais de R$ 15,5 bi

Joint Venture*19%

Rio de Janeiro57%

São Paulo22%

Minas Gerais1%

Interior SP<1%

Distribuição do Banco de TerrenosDistribuição do Banco de TerrenosForma de AquisiçãoForma de Aquisição

Junho 05 Junho 06

5,6

1,6

Banco de TerrenosBanco de Terrenos

Caixa15%

Permuta85%

Banco de terrenos corresponde a 5 anos em médiaBanco de terrenos corresponde a 5 anos em média

* Presença em Sáo Paulo, Salvador, Santos e Porto Alegre

Crescimento: 253,6%(milhões de m2 utilizáveis)

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Diretoria de Incorporação Imobiliária

Definição Inicial do Mix de ProdutosDefinição Inicial do Mix de Produtos

Pesquisas Qualitativas e QuantitativasPesquisas Qualitativas e Quantitativas

Criação, Concepção e Legalização do ProjetoCriação, Concepção e Legalização do Projeto

Campanha PublicitáriaCampanha Publicitária

Ponto de VendaPonto de Venda

7

Diretoria de Vendas

Parceiros de VendasParceiros de Vendas

Estratégia de VendasEstratégia de Vendas

Nossos DiferenciaisNossos Diferenciais

8

Parceiros de Vendas

Abyara 18%

Seller 55%

Lopes 25%

Outros 2%

Vendas Cyrela SP - 2006Vendas Cyrela SP - 2006

A Seller representa 55% das Vendas da Cyrela em SPA Seller representa 55% das Vendas da Cyrela em SP

9

Estratégia de Vendas

Estratégia de Lançamento

Estratégia de Lançamento

Estratégia de SustentaçãoEstratégia de Sustentação

Monitoramento Diário de MetasMonitoramento Diário de Metas

Acompanhamento semanal

Pesquisas de plantão

Pesquisas de compradores

Pesquisas de concorrência

Análise do time interno

Volume inicial significativo

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Gerenciamento de VendasVisão de ProdutoAcompanhamento da ConcorrênciaTreinamento constante

Equipe própria de VendasFidelidade

Melhor Custo BeneficioEficiência

Desenvolvimento de PessoasProcesso seletivo rigorosoBaixo Turnover (ao contrário do mercado)

Canais não convencionais.com (Vendas On-Line)Cyrela & Cia (B2B)

Nossos Diferenciais

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Diretoria de Novos Negócios

ParceriasParcerias

Diferencial das JV’SDiferencial das JV’S

Expansão para Novos MercadosExpansão para Novos Mercados

Segmento EconômicoSegmento Econômico

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Por que buscar parcerias ?Acelerar o crescimento em outros mercadosEntrar em segmentos nos quais a CBR ainda não atuaParceiros locais possuem conhecimentos específicos da regiãoExpansão através de Joint Ventures ou Parcerias Pontuais

Joint VenturesIniciar empresa “ Zero Km” Aportar capital, expertise e escala para o crescimento da empresaUtilizar banco de terrenos do sócioGestão é do parceiroParâmetros de resultados padronizados

Parcerias PontuaisInvestimentos pontuais através de SPE´sInteração de conhecimento

Escolha do parceiroAnálise financeira / IdoneidadeAtuação destacada na cidade ou no segmento de atuaçãoBoa imagem perante os clientes em potencialKit Expansão padronizado

Parcerias

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Crescimento Via Diversificação Geográfica

Entrada em 5 novas cidades por meio de JVs e parceriasBelo Horizonte, Salvador, Porto Alegre, Santos e Vitória2 outras cidades em negociação

LiderLider

Salvador

Belo Horizonte

Rio de JaneiroCampinas São Paulo

Santos

Porto AlegreNovas áreas de atuaçãoÁreas de atuação da CBR

Vitória

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Potencial do Novos Mercados

Região

25.000

(*) Baseado em pesquisas internas

10.000

Brasil

2.500

VGV EstimadoLançado 2005(*)

(R$ milhões)

Grande SP

RJ Capital

RS

MG

ES

GO/DF

Nordeste

1.000

800

600

1.200

2.500

Cidades com potencial de crescimento e com indústrias fortes (petróleo, minério, etc)

Nordeste: potencial turístico

Outros 6.400

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Acessando a Classe Média Baixa

Criação de um divisão na CBR para atender ao mercado de classe média baixaJV com a Plano & Plano

Time de administração talentoso

Parcerias com outros players do segmentoLançamentos planejados para o segmento totalizam aproximadamente R$100 milhões em vendas potenciais em 2006

47 mn casas

Consumo

19%A/B > 12 salários min 52%

4 – 12 salários min30%C 28%

< 4 salários min

51%D/E 20%

Fonte: Losango

Segmento com o maior potencial de crescimento no longo prazoSegmento com o maior potencial de crescimento no longo prazo

Classes Sociais no BrasilClasses Sociais no BrasilMercadoMercado

Imóveis com valor de venda até R$ 140mil (aprox. R$2.000/m²)Renda familiar entre R$ 4,5mil a R$7milMercado pouco explorado pelas grandes empresasRedução da taxa de juros faz aumentar demandaFinanciamento a longo prazo para comprador – Via SFHSerá criada uma nova marca para atuar neste segmento

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Diretoria de Lajes Corporativas

Lajes Corporativas

Receitas de aluguéis de R$ 20,3 milhões em 2005

Participações em Shopping Centers

Receita de R$ 15,9 milhões em 2005

Renda do PortfolioRenda do PortfolioEmprendimentos Cyrela correspondem a 40% do mercado de Triple “A”

Aumentar o portfolio de renda com propriedades de Alto Padrão e Novos Shoppings podem se tornar mais interessantes com a queda de juros

Estamos atentos ao Cenário Econômico e às oportunidades

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Diretoria de Engenharia

CYRELA ConstrutoraCYRELA Construtora

Não é área de negócio, nem Centro de Resultado – Agrega Valor

Suporte à viabilidade da Aquisição de Terreno e ao Processo de Incorporação / Produto

Forte Gestão em Processos

Monitoramento dos Indicadores em cada área/Segmento

Controle de Qualidade / Assistência Técnica

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Diretoria de Marketing Institucional

Marca “CYRELA”Marca “CYRELA”

Relacionamento com ClienteRelacionamento com Cliente

Relacionamento com ImprensaRelacionamento com Imprensa

Vendas PontoComVendas PontoCom

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Diretoria de Recursos Humanos

Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional

ComitêsComitês

Programa de Stock OptionsPrograma de Stock Options

Programa de TraineesPrograma de Trainees

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Estrutura Organizacional

Plano de Opções implementado em Maio de 2006 contempla todos os Diretores e 50% do Gerentes

Cyrela tem o time mais preparado do Mercado ImobiliárioCyrela tem o time mais preparado do Mercado Imobiliário

Conselho de Administração

ConstruçãoIncorporaçãoDesenvImobiliário

NovosNegócios Vendas

MarketingRecursos HumanosControlePlanej. FinanceiroTIRI

Corporate

Vice-PresidenteRio de Janeiro

Lajes Corp /Shopping

CenterIncorporação ConstruçãoDesenv

Imobiliário

Presidente

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Expansão para Atender o Crescimento

Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Evolução do HeadcountEvolução do Headcount

176 190 202 231

96

2003 2004 2005 2006

SP RJ

PresidentePresidente

DiretorDiretor

GerenteGerente

CoordenadorCoordenador

OperaçõesOperações

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Nosso Modelo de Desenvolvimento

Construir uma Cultura de Desempenho

Uma Organização mais Eficaz

Desenvolver & Motivar Pessoas Comunicação

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Modelo em que acreditamos ....Construir uma Cultura

de DesempenhoÁrea de RH como parceiro estratégico do negócio

Temos obsessão pelo desenvolvimento de talentos

Executivos devotam parte significativa de seu tempo e esforço nodesenvolvimento de talentos (desde a contratação)

O indivíduo é o responsável pelo seu desenvolvimento

O feedback é meio fundamental para o desenvolvimento individual

A empresa comunica de maneira eficaz

Gestores lideram os processos de maneira efetiva

O potencial de um indivíduo só é confirmado através dos seus resultados alcançados

Desempenho é medido pelas competências profissionais E pela consecução de seus objetivos

Remuneração altamente competitiva, situando o total cash entre a mediana e o Q3 de mercados relevantes.

A MERITOCRACIA É O NOME DO JOGO

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Pontos de ApoioUma Organização

mais Eficaz

Cultura Organizacional (Valores, Missão e Visão)

Estrutura Organizacional eficiente e capaz de suportar o crescimento

COMOP / COMEX como foro de decisões estratégicas

Revisão constante de Processos-Chave. Bem definidos, claros, comunicados e praticados adequadamente.

Revisão permanente de Políticas

Periódicas pesquisas de clima organizacional

Revisão Anual de RH (HR strategic review)Talent PoolSucessãoJHP, HP...

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Pontos de ApoioDesenvolver & Motivar

PessoasInvestimento consistente em programas de L & D, específicos para suportar as mudanças esperadas

Portfolio de L & D Planos de Desenvolvimento Individuais flexíveis e com uma perspectiva de evolução de 2 / 3 anosHabilidades e Competências definidas por funçãoGestores devem ter melhor capacidade de avaliar e serem avaliados de maneira consistente

Comitês de Carreira – Talent Pool

ARS - Atratividade, Retenção e Sucessão. Baixíssimo turnover voluntário: < 0,5%

Prioridade para recrutamento interno

Diálogo aberto e franco em relação ao seus resultados e seu desenvolvimento

Programa de Qualidade de Vida (em desenvolvimento)

Programa Trainee como elo inicial de alimentação da cadeia sucessória (6 mil candidatos em 2006)

Postos-Chave vs. Pessoas-Chave

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Política de ComunicaçãoFerramenta para a consolidação da estratégia de comunicação

Comunicação

Transmitir informações relevantes ao público alvo

Construir e manter um relacionamento pró-ativo, transparente, ético, de credibilidade e de parceria com todos os colaboradores

Padronizar os instrumentos institucionais de comunicação, levando-se em conta as necessidades estratégicas

Comitês de Comunicação

Manter sistema permanente de avaliação do fluxo de informação das ações empreendidas pela empresa e da satisfação dos colaboradores

Fortalecer e consolidar a imagem de empresa junto aos colaboradores

Definir e Manter canais adequados de comunicação com grupos de colaboradores previamente identificados e priorizados

Diretrizes da Política de Comunicação Interna

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Principais Números 1S06

28

Lançamentos

VGV Lançado (R$ milhões)VGV Lançado (R$ milhões)

SP RJ

231

1,048

384

1S05 1S06

551

362153

+ 173%

135

MG

331

1.052

2005

721

166

826

2004

660

+ 27.4%

29

Excelente Histórico de Crescimento

51%

5%

Mercados deSP e RJ

CBR

Crescimento2002 - 2005

Crescimento2002 - 2005

Fonte: Embraesp e Ademi

Histórico de Crescimento Consistente de Vendas ContratadasHistórico de Crescimento Consistente de Vendas Contratadas

Vendas Contratadas – em R$ milhões(1998 – 2005)

Vendas Contratadas – em R$ milhões(1998 – 2005)

807

365285290

195211153

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

983

2005

1998 - 2005 CAGR = 30%

30

Pré-Vendas Contratadas

(R$ milhões)SP

1S061S06

RJ

148

872

425

1S05 1S06

651

215

277

+ 105%

6

MG

6

215215

Por SegmentoLuxoMédio-AltoMédio

73%

9%18%

31

Receita de Vendas a Apropriar

R$ milhões 2004

366,5

825,8

(19,8)

295,9

(363,0)

678,7

(513,6)

46,5%

2005

678,7

1.012,5

(21,0)

477,8

(521,1)

1.020,0

(671,2)

48,9%

2T06

1.020,0

840,6

(27,8)

589,0

(762,6)

1.379,4

(481,1)

44,7%

Receita de Vendas a apropriar no Início do período

Receitas apropriadas no período

Receita de Vendas a apropriar no Final do período

Custo das unidades vendidas a apropriar

Despesas Comerciais

Lucro a apropriar (Resultados diferidos)

Percentual de Margem Bruta

Vendas Líquidas reconhecidas no período

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Destaques Financeiros

Lucro Bruto(R$ milhões)

Lucro Bruto(R$ milhões)

Receita Líquida(R$ milhões)

Receita Líquida(R$ milhões)

Lucro Líquido(R$ milhões)

Lucro Líquido(R$ milhões)

EBITDA(R$ milhões)

EBITDA(R$ milhões)

Receita Líquida2003 2004 2005

689

524

323

CAGR: 46,0%

312

493

1S05 1S06

Crescimento: 57,6%

2003 2004 2005

101

140158

EBITDA Margem EBITDA

CAGR: 24,8%

87

144

1S05 1S06

Crescimento: 64,9%

22,9%26,8%31,3% 27,9% 29,2%

Lucro Bruto Margem Bruta2003

154

2004

213

2005

319

CAGR: 43,8%

154

219

1S05 1S06

Crescimento: 42,4%

47,7% 40,6%46,3% 49,1%

44,4%

CAGR: 20,7%

2003 2004 2005

81

128

Lucro Líquido Margem Líquida

8875

130

1S05 1S06

27,1%

15,5% 18,6% 24,0% 26,4%

Crescimento: 73,8%

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Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e ParticipaçõesEndereço: Av. Brigadeiro Faria Lima, nº 3.400, 10º Andar

São Paulo - SP - BrazilCEP: 04538-132

Luis LargmanDiretor Financeiro e de Relações com Investidores

Fone: 55 (11) 4502-3153Fax: 55 (11) 4502-3149e-mail: ri@cyrela.com.br

www.cyrela.com.br/ri

Contato RI

O material exibido é uma apresentação de informações gerais de antecedentes da Cyrela Brazil Realty S.A. Empreendimentos e Participações na data da apresentação. Trata-se de informação resumida sem intenções de serem completas, que não devem ser consideradas por investidores potenciais como recomendação. Não fazemos nenhuma declaração nem damos nenhuma garantia quanto à correção, adequação ou abrangência das informações aqui apresentadas, que não devem ser usadas como base para decisões de investimento.Embora a CYRELA acredite que as expectativas e premissas contidas nas declarações e informações prospectivas sejam razoáveis e baseadas em dados atualmente disponíveis à sua administração, a CYRELA não pode garantir resultados ou acontecimentos futuros. A CYRELA isenta-se expressamente do dever de atualizar qualquer uma das declarações e informações prospectivas.