1. Aula 00 Tecnologia da Informao p/ TRT 1a. regio (Parte II) Professor: Victor Dalton 00000000000 - DEMO

2. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 26 AULA 00: PMBOK 5 edio 1 parte SUMRIO PGINA Motivao para o curso 2 Cronograma 4 Apresentao 5 1.Consideraes Iniciais 6 1.1 O que um projeto? 6 1.2 Gerenciamento de projetos 7 1.3 Projetos x Programas x Portflios 8 1.4 Escritrio de Projetos 11 1.5 Stakeholders (Partes Interessadas) 13 1.6 Valor de Negcio 14 1.7 Ciclo de vida de produto e ciclo de vida de projeto 14 1.7.1 Fases do Projeto 17 1.8 Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa 18 1.8.1 Estruturas Organizacionais 19 1.9 Equipe de Projeto 22 2. Processos de Gerenciamento de Projetos 24 Consideraes Finais 26 Ol a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Tecnologia da Informao para o cargo de Analista Judicirio Tecnologia da Informao do Tribunal Regional do Trabalho 1 Regio (Rio de Janeiro)! Tribunal Regional do Trabalho, Centro, Rio de Janeiro: ilustrao 00000000000 00000000000 - DEMO 3. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 26 A nossa proposta de trabalho apresentar um curso terico em PDF, com videoaulas, com total orientao para o concurso de Analista Judicirio Especialidade Tecnologia da Informao, realizado pela banca FCC. Informaes importantssimas Quanto a aspectos relevantes para esta prova, peo que assista ao vdeo no qual eu abordo as caractersticas deste concurso. VALE A PENA ASSISTIR. Ateno para a data da prova, que dia 07 de setembro (domingo).Segue link: https://www.youtube.com/watch?v=OcuAmd3oX0c Como tpicos mais importantes, destaco a ampla quantidade de vagas (74!), o que raro em concursos de TI. Alm disso, temos um edital enxuto na parte geral, com poucas matrias, e a discursiva no ser uma questo de Tecnologia da Informao. hora de morder sua vaga! Vem comigo? 00000000000 00000000000 - DEMO 4. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 26 Pois bem, e como sero distribudas as nossas aulas? Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias. Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia Concursos ;-) Observao importante II: todo o contedo deste curso encontra-se completo em nossos textos escritos. As videoaulas visam reforar o aprendizado, especialmente para aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com vdeos e/ou querem ter mais uma opo para o aprendizado. Observao importante III: o contedo deste curso no abrange todo o edital de Tecnologia da Informao, apenas os itens elencados no contedo do curso. Haver outro curso ministrado pelo Professor Diego Carvalho, tambm no Estratgia Concursos. 00000000000 00000000000 - DEMO 5. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 26 Aula 00 3 Gerenciamento de projetos. 3.1 PMBOK 5.0. 3.2 Projetos e organizao, dinmica do escritrio de projetos. (1a parte) Aula 01 3 Gerenciamento de projetos. 3.1 PMBOK 5.0. 3.2 Projetos e organizao, dinmica do escritrio de projetos (2a parte) Aula 02 4.2 ITIL v3 atualizada em 2011. Conceitos bsicos e objetivos, processos e funes do ITIL v3. Aula 03 Segurana de TI - 1. Criptografia. 1.1 simtrica. 1.2 assimtrica. 2. Certificao, assinatura digital e infraestrutura de chaves publicas, ICP-Brasil. 3. Antispam. 4. Vrus de computador e outros tipos de malwares. 5.Conceitos de cpias de segurana e recuperao de dados: tipos, meios de armazenamento. Aula 04 Planejamento Estratgico de TI - Gesto de segurana da informao. 1.1 Normas NBR ISO/IEC 27001. 1.2 NBR ISO/IEC 27002. 6. Plano de Continuidade de negcio (plano de contingncia operacional e Plano de Recuperao de Desastres). Aula 05 Banco de Dados - 1. Banco de dados relacional. 1.2 modelo conceitual. 1.3 modelos lgico e fsico 1.4 normalizao de dados. 1.5 modelo E- R. 1.6 linguagem SQL. Aula 06 2. Conceitos de business intelligence. 2.1 data warehouse. 2.2 data mining. 2.3 ETL. Aula 07 5. Governana de TI. 5.1 COBIT 5. Conceitos bsicos, objetivos, domnios, processos e atividades. 8.1 Anlise SWOT. Aula 08 Rede de Computadores 1. Tipos e topologias de redes. 1.1 LAN, MAN, WAN. 1.2 Tcnicas de comutao de circuito e pacotes. 2. Modelo de referncia OSI e Arquitetura TCP/IP. 2.1 Cabeamento Estruturado. 2.5 Domnios de Coliso e Broadcast. 2.6 Elementos de interconexo de redes de computadores (switches de camada 2 e 3, roteadores). 2.11 Endereamento IPv4 e IPv6. Aula 09 2.4 Redes sem fio (wireless): fundamentos e padres (IEEE 802.11 e 802.1x, EAP, WEP, WPA e WPA2). 4. Gerncia de rede. 4.1 Simple Network Mnagement Protocol (SNMP) v1, v2, v2c e v3. 4.2 Conceitos de MIB, MIB II e MIBs proprietrias. 4.3 Conceito de agentes SNMP. 4.4 Servios de gerenciamento de rede (NMS). 4.5 Comunicao entre NMS e agentes (GET, SET). 4.6 Comunicao entre agentes e NMS (traps). Ilustrado o cronograma, permitam-me que eu me apresente. 00000000000 00000000000 - DEMO 6. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 26 APRESENTAO Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experincia em concursos comeou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Cincias Militares, 1 Colocado em Comunicaes, da turma de 2003. Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de Engenharia, aprovando em 3 lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computao, sendo o 2 lugar da turma no Curso de Graduao. Decidi ento mudar de ares. Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (rea 1 Tecnologia da Informao) e Analista de Planejamento e Oramento (Especializao em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, aps uma passagem pelo Ministrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil. Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo da Cmara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o incio de 2013, fao parte do Legislativo Federal brasileiro. Alm disso, possuo as certificaes ITIL Foundation, emitida pela EXIN, e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Aqui no Estratgia Concursos, j ministrei e ministro cursos para vrios certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, Banco Central, MPU, IBAMA, ANS, Ministrio da Sade, Polcia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, Cmara dos Deputados, Caixa Econmica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. Alm disso, tambm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas. nosso curso terico de PMBOK, guia referncia em Gerncia de Projetos. Aos estudos! 00000000000 00000000000 - DEMO 7. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 26 PMBOK 1. CONSIDERAES INICIAIS Este captulo de consideraes iniciais importantssimo, e peo a sua total ateno. 1.1 O QUE UM PROJETO? O primeiro conceito que o PMBOK ensina o de projeto, e como diferenci- lo de uma operao. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Possuem natureza temporria e tm datas de incio e fim definidas, e estaro concludos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lanar um produto novo ou servio que no existia anteriormente. Mas, tambm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou at mesmo um estudo de viabilidade. As operaes, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a organizao funcionando. Fazem parte do cotidiano da organizao. Projetos Operaes Produto, servio ou resultado exclusivo Contnuas, repetitivas, e mantm a organizao funcionando Datas de incio e fim definidas. Destaco, ainda, que projetos podem resultar em novas operaes. Por exemplo, um projeto de lanamento de um veculo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produo de veculos, cuja produo passa a ser uma operao da montadora. 00000000000 00000000000 - DEMO 8. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 26 1) (FCC TRT 3 Regio Analista Judicirio Informtica 2014) um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. De acordo com o PMBOK, o texto acima definio de (A) estimativa. (B) servio. (C) planejamento. (D) projeto. (E) processo. Conhecer bem a definio de projeto fundamental, pois sempre pode cair em prova. Resposta: alternativa d). 1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. 7 processos e seus 5 grupos sero vistos adiante. Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. Alm das habilidades especficas a qualquer rea e das proficincias de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes competncias: Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. 00000000000 00000000000 - DEMO 9. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 26 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade, e liderana, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo. Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinao equilibrada de habilidades ticas, interpessoais e conceituais para ajud-los a analisar situaes e interagir de maneira apropriada. Dentre estas, podemos destacar: Coaching. 1.3 PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFLIOS Em organizaes mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em um contexto mais amplo, sob a alada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios. Vejamos: Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco o relacionamento nas interdependncias dos projetos. O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa so relacionados 00000000000 00000000000 - DEMO 10. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 26 atravs do resultado comum ou da capacidade coletiva. Se a relao entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e no como um programa. Gerenciamento de portflio: Um portflio, por sua vez, refere-se a um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o portflio seja consistente e alinhado s estratgias organizacionais. Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande empresa de eletrnicos. Em seu Portflio, existem produtos como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada qual com seu programa. Gerenciar esse portflio envolveria escolher em qual gama de produtos continuar a investir, escolher produtos novos, descontinu-los, etc. Cada gama de produtos similares deve estar na alada de um Programa. Para os smartphones, por exemplo, cada novo aparelho deve ser um projeto. Mas, esses projetos, uma vez na alada de um programa, podem obter benefcios comuns, desfrutando de uma mesma equipe de testadores independente, especialistas em baterias e antenas podem ser compartilhados entre todos esses projetos, etc. Facilitou o seu entendimento? 00000000000 00000000000 - DEMO 11. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 26 Portflios, Programas e Projetos. Do mais especfico ao mais abrangente Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caractersticas do gerenciamento de projeto, programa e portflio: PROJETOS PROGRAMAS PORTFLIOS Escopo Objetivos definidos. Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida Escopo mais amplo, para providenciar benefcios mais significativos Escopo de negcio, que muda de acordo com os objetivos da organizao Mudanas Mudanas so esperadas, e o Podem vir de dentro ou de fora dos Ajustado de acordo com o ambiente 00000000000 00000000000 - DEMO 12. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 26 gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudanas programas (demandas de mercado, etc) Planejamento Do nvel mais alto para o detalhe Planos de alto nvel, que guiam o planejamento mais detalhado Processos de comunicao relativos ao portflio Gerenciamento Gerenciar a equipe para alcanar os objetivos do projeto Gerenciar o staff e os gerentes de projeto Gerenciar o staff do portflio Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, oramento gasto e satisfao do cliente Medido pela satisfao das necessidades e benefcios esperados na alada do programa Medido pelo valor agregado ao negcio Monitoramento Na alada do projeto Componentes do programa Valor agregado e indicadores de performance 1.4 ESCRITRIO DE PROJETOS Podemos destacar, ainda, na organizao, a figura do Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO). O Escritrio de Projetos uma entidade organizacional, que recebe responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domnio. gerentes de projetos. H vrios tipos de estruturas de PMO nas organizaes e elas variam em funo do seu grau de controle e influncia nos projetos da organizao, tais como: Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores prticas, treinamento, acesso a informaes e lies aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositrio de projetos. O nvel de controle exercido pelo PMO baixo. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade atravs de vrios meios. A conformidade pode envolver a adoo de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulrios e ferramentas especficas, ou conformidade com a governana. O nvel de controle exercido pelo PMO mdio. 00000000000 00000000000 - DEMO 13. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 26 Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos atravs do seu gerenciamento direto. O nvel de controle exercido pelo PMO alto. O PMO rene os dados e informaes de projetos estratgicos corporativos e avalia como os objetivos estratgicos de nvel mais alto esto sendo alcanados. O PMO a ligao natural entre os portflios, programas e projetos da organizao e os sistemas de medio corporativos (p.ex., Balanced Scorecard). Um PMO pode ser investido de autoridade para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. O PMO pode, ainda: Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da alada do PMO; Identificar e desenvolver metodologias e melhores prticas; Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar; Monitorar conformidade com polticas e procedimentos da empresa; Desenvolver e gerenciar polticas e procedimentos; Coordenar comunicaes entre projetos. Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escritrios de Projetos possuiro objetivos distintos, a saber: Gerente de Projeto Escritrio de Projetos Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanas no escopo do programa que possam ser vistas como oportunidade para melhor alcanar os objetivos de negcios Controlar recursos do seu projeto para atingir os objetivos do projeto Otimizar o uso dos recursos organizacionais para compartilhar entre todos os projetos Restries de seu projeto Gerencia metodologias, padres, risco/oportunidade global e as interdependncias entre projetos no nvel da empresa 00000000000 00000000000 - DEMO 14. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 26 2) (FCC TRT 16 Regio Analista Judicirio Informtica 2014) uma entidade ou corpo organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio. Possui responsabilidades que podem variar desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos at a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser considerada uma parte interessada. Pode oferecer servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientao de gerentes de projetos; suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc. A entidade organizacional definida no texto acima conhecida como: (A) Gerncia de portflio de projetos. (B) Fbrica de projetos. (C) Gerncia de Tecnologia da Informao. (D) Incubadora de projetos. (E) Escritrio de projetos. O Escritrio de Projetos esse elemento, importantssimo para uma organizao que preze pelo bom andamento de seus projetos. Resposta: alternativa e). 1.5 STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) As partes interessadas (stakeholders) so pessoas ou organizaes (por exemplo, clientes, patrocinadores, organizao executora ou o pblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Elas tambm podem exercer influncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas. Alm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influncia das vrias partes interessadas em relao aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido. Os principais stakeholders podem ser: Clientes/usurios; Patrocinador do projeto; 00000000000 00000000000 - DEMO 15. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 26 Gerentes de portflios de projetos; Gerentes de programas; Escritrio de projetos; Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais relacionados ao projeto; Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto); Fornecedores/parceiros comerciais; Outros (no uma lista exaustiva); Ateno: Segundo o posicionamento oficial do PMBOK, os concorrentes no so considerados stakeholders de um projeto. 1.6 VALOR DE NEGCIO Valor de negcio um conceito nico para cada organizao. O valor de negcio definido como o valor inteiro do negcio, a soma total de todos os elementos tangveis e intangveis. Exemplos de elementos tangveis incluem ativos monetrios, patrimnio dos acionistas e instalaes utilitrias. Exemplos de elementos intangveis incluem reputao, reconhecimento de marca, benefcio pblico e marcas registradas. A realizao bem sucedida do valor de negcio comea com o planejamento estratgico e gerenciamento abrangentes. A estratgia organizacional pode ser expressa atravs da misso e viso da organizao, incluindo a orientao para os mercados, a competio e outros fatores ambientais. A estratgia organizacional eficaz oferece instrues definidas de desenvolvimento e crescimento, alm de mtricas de desempenho para o sucesso. O uso de tcnicas de gerenciamento de portflios, programas e projetos essencial para preencher a lacuna entre a estratgia organizacional e a realizao bem sucedida do valor do negcio. 1.7 CICLO DE VIDA DE PRODUTO E CICLO DE VIDA DE PROJETO O ciclo de vida do projeto diz respeito s suas fases, que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido. 00000000000 00000000000 - DEMO 16. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 26 Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo: Incio do Projeto Organizao e Preparao Execuo do trabalho do projeto Encerramento do projeto Ciclo de vida do projeto: ilustrao Tal ciclo no deve ser confundido com os grupos de processos, que sero vistos adiante. A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as seguintes caractersticas: nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. A curva tpica de custo e pessoal acima pode no se aplicar a todos os projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessrios no incio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no incio do seu ciclo de vida. influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se 00000000000 00000000000 - DEMO 17. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 26 cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. O ciclo de vida do produto, por sua vez, consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto a chamada deteriorao, ou morte, ou retirada de circulao do produto. Entretanto, cabe destacar que nem todo projeto, necessariamente, resulta na produo de um produto. Pode-se ter: Projeto desenvolvendo um novo produto; Projeto para realizar o estudo de viabilidade de um produto; Projeto para realizar um campanha publicitria para um produto, etc. Por isso, razovel que o ciclo de vida de um projeto esteja contido em um (ou mais) ciclos de vida de um produto. 3) (FCC TRT 2 Regio Tcnico Judicirio Tecnologia da Informao 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genrica do ciclo de vida de projeto apresenta algumas caractersticas, dentre as quais esto as apresentadas no grfico abaixo. 00000000000 00000000000 - DEMO 18. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 26 Considerando o ciclo de vida do projeto e as informaes do grfico, INCORRETO afirmar: (A) Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. (B) As curvas representadas pelos custos de mudanas e influncia dos stakeholders, riscos e incertezas so diretamente proporcionais devido s dificuldades da etapa de elicitao de requisitos, que permeia todo o ciclo de vida do projeto. (C) A influncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto. (D) A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. (E) Os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino. As alternativas so transcries das caractersticas enumeradas pelo PMBOK. O absurdo a alternativa b), que cita que as curvas so diretamente proporcionais. No precisa sequer ler o contedo da sentena para saber que as curvas so inversamente proporcionais. A frase, como um todo, fictcia. Resposta: alternativa b). 1.7.1 Fases do Projeto O PMBOK afirma que a estrutura de fases de um projeto facilita o gerenciamento, planejamento e o controle. Geralmente, as fases de um projeto so sequenciais, mas benefcios podem ser obtidos quando se seguem outros padres. Os tipos bsicos so: Sequenciais modelo tradicional, no qual uma fase comea quando outra termina. Sobrepostas uma fase pode comear antes do encerramento de outra, com o objetivo de diminuir o cronograma. Podem aumentar o risco e resultar em 00000000000 00000000000 - DEMO 19. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 26 retrabalho, caso a fase anterior no fornea informaes suficientes em tempo hbil. 1.8 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Ativos de processos organizacionais so todos os ativos relacionados a processos de qualquer ou de todas as organizaes envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias: Processos e procedimentos: normas, polticas, ciclos de vida padro de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instrues de trabalho, procedimentos de comunicao da organizao, procedimento de gerenciamento de questes e defeitos, etc. Em como a empresa faz as coisas Base de conhecimento corporativa: bancos de dados de medio de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informaes histricas, lies aprendidas, enfim, tudo que a empresa aprendeu com o tempo Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, so tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados : Cultura; Normas governamentais; Infraestrutura; Recursos humanos existentes; Condies do mercado; Estrutura organizacional; Tolerncia a risco dos stakeholders; Clima poltico, etc. Um fator ambiental da empresa receber nossa ateno especial, as estruturas organizacionais. 1.8.1 Estruturas Organizacionais 00000000000 00000000000 - DEMO 20. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 26 A estrutura organizacional da empresa um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos so conduzidos. Esta classificao tem por objetivos mostrar o quanto a organizao orientada a projetos (ou no), e como sua estrutura pode influenciar a realizao e consecuo de projetos. A saber: Esta tabela sintetiza bem a relao entre as caractersticas de um projeto e a estrutura de uma organizao, desde a organizao funcional, passando pela organizao matricial e organizao por projeto. Uma avaliao em cima desse assunto dificilmente fugir do contedo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas. Organizao funcional:ilustrao 00000000000 00000000000 - DEMO 21. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 26 A organizao funcional, conforme mostrado acima, a organizao clssica, que est em vigor nos nossos rgos pblicos. Os departamentos so bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos so atividades bem pontuais nesse tipo de organizao. Organizao matricial balanceada:ilustrao A organizao matricial, por sua vez, possui uma certa orientao a projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na pgina anterior. A estrutura da empresa ainda similar organizao funcional, porm j existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma rea de projetos. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e o papel do gerente de projetos mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organizao matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. 00000000000 00000000000 - DEMO 22. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 26 Organizao projetizada: ilustrao Em uma organizao por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independncia e autoridade. Organizao composta: ilustrao Por fim, o guia cita uma organizao composta, na qual uma organizao envolve todas as estruturas anteriores em vrios nveis. Por exemplo, mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das 00000000000 00000000000 - DEMO 23. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 26 caractersticas de uma equipe de projeto de uma organizao projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierrquica formal padro durante o projeto. Alm disso, uma organizao pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais. 1.9 Equipe de Projeto A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivduos que atua conjuntamente na execuo do trabalho do projeto para alcanar os seus objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, mas que no esto necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto. As equipes de projeto podem incluir papis como: Os membros da equipe que executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de elaborao do cronograma, oramento, emisso de relatrios e atividades de controle, comunicaes, gerenciamento dos riscos e suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado por um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO). Os membros da equipe que executam o trabalho de criao das entregas do projeto. Os especialistas de suporte executam as atividades exigidas para o desenvolvimento ou execuo do plano de gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como contrataes, gerenciamento financeiro, logstica, jurdicas, de segurana, engenharia, testes, ou controle da qualidade. urios ou de clientes. Os membros da organizao que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato para garantir a coordenao apropriada, orientar sobre os requisitos ou validar a aceitabilidade dos resultados do projeto. 00000000000 00000000000 - DEMO 24. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 26 Vendedores, fornecedores, ou contratadas, so empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou servios necessrios ao projeto. Membros de organizaes de parceiros de negcios podem ser designados como membros da equipe do projeto para garantir sua coordenao adequada. Parceiros de negcios so tambm empresas externas, mas tm uma relao especial com a empresa, s vezes obtida atravs de um processo de certificao. Os parceiros de negcios fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel especfico, como instalao, personalizao, treinamento ou suporte. 00000000000 00000000000 - DEMO 25. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 26 2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Gerenciar projetos aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados. O PMBOK 5 edio organiza esse arcabouo de conhecimentos em 47 processos. Esses processos, naturalmente, sero influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Alm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 47 processos podero ser empregados. 2.1 GRUPOS DE PROCESSOS O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber: O Grupo de Processos de Iniciao consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas internas e externas que vo interagir e influenciar o resultado geral do projeto so identificadas. Se ainda no foi designado, o gerente de projetos ser selecionado. Estas informaes so capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. J o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo. O Grupo de Processos de Execuo, por sua vez, consiste nos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo. O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias 00000000000 00000000000 - DEMO 26. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 26 mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo. Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos. 4) (FCC TRT 2 Regio Analista Judicirio Tecnologia da Informao 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos so agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contm os processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. Este grupo de processo identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de Dica do professor: jamais se esquea dessa classificao! Perguntas triviais sobre gesto de projetos sempre passam pelos grupos de processos. Mais uma vez, para no esquecer! Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento 00000000000 00000000000 - DEMO 27. Tecnologia da Informao para TRT/1 Regio (RJ) Analista Judicirio Tecnologia da Informao Prof Victor Dalton Aula 00 Prof. Victor Dalton www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 26 (A) avaliao. (B) monitoramento e controle. (C) planejamento. (D) melhoria continuada do projeto. (E) execuo. Grupo de processo progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e ini D pra ter dvida pessoal? Monitoramento e controle! Resposta: alternativa b). CONSIDERAES FINAIS E chegamos ao final da aula demonstrativa! A continuao desse assunto e a bateria de exerccios correspondente, encontra-se na prxima aula. Espero reencontrar voc, como um aluno efetivo. At a prxima! Victor Dalton 00000000000 00000000000 - DEMO