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CURSO
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DE PESSOAS
MÓDULO
GESTÃO DA QUAADE
PROFESSOR
WILIAN TONELI
2
SUMÁRIO
1 - Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT................ 05
2 - Evolução do conceito e processo da qualidade.................................................................. 16
3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. ..................... 25
4 - Normas ISO.............................................................................................................................. 34
5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade................................................................................ 38
6 - Estratégia e etapas para implantação da GQT..................................................................... 41
7 - Resistência e fatores críticos de sucesso............................................................................ 43
Atividade Avaliativa..................................................................................................................... 47
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Professor:
Wilian Toneli
Formação Acadêmica:
Bacharel Administração – FUNORTE
Pós-Graduação Gestão da Qualidade - GAMA FILHO
Pós-Graduação Educação à Distância - IFNMG
Mestrando em Desenvolvimento Social - UNIMONTES
Experiência Profissional
COCA-COLA NESTLÉ HAVAIANAS REDE PRISMA
Experiência Profissional (Docente)
SENAC FAP FUNORTE IFNMG
CONTATOS
e-mail: [email protected]
Telefones: (38) 99194-9907 TIM (whatszap)
(38) 98406-3838 CLARO
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CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
EMENTA MÓDULO - GESTÃO DA QUALIDADE
Objetivos do Curso
Capacitar profissionais atuantes nas diversas áreas das organizações para o exercício e
aplicação dos modernos conceitos e ferramentas de gestão de pessoas, bem como aprimorar e
formar profissionais com base científica, sociológica, administrativa e mercadológica para
ampliarem suas perspectivas, possibilitando um desempenho com competência.
Público Alvo
Graduados em Administração e demais áreas do conhecimento, que pretendam aprimorar sua
performance no mercado de trabalho ou desenvolver atividade docente no ensino superior.
Ementa: Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT. Evolução
do conceito e processo da qualidade. Análise, padronização e melhoria de processos. Ciclo
PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. Métodos da qualidade.
Normas ISO. Prêmio nacional da qualidade como estratégia competitiva e modelo sistêmico para
implantação da GQT. Estratégia e etapas para implantação da GQT. Resistência e fatores críticos
de sucesso.
Referências Bibliográficas:
PALADINI. Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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5 1 - Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT.
Conceito de Qualidade
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.
Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de David
Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição,
tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de
instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da
qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem também agentes da qualidade.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nível de qualidade que se deseja
alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado- alvo que se
quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz
de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade,
confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a
qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da
qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental
importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua
aparência ou de outros elementos do mix de marketing.
Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto
6 perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e
na quantidade certa.
Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é
imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.
Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa.
Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas
etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades,
desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do
desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e
finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção
no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem
produtos que não cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as
dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações,
pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço
prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de
resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo);
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar
o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se
demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu
pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas);
acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);
comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem
entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se
realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e
expectativas dos usuários.
Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se
que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao cliente),
caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar sobrevivência
com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante nos últimos
7 tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se necessário tecer
algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova
abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de servicios”, essa
nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode ser expresso,
quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da ótica
dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,
conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix de
marketing.
Evolução da Qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as
especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou
um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada
um controlasse a qualidade de seu serviço.
2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com
a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações.
4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma
variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação
e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção:
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada
nas organizações até os dias de hoje.
5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal
8 de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global,
com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender
as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizações estão
divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC
(Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a
Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade:
Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de
Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos
consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:
consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano) acionistas
através produtividade, e vizinhos (através contribuição social)Este pode ser atingido pela prática
do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo
domínio da qualidade.
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais
alta prioridade.
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas durante o
processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa
fundamental da dispersão.
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço
defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As
contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,
assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.]
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome
9 ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma
causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos
independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua
criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e
estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar
definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio
prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item
de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos
que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a resolver
estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição internacional.
A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença, haverá
problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.
Conceito de controle de processo
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. meta
b. método
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2. Manutenção do nível de controle
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]
3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o método
Prática do controle da qualidade
O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das
pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:
1. planejar a qualidade desejada pelo clientes.
2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade
Gestão da Qualidade no Processo Produtivo
De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem alterações por força
da adoção do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visível foi a Gestão da
Qualidade do Processo.
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas
as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.
O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a implantação
de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das
perdas e a otimização do processo (PALADINI, 1995).
Produzindo qualidade do projeto ao produto
É o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de
produção como partes fundamentais dessa ação. Dois conceitos que refletem essa preocupação
abrangente são os de qualidade do projeto e qualidade de conformação. Ambos trabalham com
avaliação global do produto.
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliação detalhada das características do
produto trata-se da avaliação por atributos e avaliação por variável.
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Avaliação global do produto
Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a
“qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da
qualidade a partir da estruturação do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.
Avaliação detalhada do produto
Nessa análise o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os
identificam. Concentra-se nos “característicos da qualidade” definidos como os elementos de
decisão que um consumidor elege para adquirir um produto.
O característico da qualidade é um elemento básico de controle no processo de produção,
já que ele tem reflexo direto e fundamental na adequação do produto ao uso. O característico é o
aspecto primário da qualidade.
É interessante notar que o termo característico foi criado para diferenciar de
característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários característicos.
Há duas formas básicas de proceder-se à avaliação dos característicos de qualidade: por
atributos e por variáveis.
A avaliação por variáveis é feita por técnicos que dispõe de instrumentos específicos para
tal fim. Já a avaliação por atributos é realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador.
Noção e avaliação dos defeitos
Em sua forma mais simples, defeito é a falta de conformidade de um produto quando
determinado característico da qualidade é comparado às suas especificações. O defeito, assim,
aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu respectivo padrão. Os seguintes
aspectos são fundamentais para a definição do defeito:
Não existe “produto defeituoso”. O que existe é característico defeituoso;
Não existe defeito se não houver sido definido, primeiro, um padrão;
O mencionar especificações, o conceito de defeito exige que um característico tenha um padrão
de análise mensurável.
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Classificação do defeito
Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparência ou de suas
características funcionais.
a) acabamento e aparência: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto,
incluindo ações de acabamento, aparência e formas de apresentação do produto.
b) Características funcionais: nesse caso, os defeitos estão relacionados com o funcionamento
do produto.
Em termos de importância do defeito, há três classificações usualmente empregados.
a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do produto;
b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas tendem a curto
ou médio prazo inviabilizar sua utilização;
c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar
alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de
acabamentos.
Princípios da Qualidade Total
A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas
relações, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como
receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.
1. Busque a plena satisfação dos clientes
A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total
satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria
Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar
rigorosamente o cumprimento dos dez princípios que levarão sua empresa a uma
posição de destaque.
13 razão de existência de uma organização.
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.
2. Administre de forma participativa
Estabeleça um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados,
prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações
voltadas ao sucesso da operação.
A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com
os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", no
qual o todo é maior que a soma das partes.
3. Estimule a competência em seu quadro funcional
É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rígidas,
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa
daqueles que acreditam no trabalho.
4. Estabeleça propósito claro e bem definido
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da
Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas atitudes e
cobranças dos dirigentes.
Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de
ações dentro da empresa.
Estabeleça um propósito desafiador para seus resultados de todo mês. Busque
envolver e contagiar toda empresa com tais propósitos estabelecidos.
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções imediatamente
quando isto se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e valorize quem os realizou.
5. Melhore continuamente tudo, sempre
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a mudanças
rápidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios.
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo
A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos
14 clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e
tecnológicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente
externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.
Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre pedidos,
estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os
demais!
7. Permita autonomia e exija responsabilidade
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É
impossível ao empresário estar sempre presente em todas as situações, em todo o lugar e com
todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência.
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso
contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim,
é possível vencer medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e
responsabilidade.
8. Tenha Qualidade nas Informações
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de
informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes
propósitos e os planos empresariais.
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o
compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento
do papel que a atividade de cada um representa.
9. Garanta a Qualidade em tudo
A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da informação.
Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita, que deve ser
de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o
desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é
fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas
de gerência de processos.
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10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Esse
princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da
perfeição em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa
noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização
dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade.
Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa,
independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa
maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa
no mercado onde atua.
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos na
empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já se
faz.
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2 - Evolução do conceito e processo da qualidade.
Os Mestres da Qualidade
Os Seis Mestres que Marcaram a História da Qualidade
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os norte-
americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma revolução da
qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria injusto associar o
movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda
com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do
conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são
dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de
Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi
também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à
promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no
Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico. Fora da lista ficam outros gurus
respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua);
James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua ficaram célebres); Richard
Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo
ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra
daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis
gurus da qualidade.
A vingança dos pais da qualidade
“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da
qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra Mundial,
ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos
foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria
ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deram origem a um autêntico
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse milagre,
que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos. Neste país, a dupla de gurus só
seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em
força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa revolução nasceram o
prêmio da qualidade Baldrige Award e várias instituições de promoção da qualidade, como a
17 American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial
americana em áreas estratégicas como os automóveis e a eletrônica (onde os japoneses foram
reis e senhores durante décadas) são o sinal mais visível desse esforço iniciado na década de
80.
1. DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial
e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade
no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado
como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores
empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro.
Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National
Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez
a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma
intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business
(Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993,
com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente
cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade,
em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita
um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos
fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação
dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis
por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na
empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. Os 14
pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos recomendados por
Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma
referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram
objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão. Bibliografia:
18 Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality,
Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).
Os 14 passos recomendados por Deming
1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3 Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderança como algo que
todos podem aprender.
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.
14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir
iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da
qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível
dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram
Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a
instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for
Managing for Quality
19
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran
defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A
famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita
que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de
gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a
participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o
planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em
último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os
níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a
superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o
empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial
Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank
Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control
Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)
A famosa trilogia de Juran
Melhoria da qualidade
1 Reconheça as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de
facilitadores.
4 Promova a formação em qualidade.
20 5 Avalie a progressão dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faça publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nível de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do
movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os
quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador
japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como
membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para
escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os
norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade
para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos
do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de
21 Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos
de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos
com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de
qualidade. O sucesso desta idéia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que
qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica.
Hoje há 250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas
que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os
círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do
livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality
Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).
3. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador
japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria
japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O
filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design
até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo
que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas
em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas
através de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to
22 Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design
(American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central
Quality Control Association, 1980).
4. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito
em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em
Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC).
Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da
qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prêmio para os
seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total
quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que
deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas
operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a
excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e
não para o seu interior — redução de defeitos.
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).
6. CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro
na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is
Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi
traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter
Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em
1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com
especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta
23 ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero
defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia
com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o
mesmo na área industrial?” Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação
de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as
técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação;
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara
este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);Quality
Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally
Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton,
1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes
seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os
esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero
defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a
melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este
princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A
principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização
para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações institucionais
vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém todas as
informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade.
24 Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma
normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prêmios de
qualidade só beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco
ilusões fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um
esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas.
Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade
significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas). Numa
conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas.
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à
ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e
tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos
custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de
prevenção.
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que
é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta
idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao
cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar
disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa
só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer
bem à primeira é sempre a melhor solução.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que
se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu
respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele
reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um
valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é
uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
25 3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos.
26 O método PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma das mais famosas ferramentas da Gestão da
Qualidade Total. De acordo com a ABNT NBR ISO 9001 (2008), este método pode ser descrito
resumidamente conforme as informações abaixo:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de
acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
Do (fazer): implementar os processos.
Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos
objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do
processo.
Desta forma, considera o PDCA, como método de melhoria contínua, não esgota sua
aplicabilidade com uma única utilização no processo, visto que implementa, na organização, uma
cultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele é compreendido como um ciclo que
identifica novos problemas ou avanços a cada movimento, com vistas à melhoria contínua.
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para
MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa metodologia permite identificar e
estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução. O MASP deve
ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz
à solução de problemas e a sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial
competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP é formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação:
I. Identificação do problema: É identificado um desvio e/ ou uma não-conformidade. O
objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver.
II. Observação: Investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características do
problema.
III. Análise para descobrir causas: Sugestões e idéias para contribuir para identificação das
causas.
IV. Plano de ação: São planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É
necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão sobre
as causas.
V. Ação para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos problemas
por meio de reuniões e capacitação.
27
VI. Verificação da eficácia da ação: Verificar os resultados apresentados, avaliar se as
ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejados.
VII. Padronização: Documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos os
colaboradores, para evitar a não-conformidade. É necessário comunicar os novos padrões,
educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o cumprimento dos
mesmos.
VIII. Conclusão: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os
problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados.
Desta forma, a metodologia MASP permite identificar e estabelecer parâmetros para a
análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as ferramentas,
permite a aplicação prática do método.
Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da
organização para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos
gestores, e melhorar os processos e o padrão existentes.
Atualmente, uma das formas de melhorar os processos e alcançar as metas desejadas, as
empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia e o Gerenciamento Pelas Diretrizes.
O Gerenciamento da Rotina está relacionado com as atividades operacionais de uma
empresa, presente na rotina de trabalho de todos os seus colaboradores. De acordo com Campos
(1996, p. 37), o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia refere-se à atividade que
busca a confiabilidade, a competitividade e o resultado do nível de controle.
Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do
serviço logístico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: · seu grau de
sofisticação: Ferramentas Básicas ou Ferramentas Avançadas · sua natureza de análise: Análise
de Processo ou Análise Estatística.
Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Serviço
28
Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de
processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas
quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de
análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas
avançadas de análise de processo e análise estatística. Os próximos parágrafos descrevem
estas ferramentas.
Brainstorming
Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta bastante útil
na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à
má qualidade do serviço logístico.
Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10 pessoas,
com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus componentes. É
importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do
grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro membro.
Diagrama de Causa&Efeito
Outra ferramenta básica de análise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver
figura 4) a relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço.
Esta ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou
como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da
qualidade total no século XX.
Figura 4 - Aspecto Esquemático dos Diagramas de Causa&Efeito
Conforme dito, as causas potenciais são levantadas em sessões de Brainstorming.
29 Normalmente quando é analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são percorridos
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura
5 contempla uma lista não exaustiva destas causas.
Figura 5 - Principais Categorias de Causas
Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de
execução e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e
quantificados. Com isto, é possível validar as causas levantadas, mensurando sua
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente está sob controle ou não.
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:
Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos como
SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de início e término
de cada atividade.
Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição física,
sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física,
são aplicadas ferramentas de análise estatística no sentido de quantificar a variabilidade e
caracterizá-la se está sob controle ou não.
Histogramas
O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanência para carregamento de veículos
em uma fábrica.
30
Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veículos
Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de controle
por meio de duas considerações:
O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferença entre maior e o menor
tempo verificado.
Há uma queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.
Análise ABC (Pareto)
Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além de
possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença é
que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC permite
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
Com isto é possível avaliar:
o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há
deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais).
o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao calcular a
distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por exemplo, responder
questões do tipo:
qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas?
quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas?
Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das políticas
de serviço em programas de entrega rápida são baseados em análises desta natureza.
31
Diagramas de Fluxo de Processo
É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de
atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui várias aplicações:
facilita o entendimento do processo
ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e
redundâncias que não agregam valor para o cliente.
auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias
A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas
de um processo. Já a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veículos numa
unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão deve
direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações internas,
as quais normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à operação.
Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representação de Diagramas de Fluxo de Processo
Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Fluxo de Processo
32
Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão – POP (Standard Operation Procedure - SOP) é um
documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o
alcance de uma meta padrão.
Tem como objetivo padronizar e minimizar a ocorrência de desvios na execução de tarefas
fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Ou seja, um POP coerente garante que
a qualquer momento as ações tomadas sejam as mesmas, independentemente de dia, de
operador, ou de qualquer outro fator. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de seus resultados,
minimizando as variações causadas por imperícia e adaptações aleatórias.
O POP torna-se uma excelente ferramenta para o treinamento da força de trabalho, pois
sistematiza todas as atividades que devam ser executadas, dentro de um processo.
A padronização de processos nasceu logo após a revolução industrial com o início da
mecanização dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante até o
momento. No início do século vemos um exemplo claro da busca pela padronização diante da
produção dos carros da Ford, onde a linha de produção só fabricava carros da cor preta.
Acontece que esta forma de padronização tem seu foco no processo, é claro que para a
administração da indústria automobilística a ideia de se produzir carros de apenas uma cor é vista
com bons olhos. Porém, para o usuário, a falta de opções não seria de sua satisfação.
Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfação e qualidade andam juntas
não há mais espaços para produtos padronizados sem a satisfação de seus clientes. Com isso,
temos hoje uma padronização de produtos e serviços com foco no cliente, seus interesses e
desejos de satisfação têm caráter prioritário. Não devemos engessar uma organização para
dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes e captar suas
necessidades e desejos. Assim como a Ford se adaptou com novas necessidades de mercado e
hoje produz carros com inúmeras cores e modelos, o mercado também exigiu de outras
organizações, inclusive as públicas, novas adaptações de modo a suprir o desejo por garantia da
qualidade na prestação de serviços.
O Manual de Procedimentos é a sistematização de todos os Procedimentos Operacionais
Padrão (POPs) de uma organização. Esta coletânea de procedimentos é de responsabilidade da
Alta Administração da organização (ou pessoa designada) e deverá estar completa,
atualizada e revisada por pessoa capaz. As organizações, numa visão mais ampla de atividade,
tornaram a padronização de seus serviços e produtos como ponto primordial para conquistar a
satisfação dos usuários de seus serviços. O Procedimento Operacional Padrão (POP), seja
técnico ou gerencial, é a base para garantia da padronização de suas tarefas e assim garantirem
a seus usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua qualidade final.
33 O conteúdo dos POPs é variável e depende da natureza da organização e do tipo de
processo que está sendo padronizado. A seguir, é apresentada uma lista do conteúdo básico de
um procedimento, lembrando que esta lista é apenas uma referência. Os itens devem ser
escolhidos de acordo com a necessidade do processo.
- Objetivos;
- Área de aplicação;
- Responsabilidade;
- Lista de equipamentos;
- Lista de material;
- Padrões esperados;
- Detalhamento (descrição das atividades, incluindo as condições de realização e os pontos e
métodos de controle);
- Registros;
- Anexos;
- Informações sobre revisão e aprovação do documento.
Etapas para Elaboração do Procedimento Operacional Padrão
São apresentados neste item, os passos necessários para a elaboração de um
Procedimento Operacional Padrão. Transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos
mecanicamente para uma folha de papel nem sempre é uma tarefa fácil, talvez seja um pouco
cansativa, mas devemos tomar alguns cuidados.
- Utilize o fluxograma do processo para visualizar todas as etapas do mesmo;
- Descreva, em sequência, as etapas da realização do processo. Atenção àquelas atividades
críticas, que interferem diretamente no resultado final;
- As pessoas que executam as tarefas devem colaborar com o desenvolvimento do procedimento,
ainda que a redação final do documento fique a cargo de uma área específica para isso;
- A linguagem do procedimento deverá estar em consonância com o grau de instrução das
pessoas envolvidas nas atividades. Dê preferência à uma linguagem simples e objetiva.
- Nunca copie procedimentos de livros ou de outras organizações. Existem particularidades que
devem ser consideradas em cada processo organizacional;
- Faça análises críticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicabilidade de seus
procedimentos, sobre o seu conteúdo e se os mesmos estão sendo seguidos.
O conteúdo do POP, assim como sua aplicação, deverá ter o completo entendimento e
familiarização por parte dos funcionários que tenham participação direta e/ou indireta na
qualidade final daquele procedimento. Normalmente a ingerência de supervisores, coordenadores
e diretores neste ponto é uma das causas de ineficiência na implantação de um Sistema da
Qualidade. Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela revisão e aprovação do POP.
34 4 - Normas ISO
É a Organização Internacional de Normalização, com sede em Genebra, na Suíça. Foi
criada em 1946 e tem como associados organismos de normalização de cerca de 160 países.
A ISO tem como objetivo criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas
de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos.
Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000,
para gestão do meio ambiente.
A série de normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização
(ISO) com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISO é uma das maiores
organizações que desenvolve normas no mundo e foi criada a partir da união da International
Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards
Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO começou a funcionar oficialmente no ano de
1947.
Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa
normalização está baseada num documento de normas que oferece um modelo padrão para a
implantação do Sistema de Gestão da Qualidade.
No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR e são criadas e gerenciadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Com relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas
direcionadas para o Sistema de Gestão da Qualidade, das quais as principais são:
ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) -
documento que contém todos os termos utilizados no sistema.
ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os
requisitos para obter a certificação.
ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma
abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o
Sistema de Gestão da Qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001, são uma das principais normas relacionadas ao modelo de
gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de
gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
35 Ela foi criada a partir de uma reunião internacional para a definição do conjunto de
melhores práticas de qualidade a serem adotadas para atender os clientes.
A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas
para conseguirem a certificação e também passará por um projeto com várias etapas para
implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO.
Algumas Normas:
36 As normas ISO são formadas por normas gerais e específicas de acordo com a área da
atividade ou de acordo com o sistema de gestão.
Na gestão de qualidade, a ISO 9000 é um conjunto composto pelas normas ISO 9000,
9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias,
empresas, instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e
não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a
implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade.
Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas e desde então
vem sofrendo revisões.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, ao contrário das
outras, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.
O que é ISO 9000?
A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de
Gestão de Qualidade, portanto, ela não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar a
organização qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como suas vantagens
para a gestão da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema.
O sistema ISO fornece uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos
internos de uma indústria, empresa ou instituição. A aplicação dessas é profícua para a empresa,
uma vez que são posturas flexíveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfação
do cliente. A padronização fornecida pelo sistema ISO é aconselhável para qualquer instituição
que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
Principais normas da Família ISO 9000:
ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento,
produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como
deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.
ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para
a implantação do sistema de gestão da qualidade.
ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.
Vantagens da Utilização das Normas ISO 9000
Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificação, isso
garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relações comerciais. Além disso,
37 os usuários dos produtos ou serviços dessa empresa podem ter maior segurança ao consumirem
ou utilizarem. A empresa se torna também sustentável, pois ela toma medidas que não agridem o
meio ambiente. Outro ponto é que os custos reduzem e consequentemente há uma melhora nos
processos produtivos e também os empregados começam a se integrar com os processos e
contribuir para o desenvolvimento da empresa.
Como implantar as normas ISO 9000?
Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, é necessário contratar uma empresa
de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionários para
realizar o serviço.
Para adquirir a certificação, é necessário que auditores de uma instituição credenciada à
certificação façam uma auditoria. Assim, eles irão verificar e fazer um relatório sobre cada ponto
relacionado as normas. Exemplo de organizações brasileiras certificadores:
Associação Brasileira de Normas Técnicas
Fundação Vanzoli
O ISO 9000 tem várias versões. Essas, que expõem os fundamentos de sistema de gestão
de qualidade. No Brasil, está associada à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e
forma as sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas e técnicas é de aplicação em
instituições que buscam a gestão de qualidade; confiança nos fornecedores, qualidade do
produto, satisfação do cliente, etc.
38 5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade
Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da gestão das organizações no Brasil
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ)
reconhece empresas nível classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a
evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência,
para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
O PNQ reconhece as organizações que são referência em excelência da gestão no Brasil.
O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria da qualidade da
gestão e o aumento da competitividade das organizações.
Benefícios ao participar do PNQ
Com base na avaliação recebida no final do processo do PNQ, fruto de uma análise do
Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da visita às instalações da candidata, as
pessoas ligadas à organização passam a observá-la de maneira abrangente, ou seja, de forma
sistêmica, considerando todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos
mesmos objetivos e, como consequência, na obtenção de resultados globais.
O Relato Organizacional permite avaliar não somente fornecedores e clientes, como
também parceiros e até concorrentes. A partir desse ponto, a organização candidata já começa a
ter um diferencial. É a porta de entrada para o seleto grupo das empresas de nível classe
mundial.
Ao se candidatar ao PNQ, a organização realiza uma profunda análise de sua gestão, que
é efetuada por avaliadores treinados e capacitados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de
ética. Ao final do processo, a empresa obtém um amplo Diagnóstico de Maturidade da Gestão
(DMG), com comentários que sinalizam os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, assim
como os eixos potencializadores e fragilizadores da gestão.
Após criterioso processo de avaliação, com duração de aproximadamente quatro meses, é
39 realizado o anúncio das organizações reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
Ele representa um momento singular para o empresariado brasileiro, pois é o momento em
que líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são destacados por sua
trajetória em busca da excelência da gestão.
O Prêmio Nacional de Qualidade é um prêmio concedido anualmente no Brasil à
organizações tanto do setor privado como do público. Tem como referência internacional
o Prêmio Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) dos Estados Unidos e
procura reconhecer as práticas de excelência em gestão reconhecidas mundialmente
aplicadas às empresas sediadas no Brasil.
O Prêmio busca promover: entendimento dos requisitos para alcançar a excelência
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, a troca de informações sobre
métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios
decorrentes da utilização dessas estratégias. A participação no Prêmio ocorre em uma
das cinco diferentes categorias de premiação:
- Grandes empresas
- Médias empresas
- Pequenas e microempresas
- Organizações sem fins lucrativos e,
- Órgãos da administração pública
O PNQ está baseado em um conjunto de oito Critérios para a excelência do
desempenho que envolvem as questões de Liderança, Estratégias e Planos, Clientes,
Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Esses
Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de
premiação, mas, principalmente, para permitir um diagnóstico, aplicado a qualquer tipo
de organização, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho.
As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da
Gestão, abordando os Itens dos Critérios de Excelência. As organizações premiadas
podem fazer uso do Prêmio, na forma de troféu, para publicidade. As organizações
premiadas devem compartilhar informações sobre suas estratégias de desempenho que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas práticas. As
40
organizações vencedoras a partir de 1992 foram as seguintes:
1992 - IBM (Sumaré, manufaturas);
1993 - Xerox do Brasil (manufaturas);
1994 - Citibank (segmento de pessoas físicas, prestadora de serviços);
1995 - Serasa (prestadora de serviços);
1996 - Alcoa (Poços de Caldas, manufaturas);
1997 - Copesul e Weg Motores (manufaturas), e Citibank Corporate Banking (serviços);
1998 - Siemens (Unidade deTelecomunicações
1999 - Cetrel S.A. (categoria Médias empresas) e Carterpillar (categoria manufaturas
2000 - Serasa (categoria grandes empresas
2001 - Bahia Sul Celulose S.A. (categoria grandes empresas
2002 - Gerdau S.A. (Politeno) e Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre
2003 - Dana Albarus - Divisão de Cardans, Gravataí, (categoria Grandes Empresas) e
Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, (categoria Médias Empresas)
2004 - Belgo Juiz de Fora, (categoria Grandes Empresas)
2005 - Companhia Paulista de Força e Luz e Petroquímica União S.A. (categoria
Grandes Empresas); Serasa S.A. e Suzano Petroquímica S.A., (categoria Médias
Empresas).
41 6 - Estratégia e etapas para implantação da GQT.
A implantação de um Sistema de Gestão é um projeto que qualquer empresa, seja de que
porte for, pode implementar. Ao lado de uma efetiva liderança da alta administração e conseguir o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa, é fundamental que se utilize uma
metodologia de implantação que assegure rapidez, segurança, entusiasmo e transferência das
tecnologias envolvidas. Abaixo um modelo de implantação:
Estudo da norma ou dos critérios a serem implantados: Antes de implementar um
sistema de gestão ou de rever o sistema atual, convém, verificar se pretende obter
futuramente o certificado de conformidade, estudar o quadro normativo vigente sobre o
assunto.
Planejamento para a implementação da norma ou dos critérios – O planejamento do
projeto de implementação é fundamental para programar as diferentes fases do processo
de implementação e identificar os diferentes recursos físicos e humanos necessários. Ao
planejar o tempo das fases de implementação deverá adequá-las à disponibilidade das
pessoas chave e dos recursos necessários.
Formação do grupo de trabalho e escolha de um Representante da Direção (RD) – No
caso da ISO 9001, o seu referencial é bem claro: a definição e a implementação do
sistema de gestão não são de responsabilidade única do gestor da qualidade. Deverá ser
criada uma equipe multidisciplinar, representativa dos vários setores da empresa, visando
à sua definição e implementação. Desta forma, toda a organização será parte ativa na sua
implementação.
Definição dos processos – Um sistema de gestão terá que ser um sistema de processos.
Aliás, a norma ISO 9001 é muito clara a esse nível. O sistema consiste num conjunto de
processos em que cada um deles bem como a sua interação são identificados. O grupo de
trabalho deverá desenvolver a estrutura de processos da organização e identificar
processos não definidos, mas que correspondam aos requisitos normativos.
Planejamento detalhado das atividades – Após a identificação da estrutura de processos
deve-se proceder a um planejamento mais detalhado pelos elementos do grupo de
trabalho: atividades a desenvolver, responsabilidades e prazos de conclusão. Os
processos e as suas interações devem ser estruturados hierarquicamente (macro-
processos, processos e subprocessos).
Início da implementação – À medida que os processos e as suas interações vão sendo
identificados e programados, devem ser implementados.
Realização de uma auditoria interna – Após a implementação do sistema de gestão
devem ser realizadas auditorias internas, a fim de se verificar se o sistema implementado
está em conformidade com os requisitos normativos ou com os critérios adotados. Todas
42
as não conformidades detectadas devem ser examinadas de forma a garantir a sua
eliminação.
Solicitação da certificação – Se o objetivo final é obter a certificação do sistema de
gestão, a empresa deverá pedir a um organismo certificador o inicio de todo um processo
com vista à obtenção da respectiva certificação.
Importante dizer que qualquer programa de gestão tem sido implementado por intermédio
de normas ou critérios. Eles são o conjunto de regras e procedimentos básicos para que a
organização atinja a sua finalidade, orientando a maneira de fazer, do ponto de vista operacional,
o que, por si só não garante o sucesso pela busca da Qualidade. Sempre existirão fatores
internos ou externos que afetam a organização e que podem retardar o processo ou torná-lo
inoperante.
Se a qualidade se tornou hoje um dos maiores desafios para uma organização, a
maioria delas tende a agir e raciocinar somente em termos operacionais. A qualidade deixou de
ser alguma coisa ligada somente ao chão de fábrica e deve ser objeto de discussão da alta
administração. A cultura da qualidade deve se propagar por toda a organização. A
conscientização deve partir do alto escalão e ser permeada por toda a cadeia descendente de
influência. A qualidade começa e termina na alta administração. Isso reflete no desenvolvimento
de estratégias que não buscam resultados somente a curto prazo.
Enfim, o processo de implementação de programas de qualidade necessita de uma
estrutura que permita a melhoria contínua de toda a organização. É necessário um maior
envolvimento de toda a empresa em prol da Qualidade, sobretudo da Alta Gerência, da qual se
espera o comprometimento necessário para a gestão estratégica da Qualidade. Isso implica a
inclusão da Qualidade no processo de planejamento estratégico. Mãos à obra.
43 7 - Resistência e fatores críticos de sucesso.
Todos os profissionais da qualidade sonham com o dia em que 100% das empresas
divulgarão os ganhos espetaculares de produtividade e de mercado advindos da adoção de
Sistemas de Gestão da Qualidade – SGQ.
Já há algum tempo vemos um crescente número de empresas adotando sistemas e
programas da qualidade que têm em comum, não somente a melhoria do desempenho dos seus
processos, como também serem vistas de modo diferenciado por seus clientes.
Dentre esses “modelos”, não há dúvida que o maior sucesso é o Sistema de Gestão da
Qualidade baseado na norma ISO 9001. Em agosto de 2005 havia 7634 certificados de Sistemas
de Gestão da Qualidade válidos no Brasil e mais de 500.000 no mundo!
Qual a razão deste sucesso se, na origem, a certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade era vista como mais adequada a negócios tipo B2B – Business to Business, deixando
à certificação de produtos os negócios do tipo B2P – Business to People?
A realidade tem mostrado surpresas. Cada vez mais empresas que fornecem para pessoas
buscam os Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001. Marketing? Ferramenta para aumento
da competitividade?
Estas empresas buscam tangibilizar o intangível, onde a “moeda” de maior valor é a
credibilidade. Aqui, a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade atesta que a empresa é
gerenciada de forma preventiva, com foco nos processos do negócio visando assegurar a entrega
de um produto (bem ou serviço) de qualidade.
Pesquisa recente do Comitê Brasileiro da Qualidade – ABNT CB25 identificou que metade
das empresas certificadas segundo a NBR ISO 9001 tiveram como motivação a exigência dos
clientes e a busca da melhoria da qualidade.
A estratégia embutida na abordagem de processos da versão do ano 2000 da NBR ISO
9001 é a cada dia mais percebida por empresas e Organismos de Certificação. Não é à toa que a
abordagem de processos é apresentada como um dos oito princípios de Gestão da Qualidade na
NBR ISO 9000:2000. As empresas perceberam a importância de se trabalhar proativamente,
onde a gestão dos processos é uma das chaves do sucesso!
Em não poucos casos empresas gastam recursos de todo tipo para terem seus Sistemas
de Gestão da Qualidade certificados e, por falta de visão, perdem a oportunidade de colher os
resultados em ganho de produtividade, fidelização de clientes, etc. que a gestão dos processos
44 pode trazer. Essas empresas equivocadamente reclamam da burocracia necessária para obterem
a certificação de seus Sistemas de Gestão da Qualidade antes mesmo de perceberem seus
benefícios.
Relacionamos, a seguir, alguns fatores críticos para o sucesso da gestão dos processos
nas organizações:
O primeiro é o mapeamento dos processos da organização.
Não basta apenas representá-los em fluxogramas. Há que se identificar as interfaces entre
os sub processos ou atividades do processo e promover uma verdadeira negociação clientes –
fornecedores internos. Esta negociação visa prevenir que um cliente interno tenha não
conformidades causadas por seu fornecedor interno. Na mudança necessária de cultura, cada
fornecedor interno deve ter pleno conhecimento das características das saídas de seu processo
que mais podem influenciar a qualidade do processo de seu cliente interno e responsabilizar-se
por prevenir problemas que possam eventualmente causar a este cliente. Essa cadeia deve
chegar até o cliente externo e/ou usuário dos produtos (bens ou serviços) da organização. Note-
se, em organizações prestadoras de serviço, a enorme importância do processo interno que tem
interface com o cliente.
O segundo é a correta identificação dos indicadores de desempenho de cada processo (ou
conjunto de processos).
Algumas empresas têm uma quantidade tão grande de indicadores de desempenho que
não sobra energia sequer para analisá-los e investigar as causas de perturbações no
desempenho dos processos.
Outras empresas “criam” indicadores apenas para “ter o que mostrar” aos auditores do
Organismo de Certificação, perdendo a oportunidade de usarem estes indicadores na melhoria do
negócio da empresa.
Como previsto pela ISO 9001, a percepção que o cliente tem da qualidade dos produtos é
um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstração da importância da qualidade
percebida no sucesso da organização. A este devem ser somados os indicadores referentes à
política e objetivos da qualidade e os indicadores do desempenho dos processos do negócio.
45 O terceiro é o uso desses indicadores para monitorar o desempenho dos processos.
Investigações das causas de eventuais perturbações são deflagradas por luzes verdes,
amarelas ou vermelhas comandadas pelos indicadores de desempenho.
Ferramentas CAPA (Corrective Action/ Preventive Action) enfatizam a importância da
qualidade dos dados, do conhecimento do assunto pelos responsáveis, da identificação da
abrangência do problema, dentre outros, para a investigação das causas das tendências, desvios
e perturbações no desempenho dos processos.
O quarto fator crítico do sucesso da gestão de processos está nos planos de ação para a
implementação de ações corretivas ou preventivas.
Dentre as organizações que analisam seus indicadores de desempenho, muitas falham na
implementação dos projetos decorrentes. Aqui repetimos um jargão bem conhecido no meio da
Qualidade que diz: “o importante é fazer acontecer”.
Sua implementação segue a lógica básica de qualquer projeto de melhoria, resumido a
seguir:
1- Justificar Por que o projeto deve ser implementado;
2. Definir Quem é o competente suficiente, em termos de conhecimentos e alçada, para ser
designado como o responsável pelo projeto;
3. Definir O que é o projeto;
4. Estabelecer quando acontecerá cada providência do projeto;
5. Definir claramente Onde acontecerão as atividades do projeto;
6. Detalhar Como será o passo a passo do projeto;
7. Alocar os Recursos necessários à implementação do projeto.
O quinto é o estabelecimento das metas para os indicadores de desempenho.
46 O estabelecimento dessas metas, que devem ser realistas e coerentes com o
balanceamento das necessidades e recursos da organização, servirá para balizar o grau de
sucesso da gestão dos processos.
A periódica revisão das metas, com negociação e alocação dos recursos para que se atinja
novas metas mais rigorosas que as anteriores, concretiza a melhoria contínua do desempenho
dos processos da organização.
O sexto, igualmente importante, fator crítico de sucesso é a inclusão da gestão de
processos na rotina das pessoas e da empresa.
Por mais redundante que possa parecer esta afirmação, os benefícios estão ligados a um
mínimo de transpiração. Esse sexto fator crítico de sucesso consolida a mudança cultural
necessária para o sucesso permanente da gestão de processos.
O sétimo fator crítico de sucesso está relacionado ao reconhecimento pelos resultados
alcançados.
O sucesso pertence a todos os envolvidos e ações de endomarketing reforçam o
comprometimento do tecido social da empresa com a gestão dos processos.
Errar menos e explorar essas oportunidades de melhoria equivale, em resultados
econômico-financeiros, a se montar uma nova empresa (esta produtiva) dentro da sua atual
companhia como na “hidden factory” citada por Juran quando se referia às oportunidades de
melhoria que existem ao longo dos processos das organizações.
Concluindo, há muito espaço para ganhos através do correto gerenciamento dos
processos, sendo importante que se evite as armadilhas citadas e se faça uma divulgação
adequada dos resultados advindos da adoção de Sistemas de Gestão da Qualidade baseados na
NBR ISO 9001.
47
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
MÓDULO - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES AVALIATIVAS
Segue abaixo as orientações para a realização das Atividades Avaliativas, que deverão ser
realizadas Individualmente. As atividades deverão ser encaminhadas por e-mail, de uma só vez,
até o dia 16/01/2015.
RELAÇÃO ATIVIDADES AVALIATIVAS - MÓDULO GESTÃO DE PESSOAS
1° Atividade: Valor: 25 Pontos - ( Texto no mínimo 1 página )
Com base no texto 01 (página 48-49), elabore um texto dissertativo, conceituando qualidade e
descrevendo a importância do investimento em qualidade.
2° Atividade: Valor: 25 Pontos - ( Texto no mínimo 1 página )
O texto 02 (página 50-51-52), aborda um estudo de caso das lojas Marisa, sobre o seu processo
histórico de renovação e de melhoria contínua constante.
Aponte e explique alguns pontos neste estudo de caso, que apesar de não estar explicito, leva-
nos a entender que os processos de qualidade foram implementados nesse rede de lojas.
3° Atividade: Valor: 25 Pontos – (Texto no mínimo 1 página)
Vimos que as pessoas têm um papel fundamental nas organizações, visto que são consideradas
o ativo mais importante das empresas, pois sem elas não é possível gerir processos.
Descreva quais os impactos da gestão da qualidade para as pessoas e como as pessoas podem
contribuir para que as empresas possam ofertar um produto de qualidade aos seus clientes.
4° Atividade: Valor: 25 Pontos
A partir da Figura 1 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo,
disponível em:
http://www.ifba.edu.br/professores/antonioclodoaldo/11%20ISO/NORMA%20ABNT%20NBR%20I
SO%209001.2008.pdf - página vii
Explique o modelo gráfico com base nas informações dispostas nessa página
48
ANEXOS
Texto 01 - Gestão da Qualidade
A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa
contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros.” Jack
Welch.
Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as organizações
modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da empresa. Geralmente
se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua
versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da
fábrica e entrou na sala de alta gerência.”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa
mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo
específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a
partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas:
Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para
certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico.
A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através
da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao
cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator
estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum e
popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas duas
classificações que interagem entre si.
A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida
dentro de cinco abordagens principais, são elas:
1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma
percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse
algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que
a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz
é de qualidade;
49 4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi
projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho
com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou
categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões de
desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode ser
identificadas as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem
baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco
abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que conceitua a
qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo
evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p. 24)
Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial,
para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.
Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la incessantemente
como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.
Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores
planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que investem e
colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente
satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações
tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas
funcionais da empresa.
Referências:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-da-qualidade/25638/
50
Texto 02 - Um caso de sucesso - Marisa
Com 60 anos de experiência, a Marisa é a maior rede de lojas especializadas em moda
íntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento de vestuário feminino,
masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando as necessidades do seu público-
alvo, a Marisa construiu uma relação de cumplicidade e intimidade com a mulher brasileira. A
marca Marisa, associada ao reconhecido slogan “De Mulher para Mulher”, possui forte
reputação por sua ampla variedade de produtos de qualidade, de acordo com as últimas
tendências da moda, segmentados por estilo de vida e a preços atrativos.
A história da Marisa está intimamente relacionada à aguçada visão empresarial do
fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experiência no mundo dos negócios veio do
berço, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da loja de sapatos de seu pai. Sob o
seu comando, a empresa abriu sua primeira loja, a Marisa Bolsas, em 1948, e aos poucos foi
conquistando o público consumidor feminino. Desde o início, a Marisa sempre quis atender o
público de baixa renda. Era uma filosofia do próprio Bernardo Goldfarb, que apostou num
segmento com essas características de consumo.
Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio de seu
pioneirismo no segmento de varejo voltado ao público feminino, a companhia criou a primeira
ponta de estoque conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira loja do grupo. Em seguida, a
empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas as suas lojas. Vendendo pronta entrega
de estoques de grandes fabricantes, a preços competitivos, a Marisa teve um desenvolvimento
gradativo e planejado e se tornou nacionalmente reconhecida como uma rede de lojas de moda
feminina e moda íntima feminina.
A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expansão por todo o território nacional, abrindo
lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a Marisa já estava
presente em todas as regiões do país. Em 1991, acompanhando as tendências do mercado de
varejo, inaugurou a sua primeira loja em Shopping Center, na cidade de São Paulo. Os
shoppings foram um dos componentes chaves para a estratégia de crescimento da rede de
lojas Marisa. A capacidade de concentrar de maneira conveniente, em um único
estabelecimento, uma variedade de produtos que atendiam a diversos interesses, além de
oferecer segurança, facilidade de acesso, estacionamento e outros serviços associados, fez do
Shopping Center o principal destino para compras dos consumidores urbanos brasileiros.
Em 1999, a Marisa iniciou uma estratégia de expansão a fim de aumentar a variedade de
produtos oferecidos, rejuvenescer a marca Marisa e modernizar suas lojas, reformando-as e
ampliando-as. A liderança da Marisa foi reforçada depois que a companhia encerrou, em
outubro de 1999, as operações deficitárias das Lojas Brasileiras, outra marca do grupo. Quando
51 anunciou o fechamento das 63 Lojas Brasileiras, Márcio Goldfarb, filho de Bernardo, já tinha
sua carta na manga: o projeto das lojas Marisa & Família.
A partir da larga experiência da companhia, ratificada por meio de pesquisas de mercado
conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa mais bem conceituadas em
consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de um novo modelo de loja que
aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda a família, criando maior
conveniência de compra para suas clientes em um mesmo local . Esse foi o estalo inicial para a
criação da nova rede de lojas batizada Marisa & Família. Livre de dívidas, a empresa se lançou
na nova empreitada. Segundo Márcio Goldfarb, todo o investimento foi feito com recursos
próprios, já que os resultados da Marisa permitiram cobrir o rombo deixado pelas Lojas
Brasileiras.
O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas masculinas e
infantis, além de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo nas camadas de baixa
renda e se apresentou como uma espécie de Marisa ampliada. Porém, o segmento feminino
continuou a ser o carro-chefe nas novas lojas do grupo, representando sozinho quase 50%
dos itens comercializados.
Além dos novos nichos, a Marisa lançou, em 1999, um cartão para oferecer crédito
facilitado, com compras parceladas em até cinco vezes. O Cartão Marisa foi uma ferramenta
importante na estratégia de negócios para a fidelização da clientela, bem como para o aumento
das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano, inaugurou a Marisa Virtual, possibilitando às
suas clientes a realização de compras pela internet em seu website.
A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a empresa
desenvolveu uma nova fase de modernização, expandindo sua metragem e implementando o
conceito de exposição dos produtos nas lojas por estilo de vida. A moda feminina passou a ser
apresentada nos estilo de vida: jovem, contemporâneo, clássico, surfwear, aeróbico e praia; a
moda íntima, nos estilos de vida: jovem, contemporâneo, sensual e clássico; a moda masculina,
nos estilos de vida: jovem, contemporâneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada
por faixa etária: de 1 a 3 anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.
Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado, apontou a
Marisa como a empresa do setor têxtil de varejo que mais respeita o consumidor, levando em
consideração os seguintes atributos: qualidade do produto, atendimento, preço, propaganda,
responsabilidade social e monitoramento da satisfação de clientes, ficando à frente de seus
principais concorrentes.
Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, em ambiente
agradável e moderno, em relação aos demais locais freqüentados por seu público-alvo. As
lojas são bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas e atrativas. A Marisa
acredita que se diferencia de sua concorrência por proporcionar uma experiência de compra
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única em suas lojas, onde busca oferecer às suas clientes um sonho e não meramente vender
produtos. Atualmente, a Marisa tem presença em todas as regiões brasileiras e forte posição
competitiva, por meio de 201 lojas e quatro centros de distribuição próximos
aos maiores centros consumidores do Brasil.
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