curso gerenciamento de projetos industriais e ambientais
TRANSCRIPT
Stakeholders
NBR ISO 21 500
PMBOK: 4ª. / 5ª. Edição
PROJETO
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
EDIÇÕES – PMBOK GUIDE
Edições Atuais: 2008 e 2013
KR
PMBOK – 4ª. EDIÇÃO PMBOK – 5ª. EDIÇÃO
Partes Interessadas
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO
PMBOK – GRUPOS DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOSQual a sua Importância no Mercado de Trabalho?
...
e
DIREÇÃO TÉCNICAE
COORDENAÇÃO GERAL
Profº. Engº. Karlos Ribas Crea: 34.912 – D
O R G A N I Z A Ç Ã O D I D Á T I C AInstituição Certificadora
Instituição OrganizadoraCTCAT BRASIL - Central Técnica de Cursos Avançados Tecnológicos
Meio Ambiente; Segurança do Trabalho; Oil & Gás
Produção Industrial e Gestão do Conhecimento
- SMART MACHINESISTEMAS; TECNOLOGIAS E DESENVOLVIMENTO RÁPIDO - Cursos & Tecnologia
07/11; 21/11; 05/12 E 12/12/2015
Até 06/11/2015
1ª. Parcela: Até 06/11/2015
1ª. Parcela: Até 06/11/2015
30
PRIMEIRA AULA: 07/11/2015
Q U A D R O S I N Ó T I C O
Capítulo 1
Capítulo 2
Capítulo 1
CONCEITOS BÁSICOS
PROJETOCONSTRUÇÃO CIVIL
Através da Identificação de obtenção de um determinado resultado , produto ou output, com base
num conjunto de recursos iniciais ou input, realizando um determinado processo.
GP
Gerenciamento
de Projetos
G r u p o s de P r o c e s s o s e Á r e a s de C o n h e c i m e n t o
PROJETO ENERGIA ELÉTRICA
PROJETO ENERGIA ELÉTRICA
Ciclo de Vida
Organização do Projeto
Ciclo de Vida...Consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo
nome e número são determinados pelas necessidades de Gerenciamento e Controle das Organizações) envolvidas , anatureza do Projeto em si e sua área de aplicação.• Características; Projeto x Produto; Fases do Projeto (Governança do Projeto; Relações /entre Fases); Projetos x
Trabalho Operacional; Partes Interessadas ( Clientes / Usuários; Patrocinador; Gerentes de Portfólios / Comitêde Análise de Portfólios; Gerentes de Programas; Escritório de Projetos; Gerentes de Projetos; Equipe do Projeto;Gerentes Funcionais; Gerenciamento de Operações; Fornecedores / Parceiros Comerciais); InfluênciasOrganizacionais no Gerenciamento de Projetos (Culturas e Estilos Organizacionais; Estrutura Organizacional;Ativos Organizacionais).
Capítulo 2
PARTES INTERESSADAS
CIC
LO
DE
VID
A
CIC
LO
DE
VID
A
Ciclos de Vida do Projeto
CICLO DE VIDAPROJETO DE VENDAS
ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
Seção II
O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DE UM PROJETOProcessos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto
Capítulo 3
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
• Grupo de Processos de Iniciação:São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;• Grupo de Processos de Planejamento:
Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o cursode ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;• Grupo de Processos de Execução:
Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projetopara satisfazer as especificações do mesmo;• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle:
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
• Grupo de Processos de Encerramento:Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,
visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto Capítulo 3
São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
PROCESSOS
GESTÃO
DE
PROJETOS
GRUPO DE PROCESSOS
DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
GRUPO DE
PROCESSOS
3. Capítulo 3: Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto
3.1 Interações comuns em Processos de Gerenciamento de Projetos.
3.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
3.3. Grupo de Processos de Iniciação (Desenvolver Termo de Abertura; Identificar as Partes Interessadas).
GRUPO DE
PROCESSOS DE
INICIAÇÃO
INICIAÇÃO
3.4. Grupo de Processos de Planejamento (Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;Coletar os Requisitos; Definir o Escopo; Criar a Estrutura Analítica do Projeto / EAP; Definir as Atividades;Sequenciar as Atividades; Estimar os Recursos das Atividades; Estimar as Durações das Atividades;Desenvolver o Cronograma; Estimar os Custos; Determinar o Orçamento; Planejar a Qualidade; Desenvolver o Planode Recursos Humanos; Planejar as Comunicações; Planejar o Gerenciamento de Riscos; Identificar osRiscos; Realizar a Análise Qualitativa de Riscos; Realizar a Análise Quantitativa deRiscos; Planejar Respostas a Riscos; Planejar as Aquisições).
PLANEJAMENTO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
3.5. Grupo de Processos de Execução (Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto; Realizar aGarantia da Qualidade; Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Gerenciar a Equipe doProjeto; Distribuir Informações; Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas; Realizar Aquisições).
EXECUÇÃO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
EXECUÇÃO
3.6. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle (Monitorar e Controlar o Trabalho doProjeto; Realizar o Controle Integrado de Mudanças; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo; Controlar oCronograma; Controlar os Custos; Realizar o Controle da Qualidade; Reportar o Desempenho; Monitorar e Controlaros Riscos; Administrar as Aquisições).
MONITORAMENTO
E CONTROLE
GRUPO DE PROCESSOS
DE
MONITORAMENTO E
CONTROLE
3.7. Grupo de Processos de Encerramento (Encerrar o Projeto ou a Fase; Encerrar as Aquisições)
ENCERRAMENTO
GRUPO DE
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO
Partes InteressadasÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERANCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS DE
CONHECIMENTO
Capítulo 4: Gerenciamento do Integração 4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto: O processo de desenvolvimento de um documento queformalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam asnecessidades e expectativas das partes interessadas.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: O processo de documentação das açõesnecessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: O processo de realização do trabalho definido no planode gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: O processo de acompanhamento, revisão e regulaçãodo progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
4.5 Realizar o Controle Integrado de Mudanças: O processo de revisão de todas as solicitações demudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase: O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos deprocessos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
Partes Interessadas
SEGUNDA AULA: 21/11/2015
Capítulo 5: Gerenciamento do Escopo
5.1. Coletar os Requisitos: O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadaspara alcançar os objetivos do projeto.5.2. Definir o Escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.5.3 Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores emais facilmente gerenciáveis.5.4 Verificar o Escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.5.5 Controlar o Escopo: O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produtoe gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
ESCOPO
Capítulo 6: Gerenciamento de Tempo 6.1 Definir as atividades: O processo de identificação dasações específicas a serem realizadas para produzir as entregas doprojeto.6.2 Sequenciar as atividades: O processo de identificação edocumentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.6.3 Estimar os recursos da atividade: O processo deestimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizarcada atividade.6.4 Estimar as durações da atividade: O processo deestimativa do número de períodos de trabalho que serãonecessários para terminar atividades específicas com os recursosestimados.6.5 Desenvolver o cronograma: O processo de análise dassequências das atividades, suas durações, recursos necessários erestrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.6.6 Controlar o cronograma: O processo de monitoramentodo andamento do projeto para atualização do seu progresso egerenciamento das mudanças feitas na linha de base docronograma.
TEMPO
Capítulo 7: Gerenciamento de Custos 7.1 Estimar os Custos: O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetáriosnecessários para terminar as atividades do projeto.7.2 Determinar o Orçamento: O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais oupacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.7.3 Controlar os Custos: O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seuorçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
7.1
Estimar
os
Custos
Plano de Gerenciamento dos Custos pode estabelecer:
• Nível de Exatidão: As estimativas de custo das atividades aderirão a um arredondamento dos dados numaprecisão prescrita (por exemplo $100, $1.000), baseada no escopo das atividades e magnitude do projeto e podemincluir uma quantia para contingências.
• Unidades de Medida: Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal, semanas ou preçoglobal) é definida para cada um dos recursos.
• Associações com Procedimentos Organizacionais: A estrutura analítica do projeto (EAP) (Seção5.3.3.1) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos, gerando consistência com as estimativas,orçamentos e controle de custos.O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle (CC).
Cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta que se conecta(m) diretamente aosistema de contabilidade da organização executora.
• Limites de controle: Limites de variação para monitoramento do desempenho de custo podem serespecificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação sejanecessária.Tipicamente os limites são expressos como porcentagem de desvio da linha de base do plano.
• Regras para medição do desempenho: As regras para medição do desempenho do gerenciamento dovalor agregado (GVA, EVM em Inglês) são estabelecidas.
7.2
Determinar o
Orçamento
Ex: Plano de Gerenciamento dos Custos poderia:
.......... Definir a EAP e os pontos onde medições das contras de controle serão feitos;
.......... Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa,porcentagem completa, etc.) a serem empregadas e
.......... Especificar as equações de cálculo do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsõesprojetadas da estimativa no término (ENT) e outras metodologias de rastreamento.
Para informações mais especificas a respeito do gerenciamento do valor agregado, consulte The PracticeStandard for Earned Value Management [3].
• Formatos de relatórios: Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos.
• Descrições dos processos: Descrições de cada um dos três processos de gerenciamento dos custos sãodocumentadas.
Todas essas informações são incluídas no plano de gerenciamento dos custos, um componente do planode gerenciamento do projeto, ou como texto no corpo do plano ou como apêndices.
Esse plano de gerenciamento dos custos pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso,dependendo das necessidades do projeto.
7.3
Controlar
os Custos
Capítulo 8: Gerenciamento de Qualidade 8.1 Planejar a Qualidade: O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e doproduto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.8.2 Realizar a Garantia da Qualidade: O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dosresultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e asdefinições operacionais apropriadas.8.3 Realizar o Controle da Qualidade: O processo de monitoramento e registro dos resultados da execuçãodas atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
8.1 Planejar a Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade
8.3 Realizar o Controle da Qualidade
O Gerenciamento Moderno da Qualidade complementa o Gerenciamento de Projetos. As duas Disciplinas reconhecem a Importância da:• Satisfação do Cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos docliente sejam atendidos....• Prevenção ao Invés de Inspeção: Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento daqualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de inspecionada.• Melhoria Contínua: O ciclo PDCA (planejar-fazer-verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidadeconforme definida por Shewhart e modificada por Deming...• Responsabilidade da Gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito...
QUALIDADE
TERCEIRA AULA: 05/12/2015
Capítulo 9: Gerenciamento de RH 9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos: O processo de identificação e documentação de funções,responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento dopessoal.9.2 Mobilizar a Equipe do Projeto: O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção daequipe necessária para concluir as designações do projeto.9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto: O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global daequipe para aprimorar o desempenho do projeto.9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto: O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback,resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
RECURSOS
HUMANOS
9.1
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Mobilizar a Equipe do Projeto9.2
Desenvolver a Equipe do Projeto9.3
Gerenciar a Equipe do Projeto9.4
Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:• Influenciar a Equipe do Projeto: Conhecer, e influenciar quando possível, os fatores de recursoshumanos que podem impactar o projeto.Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partesinteressadas, questões políticas internas e externas, questões culturais, singularidade organizacional e outrosfatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.
• Comportamento Profissional e Ético: A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente,assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético.
Capítulo10: Gerenciamento de Comunicações 10.1 Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podemser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento eimpacto no sucesso do projeto.10.2 Planejar as comunicações: O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadasno projeto e definição de uma abordagem de comunicação.10.3 Distribuir informações: O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas noprojeto, conforme planejado.10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas: O processo de comunicação e interação com as partesinteressadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.10.5 Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindorelatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
A Atividade de Comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo:• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público);• Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc);• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal (com colegas);• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais);• Escrita e oral;• Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).
COMUNICAÇÃO
.
Capítulo 11: Gerenciamento dos Riscos 11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos: O processo de definição de como conduzir as atividadesde gerenciamento dos riscos de um projeto.11.2 Identificar os Riscos: O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e dedocumentação de suas características.11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: O processo de priorização dos riscos para análise ouação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: O processo de analisar numericamente o efeito dosriscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.11.5 Planejar as Respostas aos Riscos: O processo de desenvolvimento de opções e ações paraaumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.11.6 Monitorar e Controlar os Riscos: O processo de implementação de planos de respostas aosriscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificaçãode novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo oprojeto.
Capítulo 12: Gerenciamento das Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições: O processo de documentação das decisões de compras do projeto,especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.12.2 Realizar (Conduzir) as Aquisições: O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleçãode um fornecedor e adjudicação de um contrato.12.3 Administrar (Controlar) as Aquisições: O processo de gerenciamento das relações de aquisição,monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.12.4 Encerrar as Aquisições: O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.
AQUISIÇÕES
Capítulo 13: Gerenciamento das Partes Interessadas 13.1. Identificar as Partes Interessadas: É o processo de identificar as pessoas ou organizações que podem serafetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento eimpacto no sucesso do projeto.13.2. Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas: Consiste em desenvolver estratégias de gestão apropriadaspara envolver efetivamente as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise desuas necessidades, interesses e potencial impacto sobre sucesso do projeto.]13.3. Gerenciar as Partes Interessadas: É comunicar e interagir com as partes interessadas para atender suasnecessidades e solucionar as questões quando ocorrem.13.4. Monitorar o Gerenciamento das Partes Interessadas: É monitorar os relacionamentos entre as partesinteressadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas eliminando resistências e aumentando osuporte ao projeto.
QUARTA AULA: 12/12/2015
GERENCIAMENTO
P R O J E T O I N D U S T R I A L
INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
INTRODUÇÃOO presente trabalho procura descrever o modo como uma empresa construtora desenvolve um projeto de
empreendimento habitacional, analisando os processos de Gerenciamento de Projetos envolvidos em cada fase.Além disso, busca correlacionar esses processos com as boas práticas de gestão definidas pelo Project
Management Body of Knowledge (PMBOK®) 4ª Edição, com enfoque no gerenciamento de tempo do projeto emquestão.
Nesse sentido, o trabalho apresenta uma proposta composta por ações estruturadas em ferramentas etécnicas de monitoramento e em controle de prazos do projeto, para que essas ações possam ser implementadasna obra.
Com isso, propõem-se diretrizes para o aperfeiçoamento do processo de planejamento e controle da produção(PCP) da obra em estudo.
Necessidades dos Usuários Condições de Exposição
1.Gerenciamento de Tempo no Monitoramento e
Controle do Projeto
O Gerenciamento de Tempo reúne os processos necessários paraassegurar que o Projeto seja implantado no prazo previsto.
As funções básicas dos sistemas de Gerenciamento da Produção sãoPlanejamento e Controle.
Os Três Níveis de Planejamento são:a. Planejamento de Longo Prazo:A programação de longo prazo serve basicamente para a visualização geral das etapas da obra,explicitação das datas-marco mais importantes e identificação preliminar de recursos.
b. Planejamento de Médio Prazo:Sua função básica é possibilitar a elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos,identificar a necessidade de novos recursos e antever interferências.
c. Planejamento de Curto Prazo:Ele é a programação em nível operacional, feita por engenheiros de campo, mestres e encarregados.
FIGURA 1
2. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS É feito, inicialmente, um diagnóstico das principais dificuldades que a obra apresenta e
correlacionou-as a uma área de conhecimento do PMBOK GUIDE.
Pla
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2.1. Resultados da Fase Exploratória2.1.1. Descrição da Empresa e do Empreendimento
A Empresa tem uma gestão planejada mediante um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), emconformidade com a Norma Internacional ISO 9001 (ABNT, 2008) e com os requisitos do ProgramaBrasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H).
Características do Empreendimento: Área total de embasamento é de 6869 m²; Áreaconstruída de cada torre é de 2974 m²; Área total construída é de 15791 m².
2.1.2. Diagnóstico das Dificuldades Apresentadas pela Obra Nesta etapa, foi realizado um levantamento das principais dificuldades da obra por
meio de entrevistas com engenheiros responsáveis e outras pessoas chave envolvidas diretamentecom a execução da obra e constatou-se que a obra estava na situação de atraso por conta dosseguintes problemas:
2.1.2.1. Definição da Nova Cota de SoleiraUm dos procedimentos inicias da obra é a definição de uma cota de soleira ao empreendimento por parte daAdministração Regional.
2.1.2.2. Entrega dos Projetos de EstruturasDevido à demora no processo de mudança e à aprovação de uma nova cota de soleira, o projeto estruturalapresentou atraso de entrega e com isso, está sendo entregue por etapas.
2.1.2.3. Planejamento de Compra de MateriaisO prazo de entrega das distribuidoras é prolongado, assim, para se evitar mais atrasos, necessita-se comprarmaterial no mercado local com alto custo.
2.1.2.4. Cronograma do ProjetoÉ de executar atividades previstas para um determinado período por questões adversas,
Correlação entre as Dificuldades do Empreendimento e as Áreas de Conhecimento (PMBOK)
Figura 3
2.1.3. Diagnóstico do Sistema de PCP da ObraEntão, a partir desse momento, o pesquisador começou a observar a forma como a empresa realiza oprocesso de Planejamento e Controle da Produção na obra. Com base nas suas observações, foramconstatadas a seguintes incoerências nesse processo, segundo Figura abaixo.
Figura 4
2.2. Resultados da Fase Principal Com base nas deficiências que o processo de PCP da obra apresenta, foi proposto ao Departamentode Engenharia da empresa em estudo a realização de um plano de aperfeiçoamento doplanejamento e controle da obra, segundo Figura abaixo.
Figura 5
2.3. Resultados da Fase de Ação Nesta etapa da pesquisa-ação, as propostas de melhoria no processo de planejamento e
controle do empreendimento foram implantadas e posteriormente verificaram-se os impactos quecausaram no andamento da obra.
2.3.1. Implantação do Primeiro Plano de Curto Prazo na Obra O planejamento de curto prazo foi implantado por volta do mês de janeiro por exigências da
Diretoria de Engenharia.
2.3.2. Diagnóstico do Processo de PCP Utilizado pela Empresa Foi elaborado um plano de aperfeiçoamento do processo de Planejamento e Controle do
empreendimento pelo pesquisador.
2.3.3. Primeira Reunião de Planejamento e Implantação do Plano de CurtoPrazo Reestruturado
Com a estratégia traçada, o pesquisador reformulou o antigo modelo de planejamentosemanal usada pela empresa.
No novo modelo foi adicionado um campo para tarefas reservas, conferindo um carátercontingencial para aquelas atividades do plano que não puderam ser realizadas em um diaplanejado por um determinado motivo.
2.4. Resultados da Fase de Avaliação Na Figura abaixo são representados os valores do PPC nas 10 primeiras semanas de aplicação
do plano na obra, antes do processo de aperfeiçoamento do PCP.Verifica-se que o PPC médio foi relativamente baixo (39%) e a grande variabilidade nos valores
de PPC (coeficiente de variação = 33,3%) indica instabilidade e pouca proteção dos processosprodutivos. Valores Semanais do PPC
Antes do Processo de Aperfeiçoamento do PCP
Figura 6
No mesmo período de aplicação do controle durante as 10 semanas iniciais, os registros dascausas do não cumprimento dos pacotes do trabalho evidenciam as dificuldades de aplicação dessetipo de gerenciamento.
Na Figura abaixo são apresentadas as principais causas registradas durante esse período.
Figura 7
Principais Causas do não Cumprimento dos Planos de Curto
Prazo, Avaliado nas 10 primeiras Semanas do Estudo
A Figura abaixo demonstra-se a melhoria dos valores de PPC durante a fase de aperfeiçoamento emrelação às semanas anteriores a essa fase.
Figura 8Valores do PPC Referente às
Semanas de Aplicação do PCP.
Figura 9
Pode ser notado que o valor médio de PPC do período de aperfeiçoamento de controle da obra (63%) é maior que a do período anterior à implantação (39%). Da mesma forma, mas com melhoria mais significativa em relação ao período anterior, o coeficiente de variação diminuiu de 33% para 14%.
Causas do Não Cumprimento do Plano de
Curto Prazo nas 4 últimas Semanas do Estudo
Figura 10
Após vários ciclos de planejamento semanal, foi gerado um Diagrama de Pareto que representa ascausas que originaram as dificuldades de controle dos planos e sua frequência (o número de vezesque ocorreu), como indicado na Figura abaixo.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Neste trabalho a intenção era avaliar o Gerenciamento de Tempo de um empreendimento habitacionaldesenvolvido por uma empresa da Construção Civil de Brasília - DF, sob a ótica dos padrões estabelecidos peloProject Management Institute (PMI).
Por meio dessa análise, visou-se identificar as melhores práticas nesse projeto e implementaram-semelhorias nos processos de gerenciamento de tempo da obra estudada.
PAC – PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DO CRESCIMENTO
KR
GERENCIAMENTO
P R O J E T O A M B I E N T A L
MEIO AMBIENTE SUSTENTÁVEL
Legalidade da Atividade do Projeto
.
ECOLOGIA URBANA – SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
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